Чому ми вчимося у власних помилках

Почему ми вчимося у власних ошибках

Фридрих Ф. Райхельд (Frederick F. Reichheld), керівник Bain & Company, одна з головних консалтингових компаній світу.

Существует дві головні причини, якими компанії не навчаються у власних невдачах. По-перше, це бюрократія, чудово яка навчилася приховувати поразки, і менш інших схильна згадувати, і аналізувати їх. По-друге, це загальна одержимість досягненням ділового успеха.

В бюрократичної організації ключі до до успішної кар'єри — тобто. до просування по службі, отриманню фінансування й т.п. — перебуває у руках першого особи. Бюрократи часто-густо отримують різноманітні гаразди, вгадавши бажання свого боса чи вміло польстив йому. Такі речі, як написання промов для начальника, надання йому дрібних особистих послуг, хвалебні відгуки тощо., немає ніякого ставлення до створенню цінності споживачам. Переконайте начальника у своїй корисності особисто йому, і спад лояльності споживачів не зіграє вирішального значення вашої кар'єрі. Навлеките він його невдоволення — і вам не допоможуть навіть найблискучіші показники обсягу продажу і лояльності споживачів. У такій атмосфері невдача підлеглого кидає тінь з його начальника. Природно, виникає прагнення приховати свої невдачі чи навіть виправити їх наслідки доти, як і справу них дізнається бос. Достатньо, якщо вдається робити досі призначення посаду. Інакше кажучи, в бюрократичній системі найцінніші не аналітичні, а скоріш, політичні навички та здібності. Проте задля користі справи потрібно необхідно з’ясувати причини невдач, підкресливши у своїй, що мета аналізу не у покаранні винних, а добуванні уроків у майбутнє. Провідну роль цьому відіграє позиція керівника: він має дотримуватися вищевказані правил і щиро цікавитися результатами анализа.

Из сказаного зрозуміло різницю між типовою бюрократичної організацією і компанією, де є тільки споживачі впливають щодо рішень оплату праці та виділенні ресурсів менеджерам. Старі добрі бюрократичні таланти — лестощі, базікання, інтриганство — там просто безкорисними. Топ-менеджери таких компаній не встановлюють зарплату своїх підлеглих, роблять споживачі. Топ-менеджери виступають, скоріш, у ролі інструкторів: які й самі зароблять більше, якщо їх підлеглі привернуть більше лояльних потребителей.

Вторая причина, через яку багато компаній не займаються аналізом своїх невдач, полягає у їх одержимості підприємницьким успіхом. Безумовно, у переможців чого повчитися. повторюючи дії лідерів, люди набувають безліч корисних навичок. Вивчаючи успішні стратегії минулого й аналізуючи причини їх успішності, топ-менеджери можуть розробити щонайменше успішні стратегії на майбутнє. Але, на жаль, нашого часу багато менеджери просто одержимі думкою домогтися успіху у що там що, і навіть вони затято заздрять успіху інших. Порівняльний аналіз використовується виявлення країн, або континентів з мінімальними виробничими витратами, максимальної ємністю ринку, мінімальними накладними видатками. Академічні вчені України і практики аналізують підходи, які принесли більший прибуток у тому чи ситуації у минулому, і сподіваються, що ці підходи забезпечать успіх у майбутньому. Топ-менеджери шукають «перевірені» рецепти успіху, які можна було б повторити в власної компанії. Ця тенденція поступово переорієнтовуватися під інших жевріє навіть тоді, коли результати застосування чужих секретів і технологій виявляються печальными.

Вспомним приголомшливий промоцію книжки «У пошуках досконалості «, вперше вийшла в 1982 року. У традиціях американського менеджменту цю книжку, написана по матеріалам вивчення організації управління найуспішніших компаній США, стала настільною біблією тисячі американських управляючих. Було продано п’ять мільйонів примірників. Вона стала родоначальницею цілого жанру ділових книжок, присвячених пошуку секретів підприємницького успіху. «У пошуках досконалості «дала квінтесенцію найпрогресивнішого мислення менеджерів США. У ньому були ретельно проаналізовані ідеї, й двадцятип’ятилітній досвід найбільших американських компаний.

Тем щонайменше за десять років після виходу книжки на запитання у тому, хто запрацює багато грошей — інвестор, становив інвестиційний портфель з акцій згаданих у книзі компаній, чи інвестор, який вклав капітал в акції компаній із середнім рейтингом за шкалою S&P, — виявився, м’яко висловлюючись, несподіваним. Хочете — вірте, хочете ні, але «середнячки» обійшли лідерів. Курс акцій дві третини всіх згадуваних у книзі «У пошуках досконалості «компаній цей проміжок часу не сягав середнього значення індексу S&P. Окремі вступив у смугу глибокої кризи, інші взагалі затрималися у порозі банкрутства. Лише п’ята частина від згадуваних компаній, і в час зберігає лідируючі позиції, інші у шкалі підприємницького успіху розташувалися десь між «щодо непогано» і «катастрофічно плохо».

Но чого ж таке мало статися? Адже стара істина говорить: успіх породжує успіх. Як могли гіганти з оповідання «У пошуках досконалості «виявитися велетнями на глиняних ногах? Фахівці з теорії систем вам щось розкажуть звідси. Вони свідчать, що коли і система працює відмінно, важко сказати, чому це. Кінцевий успіх залежить від довгого ланцюжка взаємозалежних про причини і неможливо виділити у тому числі кілька основних. Навіть якщо якусь мить часу ключові причини встановлено, ступінь їхньої значимості все час змінюється принаймні зміни зовнішніх умов. Тому навіть якщо виявити і спробувати відтворити ключові чинники досягнення успіху, однаково неможливо встановити все взаємозв'язку з-поміж них й навколишнім середовищем. Саме це ми бачимо що стосується компаніями — «співавторами» книжки «У пошуках досконалості «. Попри те що, що вона дуже й цікава, вона може допомогти у досягненні такої ж рівня досконалості в бизнесе.

Реально допомогти у досягненні досконалості у бізнесі здатне вивчення причин невдач і провалів — це ж парадоксально, як і, вочевидь. Чимало понять з нас досить рано з’ясували, що невдачі життєвому шляху — набагато найкращі вчителі, ніж перемоги. Фахівці з теорії систем стверджують, що свою відмову однієї з елементів системи дає масу корисною інформації про механізм його дії в целом.

Этот теза підтверджується досвідом роботи галузі авіаперевезень США. Якщо оцінити надійність авіаперевезень за кількістю катастроф літаків, то коефіцієнт відмов не перевищить 3,4 на мільйон вильотів. Такий рівень якості служить орієнтиром для компаній у багатьох галузях, але нікому зірвалася його досягти практично. Наскільки ми знаємо, це зробити лише авіаперевізникам, причому з урахуванням докладного вивчення катастроф літаків. Коли літак зазнає аварії, дослідники знаходять його «чорний» ящик і шкодують ніяких витрат встановлення істинних причин події. У результаті, попри підвищену небезпеку життю і високу технічну складність галузі, катастрофи авіалайнерів відбуваються щодо редко.

В зовсім інший у сфері діяльності одне із найбільш визначних акторів і щасливих інвесторів Уоррен Баффет також дійшов висновку, які можна навчитися набагато більшого під час уроків, які з поразок і невдач, ніж прикладі перемог. Виступаючи у Школі бізнесу Еморі, Баффет сказав следующее.

«Я завжди вважав, що вивчення невдач дає більше, ніж вивчення перемог. У нашій компанії ми завжди намагаємося зрозуміти, чого ми помилилися і чому наш план не спрацював. Ми намагаємося якомога не повторювати власних помилок. Якщо мені треба відібрати акції десяти компаній, динаміка яких збігаються з динамікою індексу Доу-Джонса, але у майбутньому повинна перевищити її, то я починаю ні з те, що вибираю десять кращих компаній із наявних над ринком. Швидше я виберу 10−15 гірших і исключу їх із розгляду, після чого працюватиму з іншими. Це підхід від протилежного. Альберт Ейнштейн говорив: „Частіше перевертайте усталені у фізиці й математиці істини“. Ця ідея якнайкраще підходить і бізнесу. Розпочніть з аналізу невдача Італії й придумайте, як можна її избежать».

Уоррен Баффет купив контрольний пакет акцій компанії Berkshire Hathaway в 1965 року, а у річному звіті за 1989 рік він помістив невеличкий огляд Mistakes of the First Twenty-Five Years («Наші помилки за перші 25 років»). Приблизно так, як японські промисловці вважали браковані вироби подарунком долі, що дозволяє вдосконалити виробничий процес, Баффет апелює до своїх невдач, застерігаючи своїх послідовників від спроб скопіювати його успехи.

Анализ невдач: психологічні аспекты

Вернемся до поставленому питання: «Якщо аналіз невдач настільки корисний, чому ж багато компаній не вдаються щодо нього?» На додачу до згаданим двом причин — бюрократизму і одержимості успіхом — можна навести ще менш популярні і приємні: страх поразки, і нездатності до анализу.

Психологически трапляється важко знайти й навіть небезпечно занадто детально аналізувати власні невдачі. Будь-який менеджер не покладаючи рук, щоб прикрасити свій послужний список удачами і здобутками. Начальство має звичку аналізувати невдачі із єдиною метою покарання винних, а не виявлення про причини і запобігання їм в подальшому. Ключовим чинником досягнення такої високої безпеки авіаперевезень є з’ясування «чорних» ящиків літаками. Це було мужнє рішення. Топ-менеджери авіакомпаній знаходять у собі сил подолати природне небажання непросто згадувати, а й ретельно аналізувати причини авіакатастроф. До того ж суспільства потрібно врахувати, що ставки цю гру дуже высоки.

Но недостатньо просто зламати у собі природний острах і небажання копирсатися у невдачах, слід також вибрати правильний момент щодо такого аналізу. Якщо вже стоїте одразу на порозі великого провалу, наприклад банкрутства, то пізно говорити перетворення в обучающуюся організацію. Менеджери мусимо навчитися аналізувати окремі ознаки банкрутства й оцінювати їхню соціальну значимість, коли фінансову стан компанії задовільно. Секрет успіху полягає у створенні системи, що дозволяє безупинно відстежувати, аналізувати та долати наслідки окремих неудач.

Возьмем за приклад Національну Футбольна Лігу США. Займаються чи тренери вивченням найбільш вдалих моментів матчу, успішних кидків по воріт і радісних обіймів переможців? Звісно ж, немає. Усе це дуже тішить уболівальників, але для тренера — лише приємні хвилини єдності з командою. Хороший тренер займається, передусім, вивченням невдалих моментів навіть у переможному матчі. Такими невдалими моментами бувають штрафні удари, призначені суддею, невиконання тренерських установок на гру, непорозуміння між гравцями тощо. Саме це моменти тренер старанно вивчає, обговорює відносини із своїми підопічними і відпрацьовує на тренуванні. Однак у іграх Суперкубка можна знайти масу тренерських просчетов.

Если б тренер вважав невдачею лише програну гру, його з’явилася можливість вчитися сам і вчити гравців на помилках були б значно звуженими. Можливо, він вирішив б вивчати переваги та перемоги своїх суперників намагатися відтворити їх зусиллям власної команди. Але, намагаючись копіювати чиюсь переможну стратегію і стиль гри, тренер неминуче зіштовхнеться зі своїми невідповідністю можливостям і здібностям своїх гравців. Футбольний матч — дуже складний взаємодія двох команд з принципово різними характеристиками. Довгий пас, що дозволило забити переможного гола, то, можливо результатом потужного удару півзахисника, здібності нападаючого прийняти Європу і обробити м’яч на високої швидкості чи, навпаки, недосвідченості захисника, слабкості й неорганізованості оборонної лінії команди, неправильної тренерської установки на гру, нездатності чи небажання гравців провести її. Усі ці фактори діють одночасно; ще, не можна списувати з рахунку звичайне везіння. У будь-якому разі, не можна робити остаточних висновків про причини ураження з урахуванням лише одну тайму чи однієї игры.

Единственный спосіб встановити причин, що обумовили переможний пас, — перейти більш високий рівень аналізу. Маючи інформацію у тому, як часто нападаючі виявлялися готовими прийняти пас у серії ігор, тренер може змінитися звичну стратегію. Правильніше було б зробити предметом аналізу ті промахи і невдачі, які регулярно повторюються надають визначальний влив на програш команди. Це дозволяє вдосконалити гру з можливостей та здібностей гравців саме вашої команди, а чи не просто сліпо копіювати гру суперника, виграв минулій неделе.

Уоррен Баффет вірить, що прагнення копіювати чужі успішні стратегії — одне з найчастіших і серйозних помилок у бізнесі. Тому Berkshire Hathaway зосереджується ретельному аналізі невдалих угод, а найуспішніші футбольні тренери розглядають упущені можливості невдачі. Проте більшість компаній починає думати скоріш про невдачі, лиш, коли стикається з разочаровывающей динамікою обсягу продажу. Поточні показники прибутку — лише верхівка айсберга, тобто. створення цінності, тому найчастіше компанії направляють свої зусилля в тому напрямі. Цьому сприяє і те що, що майже всі сучасні системи обліку, і оцінки діяльності орієнтовані саме у показники обсягів продажу і прибыли.

Успешное проведення аналізу невдач вимагає розробки детальної схеми створення цінності кожному за бізнесу як природною основи одержання прибутку. Кожна компанія має відповісти стосовно питань: «Яких саме невдачі ми мають знайти і оцінити? В який можна отримати б точне уявлення про причини невдачі? Як інтерпретувати одержану інформацію? Хто із працівників насамперед отримає користь із вивчення отриманої информации?».

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.