Анализ процес формування організаційних структур

Аналіз процес формування організаційних структур

Науково обоснрванное формування організаційних структур управління — актуальна завдання сучасного етапу адаптації суб'єктів господарювання до ринкової економіки. У умовах необхідно широко використовувати принципи й фізичні методи проектування організації управління з урахуванням системного подхода.

Значення і завдання організаційного проектирования Без розвитку методів проектування структур управління Утруднено подальше удосконалення системи керування і підвищення ефективності виробництва, оскільки:. По-перше; за умов у низці випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють опастность деформації самих завдань управління;. По-друге, до сфери хазяйновитості управління технічними системами.

Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому подменён зусиль для впровадженню і исполбзованию автоматизованих ситсем управління.. По-третє, створити структуру має спиратися як на досвід, аналогію, звичні схеми й інтуїцію, а й у наукові методи організаційного проектування;. По-четверте, проектування найскладнішого механізму — механізму управления.

— має покладатися на фахівців, володіють методологією формування організаційних систем.

При розробки принципів, і методики проектування структури як застиглого набору органів, соответсвующих кожної спеціалізованої функції управління. Воно передусім включає систему цілей та його розподіл між різними ланками. Так само як склад підрозділів, які перебувають у певних зв’язках, і стосунках між собою; розподіл відповідальності. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг у створенні. Організаційна структура-это поведінкова система, це та його групи, постійно котрі вступають у різні взаємовідносини на вирішення загальних задач.

Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів — або формальних, або неформальних. Пэтомк необхідно поєднання наукових метедов і птинципов формування структур (підходу) з великою експертно — аналітичною роботою, вивченням отечесивенного й зарубіжного досвіду. У основу всієї методології проектування структур має бути належить спочатку — мети, та був — механізм їх достижения.

Системність самого подходоа до формування структури проявляється у наступному: a) Не обійти увагою жодної з управлінських задач, без вирішення яких реалізація цілей не буде повної; b) Виявити і взаимоувязать приминительно до цих завданням всієї системи функції, правий і відповідальності за вертикаллю упрвления — від генеральний директор підприємства до майстра ділянки; з) Иследовать і суто організаційно оформити всі системи зв’язку й стосунку за горизонталлю управління; d) Забезпечити органічне поєднання вертикалі, і горизонталі управления.

Дослідження впливу довкілля на проиктирования организации.

I. Етап — виявлення і опис елементів зовнішньої среды (вход, вихід, технології, знания).

II. Етап — виявлення основних взаємозв'язків між елементами довкілля, включаючи елементи прямого воздействия.

III. Етап — визначення ступеня розмаїття елементов зовнішньої среды (изменения, определённость, зворотний).

IV. Етап — проектування кожного элемнта організаційної структури з урахуванням довкілля, у якій даний елемент буде функционировать.

V. Етап — формування мехенизма упрвления з урахуванням специфіки елементів організаційної структури та її зовнішньої среды.

Оснонвные метологические принципы.

До того методи побудови управління, характеризувалися черезмерно нормативним характером, недостатнім розмаїттям, що зумовлювало механічному переносу які застосовувались у минулому організаційних форм на нові умови. Нерідко апарат управління практично на всіх рівнях повторював одні й самі схеми. З наукової погляду занадто вузьку трактування отримували самі вихідні чинники формування структур: кількість персоналу замість цілей організацій; постійний набір органів замість зміни їх складу і комбінації у різних условиях.

Однією із визначальних недоліків які застосовувались методик була їх функціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а чи не їх результатів. Тому цілі й взаємозв'язку різних ланок системи управління набувають важливіше значення, ніж стогое встановлення їх функціональної спеціалізації. Особливо це чітко проявляється при рішенні проблем, пов’язані зі створенням корпорацій, АТ, фінансовопромислових груп, замовлень і договорів запитам споживачів, з комплексно вирішувати проблем якості продукции.

Системний підхід, надаючи важливого значення науково обгрунтованого визначенню функцій управління і нормативів чисельності як доходній частині загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників та розробників більш загальні принципи проектування організацій. Тобто. він предпологает вихідне визначення системи цілей організації, що зумовлюють структуру завдань і змістом функцій апарату управления.

Основне призначення більшості виробничих організацій з місця зору суспільства визначається цілями задоволення ринкової потреби у готової продукції і послугах. Разом про те відповідність між системою цілей й організаційної структурою управління може бути однозначным.

Перехід від цілей організації до її структуре.

У єдину систему розглядати й різні методи формування організаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожен із новачків окремо Демшевського не дозволяє розв’язати всі практично важливих проблем і має застосовуватися у органічному поєднані із другими.

Ефективність побудови організаційної структури може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, відповідних поставленим перед ній производственногосподарським цілям, з іншого — наскільки її внутрішнє колег і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до змісту, організації та свойствам.

Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найповніше і забезпечити сталий досягнення цілей. Проте остаточно завершити цей критерій до практично застосовних простих показників, зазвичай, черезвычайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінські рішення; надійність апарату управління; адаптивність і гнучкість. У разі проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічну ефективність, відповідно до яким має бути забезпечена максимізація результатів стосовно затратам управління. Чисельність апарату управління, мусить бути об'єктивно обгрунтованою у тому, щоб в усій повноті забезпечити рішення завдань, що випливають із цілей організаційної системы.

Процес формування організаційної структуры.

Процес формування організаційної структури включає у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і важливе місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи кількість працюючих), розробку що регламентують процедур, документів, положень, закріплюють і регулюючих форми, методи, процеси, здійснювані в організаційної системі управления.

Усе це процес то можна організувати за трьома великим стадіям: V Формування загальної структурної схеми завжди має приципиальное значення, оскільки цьому визначаються головні характеристики організації, і навіть напрями, якими має бути здійснено більш поглиблення проектування як організаційної структури, і ін. найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації). V Розробка складу основних підрозділів, і перетинів поміж ними — у тому, що передбачається реалізація організаційних рішень у цілому в великим линейно-функциональным і программно.

— цільовим блокам, а й до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, рвспределения конкретних завдань з-поміж них і побудови внутриорганизационных зв’язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурые одиниці (отделы, бюро, управління, сектора, лабораторії), куди організаційно поділяються лінійнофункціональні і програмно- цільові підсистеми. Базові підрозділи може мати своє внутрішнє структуру. V Регламентація організаційної структури — передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської деятельности. Она включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп, і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань та виконання робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності право їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат за управління економіки й показників ефективності апарату управління у умовах проектированной організаційної структуры.

Коли потрібно взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи називається — органиграммами.

Органиграммама є графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів та що у яких робіт, описує розподіл організаційних процедур розробки і прийняття рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами і окремими працівниками. Постраение органиграммамы, дозволяє ув’язати процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами системам управління, виникаючими з організацією узгодженого виконання її завдань та зняття функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності гілок забезпечення, разрабротку і прийняття управлінських решений.

Методи проектування структур

Вона поєднується у собі як тхнологические, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосередньому аналізові досягнень і раціональному проектування, і социально-психилогическме характеристики і связи.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління у тому, що вона то, можливо адекватно представленна як завдання фрмального вибору найкращого варіанта організаційної структури по чітко сформульованому, однозначного, математично висловленому критерію оптимальності. Це — количественно-качесвенная, багатокритерійну проблема, розв’язувана з урахуванням поєднання наукових, зокрема формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів за вибором й оцінки найкращих варіантів организационноых решений.

Процес організаційного проектування полягає у послідовності приблежения до моделі раціональної структури управління, у якому методи проектування грають допоміжну роль під час розгляду, оцінки й прийняття до практичної реалізації найефективніших варіантів организационноых решений.

Існують взаємодоповнюють методи: * Метод аналогій полягає у застосуванні організаційних форм і немає механізмів управління, стосовно проектованої організації. До методу аналогій належить вироблення типових структур управління производственногосподарських організацій корисною і визначення меж упорядкування і умов його применения.

Використання методу аналогій грунтується двома взаємодоповнюючих підходах. Перший залежить від виявленні кожному за типу производственногосподарських громадських організацій і для раздичных отрвслей значень і тенднций зміни головних організаційних характкристик і відповідних організаційних форм і немає механізмів управління. Другий підхід представляє типізацію найзагальніших принципових рішень про характері й взаємовідносин ланок апарату управління і окремих посад у чітко певних умовах роботи організацій такого типу в конкретних галузях, і навіть розробку окремих нормативних характеристик апарату самонаведення цих громадських організацій і отраслей.

Типізація рішень є способом підвищення рівня організації управління виробництвом. Типові організаційні рішення мали бути зацікавленими, по-перше, вариантными, а чи не однозначними, по-друге, пересматриваемыми і корректиркемыми з регулярної періодичністю і, допускають відхилення у разі, коли роботи організації відливаються від чітко сформульованих умов, котрим рекомендується соотватствуящая типова форма організаційної структури управління. * Експертно-аналітичний метод полягає у обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників держави і інших працівників у тому, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, у роботі апарату управління, і навіть выраюотать раціональні рекомендації із його формування чи перебудові з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, висновків експертів, і навіть узагальнення і політичного аналізу найбільш передових тенденцій у сфері організації управління. Сюди відноситься й проведення експертних опитувань керівників держави і членів організації виявлення та якісного аналізу окремих характеристик побудови і функціонування апарату управління, обробка отриманих експертні оцінки статистико-математическими методами.

До експертним методам слід назвати також розробку й застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності чи колективного керівництва, спеціалізації). Приклади формування організаційних структур управління: побудова організаційної структури з системи цілей, відділення стратегічних партнерів і координаційних функцій від оперативно керувати, поєднання функціонального і програмно-целевого управління і низку других.

Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличных описів організаційних структур і процесів управління, що відбивають рекомендації з їхньої найкращою організації. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, напрвленных усунення виявлених організаційних проблем, відповідальних науковим принципам і передового досвіду організації управління, і навіть требуеммому рівню количественно-качественных критеріїв оцінки ефективності організаційних структур. * Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх чи кількісну і якісну формулювання. У його використанні найчастіше виконуються такі етапи: a) Розробка системы (дерева) цілей, що є структурну основу для ув’язування всіх видів організаційної діяльності з кінцевих результатів; b) Експертне аналіз запропонованих варіантів організаційної структури з погляду організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, встановлюваних кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів з взаємозв'язків їх цілей тощо.; з) Упорядкування карт правий і відповідальності за досягнення цілей окремих підрозділів, і по комплексним межфункциональным видам діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі і управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення які встановлюється відповідальність; права, якими наділяється задля досягнення результатов.

(узгодити, підтверджувати, контролювати). * Метод організаційного моделювання є розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відбиття розподілу повноважень і персональної відповідальності у створенні, є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей: V математикокібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, описують організаційні зв’язку й відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей; V графоаналитические моделі організаційних систем, які становлять мережні, матричні та інші табличні і графічні відображення розподілу, повноважень, відповідальності, організаційних зв’язків. Вони дають можливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угруповання взаємозалежних видів діяльність у однорідні подразделения,.

«проигывать» варіанти розподіл правий і відповідальності між різними рівнями керівництва та т.п. Прикладами можуть бути «метасхемные» описи матеріальних, інформаційних, грошових потоків що з управлінськими діями. V натурні моделі організаційних структур і процесів, які у про оцінку їхньої функціонування реальних організаційних умовах. До них ставитися організаційні эксперементы — заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів у реальних організаціях; лабораторні эксперементы — искуственно створені ситуації прийняття прийняття рішень та організаційного поведінки; управлінські гри — дії практичних працівників; V математико-статистичні моделі зависемостей між вихідними чинниками організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовано з урахуванням збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, які у сопостовимых условиях.

Процес проектування організаційної структури управління має бути грунтується спільному використанні охарактеризованих вище методов.

Вибір методу рішення тій чи іншій організаційної проблеми залежить її характеру, і навіть можливостей щодо відповідного иследования.

Оцінка ефективності організаційних решений.

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблюваних проектів чи планових заходів, і здійснюється з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури чи способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оценниваться на стадії проектування, під час аналізу структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів із вдосконаленню управления.

Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування: V за рівнем відповідності достигаемых результатів встановленим цілям виробничо-господарської організації; V за рівнем відповідності процесу функціонування системи обективным вимогам до його змісту організації та результатам.

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найповнішого та сталого досягнення кінцевих цілей системи управління при щодо менших витратах її функционирование.

Принципове значення з оцінки ефективності системи управління має вибір бази щодо порівняння чи визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Одне з підходів диференціювання зводиться до порівнянню з показатилями, котрі характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанта системам управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з усіх наявних методів і коштів проектування системам управління. Характеристики такий варіант приймаються як нормативних. Може застосовується також порівнювати з показниками ефективності і характеристиками системи управління, обраної еталоном, визначального припустимий чи достатній рівень ефективності організаційної структуры.

Часто замість методів використовується експертну оцінку організаційнотехнічного рівня аналізованої і проектованої системою, і навіть окремих її підсистем і відповідальність проектних і планових рішень, чи комплексна оцінка системи управління, джерело якої в використанні кількісноякісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління з значної сукупності факторов.

Показники, використовувані при оцінках ефективності апарату управління та її організаційної структури, може бути розбиті ми такі три взаимосвазанные группы.

1. Група показників, характеризуючих ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і скоротити витрати на управління. При оцінках ефективності з урахуванням показників, характеризуючих кінцеві результати діяльності організації, як ефекту, обумовленого функціонуванням чи розвитком системи управління, могкт расматриваться обьём, прибуток, собівартість, обьём капітальних вкладень, якість продукції, терміни впровадження нової техніки і т.п.

2. Група показників, характеризуючих утримання і організацію процесу упроавления зокрема неподсредственные результати та експлуатаційні витрати управлінської праці. Як витрат за управління враховуються поточні видатки утримання апарату управління, экплуатацию тахнических срадств, утримання і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управления.

Оцінюючи ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть опинитися оцениветься як кількісно, і якісно. Ці показники набувають нормативний характері і можна використовувати в ролі критерію эффективностии обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрвлении поліпшення однієї чи групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативним харакьеристикам апарату управління можна віднести такі: продуктивність, економічність, адаптивність, гипкость, оперативність, надійність. a) Продуктивність апарату управління може визначатися, як збільшується кількість произведённой організацією кінцевої продукції або обсяги выработонной у процесі управління інформації. b) Під экономичностью апарату управління розуміються відносні видатки його функціонування. Для оцінки економічності можна використовувати такі показники, як питома вага витрат утримання апарату управління, питому вагу управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці обсягу окремих видів робіт. з) Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задачные функції в певному діапазоні мінливих обставин. Чим щодо ширше цей діапазон, тим паче адаптивної вважається система. d) Гипкость характеризує властивість органів апарату управління змінювати в соотведствии з виникаючими завданнями ролі у процесі прийняття рішень та налаживеть нові зв’язку, не порушуючи властивою даної структурі упорядкованості відносин. e) Оперативність прийняття управлінські рішення характеризує сучасність виявлення управлінських прблем і цю їхнє рішення, що забезпечує максимальне досягнення поставленої мети за збереження стійкості налагоджених виробничих і забезпечувальних процесів. f) Надійність апарату управління у цілому характеризує його безвідмовним функціонуванням. Якщо брати якість визначення цілей і постановки проблем достаточным, т. е. здатністю забезпечувати виконання завдань у межах за встановлені строки і виділених ресурсов. Для оцінки старанності апарату управління та її підсистем можна використовувати рівень виконання планових завдань й дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень у виконанні вказівок. 3 Група показників, характеризуючих раціональність організаційної структури та її техническо-организационной рівень. До структурам належить звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу правий і ответственности.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління і її організаційної структури об'єкту управління. Це позначається в збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідність чисельності складу працівників обсягу і складності робіт, повноті забезпечення необхідної інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатуры.

Важливими вимогами, є, здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. Оцінюючи ефективності окремих заходів із вдосконаленню системи управління припускається використання основних вимог до вибору — максимальне відповідність кожного показника цільової орієнтації проведеного заходи й повнота відображення що досягається эффекта.

Коригування організаційних структур

У большмнстве випадків рішення про коригуванні структур приймаються вищими керівниками організації, як частина їхньої основних обов’язків. Значні в масштабах організаційні підприємства стоїть до того часу, доки з’явиться твёрдая коригування структури чи розробка нового проекта.

Незадовільна функціонування підприємства. Найбільш распростронённой причинної необхідність розробки нового проекту організації є невдачі у спробі зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення все сужающихся внутрішніх та зовнішніх ринків чи залученні нових фінансових ресурсів. Зазвичай передусім робляться зміни у складі - й рівні кваліфікації працюючих, розробка спеціальних програм. Але причина незадовільною діяльності підприємства залежить від певних недоліках організаційної структури управления.

Перевантаження вищого керівництва. Якщо заходи для зміни методів і процедур управління неможливо зменшити навантаження, не призводять до тривалого полегшенню, то дуже ефективним засобом вирішення цієї завдання стає перерозподіл правий і функцій, коригування та уточнення в інших формах организации.

Відсутність орієнтації з перспективи. Майбутнє розвиток підприємства потребує з боку вищих керівників все більшої уваги стратегічним завданням. У той самий час досі багато керівників продовжують приділяти основне час оперативним питанням. Що призведе до простий екстраполяції поточних тенденцій у майбутньому. Вищий керівник повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов’язок у тому, щоб зробити підприємство здатним розробити зважену та реалізувати стратегічну программу.

Розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник знає, що в організаційну структуру підприємства існує внутрішня гармонія. Ця структура утрудняє досягнення цілей, допускає несправедливе розподіл влади тощо. Коли виникають глибокі й стійкі розбіжності щодо організаційної структури, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Група яка прийде змінюють, може знайти такій формі не відповідної її підходу до проблем предприятия.

Тенденції у зміні організаційної структуре.

Ця обставина зазвичай передують масштабного вивченню организации.

Зростання масштабу діяльності. У разі стабільних виробничих процесів і збуті при тривалому збільшенні розміру підприємства виникає потреба до зростання масштабу діяльності. І можна пристосуватися до невеликим змін у структурі, якщо основна структура залишається не змінювалась, або від цього погіршується функціонування предприятия.

Збільшення розмаїття. Розширення номенклатури випущеної продукції або послуг, вихід на різноманітні ринки додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять цілком нові моменти в організацію, до структурні зміни предприятия.

Об'єднання суб'єктів господарювання. Злиття кількох підприємств обов’язково вносить певні зміни організаційну структуру. Проблеми збіги функцій, зайвого персоналу, плутанина у розподілі правий і відповідальності вимагають негайного рішення, отже слід очікувати великих структурних перемен.

Зміна технології управління. Наукові досягнення у галузі управління починають надавати все більший вплив на організаційні структури та процеси (прогресивні методи обробки інформації). Постають нові посади, змінюються процеси прийняття рішень. Деякі галузі - виробництво масової продукції, деякі фінансові установи — насправді змінилися докорінно завдяки успіхам в області технології управления.

Вплив технології виробничих процесів. Бистре розвиток галузевих досліджень, зростання наукових закладів, повсюдне поширення управління проектами, зросла популярність матричних організацій — усе це свідчить про поширення впливу точних наук на промислові организации.

Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств перебуває у постійно змінюваному економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, що робить нормальне функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Решта змін, що відбувається медленее і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства переключатися інші сфери діяльності, отже, з’являється нова організаційна структура.

І з відзначених обставин призводить до змін структури та може вказувати вимушені перегляду головну стратегію предприятия.

Нездатність вижити й заробити функціонувати ефективно найчастіше є результатом того, что:

V Приймаються необгрунтовані стратегічні решения;

V Підприємства намагаються продовжити діяльність у обсязі, які вже перестав бути экономичным;

V Не вдається налагодити випуск нова продукція чи випускається не находящая збуту продукція і там, де надо;

V Фірми, мають один ринок збуту, неспроможні диверсифікувати производство.

Перерозподіл завдань, правий і відповідальності, інформаційних потоків підвищує ефективність організації шляхом зростання продуктивності і по крайнього заходу тимчасово стримує зростання витрат, підвищує прибутковість. Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленні нові й більш скоєних стратегічних решений.

На майже будь-якому великому підприємстві можна знайти приклади, коли здійсненню хоршо задуманих стратегічних планів заважала організаційна структура, яка затримувала виконання чи віддавала перевагу рішенню другорядних вопросов.

Взаємозв'язок стратегії і структури є основою всіх рекомендацій по коригуванні і зміни організації управління підприємством. Аналітичний процес з вивчення стратегії підприємства є неотъемлимым елементом коригувань у структурі. Использульзуемые методи аналізу, зазвичай, складається з п’ятьох этапов.

1. Полягає в з’ясуванні завдання предриятия, областей невизначеності і найімовірніших альтернатив розвитку. Що стосується освіти абсолютно нових підприємств визначення завдання може бути обмежене встановленням проектних параметров.

2. Аналізу організаційної структури залежить від визначенні змінних, що значно впливають виконання завдання. Аналізуючи цей етап необхідний глибокий аналіз економічної та виробничої структури підприємства міста і її основних компонентов.

3. Вивчаються цілі й програми розвитку підприємства. Важливо переконатися, що поточні мети відповідають головному завданню підприємства, а програми узгоджені з ключовими чинниками успішного функціонування. Це є важливим моментом, оскільки цілі й плани надають безпосереднє вплив на організаційну структуру шляхом визначення пріоритетів і значення раніше виданих решений.

4. Оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, від яких успішність її функціонування. І тому необхідно старанно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її слабкі й сильні боку, з’ясувати, які вади в формальної структурі компенсують неформальні елементи і, як эффективно.

Важким, але неминучим моментом в аналізі організації є оцінка людських ресурсів підприємства. Дослідник вивчає основні процеси управління — планування, розподіл ресурсів, оперативний контроль — у тому, аби з’ясувати, наскільки вони сприяють виконання завдання, цілі й стратегічних програм. Аналіз організації та довкілля становить надзвичайний обсяг інформації, що необхідно оцінити так, щоб було ухвалити рішення про структурі, що кінцевим етапом аналітичного процесса.

Вироблення цього рішення є дуже важким, майже зовсім емпіричним процесом. Структура великих організацій стала надзвичайно заплутаною через численних змін. Швидкість змін настільки збільшуються, що шукають й не так специфічну, постійну структуру, скільки тимчасову, який означає певний етап розвитку організації. І, нарешті, структура, зафіксована в схемах і статутах, дедалі менше місця в проектах организации.

Вывод.

Структуру можна вибирати і збагнути лише при широкому, комплексному підході до змін підприємства його оточуючої среды.

Як свідчить досвід, процес внесення корективів в організаційну структури управління повинен предусматривать:

V Систематичний аналіз функціонування організації та її середовища для виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих чи родинних організацій, які мають інші сфери економічної деятельности;

V Розробку генерального плану вдосконалення організаційної структуры;

V Гарантію те, що програма нововведень містить максимально прості і пропозиції по изменению;

V Послідовну реалізацію планованих змін. Запровадження незначних змін має високі шанси на успіх, ніж зміни великого характера;

V Заохочення підвищити рівень інформованості співробітників, що дозволить їм оцінити свою причетність і, отже, посилить їх відповідальність за намічені перемены.

Содержание Анализ процес формування організаційних структур Значення і завдання організаційного проектування -1;

Оснонвные метологические принципи -2;

Процес формування організаційної структури -3;

Методи проектування структур

— 5;

Оценка ефективності організаційних рішень -7;

Корректировка організаційних структур -9;

Вывод.

— 13;

———————————;

Цілі организации.

Стртегическая концепция.

Стртегия.

Як організація збирається домогтися успіху. Можливості. Опастности. Сильні боки. Слабкі боку. Бизнес-план.

Організаційна модель.

Організаційна структура управления.

Внешнии требования.

Стиль роботи руководителя Предыдущий опыт.

Організаційна Концепция Унифицированная структура.

Множинність видів структури єдиної организации.

Стабильность.

Динамичность.

Реактивность.

Планируемость.

Структурна оптимизация.

Оптимізація організаційного потенциала.

Адаптація структур

Повне конструювання структур