Проектний менеджмент та маркетинг підприємства

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни «Проектний менеджмент та маркетинг підприємства»

Завдання № 1

Керівництво: влада та особистий вплив. Делегування повноважень. Сильні і слабі сторони керівника. Дати характеристику одному (чи декільком) відомим Вам керівникам.

2. Завдання № 2.

Завдання містить ділову ситуацію, за якою необхідно прийняти рішення та оцінити наслідок прийнятих рішень за схемою:

Близькі - позитивні; близькі - негативні;

Далекі - позитивні; віддалені - негативні.

Ви керівник підрозділу. Одна Ваша співробітниця виходить заміж і просить триденну відпустку. Тепер Ваш підрозділ готує квартальний звіт і ключовою фігурою у його підготовці є саме ця співробітниця, замінити її нема ким. Ваше рішення? Наведіть приклад ділової ситуації з Вашої практики.

3. Завдання № 4.

Постановка задачі. Послідовність виконання контрольного завдання повинна містити наступні стадії:

— побудова мережного графіку;

— розрахунок пізнього та раннього терміні настання кожної з подій, а також їхнього резерву часу;

— визначення тривалості критичного шляху;

— розрахунок раннього з можливих термінів початку і закінчення робіт;

— обчислення повного і вільного резервів часу кожної з робіт і коефіцієнта її напруженості;

— складання проекту та оптимізації сітьового графіка з метою скорочення тривалості критичного шляху.

Таблиця завдання 4

Вихідні дані для розрахунку сітьового графіку робіт

(варіант № 9)

Код роботи

Тривалість, днів

Потреба в ресурсах, чол.

01

2

1

12

1

1

13

3

3

24

2

4

35

4

2

45

5

3

56

1

3

67

2

4

69

2

3

78

3

6

89

4

1

Завдання № 1

Керівництво: влада та особистий вплив. Делегування повноважень. Сильні і слабі сторони керівника. Дати характеристику одному (чи декільком) відомим Вам керівникам.

Керівництво: влада й особистий вплив

Поняття особистого впливу лідерства:

лідерство визначається здатністю впливати на окремі особистості і групи і направляти їхні зусилля на досягнення цілей організації;

вплив — це будь-яке поводження людини, що вносить зміни в поводження інших людей.

Поняття влади:

Влада обумовлюється можливістю людини впливати на поводження інших. Влада можна здійснювати:

залякуванням;

переконанням;

примусом;

через участь керівника;

влада, заснована на винагороді;

влада експертна;

влада через віру розумну і сліпу;

влада прикладів;

влада за допомогою закону;

10) влада на основі традицій;

11) харизму — влада, побудована не на логіку, а на силі особистих якостей і здібностей лідера.

Поняття балансу влади

Основний закон: Рівень впливу владної особи, А на особу В дорівнює ступені залежності особи В від особи А. Стилі лідерства можуть бути автократичними, демократичними і ліберальними.

Можливі два підходи:

поведінковий: ефективність лідерства визначається не особистими якостями керівника, а його манерою поводження з підлеглими.

ситуаційний: ефективність лідерства визначається ситуацією, тому керівник — лідер повинний уміти поводитися по-різному в різних ситуаціях, обумовлених завданням, зовнішньою середовищем, особистими якостями підлеглих і т.д.

Автократичний стиль: орієнтація в прийнятті рішень на себе, одноособова влада і керування.

Демократичний стиль: поділ влади, участь працівників у керуванні.

Ліберальний стиль: повна воля групи, колегіальність у керуванні.

Існує дві теорії - теорія X і теорія Y. Стиль керівництва визначається поглядами і представленнями даного керівника, а представлення можуть бути різними.

Теорія X ґрунтується на представленнях автократичного керівника: а) люди не люблять трудитися; б) люди бажають, щоб ними керували (бояться брати відповідальність на себе); в) більше всього люди хочуть захищеності; г) щоб змусити трудитися необхідне примус, контроль, покарання.

Теорія Y ґрунтується на представленнях демократичного керівника: а) праця — процес природний; б) якщо умови сприятливі, то люди будуть прагнути до самостійності і відповідальності; в) люди можуть і будуть використовувати самоврядування і самоконтроль, якщо вони залучені до загальної мети; г) прилучення до загальної мети є функція винагороди; д) інтелектуальний потенціал і здатність до творчості використовується людьми частково, отже, необхідно розкрити ці сторони в людині.

4 системи в стилі лідерства Лайнерда

Стиль 1 — експлуататорсько-авторитарний: слухаю тільки себе, приймаю рішення тільки сам, основа мотивації до праці підлеглих — фіксований заробіток і премія за результатами робіт.

Стиль 2 — прихильно-авторитарний: хвалю за добре виконану роботу, матеріально заохочую і караю не тільки в залежності від формально виконаної роботи, але і з огляду на ретельність, ініціативу, старанність, дисциплінованість робітника.

Стиль 3 — консультативно-демократичний: консультуюся з робітниками, враховую їхні побажання і поради.

Стиль 4 — стиль, заснований на обґрунтуванні необхідності виконання завдання, ініціативи й участі підлеглих: участь працівників у керуванні, організація працівниками своєї праці.

Ситуаційна модель Фідлера

Фідлер виділив 3 системи, що фактично впливають на поводження керівника:

Взаємини між керівником і підлеглими (визначається довірою, привабливістю спілкування, повагою, авторитетом).

Структура завдання робітника (визначається привабливістю завдання, чіткістю постановки завдання, зрозумілістю). Завдання структуроване (чітко поставлене), або не структуровано.

Посадові повноваження керівника (визначається обсягом законної влади).

Виявилося, що комбінації цих факторів визначають стилі поводження керівників, його вимогливість, рівень критики підлеглого, твердість у роботі. Поводження керівника міняється часто не усвідомлено в залежності від зміни цих ситуаційних факторів. Фідлер виявив залежність зміни поводження керівника в залежності від ситуації. Поводження керівника він вимірив через показник — найменш кращий колега. Рівень критики, вимогливість до колег, представлення про своїх підлеглих виявилися в прямої залежності від цих трьох факторів.

Теорія «життєвого циклу». Поля Херси і Кена Бланмара.

Суть теорії полягає в тому, що найбільша ефективність стилю лідерства (керівництва) залежить від зрілості виконавця. Під зрілістю потрібно розуміти: а) здатність брати відповідальність на себе; б) уміти розумно ризикувати; в) досвід у роботі; г) рівень інтелекту. Утворення і досвід є вторинними факторами зрілості. Поводження керівника може бути орієнтоване на людські відносини і на роботу.

S1: при низької зрілості працівників керівникові доцільно поводитися формально, давати чіткі, зрозумілі вказівки і контролювати їхнє виконання, орієнтуючись на задачу і не додаючи особою ролі роботі з людьми.

S2: у міру росту зрілості виконавця керівник повинний поступово переорієнтуватися з задачі на людину.

Границя S2 і S3: при середній зрілості необхідна інтенсивна робота з людиною.

S4: при високій зрілості працівників доцільне делегування їм відповідальності і переорієнтація свого поводження з задачі людини на розвиток організації.

Модель прийняття рішень Врума-Йеттона

У моделі Врума-Йеттона мається 5 стилів керівництва:

1) Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення на основі наявної у Вас інформації;

2) Інформацію одержуєте від підлеглих, а потім самі вирішуєте проблему;

3) Викладаєте проблему деяким підлеглим індивідуально, а потім, вислухавши їхні ідеї і пропозиції, приймаєте самостійні рішення;

4) Викладаєте проблему іншим підлеглим, а потім, після колективного обговорення, самостійно приймаєте рішення;

5) Викладаєте проблему групі підлеглих, а потім, після колективного обговорення приймаєте колегіальне рішення без Вашого впливу.

Щоб вибрати один зі стилів керівництва необхідно відповісти на наступні питання:

Чи значиме для Вас якість рішення?

Чи розташовуєте Ви достатньою інформацією?

Чи структурована проблема?

Чи значиме для Вас згода підлеглих з обраним рішенням?

Чи ймовірно те, що автократичное керівництво одержить підтримку в підлеглих?

Чи згодні підлеглі з метою організації? Чи мотивовані вони?

Делегування повноважень

Організація — особливий вид діяльності в керуванні, зв’язаний з розходженням прав, обов’язків, функцій окремих елементів керувань підсистеми. Як елементи виступають посадові особи, відділи і служби. В основі лежить поділ праці й узгодження управлінської праці. Організаційна функція забезпечує розмежування прав, обов’язків і функцій по вертикалі і горизонталі. Основна задача — внести упорядкованість в керуючу підсистему й упорядкувати її діяльність. Це можна розглядати як процес, що складається з 2 елементів:

1)побудова керуючої підсистеми;

2) делегування — обмежене право використовувати ресурси і направляти зусилля працівників на рішення визначених задач. Делегування повноважень — це передача даного обмеженого права окремим суб'єктам керування.

Існують лінійні і штабні повноваження. Лінійні повноваження — це повноваження, на яких базується керування основною діяльністю. Штабні повноваження повноваження по обстеженню керування основною діяльністю. Розмежування повноважень на лінійної і штабні індивідуально для кожної організації. Існує кілька принципів, що визначають як варто делегувати лінійні і штабні повноваження і визначати їхні межі. Найважливіших принципів делегування лінійних повноважень усього 2:

1) принцип єдиноначальності говорить, що будь-який керівник повинний підкорятися тільки одному вищестоящому керівникові;

2) принцип обсягу контролю встановлює, що в кожного керівника лінійної структури може бути обмежене число підлеглих або керованих підрозділів. Це число залежить від різних факторів. Є деякі усереднені нормативи для фірм різного розміру. Вважається, що в малій фірмі в підпорядкуванні в одного керівника знаходиться 79 об'єктів, на середньої - 1618 об'єктів, на великої - 1922.

Для штабних повноважень визначається їхнє призначення. Вони можуть бути: по консультуванню лінійних керівників, по обслуговуванню управлінського процесу обстеження лінійних керівників. Для штабних повноважень необхідно визначити границі: 1 варіант — штабні повноваження рекомендаційні; 2 варіант — штабні повноваження припускають загальні погоджені рішення, що приймаються лінійними керівниками; 3 варіант — штабні повноваження рівнобіжні з лінійними. У цьому випадку штабні ланки можуть скасовувати рішення лінійних ланок.

Для закріплення повноважень у фірмі повинні розроблятися основні документи: положення про служби і відділи, посадові інструкції. У них указується, чим повинні займатися працівники, їхні права й обов’язки, кому підкоряються і т.д. У процесі керування ці документи можуть дотримуватися або не дотримуватися (обходять, ігноруються, поправляються). Мають місце одиничні порушення інструкцій. Воля дій виконавців повинна бути для даної фірми найкращої. Ніяких рекомендацій тут бути не може.

Ефективна організація керування припускає дотримання ще деяких принципів. Серед цих принципів — принцип виключення і принцип пріоритету функцій. Принцип виключення вимагає, щоб у процесі розподілу повноважень максимально можлива його кількість передавалася вниз. Принцип пріоритету означає, що будь-який підрозділ може вводитися тільки в тому випадку, якщо відчувається потреба в них для виконання якоїсь функції. Саме цей принцип сутужніше всего дотриматися. Він зв’язаний із труднощами стимулювання праці керівників. Для керівників найважливіша винагорода — ріст і кар'єра.

Сильні і слабі сторони керівника.

Менеджер це людина, що наділена відповідними повноваженнями приймати рішення і вести за собою інших люді, направляючи на досягнення загальних цілей. Менеджер це лідер організації, що володіє формальною владою. Влада надає менеджерові можливість впливати на інших людей. Вплив менеджер може робити різними способами, у залежності від цього розрізняються форми влади: влада, заснована на примусі, на винагороді, на знаннях, особистих якостях, на законі, на переконанні і залученні співробітників. Праця менеджера специфічна — його предметом і продуктом є інформація, а об'єктом люди. Праця менеджера переважно розумова, складна, її не можливо вимірити в кількості зробленого продукту. Це праця, що вимагає досить глибоких професійних знань, а так само природних здібностей впливати на інших людей. У залежності від повноважень, якими розташовує менеджер, у будь-якій організації прийнято розрізняти лінійних керівників і функціональних.

Лінійні керівники, якщо організація не маленька, підрозділяються на рівні ієрархії - вищі керівники, керівники середньої ланки і низові. Місце менеджера в будь-якій організації досить своєрідно — будучи наділений владою, менеджер виступає сполучною ланкою між організацією і її співробітниками, між організацією і зовнішнім середовищем, між різними рівнями ієрархії організації. Роль менеджера на фірмі оцінюється згідно цьому, з різних точок зору: з погляду організації в цілому, з погляду менеджера більш високого рівня, якщо такі є, з погляду підпорядкування, з погляду колег по роботі, з погляду зовнішньої громадськості, тобто державної влади, різних інших суспільних формувань, місцевих жителів. Виконуючи усі свої ролі, менеджер повинний виражати інтереси, з одного боку, підлеглих і відстоювати їхні інтереси у всіх інших сферах, але менеджер, якщо це вища ланка керівництва або маленька фірма, де немає рівнів керування, повинний виражати й інтереси власників фірми. Він повинний забезпечити державні інтереси, повинний відстоювати інтереси споживачів. Інтереси ці не можуть збігатися, тому менеджерові постійно приходиться шукати компроміс, і в кожній конкретній ситуації він повинний правильно визначити свої позиції у взаємовідносинах різних сторін. Від того, який керівник організації, багато в чому залежить імідж цієї організації. Дуже часто громадськість, засоби масової інформації судять про організацію виходячи з того, які її вищі керівники, з якими приходилося вступати в особистий контакт. У менеджера багато задач. Серед них можна виділити такі задачі, як забезпечити виживання організації в довгостроковій перспективі, забезпечити благополуччя підлеглих, забезпечити виконання тієї місії, для якої організація була споконвічно призначена. Робота менеджера досить важка і вимагає повної самовіддачі. У принципі менеджером може бути та людина, що хоче в значній частині посвітити себе роботі. Це не виходить, що менеджер повинний орієнтуватися на одну роботу, але все-таки робота повинна домінувати в системі його життєвих цінностей.

Вимоги, що пред’являють до менеджера, досить різноманітні:

1) Менеджер повинний насамперед уміти ставити задачі для себе і для інших людей.

2) Повинний уміти зробити вибір у будь-якій ситуації в тому числі в такій, коли немає достатньої інформації для прояснення цієї ситуації.

3) Менеджер повинний уміти сформувати єдину команду, спільний колектив, що працював би на досягнення загальної мети.

4) Менеджер повинний уміти поділятися своїми повноваженнями з іншими людьми, надавати їм можливість задовольнити свої соціальні і психологічні потреби.

5) Менеджер повинний уміти підтримувати міжособистісні комунікації, уміти працювати з людьми з важким характером, уміти мотивувати людей відповідним образом, налагоджувати і підтримувати відповідний клімат у колективі, повинний уміти вести переговори, створювати і підтримувати визначений імідж організації серед її громадськості.

6) Найважливішою вимогою до менеджера є вимога бути компетентним, мати знання і в області керівництва людьми, і в тій області, що є сферою діяльності фірми. Він повинний бути діловитим, тобто вміти застосовувати свої знання в реальній практиці.

7) На сучасному етапі, коли бурхливо розвивається науково-технічний прогрес, швидко міняється ринкова ситуація, виникли нові вимоги до менеджера, що ще відносно в недавнім минулому не відчувалися. Це вимога масштабно мислити, ефективно діяти в нестандартній обстановці, уміти швидко реагувати на будь-які зміни, уміти впливати на зовнішнє середовище. Для того щоб бути менеджером, людині необхідні деякі особистісні якості: товариськість, владність, терплячість, наполегливість, ініціативність, фізична витривалість, холоднокровність, самокритичність.

В управлінській літературі існує велике число різних класифікацій типів менеджерів, в основу яких покладені різні ознаки.

Перший вид класифікації: класифікація по стилю керівництва, що домінує в їхньому поводженні. Можна виділити менеджерів-автократів, демократів і менеджерів-лібералів.

Друга класифікація розподіляє менеджерів у залежності від напрямків їхніх головних зусиль. Тут можна говорити про менеджерів, переважно орієнтованих на роботу і на людей. Можуть бути різні сполучення, іноді приводяться досить розгорнуті рамки за цією ознакою класифікації (менеджер із сильною турботою про роботу і про людей, менеджер із сильною турботою про роботу і слабкою про людей, слабкою про роботу і сильною про людей і т.д.).

Класифікація менеджерів по їхньому характеру: вольові керівники; керівників із сильною волею, але чуйні до людей; слабовільні або слабохарактерні.

Класифікація менеджерів у залежності від їхніх головних переваг. У цій класифікації виділяють архетипи менеджерів.

Лідер менеджер, що особливо добре вміє налагоджувати контакти з людьми, уміє надихати їх на працю, вміє ставити перед ними цілі - користується великою популярністю серед людей.

Адміністратор — гарне знання справи, знання того, що треба зробити у важких ситуація, які треба вжити заходів, як швидко запровадити рішення в життя. Сильними сторонами його є логічність мислення, об'єктивність суджень, висока відданість справі.

Плановик — характерний аналітичний склад розуму, краще усіх справляється з задачею підготовки різноманітних рішень, краще усіх здатний організувати і вести методичну роботу в спокійній стадійній обстановці.

Підприємець — ініціативність, новаторство, здатність піти на розумний ризик, поставити задачу на перспективу, здатність здійснити прорив у який або області.

Політик йому властиве уміння налагоджувати зовнішні зв’язки, уміння так вести будь-як переговори, щоб організація завжди виявлялася у виграшному положення, краще усіх здатний підтримувати імідж фірми в громадськості, часто вміє налагодити взаємовідносини фірми з представниками місцевої або центральної державної влади.

Творець системи — здатність системно підходити до будь-яких проблем, сильний в області інформатики, добре знає сучасні засоби обробки, передачі і збереження інформації, володіє сучасними прийомами підготовки управлінських рішень.

Експерт — має здатність критично мислити, оцінювати різні варіанти і вибирати найкращий, здатний давати ради, здатний знайти вихід із самої несподіваної ситуації.

Звичайно, у реальній практиці не знайти такого менеджера, що точно підходив би під тієї або інший тип, під ту або іншу класифікацію. У кожнім керівнику є присутніми риси різних типів, причому в різних ситуаціях вони по-різному людиною застосовуються. Останнім часом усі частіше зустрічається система множинного керівництва, коли на чолі організації керує не один, а група менеджерів, що послідовно передають керування один одному в руки. Наприклад, на етапі становлення фірми з задачею краще справляється менеджер підприємець, на етапі зрілості адміністратор і плановик і т.д.

Вимоги до особистості менеджера

Соціальні значення.

уміння обґрунтовувати і приймати рішення в динамічних умовах

інформувати з питань розвитку галузі, у якому працює підприємство, знання стан і дослідження техніки, технології, надходженні, динаміка попиту і т.д.

знайомство з досвідом менеджменту в інших організаціях і галузях

здатність керувати ресурсами, прогнозувати і планувати роботу підприємства

уміння використовувати зроблену інформацію, технологію, засоби комунікації і зв’язку.

Здатність працювати з людьми і керувати собою.

високе почуття боргу і відданість справі

чесність у відношення з людьми і довіра до партнерів

уміння чітке виражати думки і переконувати інших

поважне відношення до людей у незалежності від їхнього положення в організації.

здатність швидко відновлювати свої щиросердечні і фізичні сили, критично оцінювати свою діяльність.

Індивідуальні якості.

особлива пам’ять

висока емоційно-вольова стійкість

розвиті комунікативні й організаторські здібності

готовність до розумного ризику

сміливість, рішучість

самокритичність, але не самобичування

терпіння

комплектність

почуття гумору

уміння концентруватися на поставлених задачах

Медичні протипоказання.

психічні розлади

захворювання серцевосудинної системи

гіпертонічна хвороба

захворювання шлунково-кишкового тракту важкої форми

Доцільно акцентувати увагу на останніх дослідженнях проблеми лідерства, а саме на тих які зробив Гаррі Юкл. Ним розроблено 19 категорій поведінки лідера:

Головний акцент на виробництво.

Увага, підтримка, чутливість.

Натхнення.

Схвалення і визнання.

Винагорода за діяльність на користь справи.

Участь у прийнятті рішень.

Розподіл повноважень.

Пояснення ролей.

Постановка цілей.

Навчання.

Розповсюдження інформації.

Вирішення проблем.

Планування.

Координація дій.

Полегшення роботи.

Залучення консультатнів.

Налагодження сприятливого мікроклімату в колективі.

Управління конфліктами.

Дисціплина і критика.

Керівник, що прагне працювати якомога ефективніше, отримувати максимум корисного ефекту від діяльності підлеглих не може дозволити собі таку розкіш, як застосування лише якогось одного стилю керівництва протягом усієї кар'єри. Керівник повинен навчитися володіти усіма стилями, методами та типами влади і впливу, і вміти обирати серед них той, що найбільш пасує даній ситуації.

Характеристика стилів керівництва з урахуванням різних параметрів взаємодії керівник підлеглий за власним досвідом спостереження у обласній державній податковій адміністрації по Дніпропетровській області приведений у табл. 1. 1

Таблиця 1.1 Характеристика стилів керівництва

Параметри взаємодії

с підлеглими

Стиль керівництва

Авторитарний (автократичний)

Демократичний

Ліберальний

Прийоми прийняття рішень

Одноосібно вирішує питання

Перед прийняттям рішень радиться з підлеглими

Чекає указівок від керівництва або нарад

Спосіб доведення рішення до виконавців

Наказує, розпоряджається, командує

Пропонує, просить

Просить

Розподіл відповідальності

Бере на себе або перекладає на підлеглих

Розподіляє відповідальність відповідно до переданих повноважень

Знімає із себе усяку відповідальність

Відношення до ініціативи

Придушує цілком

Заохочує, використовує в інтересах справи

Віддає в руки підлеглих

Відношення до підбора кадрів

Боїться кваліфікованих працівників, рятується від них

Підбирає ділових, грамотних фахівців

Підбором кадрів не займається

Відношення до недоліків власних знань

Усі знає усі вміє

Постійно підвищує кваліфікацію, враховує практику

Поповнює свої знання і заохочує цю рису в підлеглих

Стиль спілкування

Тримає дистанцію, не товариський

Дружньо набудований, любить спілкування

Спілкується з підлеглими тільки з їх ініціативи

Характер відносин з підлеглими

Диктується настроєм

Рівний, постійний самоконтроль

М’який, покладливий

Відношення до дисципліни

Прихильник формальної твердої дисципліни

Прихильник розумної дисципліни, диференційований підхід до людей

Вимагає формальної дисципліни

Відношення до морального впливу на підлеглих

Покарання — основний метод стимулювання

Постійно використовує різні види стимулів

Постійно використовує різні види стимулів

Ефективний менеджер це той, хто вміє братися за діло і робить те, що повинен робити. Однак ефективність будь-якого менеджера залежить від цілого ряду факторів, що впливають на якість виконуваної їм роботи: особистих психофізичних особливостей і працездатності, ділових здібностей і підготовленості, утворення і бажання, досвіду і т.д.

Стосуючись змісту роботи менеджера, доцільно розглядати теорію Г. Мінцберга [ ], що розглядав питання, чим займаються менеджери. Він виділяє 10 ролей керівника і групують них у три основні категорії. У табл. 1.2 представлена ця типізація ролей.

Таблиця 1.2 Десять управлінських ролей по визначенню Г. Мінцберга

Роль

Опис

Характер діяльності за матеріалами обстеження роботи менеджера

Самооцінка

Міжособистісні ролі

Головний керівник

Символічний глава, в обов’язки якого входить виконання звичайних обов’язків правового або соціального характеру

Церемоніали, дії, що зобов’язуються положенням, клопотання

Чи досить серйозно відношуся я до обов’язків символічного характеру?

Лідер

Відповідальний за мотивацію й активізацію підлеглих, відповідальний за набір, підготовку працівників і зв’язані з цим обов’язку

Фактично всі управлінські дії за участю підлеглих

Чи знаю я чого чекає кожний з моїх підлеглих від роботи, яка підготовка їм необхідна і яку кожний хоче одержати?

Зв’язуюча

ланка

Забезпечує роботу мережі зовнішніх контактів, що саморозвивається, і джерел інформації, що представлять інформацію і роблять послуги

Переписка, участь у нарадах на стороні, інша робота з зовнішніми організаціями й особами

Які контакти в мене є з менеджерами в інших організаціях, чи досить цих контактів для моїх потреб в інформації?

Інформаційні ролі

Приймач інформації

Розшукує й одержує різноманітну інформацію спеціалізованого характеру, яку успішно використовує в інтересах своєї справи; виступає як нервовий центр зовнішньої і внутрішньої інформації, що надходить в організацію

Обробка всієї пошти, здійснення контактів, зв’язаних переважно з одержанням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки)

Чи є я досить чуттєвим нервовим центром для мого відділу або групи, чи досить інформації надходить до мене з організації і ззовні?

Розповсюджувач інформації

Передає інформацію, отриману з зовнішніх джерел або від інших підлеглих, членам організації; частина цієї інформації носить чисто фактичний характер, інша вимагає інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації

Розсилання пошти по організаціях з метою одержання інформації, вербальні контакти для передачі інформації підлеглим (огляди, бесіди)

Чи забезпечую я своїм співробітникам і іншим працівникам організації достатній обсяг інформації?

Представник

Передає інформацію для зовнішніх контактів організації щодо планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт із питань даної галузі

Участь у засіданнях, звертання через пошту, усні виступи, включаючи передачу інформації в зовнішні організації й інших осіб

Чи забезпечую я достатню і точну інформацію людям за межами організації?

Управлінські ролі

Підприємець

Вишукує можливості усередині самої організації і за її межами, розробляє і запускає «проекти по удосконалюванню», контролює розробку визначених проектів

Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуації, що включають ініціювання або розробку проектів удосконалення діяльності

Чи шукаю я можливості для удосконалювання роботи відділу або організації?

Ревізор

Відповідає за коректувальні дії, коли організація виявляється перед необхідністю несподіваних порушень

Обговорення стратегічних і поточних питань, включаючи проблеми і кризи

Чи підходжу я конструктивно до дозволу проблемних ситуацій?

Розпорядник ресурсів

Відповідальний за розподіл усіляких ресурсів організації, що фактично зводиться до прийняття або схвалення всіх значних рішень організації

Складання графіків, ¦запроси повноважень, усякі дії, зв’язані зі складанням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих

Чи роблю я те, що повинна робити і чи робить кожний з моїх співробітників потрібну роботу?

Переговорник

Відповідальний за представництво організації на всіх значних і важливих переговорах

Ведення переговорів

Коли я повинний вести переговори від імені підлеглих, відділу або організації, чи завжди я досить добре готуюся і чи правильно поводжуся?

Завдання № 2

Ви керівник підрозділу. Одна Ваша співробітниця виходить заміж і просить триденну відпустку. Тепер Ваш підрозділ готує квартальний звіт і ключовою фігурою у його підготовці є саме ця співробітниця, замінити її нема ким. Ваше рішення? Наведіть приклад ділової ситуації з Вашої практики.

Рішення

1. Є три альтернативних види рішення:

перенести весілля на строк після здачі квартального звіту;

перенести строк здачі квартального звіту;

знайти зовнішнього експерта, який за грошову винагороду підготує квартальний звіт (випадок аналогічний загибелі співробітниці);

2. Аналітична інформація для прийняття рішення:

сучасні весілля займають не більше 3х днів (п'ятниця — субота — неділя) без весільної подорожі (на 3 дні - це понеділок -середа);

перенесення квартального звіту фактично на 7 днів неможливо пояснити вищому керівництву, бо це зірве строки подачі звітності в податкову інспекцію, органи статистики, пенсійносоціальні фонди і загрожує фінсанкціями;

на перспективу треба розуміти, що «ключова» співробітниця через 8 — 9 місяців після свадьби на 3 -6 років покине робоче місце по можливим родам та догляду за дитиною;

допуск у підрозділ зовнішнього експерта обмежений можливою наявністю «подвійної» комерційної бухгалтерії та недопустимістю ознайомлення зовнішніх експертів з внутрішньою документацією фірми;

керівник підрозділу є некомпетентним і не може замінити роботу співробітниці по підготовці квартального звіту;

3. Можливі рішення та їх прогнозні наслідки:

Рішення № 1

а) Керівник настоює на перенесенні строку свадьби на 1 тиждень, але при цьому обіцяє співробітниці - 5 днів відпустки та премію у розмірі 2х посадових ставок.

Наслідки:

близькі - позитивні: квартальний звіт підготовлений своєчасно

близькі - негативні: весілля розстроєне, співробітниця озлоблена та конфліктує з керівником

далекі - позитивні: на протязі 1 року можна не шукати нову співробітницю, оскільки відпустка по догляду за дитиною віддалена;

віддалені - негативні: співробітниця постійно хворіє та хоче звільнятися

Рішення № 2

б) Керівник просить скоротити тривалість свадьби тільки на п’ятницю та суботу і вийти у неділю на роботу для підготовки звіту, але при цьому обіцяє співробітниці - 5 днів відпустки після здачі звіту та премію у розмірі 2х посадових ставок.

Наслідки:

близькі - позитивні: весілля відбулося, квартальний звіт підготовлений з мінімальним зривом строків (на 2 дні), виток внутрішньої інформації фірми не відбувся;

близькі - негативні: податкова настояла на штрафі у 170 грн. за рахунок запізнення строків подачі звіту, сплачено за рахунок співробітниці

далекі - позитивні: співробітниця сама готує собі квадіфіковану заміну на час відпустки по догляду за дитиною віддалена;

віддалені - негативні: керівництво фірми планує змінити керівника підрозділу, який не може виконати обов’язки відсутньої співробітниці, оскільки це веде до ризику повторення ситуації при хворобі співробітниці

Найбільш реальне рішення — це рішення № 1, оскільки рішення № 2 загрожує кар'єрі начальника підрозділу.

Викладена ситуація потребує компромісного рішення при зусиллі двох сторін, оскільки нагадує українські сільскі традиції - тільки восени, коли закінчений збір врожаю планувалися та відбувалися весілля, оскільки недільне гуляння весілля в селі - це зрив збору врожаю та неплануємі збитки.

По власному досвіду — планувати своє весілля на період здачі студентської сесії це самогубство, але відкласти народження дитини на період сесії - практично неможливо і тоді вступають в силу рішення менеджерів інституту про дозвіл перенесення строків здачі сесії (академотпуск).

Завдання № 3

Постановка задачі. Послідовність виконання контрольного завдання повинна містити наступні стадії:

— побудова мережного графіку;

— розрахунок пізнього та раннього терміні настання кожної з подій, а також їхнього резерву часу;

— визначення тривалості критичного шляху;

— розрахунок раннього з можливих термінів початку і закінчення робіт;

— обчислення повного і вільного резервів часу кожної з робіт і коефіцієнта її напруженості;

— складання проекту та оптимізації сітьового графіка з метою скорочення тривалості критичного шляху.

Таблиця. Вихідні дані для розрахунку сітьового графіку робіт

Код роботи

Тривалість, днів

Потреба в ресурсах, чол.

01

2

1

12

1

1

13

3

3

24

2

4

35

4

2

45

5

3

56

1

3

67

2

4

69

2

3

78

3

6

89

4

1

Рішення

1) Сіткові графіки є інструментом і призначаються для складання календарних планів роботи.

Умовні позначки:

— подія, що полягає в закінченні того або іншого етапу роботи.

Ti — час події.

— робота (процес).

ti — час роботи.

— фіктивна робота — застосовується для спрощення сіткових графіків (завжди дорівнює 0).

Рис. 4.1. — Сітьовий графік робіт та розрахунок критичного шляху (критичний шлях 20 робочих днів)

Рис. 4.2. — План проекту (діаграма Ганта), побудований в Microsoft Project 2007 з автоматичним розрахунком тривалості робіт та резервів часу (критичний шлях 20 днів з 19. 12. 2007 по 15. 01. 2008)

Рис. 4.3. — Календарний план проекту, побудований в Microsoft Project 2007 з побудовою одночасно виконуємих робіт (критичний шлях 20 днів з 19. 12. 2007 по 15. 01. 2008)

Таблиця 4.1 Розрахунок параметрів роботи

Код роботи

T0(i) — очікуваний час виконання роботи

Тр — очікуєма трудомісткість роботи (в чоловікоднях)

Tран(і) ранні строки початку роботи

Тпіз(і) — пізні строки початку роботи

рез(і) — резерв часу на виконання роботи

Кнапр (і) — коефіцієнт напруженості роботи

01

2

2

0

0

0

12

1

1

2

2

0

13

3

9

2

3

1

24

2

8

3

3

0

35

4

8

5

6

1

45

5

15

5

5

0

56

1

3

10

10

0

67

2

8

11

11

0

69

2

6

11

18

7

78

3

18

13

13

0

89

4

4

16

16

0

Таблиця 4.2 Розрахунок параметрів події

Код події

Tран(і) ранній строк події

Тпіз(і) — пізній строк події

рез(і) — резерв строку події

Ознака знаходження події на критичному шляху

0

0

0

0

Крит. шлях

1

2

2

0

Крит. шлях

2

3

3

0

Крит. шлях

3

5

6

1

4

5

5

0

Крит. шлях

5

9

10

1

Крит. шлях

6

11

11

0

Крит. шлях

7

13

13

0

Крит. шлях

8

16

16

0

Крит. шлях

9

13

20

7

Крит. шлях

Максимальна довжина критичного шляху — 20 днів

Рис. 4.4. — Оптимізований сітьовий графік робіт та розрахунок критичного шляху (оптимізований критичний шлях — 16 днів замість вихідного 20 днів) 3 чоловіка з роботи 69, маючи резерв 7 днів переброшені по 1 дню на роботи 67,78,89

Рис. 4.5. — Оптимізований план проекту (діаграма Ганта), побудований в Microsoft Project 2007 з автоматичним розрахунком тривалості робіт та резервів часу (оптимізований критичний шлях 16 робочих днів з 19. 12. 2007 по 08. 01. 2008 за рахунок зменшення вільного резерву часу роботи 69)

Рис. 4.6. — Календарний план оптимізованого проекту, побудований в Microsoft Project 2007 з побудовою одночасно виконуємих робіт (критичний шлях 16 р/днів з 19. 12. 2007 по 08. 01. 2008)

Список використаної літератури

1. Армстронг М. Менеджмент: методы и приемы: Пер. с 3го англ. изд./ М. Армстронг. К.: ЗнанняПрес, 2006. 876 с.

2. Бєсєдін М. О. Основи менеджменту: оцінноситуаційний підхід (модульний варіант): Підручник для студ. вищих навчальних закладів/ М.О. Бєсєдін, В.М. Нагаєв. К.: Центр навчальної літератури, 2005. 496 с

3. Брасс А. А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: Учебное пособие/ А. А. Брасс. Минск: Соврем. лит., 2006. 191 с

4. Веретенников В.І. Управління проектами: Навчальний посібник/ В.І. Веретенников, Л. М. Тарасенко, Г.І. Гевлич. К.: Центр навчальної літератури, 2006. 280 с

5. Дафт Ричард. Теория организации: Учебник: Пер. с англ./ Р. Л. Дафт. М.: ЮНИТИ, 2006. 700 с.

6. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии.: Курс лекций. (Серия «Учебники и учебные пособия»). Ростовн/Д: «Феникс», 1998. -- 480с.

7. Кіндрацька Г. І. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник/ Г.І. Кіндрацька. К.: Знання, 2006. 366 с

8. Корпоративная культура и управление изменениями: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 192 с.

9. Мартин П. Управление проектами: Пер. с англ./ П. Мартин, К. Тейт. СПб.: Питер, 2006. 224 с.

10. Маскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С анл. — М.: Дело, 1992. — 701 с.

11. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. -- СПб.: Питер, 2001. -- 688 с.

12. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: Навчальнопрактичний посібник/ М.І. Мурашко. 2ге вид., стер. К.: Знання, 2006. 312 с

13. Нємцов В.Д. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник для студ. вищих навчальних закладів/ В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгань. К.: ЕксОб, 2004. 560 с

Резник, Семен Давыдович. Организационное поведение: Учебник/ С. Д. Резник. 2е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРАМ, 2006. 430 с.

14. Осовська Г. В. Основи менеджменту: Підручник/ Г. В. Осовська, О. А. Осовський. 3є вид., переробл. і допов. К.: Кондор, 2006. 664 с

15. Савченко А. Б. Искусство управления ситуацией: опыт Востока и Запада: Учебнопрактическое пособие/ А. Б. Савченко. М.: Маркет Д С, 2006. 270 с.

16. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов/ Ред. С. Э. Пивоваров. СПб.: Питер, 2006. 363 с.

17. Скрипко Т. О. Менеджмент: Навч. посібник/ Т. О. Скрипко, О. О. Ланда. К.: Центр навчальної літератури, 2006. 174 с

18. Управление проектами / под ред. Дж.К. Пинто — СПб: Питер, 2004 — 464 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой