Методичне забезпечення формування системи антикризового управління авіапромисловим підприємством

МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ АВІАПРОМИСЛОВИМ ПІДПРИЄМСТВОМ

Актуальність проблеми. В економіці України все виразніше виявляється необхідність упередити кризові труднощі і своєчасно реалізувати викривлені кризовою ситуацією нові можливості, що обумовлює зростання ролі наукових досліджень, спрямованих на розвиток теорії випереджаючого антикризового управління, пізнання його сутнісно-змістовних, інформаційно-методичних та підприємницьких основ, вироблення дієвого і надійного інструментарію, розробку технології безболісного переходу від виконання надзвичайних заходів при настанні критичних подій до нормального функціонування на основі стратегічного плану. Випереджаюче антикризове управління стає перспективним напрямком наукових досліджень [7, 9, 11−13, 15]. Розвиток понятійного апарату цієї принципово нової для українського авіа-виробника різновидів управління здатний помітно збагатити теоретико-пізнавальну та господарсько-практичну складові економічного тезауруса.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. В області дослідження проблематики доцільності розмежування підвидів управління, що спеціалізуються на феномені кризи і завдань антикризового менеджменту слід зазначити роботи Альтмана (Altman Е.І.) [14], Бівера (Biwer G.) [17], Ешлі (Ashley W.C.) [15], Бартона (Barton L.), Клера (Clair J.A.), Хаберланда (Haberland G.), Хоена (Hoen R.), Джаеніка (Jaenicke M.), Пирсона (Pearson C.M.) тощо. Постановка питання про необхідність випереджаючого підходу в антикризовому менеджменті авіапромислових підприємств із різним ступенем присутності його вирішення міститься в роботах вітчизняних вчених: Ю. Ф. Кулаева, О.В. Ареф’евої [6], Н.Д. Богоніколса [7], Є.С. Дубинської [8], Т.С. Клебанової [9], О.М. Костіна [10], О. В. Мороза [11], С.Т. Пілецької [12], А. М. Штангрета [13] та інших.

Незважаючи на зростаючу актуальність, саме концептуальні засади формування та функціонування системи антикризового управління залишаються слабо опрацьованими в зарубіжній і особливо у вітчизняній спеціальній літературі з антикризової проблематики. Це вимагає подальших досліджень із зазначеної проблеми.

Невирішена раніше частина загальної проблеми. Позитивно оцінюючи результати досліджень учених та віддаючи належне теоретичній і практичній цінності наукових результатів, слід відзначити, що проблеми методології і практики щодо визначення впливу факторів, а також прогнозуванню самої можливості формування стратегічного напрямку розвитку потенціалу підприємств авіатранспортного комплексу України, де визначено можливість формування й вибору напрямку розвитку стратегічного потенціалу, досліджені фрагментарно та потребують подальшого вивчення.

Економічні теорії розкривають сутність криз, проте, наразі недостатньо досліджені методичні підходи до формування та функціонування системи антикризового управління в промислових підприємствах, які враховують постійній характер наявності загроз економічних криз.

Методичне забезпечення формування системи антикризового управління авіапромисловим підприємством потребує подальшого опрацювання.

Метою статті є окреслення деяких методичних засад забезпечення формування системи антикризового управління авіапромисловим підприємством та науково-методологічне обґрунтування варіантів розвитку стратегічного потенціалу підприємств авіатранспортного комплексу.

Виклад основного матеріалу. Криза, яка зачіпає численні елементи і різноманітні типи структурних зв’язків підприємницької системи (способів поєднання її елементів в ціле), не може бути простим, легко ідентифікованим явищем [9, с. 114]. Складна інтерпретація критичних чинників, багато-причинність виникнення загроз руйнування цілісності системи вимагають в дослідницьких цілях звернення до методики адекватної складності [12, с. 168]. Логічно зробити висновок про її корисність і для вивчення такої проблеми, як криза авіапромислового підприємства і пов’язане з нею зростання ознак кризового стану авіа-виробника. Авіапромислове підприємство представляє собою надскладну систему. Враховуючи широку гаму можливих форм прояву кризи в надскладному системному утворенні, яким є авіапромислове підприємство, вивчення кризи слід проводити, керуючись головним методичним принципом системного підходу — принципом інтеграції, — що дозволяє відтворювати з частин ціле, виконувати функцію узагальнення [13, с. 112]. Послідовне застосування цього принципу вимагає залучення в дослідницьких цілях такого спеціального інструменту, як побудова логістичного ланцюга, що дає змогу відтворити і проаналізувати повний ланцюг кризи.

Антикризове управління підприємствами — це сукупність послідовних та термінових заходів з упередження виникнення кризового процесу, стримування його розвитку та ліквідації його наслідків [7, с. 9]. Це одночасно внутрішнє, цільове, випереджаюче управління, що націлене на пошук та вибір прийнятного способу дій для забезпечення точності встановлення кризових загроз і вживання заходів щодо їх усунення. Особливості антикризового управління підприємствами як складно організованими системами пов’язані з величезною кількістю елементів, об'єктів, функцій, що створюють систему, за наявності у неї загальної цілі і основного призначення; складністю та перехрещенням взаємних залежностей між змінними, що характеризують економічний стан підприємств; складністю ієрархічної структури підприємств із вертикальними і горизонтальними зв’язками [6].

Система антикризового управління — сукупність організаційних структур та методичного забезпечення пошуку і вибору прийнятного способу дій для забезпечення упередження ліквідації загрози, стримування розвитку та подолання наслідків кризового процесу в умовах підприємств [13, с. 113]. Зазначена система побудована на основі функціонального та процесно-орієнтованого підходів і має у своєму складі ключовим організаційним елементом антикризовий менеджмент, що є видом управлінської діяльності, спрямованої на спостереження за підприємницьким середовищем, для подолання невизначеності, своєчасного розпізнавання загроз і можливостей виникнення криз та розробки і реалізації комплексу антикризових заходів та напрямів адаптації промислового підприємства в нових посткризових обставинах [16, с. 204].

Для організації антисипативної управлінської діяльності на авіапромисловому підприємстві запропоновано вжити низку заходів, як технології випереджаючого антикризового управління і як проблемно-орієнтованого процесу, які представлені в табл. 1.

Таблиця 1. Заходи для організації антисипативної управлінської діяльності, як технології випереджаючого антикризового управління.

Для розробки методичного апарату і формування на цій основі методичних засад антикризового управління, має теоретичну цінність і практичну значущість розроблена авторами універсально-трансформаційна концепція антикризового управління (АКУ) авіапромисловим підприємством (АПП), що дозволяє для завчасного прийняття відповідних дій розпізнавати можливі шанси і загрози для авіа-бізнесу (рис. 1).

Рис. 1. Універсально-трансформаційна концепція антикризового управління авіапромисловими підприємствами (розроблено авторами)

Особливу увагу криз-менеджменту авіапромислового підприємства до проблеми створення потенціалу успіху пояснюється впливом останнього на можливість розвитку кризового процесу. Справа в тому, що за відсутності належних зусиль на стратегічно важливих ділянках діяльності відбувається не поступове, а стрибкоподібне зниження потенціалу успіху, рівносильне найчастіше його практично повного руйнування. Падіння стрибком обумовлюється тим, що в будьякій динамічній системі переходи між припустимими його станами відбуваються швидкоплинно. Якщо авіапромислове підприємство позбавляється майбутнього потенціалу успіху внаслідок, наприклад, великого науково-технічного зсуву або практичної реалізації конкурентами дрібних, але оригінальних змін, що підривають існуючі у нього раніше переваги в обраній сфері діяльності, то виникає реальна загроза для майбутньої прибутковості активів (яка, однак, може якийсь період часу не позначатися відчутно на показнику поточного періоду) [8].

В антикризовій програмі розробляються заходи орієнтовані на можливі та/або очікувані події.

В зв’язку із невизначеністю майбутнього залишається ймовірність спонтанних подій, за випадкового (і тому непередбачуваного) характеру яких необхідні для їх подолання контрзаходи не можуть бути опрацьовані в антикризовій програмі. Щоб авіапромислове підприємство могло принципово вирішувати питання про випадковості, нами пропонується покласти на криз-менеджмент підготовку варіантних ситуаційних (кризових) планів.

Запропонований алгоритм синергитизації антикризового управління авіапромисловими підприємствами (АПП) наведено на рис. 2.

Авторами пропонується підхід, пов’язаний із встановленням меж виключення (небезпечних і надкритичних областей) для встановлення моменту переходу до виконання кризового плану, ідентифікація яких вимагає встановлення прийнятною ступеня коливань «люфту» для системи.

Отже, авторами запропоновані напрямки формування універсально-трансформаційної концепції антикризового управління авіапромисловим підприємством, а саме:

• — шляхи реалізації алгоритму синергитизації системи антикризового управління авіапромисловим підприємством.
• — ідентифікація моделі управління потенціалом успіху авіапромислового підприємства в інтегрованому антикризовому стратегічному плані;

Передбачення ймовірності настання кризи в авіапромислових підприємствах вимагає застосування багатоаспектного підходу до її вивчення за правовими і економічними ознаками, яка включає економічні і правові аспекти антикризового управління (рис. 3).

Потенціал успіху можна розглядати як сукупність здібностей авіапромислового підприємства здійснювати діяльність, що приносить більш високий у порівнянні з конкурентами фінансовий результат, тобто як сукупність оригінальних та унікальних здібностей (інакше, ключових компетенцій, що охоплюють усе господарське поле), які мають внутрішнє і зовнішнє походження або ж зачіпають можливості гармонізації взаємодії кладових потенціалу як цілісності, які відкривають горизонти для отримання (вилучення) максимально можливого в ситуації, монетарного (ринкового) ефекту при збереженні гарантій ліквідності.

Ідентифікація потенціалу успіху стає рівносильною виявленню ключових видів діяльності, якими авіапромислове підприємство зможе займатися з вигодою, і встановленню тих різновидів роботи, від виконання яких воно повинно відмовитися, щоб не множити збитки [15, с. 48].

Завуальованість кризи на початку кризового ланцюжка ускладнює її своєчасне розпізнавання, у зв’язку із чим корисно ідентифікувати знакові явища, які передвіщають руйнування майбутнього потенціалу успіху, а з ним і можливість втрати авіапромисловим підприємством фінансової спроможності в доступній для огляду перспективі. Представляється, що в якості провісників можливої втрати авіапромисловим підприємством в майбутньому потенційних здібностей домагатися успіху (виживати і рости) можуть розглядатися чинники, наведені в табл. 2 [7]. При цьому, трьома основними негативними чинниками є: негативні зміни в структурі замовлень на тривалу перспективу, різке скорочення кількості довготривалих контрактів; розбалансованість загального портфеля ризиків, пов’язаних з авіапромисловим підприємством.

У разі виявлення кризових явищ, актуалізується подальше поглиблення досліджень, щоб встановити, чи зможе авіа-виробник відновити пристосованість до змін, що відбуваються без радикальної зміни продуктової та технологічної орієнтації, серйозної активізації інноваційної діяльності [9, с. 115].

Зібрана інформація використовується для висновку про ступень руйнування конкурентного потенціалу та потенціалу прибутковості. Своєчасною може бути постановка питання про масштаби легалізації прихованого потенціалу (потенціалу примноження прибутку).

При цьому потрібно:

• 1) виявити можливості реалізації синергічних ефектів від використання нових здатностей/здібностей, приєднаних до вже наявних і скласти з ними єдине ціле;
• 2) визначити додаткові витрати, які породжують перехід наявних компетенцій в новий стан.

У результаті з’явиться можливість з більш реалістичних позицій оцінити ступінь втрати потенціалу успіху і сформувати комплекс превентивних заходів щодо запобігання переростання кризи потенціалу в кризу результату.

У ході управління потенціалом успіху повинні бути, по-перше, ідентифіковані всі стратегічно значимі здатності авіапромислового підприємства, а по-друге, гіпотетично перевірені можливості їх адекватної реалізації в стратегічній перспективі, незважаючи на очікувані або можливікризові труднощі. У цих цілях виправдано вдаватися до модельним побудов.

Під моделлю розуміють предметну (кількісну) реалізацію формалізованих елементів теорії, яка пов’язує інформаційний образ майбутнього з теоретичним образом майбутнього, представлення ідеї, системи або об'єкта в деякій формі, відмінній від самої цілісності, щоб домогтися спрощення реальної ситуації і полегшити для менеджменту розуміння проблем, щоб відобразити характеристики об'єкта — властивості, взаємозв'язки, структурні та функціональні параметри тощо, істотні для мети управління [7].

Модельні побудови, які залучаються для опрацювання рішень про майбутнє потенціалу успіху, повинні бути орієнтовані на збереження оптимального результату (прибутку) по періодах і на виявлення різноманітних альтернативних комбінацій авіа-продуктів і ресурсів, їх порівняння, оцінку з точки зору інвестиційних можливостей підприємства і дозволяти проводити вибір оптимального варіанту [8, с. 85]. В якості критеріїв переваги рекомендується використовувати максимізацію цінності (вартості) капіталу, досягнення структурної та ситуаційної ліквідності.

З розробкою управлінських рішень щодо зміни структурних зв’язків компонентів потенціалу успіху пов’язаний синергізм менеджменту. Об'єднуючи синергічні ефекти, досягнуті за рахунок формування елементів потенціалу успіху, менеджмент зможе добитися більшого приросту прибутку відносно сталого на ринку його середнього рівня, знизити для авіапромислового підприємства ймовірність появи в майбутньому несподіванок у вигляді банкрутства. Зацікавленість антикризових менеджерів у досягненні синергічних ефектів внаслідок ефективних управлінських впливів на результати господарської діяльності забезпечується шляхом матеріального стимулювання їх діяльності через застосування диференційованого підходу до нарахування індивідуальних премій (за допомогою системи показників трудової участі) [13].

Як складову процесу антикризового управління визначено емісію корпоративних інструментів капіталу, якими є гібридні інструменти власного та позикового капіталу, що забезпечують рух грошових потоків та регулюють рівень та структуру капіталу в умовах корпоративних авіаційних підприємств [9].

На основі положень техніко-економічного планування цільового прибутку запропонований методичний підхід щодо корпоративного планування приросту власного капіталу внаслідок емісійної діяльності АПП.

Порядок корпоративного планування в антикризовому управлінні АПП наведений на рис. 4.

Сутність сформованого підходу полягає у визначені величини власного корпоративного зобов’язання, що виникло внаслідок емісії гібридних інструментів капіталу — привілейованих акцій та корпоративних облігацій.

Величина корпоративного зобов’язання складається з двох частин — суми зобов’язання за привілейованими акціями та суми за корпоративними облігаціями.

Зазначені суми визначаються шляхом помноження суми альтернативної емісії на розмір дивідендного купону, який встановлюється в умовах кожного підприємства-емітента.

Використання оборотних коштів, які залучені через емісію гібридних інструментів капіталу, передбачає обов’язкове утворення прибутку у плановому періоді (у кожному місяці) [9, с. 63].

Нами виявлені категоричні умови довготривалої життєдіяльності виробничо-господарської системи, якими виступають виживання і зростання. Авторами обґрунтовано, що для підтримки довгострокової життєдіяльності виробничо-господарської системи, незважаючи на виникнення кризових явищ і розвиток кризових тенденцій та проведення необхідної структурної перебудови, криз-менеджменту слід адекватно задіяти такі властивості і відмітні ознаки системи, як цілеспрямованість, безперервність функціонування, прагнення до стану рівноваги, адаптивні властивості, здатність до саморозвитку, керованість, еквіфінальність.

Встановлено, що безперервне функціонування системи, супроводжуване постійною її зміною та розвитком відповідно до змін зовнішнього середовища, має спиратися на адаптивну еволюцію організованої системи. У процесі здійснення адаптивної саморегуляції криз-менеджмент повинен відслідковувати, чи не торкнулися пристосувальні реакції ядра (генотипу) системи і наскільки інтенсивно протікає процес відмирання її застарілих елементів, а також відстежувати формування нових, руйнування і виникнення синергічних зв’язків. При опрацюванні антикризових рішень, які зачіпають перетворення системи для переходу до нового рівня гомеостазису, має бути адекватно враховано дію закону зниження ефективності еволюційного вдосконалення системи.

Визначено, що відносність рівноважного (збалансованого) стану організованої системи стає джерелом формування внутрішньо-системних протиріч. Період, що передує переходу системи в новий діапазон гомеостазису, відрізняє антагоністичний характер загальносистемних протиріч, у спробах протидії прояву якого структурне утворення може перейти якусь межу (вичерпати граничні можливості збереження цілісності) доступного для неї протистояння руйнівним (ентропійним) тенденціям. У цьому зв’язку перехідний стан системи автором розглядається як критичний, коли перевірці на виживаність піддається система в цілому, її граничні можливості зберігати стійку стабільність, продовжувати існувати, виконуючи своє призначення в режимі безперервного функціонування. Стеження за наближенням такого стану, пошук можливостей ослаблення його руйнівних наслідків для системи, розробка контрзаходів і контроль за їх реалізацією, визначені дисертантом як ключові галузі функціональної діяльності криз-менеджменту.

Обґрунтовано, що на відміну від програми виведення авіапромислового підприємства з несподіваної кризи, заходи якої формують каркас кризового плану (програми дій), антикризову програму слід підготовлювати як перед-плановий документ, який допомагає створити конструкцію всього планового управління авіапромислового підприємства. Можливості, як випливають з контексту, задаються тими обмеженими ресурсами, якими володіє авіапромислового підприємства. Уміння (здатності) здійснювати вибір і комбінацію ресурсів краще і швидше за конкурентів має гарантувати авіапромисловому підприємству ринковий успіх (прибуток). Переорієнтація уваги з можливостей на необхідність створення тандему «здібностіресурси» забезпечує «просування» даного формулювання потенціалу успіху в порівнянні з багатьма загальноприйнятими формулюваннями внутрішнього (за деякими версіями — сукупного) потенціалу авіапромислового підприємства. антикризовий менеджмент капітал економічний Перспективи і напрямки подальших досліджень проблеми. Необхідність подальшого дослідження, формування і вдосконалення методичне забезпечення формування системи антикризового управління авіапромисловим підприємством наразі стає очевидною. Наразі необхідне методичне обґрунтування заходів щодо підвищення антикризової стійкості авіапромислових підприємств як системи прийняття антикризових стратегічних рішень, як методологічної база для створення комплексної системи превентивного антикризового управління в підприємствах авіапромисловості України.

Список література

• 1. Указ Президента України «Про додаткові заходи щодо подолання фінансової кризи в Україні» // № 1046/2008 від 17 листопада 2008 р.
• 2. Указ Президента України «Про рішення Ради національної безпеки і оборони України від 30 травня 2008 року „Про стан виконання Державної комплексної програми розвитку авіаційної промисловості України на період до 2010 року та першочергові завдання розвитку вітчизняного авіабудування“ від 27 червня 2008 р. № 597/2008».
• 3. Розпорядження Кабінету Міністрів України від 27 грудня 2008 р. № 1656-р «Про схвалення стратегії розвитку вітчизняної авіаційної промисловості на період до 2020 року» (Із змінами, внесеними згідно з Розпорядженням КМ № 734-р (734−2009;р) від 01.07.2009).
• 4. Транспортна стратегія України на період до 2020 року (Розпорядження КМУ № 2174-р від 20.10.2010).
• 5. Методичні рекомендації щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства і ознак дій по приховуванню банкрутства, фіктивного банкрутства або доведення до банкрутства. (Наказ Міністерства економіки України від 17.10.2001 № 10).
• 6. Ареф'єва О. В. Сучасний стан та ключові загрози для розвитку підприємств авіаційної галузі в Україні / О. В. Ареф'єва, А. М. Штангрет // Проблеми системного підходу в економіці. [Електр. наук. фах. вид.] - К.; 2011. — Випуск 1.
• 7. Богоніколос Н. Д. Моделі антисипативного управління у фінансовій діяльності підприємства: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.03.02 «Економіко-математичне моделювання» / Н. Д. Богоніколос — Х.: Харк. нац. екон. ун-т, 2005. — 18 с.
• 8. Дубинская Е. С. Анализ современных моделей и методик прогнозирования кризисного состояния предприятия / Е. С. Дубинская // Вісник Донбаської державної машинобудівної академії. — 2009. — № 2 (16). — С. 84−89.
• 9. Клебанова Т. С. Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового управління [Текст] / Т. С. Клебанова, О. М. Бондар, О. В. Мозенков та ін. / За ред. О. В. Мозенкова. — Харків.: ВД ІНЖЕК, 2003. — 272 с.
• 10. Костіна О. М. Методи та моделі діагностики кризового стану підприємства / О. М. Костіна, О. Є. Майборода // Вісник СумдУ. Серія «Економіка». — 2012. — № 4. — С. 91−97.
• 11. Мороз О. В. Інституціональні особливості превентивного антикризового управління підприємством: монографія [Текст] / О. В. Мороз, І. В. Шварц / Вінницький національний технічний університет. — Вінниця: УНІВЕРСУМ-Вінниця, 2006. 146 с.
• 12. Пілецька С. Т. Антикризове управління економічною стійкістю промислового авіапідприємства [Текст]: монографія / С. Т. Пілецька. — Центр учбової літератури, 2014. — 320 с.
• 13. Штангрет А. М. Суть і ключові параметри кризи та антикризового управління на вітчизняних підприємствах / А. М. Штангрет, В. І. Воробйов // Наук. зап. (Укр. акад. друкарства). — 2009. — № 1. — С. 109−117.
• 14. Altman E. I. Financial Rations, Discriminent Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy / E. I. Altman // Journal of Finance. — 1968. — Vol. 23. — № 4. — Рр. 589−609.
• 15. Ashley W. C. Anticipatory Management: Tools for Better Decision Making / William C. Ashley and James L. Morrison // The Futurist. — 1997. — № 31 (5). — Pp. 47−50.
• 16. Barton L. Crises in organizations: Managing and Сommunicating in the Heat of Chaos / L. Barton. — Cincinnati, Ohio: South-Western. — 1993. — 304 р.