Методи і принципи управління персоналом

Ключовим принципом управління персоналом підприємства виступає принцип підбора і розміщення кадрів по їх особистісних і ділових якостях. Адміністративні органи підприємства, реалізуючи даний принцип, формують стабільний трудовий колектив, здатний в умовах ринку досягати високих кінцевих результатів. Реалізуючи даний принцип, підприємство тим самим забезпечує відповідність кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиває в працівників діловитість і відповідальність за рішення завдань підприємства, підвищує їхня зацікавленість у максимальній продуктивності праці, домагається, щоб кожен співробітник дорожив своїм робочим місцем.

Даний принцип реалізується через систему заходів що передбачають: спадкоємність кадрів на основі систематичного підбора і підготовки нових працівників; забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації кадрів; визначення прав, обов’язків і відповідальності кожного працівника; сполучення досвідчених працівників з молодими кадрами; забезпечення умов для професійного і посадового просування кадрів на основі обґрунтованих критеріїв оцінки їхньої діяльності і особистісних якостей; сполучення довіри до кадрів з перевіркою виконання.

Методи управління персоналом — вирішують завдання по керуванню персоналом відповідно до певних принципів. Методи підрозділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядницькі або адміністративні, а також соціально-психологічні. Система даних методів спрямована на забезпечення підприємства або фірми кадрами необхідної кваліфікації і їхнє ефективне використання.

До економічних методів ставляться прогнозування і планування кадрової роботи, розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреб у кадрах і джерел її забезпечення, включаючи оцінку і стимулювання якості роботи, удосконалювання системи оплати і нормування праці, утворення і використання прибутку підприємства.

Адміністративні методи являють собою різні способи впливу на працівників і ґрунтуються на використанні встановлених організаційних зв’язків, правових положень і норм. До них ставляться підбор, розміщення, атестація і просування кадрів; розробка і впровадження стандартів якості роботи, положень і посадових інструкцій, техніко-економічних нормативів; накази, вказівки, розпорядження адміністрації; інструктування і контроль над їхнім використанням.

Соціально-психологічні методи управління персоналом являють собою конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу і окремих працівників, у зв’язку, із чим підрозділяються на соціальні і психологічні. Перші з них покликані впливати на весь колектив, а другі - на окремих працівників. Ці методи засновані на соціальному розвитку колективу підприємства. Вони включають заохочення ініціативи, спрямоване на оптимальне використання робочого часу, зниження трудомісткості і одержання високих кінцевих результатів діяльності; формування сприятливого психологічного клімату в колективі.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє глянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

Функціонально — вартісний аналіз (ФВА) системи управління персоналом як метод універсальний дозволяє при його проведенні застосовувати систему методів. ФВА системи управління персоналом включає наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний і впроваджувальний.

На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стан виробництва і управління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФВА, визначаються конкретні завдання проведення аналізу, складається робочий план і наказ про проведення ФВА. Тут використаються методи: саме обстеження, інтерв'ювання, фотографії робочого дня, анкетування і т. п.

На інформаційному етапі здійснюється збір, систематизація і вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом і окремі її підсистеми, а також залучають дані по аналогічних системах, передовому досвіду вдосконалювання управління. Тут використаються ті ж методи, що і на підготовчому етапі.

Аналітичний етап є найбільш трудомістким. На ньому здійснюється формулювання, аналіз і класифікація функцій, їхня декомпозиція, аналіз функціональних взаємозв'язків між підрозділами апарата управління, розраховуються витрати на виконання і рівень якості функцій. Тут визначаються ступінь значимості функцій і причини їх не відповідності рівню витрат і якості здійснення функцій. Виявляються зайві, шкідливі, невластиві, функції, що дублюються. Формулюються завдання по пошуку ідей і шляхів удосконалювання системи управління персоналом.

На творчому етапі здійснюється висування ідей і способів виконання функцій управління, на їхній основі формулюються варіанти реалізації функцій, провадяться попередня оцінка і відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходження можливо більшої кількості варіантів шляхів удосконалювання системи управління персоналом рекомендується використати наступні методи: творчих нарад, колективного блокнота, контрольних питань, «6−5-3», морфологічного аналізу і ін. вибір методу пошуку ідей здійснюється, виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій, що зложилися в процесі виконання функцій управління.

На дослідницькому етапі проводиться докладний опис кожного відібраного варіанта, дається їх порівняльна організаційно-економічна оцінка і відбираються найбільш раціональні з них для практичної реалізації. На даному етапі розробляється проект системи управлінням персоналом з усіма необхідними обґрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окремою підсистемою, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежить трудомісткість і тривалість розробки проекту.

На рекомендаційному етапі аналізується і затверджується проект системи управління персоналом, розроблений з використанням ФВА, і приймається рішення про порядок його впровадження. Складається і затверджується план-графік впровадження рекомендацій ФВА.

На етапі впровадження результатів ФВА проводиться соціально-психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка до впровадження. Тут розробляється система матеріального і морального стимулювання впровадження проекту, здійснюються навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, дається оцінка економічної ефективності реалізації проекту.

Оцінка працівника — це оцінка підсумків його роботи. Про людину судять по його справах, про господарські кадри — за результатами їхньої роботи (рис. 1).

Система оцінки господарських кадрів включає 3 групи проблем:

• — зміст оцінки (оцінка результатів праці, самої праці і працівника);
• — методи оцінки (як виявити оцінювані ознаки і їх виміряти);
• — процедура оцінки.

Для успішного управління людськими ресурсами принципово важлива не тільки увага до всіх людських ресурсів організації і не тільки турбота про кадри управління як частини цих ресурсів, важливе значення для результатів має провідна ланка кадрів управління — керівник.

Зниження трудомісткості продукції, що випускається, на базі досягнення перспективної або проектної трудомісткості виробів, реалізується на основі прогресивних нормативів по праці і проектів раціональної організації праці шляхом складання календарних планів заміни і перегляду діючих норм, що базуються на лімітах зниження трудомісткості кожного виду виробів. Орієнтовна величина, яких установлюється за допомогою багатофакторних регресійних моделей кожному структурному підрозділу відділом організації праці і заробітної плати разом із планово-економічним відділом.

Зниження трудомісткості пов’язане з вивільненням працівників ручної праці, у першу чергу зайнятих на вантажно-розвантажувальних, складальних і інших монотонних і важких роботах; із впровадженням гнучких автоматизованих виробництв, робото технічних комплексів, автоматизованого проектування, найширшого застосування мікропроцесорів і комп’ютерів. Управління зниженням трудомісткості виробів містить у собі також систему стимулювання співробітників підприємства за досягнення проектної трудомісткості.

Управління використанням робочого часу й, що розраховує як відношення фактичного обсягу продукції (послуг) за звітний період з урахуванням норм часу на одиницю продукції (послуг) і суми явочного часу.

Рівень виконання нормованих завдань визначається плановим коефіцієнтом ефективності використання робочого часу кожному виробничому підрозділу з урахуванням скоректованої суми явочного часу на час планованих простоїв, внутрішньо змінних втрат і додаткових робіт.

Рисунок 1 — Комплексна оцінка управлінського персоналу.

Щомісяця кожен підрозділ звітує із приводу виконання нормованих завдань і ефективності використання робочого часу.

Управління нормуванням праці в умовах ринкової економіки здійснюється, шляхом закріплення за певною виробничою ділянкою організатора праці. Який аналізує існуючу і проектує раціональну організацію праці, нормує всі види робіт (при цьому нормується праця не тільки відрядників, але і всіх категорій працівників), а так само щодня контролює виконання нормованого завдання і використання робочого часу. Перегляд і управління нормами виробітку у зв’язку із введенням нової техніки і технології організації праці забезпечує відповідність норм виробітку реальним умовам виробництва, ріст продуктивності праці, економічну ефективність виробництва продукції.

Управління організацією праці будується по типових проектах наукової організації праці, що припускають впровадження багатоверстатного (багато агрегатного) обслуговування, розширення виробничого профілю працівників, сполучення операцій функцій і профілів, поліпшення обслуговування робочих місць, умов праці, його нормування, а також удосконалювання системи оплати і умов праці.

Управління дисципліною праці тісно пов’язане із системою роботи з формування стабільних трудових колективів, що обумовлено їхньою взаємозалежністю: чим вище рівень дисципліни, тим менше плинність і навпаки. Дисципліна являє собою відносини взаємної відповідальності працівників, засновані на свідомому і добровільному виконанні ними передбачених діючими законодавчими і нормативними актами про працю правил поведінки відповідно до їхніх трудових функцій і обов’язків.

Дисципліна також припускає справедливо застосовувану дисциплінарну відповідальність — форму впливу на її порушників шляхом накладення на них дисциплінарних стягнень (зауваження, догани, суворої догани, звільнення). Дисциплінарна відповідальність регулюється трудовим законодавством, уставами, положеннями, правилами внутрішнього розпорядку і інших організаційно-регламентуючих документів.

Стан дисципліни залежить від багатьох факторів: організації праці і виробництва, системи матеріального і морального заохочення, ступеня механізації і автоматизації виробничих процесів, системи планування і управління, рівня виховної роботи, самосвідомості членів трудового колективу і ін.

Таким чином, управління дисципліною включає розробку і здійснення єдиного комплексу заходів технічного, економічного, соціального і виховного характеру.

Управління якістю роботи здійснюється шляхом регламентації (на основі внутрішньогосподарських стандартів) змісту, послідовності і якості виконуваних кожним працівником функцій. Зведена оцінка дається відповідно до розроблювального класифікатора дефектів праці з урахуванням числа і значимості відхилень від норм і стандартів, а так само ініціатив по вдосконалюванню виробництва. Планування, контроль і стимулювання на основі цих оцінок підвищують значення дисципліни і особистої відповідальності, не обмежуючи в теж час творчу активність.

Управління рухом кадрів на підприємстві здійснюється, відділами кадрів, починаючи із професійної орієнтації і включаючи підготовку, підбор, розміщення, підвищення кваліфікації, внутрівиробниче переміщення і догляд за межі підприємства. Ефективність цього управління залежить від збалансованості числа і структури робочих місць із чисельністю і складом працівників. Зміна потреби в працівниках на 5−10 років уперед і джерела її покриття дозволяє передбачати баланс кадрів, що входить до складу бізнес-плану підприємства.

Управління стабілізацією трудового колективу здійснюється за допомогою заходів, передбачених у частині бізнес-плану, яка передумовлює соціальний розвиток підприємства. Вона включає комплекс робіт з організації прийому і розміщення кадрів, контролю за їхньою адаптацією, аналізу задоволеності працею і виявленню мотивів і причин потенційної плинності кадрів по категоріях персоналу в кожному підрозділі, систему внутрішніх переміщень і просувань.

Управління стимулюванням праці - це сукупність заохочень і покарань, що спонукують працівників до підвищення ефективності праці, засноване на встановленні відповідності між показниками якості роботи і ступенем задоволення матеріальних і інших соціальних потреб працівників. Управління стимулюванням праці реалізується за допомогою принципів, таких як цільова спрямованість, тобто зв’язок з кінцевими економічними і фінансовими результатами діяльності підприємства; єдність стимулів, комплексність стимулювання, демократичність, рівність умов стимулювання, їхня стабільність і конкретність.

Управління оплатою праці має своєю метою встановлення стійкого співвідношення оплати праці і кінцевих результатів фінансово-господарської діяльності підприємства, шляхом її планування, диференціації з урахуванням факторів, що визначають кількість, якість і ефективність праці, і підтримки раціональних співвідношень в умовах оплати різних категорій персоналу.