Мотивация поведінки у процесі трудовий деятельности

Московська державна академія тонкої хімічної технології їм М. В.

Ломоносова.

Реферат на уроках: «Управління персоналом».

По теме:

«Мотивація поведінки у процесі трудовий деятельности».

студентки: Рудаковой Є.В. групи М-32 викладач: Аксенова.

Москва 2001.

План:

I. З погляду теорії II. Способи поліпшення мотивації праці III. Теорії мотивації праці в Заході IV. Рекомендації сучасних условий.

I. У разі формування нових механізмів господарювання, орієнтованих економіку, перед промисловими підприємствами встає необхідність працювати по-новому, рахуючись із законів і вимогами ринку, опановуючи новим типом економічної поведінки, пристосовуючи все боку виробничої діяльності до ситуації. У зв’язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Один із головних завдань підприємствам різної форми власності - пошук ефективних способів управління працею, які забезпечують активізації людського фактора.

Вирішальним причинним чинником результативності діяльності людей був частиною їхнього мотивация.

Мотиваційні аспекти управління працею отримали широке використання у країнах із розвиненою ринковою економікою. У нашій країні поняття мотивації праці економічному плані з’явилося порівняно нещодавно у зв’язки Польщі з демократизацією виробництва. Раніше воно вживалося, переважно, в промислової економічної соціології, педагогіці, психології. Це пояснювалося багатьма причинами. По-перше, економічні науки витратило не прагнули проаналізувати взаємозв'язок своїх предметів з названими науками, й удругих, в доти чисто економічному плані донедавна поняття «мотивація» замінялося поняттям «стимулювання». Така усеченность розуміння мотиваційного процесу сприяла орієнтації на короткострокові економічними інтересами, для досягнення сьогохвилинної прибутку. Це руйнівно діяло на потребностно-мотивационную особистості працівника, не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні, тоді як що ця система сьогодні найважливіший резерв підвищення ефективності производства.

Трудова мотивація — це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, направлений замінити досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень чи намічених работ.

Цю ухвалу показує тісну взаємозв'язок управлінського і индивидуально-психологического змісту мотивації, засновану у тому обставині, що управління соціальної системою та людиною, на відміну від керівництва технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкту і суб'єкта управління. Результатом його буде трудове поведінка об'єктом управління й у остаточному підсумку певний результат трудовий деятельности.

Р. Оуен й О. Сміт вважали гроші єдиним мотивуючим чинником. Відповідно до їхніх трактуванні, люди — суто економічні істоти, які працюють лише отримання коштів, необхідні придбання їжі, одягу, житла й дуже далее.

Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що істинні причини даної, які спонукають людини віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні, і різноманітні. По думці одних вчених, дію людини визначається її потребами. Які Дотримуються інший позиції вважають, поведінка людини також і функцією її сприйняття і ожиданий.

Зблизька мотивації слід зосередитися на чинниках, що змушують людини діяти й посилюють його дії. Основні їх: потреби, інтереси, мотиви і стимулы.

Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти, про неї можна судити лише з поведінці людей.

Потреби можна задовольнити винагородою, давши людині, що він вважає собі цінним. Однак у понятті «цінність» різні люди вкладають неоднаковий зміст, отже, різняться та його оцінки винагороди. Наприклад, спроможний людина, можливо, визнає кілька годин відпочинку у сім'ї значнішими собі, ніж гроші, що він отримає за понаднормову роботу в благо організації. Для працював у наукову установу ціннішими може стати повагу колег П. Лазаренка та цікава робота, а чи не матеріальні вигоди, які він б, виконуючи обов’язки, скажімо, продавця в престижному супермаркете.

«Внутрішнє» винагороду людина має з посади, відчуваючи значимість своєї праці, відчуваючи почуття до якогось колективу, задоволення від спілкування дружніх стосунків з коллегами.

«Зовнішнє» винагороду — це зарплата, просування службовими щаблями, символи службового статусу престижу. Це дві складові заохочення співробітника. Друга її вважають найбільш прогресивної хоча б оскільки належить до верхню частину піраміди потреб Маслоу.

Потреба самовыражении.

Потреба уважении.

Соціальні потребности.

Потреба самосохранения.

Фізіологічні потребности.

Мотиваційний процес то, можливо подано у вигляді наступних одна за інший стадій: усвідомлення працівником власних потреб як системи переваги, вибір найкращого способу отримання певного виду винагороди, ухвалення рішення про його реалізації; здійснення дії; отримання винагороди; задоволення потреб. Стрижнем управління з урахуванням мотивації буде вплив належним чином на інтереси учасників трудового процесу задля досягнення найкращих результатів деятельности.

Для управління працею з урахуванням мотивації потрібні такі передумови, як виявлення схильностей та інтересів працівника з урахуванням її персональних і фахових здібностей, визначення мотиваційних можливостей та альтернатив у колективі й у конкретної особи. Необхідно повніше використовувати особисті мети учасників трудового процесу мети организации.

Ніякі встановлені ззовні мети не викликають зацікавленості людини у активізації своїх зусиль до того часу, поки вони перетворяться на його «внутрішню» мету і далі у його «внутрішній» план дії. Тож кінцевого успіху велике значення має тут збіг цілей працівника і предприятия.

Аби вирішити це завдання необхідно створення механізму мотивації підвищення ефективності праці. Під цим мається на увазі сукупність методів і прийомів на працівників із боку системи управління підприємства, які спонукають їх до якогось поведінці у процесі праці для досягнення мети організації, заснованої на необхідності задоволення особистих потребностей.

II. Розглянемо способи поліпшення мотивації праці. Вони об'єднують у п’ять щодо самостійних напрямів: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили в, вдосконалення організації праці, залучення персоналу у процес управління і неденежное стимулирование.

Перше напрям відбиває роль мотиваційного механізму оплати праці у системі підвищення продуктивність праці. Воно включає як елементів вдосконалення системи зарплати, надання можливості персоналу брати участь у власності і перерозподілу прибутку предприятия.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці відводиться велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудовий активності належним чином, і зростанню продуктивність праці. Застосування цього може бути корисною для досягнення короткочасних підйомів продуктивність праці. У кінцевому результаті відбувається певне накладання чи звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив працівники лише грошовими методами неспроможна призвести до долговечному підйому продуктивності труда.

Хоча праця викладачів у нашій країні, на відміну високорозвинених країн, на сьогодні розглядається, переважно, лише як заробітку, можна припустити, що потреба у грошах зростатиме до певного краю, залежить від рівень життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людського гідності. І тут як домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов’язані з потреби у творчості, досягненні успіхів, і інші. Для керівника дуже важливо вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба нижчого рівня повинна задовольнятися колись, ніж потреба наступного рівня стане більш значним чинником, визначальним поведінка человека.

Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала одного разу, виявиться ефективною й надалі. З розвитком особистості розростаються можливості, потреби у самовираженні. Отже, процес мотивації шляхом задоволення потреб бесконечен.

Наступне напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшенню умов труда.

Постановка цілей передбачає, що правильно поставленої мети шляхом формування орієнтації їхньому досягнення служить мотивуючим засобом работника.

Розширення трудових функцій передбачає внесення розмаїття в роботу персоналу, тобто збільшити кількість операцій, виконуваних одним працівником. Через війну подовжується робочий цикл в кожного працівника, зростає інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно в разі недозагруженности працівників і власного бажання їх розширити коло своєї діяльності, інакше це можуть призвести до різкого опору із боку работников.

Збагачення праці передбачає надання людині такої роботи, яка надавала можливість зростання, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення до його обов’язки деяких функцій планування й контролю над якістю основний, котрий іноді суміжною продукції. Він доцільно запровадити у сфері праці інженернотехнічних работников.

Для масових робітничих професій найкраще використати виробничу ротацію, яка передбачає чергування видів праці та виробничих операцій, доки робітники не протягом дня періодично обмінюються робочими місцями, типові переважно для бригадній форми організації труда.

Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогодні. На етапі початку ринку зростає значимість умов праці як одній з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудовий середовища. Умови праці, виступаючи не лише потребою, а й мотивом, що спонукає трудитися з певною віддачею, може бути одночасно чинником і певної продуктивність праці та її эффективности.

Слід відрізняти ще один бік цієї проблеми — низька трудова культура самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах, людина не вміє, та й хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах, у порядку експерименту з стали впроваджуватися японські методи управління продуктивності, однією із є збільшення культури виробництва. Дотримання п’яти засад роботи одна із елементів трудовий морали.

1) Ліквідувати непотрібні предмети на робочих местах.

2) Правильно розташовувати й берегти потрібні предметы.

3) Постійно підтримувати чистоту і Порядок робочому месте.

4) Постійна готовність робочого місця до проведення работы.

5) Засвоїти дисципліну й виконувати перелічені принципы.

Стан робочого місця оцінюється щодня під час перевірки побальной оцінки на відповідність її змісту зазначеним правилам. Робітники прямо зацікавлені у постійному підтримці у стані свого місця, позаяк у цьому випадку поповнюється 10% тарифна частину його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень соціальної культури виробництва та сприяє зростанню продуктивності труда.

У менеджменті застосовуються, по крайнього заходу, 6 способів негрошового стимулювання 1. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є ще більш потужним способом винагороди, ніж гроші, які, звісно завжди будуть багато означати. Майже всі люди позитивно реагують, якщо відчувають, що цінують і поважають. На думку Мері Кэй Еш, власниці процвітаючої фірми «Мері Кэй Косметикс», є лише дві речі, які що більше, ніж сексу і попросити грошей — це схвалення і похвала. Досить схвалити хорошу поведінку, і це невдовзі повториться. Існують такі правила менеджерів: 1. хваліть відразу 2. хваліть роботу 3. кажете, що ви задоволені і вам приємно від того, що працівник зробив 4. після цього слід стояти над душею працівника, тому, виконавши своєї місії, йдіть. 2. ДІЮ. Службовці, які мають акції та стають співвласниками, поводяться як власники. Але, щоб використовувати цей спосіб винагороди, підприємство має використовувати групове прийняття управлінського рішення, замість авторитарного і виробляти конкурентоспроможний товар. Генрі Форд також використав цей метод. На його підприємствах робочі були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього способу винагороди може у 1,5 разу підвищити дохід фірми. На жаль, з нашого російської дійсності існує жалюгідна пародія з цього систему через невиконання вищевказаних умов. 3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це утримати співробітників від формування звички тринькати час даремно і дозволить співробітнику більше витрачати часу лише власну сім'ю, коли його справлятися з роботою раніше відведеного терміну. Такий метод адресований людей з вільним розписом. Інакше від керівництва з’являється спокуса підвищити обсяг роботи. 4 ЗАИМОПОНИМАНИЕ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ До ПРАЦІВНИКОВІ. Спосіб винагороди найбільш значущий для ефективних сотрудников-профессионалов. Їх внутрішнє винагороду має велику вагу. Такий їхній підхід жадає від менеджерів хорошого неформального контакту зі своїми підлеглими, і навіть знання те, що їх хвилює і цікавить. 5 РОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБОВОЇ СХОДАХ І ЛИЧНЫЙ ЗРОСТАННЯ. Такий спосіб винагороди потребує серйозних на неї вищого керівництва, але саме його дозволяє нині таких компаній, як «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», зберігати лідируючу позицію над ринком США. Просування вгору дає влада, Не тільки матеріальні блага. Люди її люблять ба більше, ніж деньги.

6 НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ І УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Такий спосіб особливо хороший, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають з себе прес контролю чи відчувають, що іншу роботу виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і найкращими результатами. Тут мистецтво менеджера полягає у здібності виявити такого співробітника, може бути утруднено прийняттям цих дій за чергове контрольне захід. Найчастіше такі люди міг би працювати ефективно без нагляду згори, але відсутність деякою сміливості не дозволяє йому звернутися з цього приводу до руководству.

Участь прибылях.

Найпоширенішою формою колективного заохочення є так звану систему «УЧАСТІ У ПРИБУТКАХ». Сутність системи «участі у прибутках» у тому, за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з яких працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівня прибутку, загальних результатів виробничу краще й комерційної діяльності підприємств. Виплати робітникам і службовцям (зокрема і повноваження представникам вищої адміністрації) гаразд «участі у прибутках» а також податком. Отже, підприємці заохочуються державою для поширення цією системою. В багатьох випадках «що у прибутках» передбачає виплату всієї або частини премії як акций.

У системі «участі у прибутках» премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої підприємств: підвищення продуктивність праці та подальше зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, зазвичай, пропорційно заробітної плати кожного працівника з урахуванням особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співробітництва, вірність фірми й т.п.

Цю систему, як говорилося вище, безумовно хороша лише підприємств, які виробляють конкурентоспроможні товари та мають стабільну прибуток. Найімовірніше — це великі фирмы.

|Мотивация |Трудова активність, % | |Матеріальна |48.2 | |Комфортна |55.6 | |Самореалізація |37.5 | |Социоцентрическая |56.4 |.

III. Їх є безліч теорій мотивації праці. Приміром, теорія Д. Мак-Киеланда наголошує під потребу вищого рівня: влада, успіх, причетність. У різні люди може домінувати та чи друга з них. Люди, зорієнтовані влада, проявляються як відверті і енергійні індивідууми, які прагнуть відстоювати свою думку, не бояться конфліктам та конфронтації. При певних умов їх виростають керівники високого уровня.

Люди, які мають переважає потреба у успіху, зазвичай, не схильні до ризику, здатні брати відповідальність він. Таким людям організація повинна надавати велику ступінь самостійності можливість самим доводити справу конца.

Мотивація виходячи з потреби у причетності й у людей, що у розвитку особистих зв’язків, налагодженні дружніх відносин, надання допомоги одна одній. Таких співробітників слід залучати на роботу, яка дасть можливість широкого общения.

Відомий учений у сфері лідерства Д. Мак. Грегор, виділяючи два основних принципу впливу поведінка людей, сформулював «теорію x» і «теорію у». |Традиційний підхід |Сучасний підхід | |Теорія Х |Теорія Y |Теорія Z | |1. Більшість |1. Робота є |1. Необхідна турбота | |співробітників недолюблює |бажаної для |про кожен працівника в| |роботи й намагається по|большинства |цілому (турбота про | |можливості її |співробітників. |якості життя) | |уникати. | | | |2. Більшість |2. Співробітники |2. Залучення | |співробітників |здатні до |співробітників до | |необхідно заставлять|целеустремлённости і |групового процесу | |виконувати роботу, |самоконтролю, |прийняття | |надаючи |здатні |управлінських | |адміністративне, |самостійно |рішень. | |економічне обґрунтування та |визначати стратегії | | |психологічне |досягнення мети. | | |тиск. | | | |3. Більшість |3. Заинтересованность|3. Періодична | |співробітників |працівників залежить от|ротация кадрів | |зацікавлені только|системы |довічна | |безпечно. |винагород по |гарантированность | | |остаточному |зайнятості. | | |результату. | | |4. Більшість |4. Співробітник | | |співробітників |прагне | | |воліє бути |відповідальності держави і | | |виконавцями й |самостійно | | |уникає |приймає | | |відповідальності. |управлінські | | | |функції. | | |5. Майже всі |5. Чимало працівників | | |співробітники немає |мають розвинене | | |творчих |уяву, | | |здібностей і |творчі | | |ініціативи. |здібності, | | | |винахідливість. | |.

«Теорія x» — це авторитарний тип управління, що веде до прямому регулювання і жорсткому контролю. Відповідно до цієї теорії люди спочатку не люблять працювати, тому вони мають примушувати, контролювати, спрямовувати, загрожувати покаранням, щоб змушувати трудитися задля досягнення цілей організації. Середня людина воліє, щоб керували, він уникає ответственности.

«Теорія у» полягає в демократичних засадах делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємовідносин, визнання те, що мотивацію людей визначає складна сукупність психологічних потреб в очікуванні. Демократичний керівник вважає, робота людини, природне стан, і «зовнішній» контроль не головне і єдиний спосіб впливу, працівник може здійснювати самоконтроль, йти до відповідальності, схильний до самоосвіти і винахідливості. Ці дві теорії ставляться до змістовним теоріям мотивации.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань полягає в припущенні, що людина спрямовує свої зусилля для досягнення жодної мети тільки тоді ми, якщо буде впевнений у великих ймовірності задоволення завдяки цьому власних потреб чи досягнення цієї мети. Мотивація є функцією чинника очікування «витрати праці - результати», очікування — «результати — винагороду» і валентності (тобто. відносної ступеня задоволення). Найефективніша мотивація досягається, коли вірять, що й зусилля обов’язково дозволять їм досягти цілі й приведуть для отримання особливо цінного винагороди. Мотивація слабшає, якщо можливість успіху чи цінність винагороди оцінюється людьми невысоко.

У межах теорії справедливості передбачається, що піддають суб'єктивної оцінці ставлення винагороди до витраченим зусиллям і порівнюють його про те, що, як вважають, отримали інших працівників за аналогічну роботу. Несправедлива, за їхніми оцінками, винагороду наводить до виникнення психологічної напруги. У цілому нині, Якщо людина вважає свою працю недооціненим, він зменшувати витрачені зусилля. Якщо ж вважає свою працю переоціненим, він, навпаки, залишить обсяг витрачених зусиль колишньому рівні і навіть збільшить его.

Отримавши широку підтримку модель Портера-Лоулера полягає в тому, що мотивація є функцією потреб, чекань й сприйняття працівниками справедливого винагороди. Результативність праці працівника залежить від прикладених їм зусиль, його характерних рис і можливостей, і навіть оцінки ним своєї ролі. Обсяг витрачених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і відчуття впевненості у цьому, що буде отримано. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результативність праці продовжує задоволеність, а не навпаки, вважають прибічники теорії людських отношений.

IV. Рекомендації сучасних условий.

Оплату праці є мотивуючим чинником, тільки вона безпосередньо з результатами праці. Працівники би мало бути переконані в наявності стійкою зв’язок між одержуваним матеріальним винагородою і продуктивністю праці. У заробітної плати неодмінно повинна може бути складова, що залежить від досягнутих результатов.

Для російську ментальність характерно прагнення колективному праці, визнанню і повазі колег П. Лазаренка та таке інше. Сьогодні, коли за складної економічної ситуації в важко високу оплату праці, особливу увагу слід приділяти нематеріального стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг до працівників, гуманізуючи працю, зокрема: визнавати цінність працівника в організацію, надавати йому творчу свободу, застосовувати програми збагачення праці та ротації кадрів; використовувати ковзний графік, неповний тиждень, можливість трудитися як у робоче місце, і вдома; встановлювати працівникам знижки продукції, випущену компанією, в якій вони працюють; надавати кошти на проведення відпочинку і дозвілля, забезпечувати безплатними путёвками, видавати позику купівлю житла, садового ділянки, автомашин й дуже далее.

Спробуємо сформулювати мотивують чинники організації праці, які ведуть до задоволенню потреб вищих уровней.

На своєму робоче місце кожен хоче показати, що він може й що він отже й інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення щодо, які належать до її відання, консультувати інших работников.

На робочих місць слід формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо де вони завдають реального шкоди цілям организации.

Практично кожен має власну думку те що, як поліпшити своєї роботи. Маючи зацікавлену підтримку керівництва, не боючись санкцій, слід організовувати те щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої планы.

Тому, як і формі, як швидко та яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість у власних очах керівництва, тому не можна вживати рішення, що стосуються змін — у роботі співробітників і їх відома, навіть якщо зміни позитивні, і навіть ускладнювати доступом до необхідної інформації. Інформації про ролі праці співробітника мусить бути оперативної, масштабної і своевременной.

Працівникові потрібно надавати максимально можливу ступінь самоконтролю. Більшість людей прагне до процесі праці здобувати нові знання. Тому вкрай важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їх творчі способности.

Кожна мисляча людина прагне до успіху. Успіх — це реалізовані мети, для досягнення працівник доклав максимум зусиль. Успіх без визнання призводить до розчарування, вбиває ініціативу. Цього не станеться, якщо підлеглим, вдатний, делегувати додаткові правничий та повноваження, просувати їх за службової лестнице.

Управління людьми це мистецтво. Йому не можна вивчитися лише у інституті. Тільки практика, роки роботи, багато прочитані книжки й окремі теоретичні методи, працюють у реальної жизни.

1. Комарова М. Мотивація праці та підвищення ефективності работы.

|| Людина й працю 1997 № 10.

2. Економіка підприємства / Під ред. Семенова В. М. М. 1996.

3.. Хекхаузен X. Мотивація і діяльність: У 2-х т. T.I. -М.:

Світ, 1986.