Государственное муніципальне управление

ПИТАННЯ 1. управління економіки й його види. система знань науки управления.

УПРАВЛІННЯ — ФУНКЦИя ОРГАНІЗОВАНИХ СИСТЕМ РАЗЛИчНОЙ ПРИРОДИ (БИОЛОГИчЕСКИХ, ТЕХНИчЕСКИХ, СОЦІАЛЬНИХ), ОБЕСПЕчИВАЮЩАя ЇХ ЦІЛІСНІСТЬ, Т. Є. ДОСЯГНЕННЯ СТОяЩИХ ПЕРЕД НИМИ ЗАДАч, ЗБЕРЕЖЕННЯ ЇХ СТРУКТУРЫ, ПІДТРИМКУ НАЛЕЖНОГО РЕЖИМУ ЇХ ДЕяТЕЛЬНОСТИ. Управління служить інтересам взаємодії складових систему елементів. Управління — внутрішнє якість цілісної системи, елементами якої є суб'єкт (управляючий елемент) і той (керований елемент), постійно взаємодіючі на засадах організації. Існує безліч взаємодіючих цілісних систем різного ієрархічного рівня, що передбачає здійснення управлінських функцій як внутрісистемного, і межсистемного характеру. Управління залежить від упорядкування системи, забезпечення її функціонування відповідність до закономірностями її існування. Це цілеспрямоване упорядочивающее вплив, реалізоване у зв’язках між суб'єктом і об'єктом. Управління реально тоді, коли є підпорядкування об'єкта суб'єкту управління. Котра Управляє вплив — прерогатива суб'єкта управління. Управлінські зв’язку реалізуються через відносини людей. Суспільство є цілісну організацію зі складною структурою. Звідси потреба у вираженні загальної зв’язку й єдності соціальних процесів, яка віднаходить своє прояв у виконанні соціального управління. Соціальне управління — вплив на суспільство загалом чи його окремі ланки про те, щоб забезпечити збереження їх якісної специфіки, їх нормальне функціонування, розвиток, успішне рух до заданої мети. Соціальне управління є лише там, де проявляється співпраця людей. Лише управління організує людей для спільної прикладної діяльності у визначені колективи. Соціальне управління має головна мета упорядочивающее вплив на учасників діяльності. У цьому забезпечується узгодженість індивідуальних дій, і навіть виконуються загальні функції, необхідних регулювання такий діяльності (планування, контроль тощо. буд.). Об'єкт впливу соціального управління — поведінка учасників спільної прикладної діяльності, їхні стосунки (категорії свідомо — вольового характеру). Соціальне управління виходить з певної соподчиненности воль людей — учасників управлінських відносин. Воля управляючих пріоритетна до волі керованих. Звідси владність соціального управління — суб'єкт формує і реалізують пануючу волю, а об'єкт підпорядковується їй. Властно-волевой момент. У разі державної організація життя забезпечується необхідне втручання державної влади у соціальні відносини. Соціальне управління потребує механізмі його реалізації. У ролі такого виступає певна група людей, організовано оформлена в вигляді відповідних органів управління, або ж окремі уповноважені особи. Їхню діяльність називається управлінської. Управлінське рішення становить головний засіб управляючого впливу, з допомогою якого забезпечується нормальне функціонування керовані системи. Ознакою управлінського рішення є його безпосередня спрямованість на систему організації колективної праці. Управління, розуміється у соціальному сенсі: у сенсі як механізм організації громадських зв’язків. Завдання і функцій управління виконують усі державні органи, незалежно від конкретного призначення, і громадських об'єднання; у спеціальній сенсі як державне управління — специфічний вид державної діяльності, який відрізняє його від інших проявів (законодавчої, судової), і навіть від керівництва діяльністю недержавних формувань (комерційні структури) і громадських організацій об'єднань. Менеджмент — сукупність сучасних принципів, методів, засобів і форм управління виробництвом і які збутом з метою підвищення їхньої ефективності і збільшення прибыли.

ПИТАННЯ 2. Регулювання і управління, поняття кібернетики. види кібернетичних систем і різноманітні види управления.

ВИЩОЇ, КОНЕчНОЙ МЕТОЮ УПРАВЛЕНИя, ВИРАЖЕНОЇ У ЗАГАЛЬНОЇ ФОРМЕ, яВЛяЕТСя ОПТИМИЗАЦИя ФУНКЦИОНИРОВАНИя СИСТЕМИ, ПОЛУчЕНИЕ МОЖЛИВО БІЛЬШОГО ЕФЕКТУ ПРИ НАЙМЕНШИХ УСИЛИяХ І ВИТРАТАХ. ДОСЯГНЕННЮ ЦІЙ ЦІЛІ ТА СЛУЖИТЬ КІБЕРНЕТИКА ЯК НАУКА. Кібернетика, 1) наука про слушному і оптимальне управління складними системами; 2) наука про законах отримання, зберігання, передачі й переробки інформації. Кібернетика: 1) розкрила найбільш загальні закономірності управління; 2) показала, що згадані процеси управління протікають ні в всіх, а лише складних динамічних системах, котрим притаманна мережу нелінійних причиннослідчих залежностей; 3) розкрила антиэнтропийный характер управління; 4) підкреслила єдність управління та інформації, встановила міру кількість інформації; 5) показала, що необхідним атрибутом самокерованої системи є зворотний зв’язок; 6) наголосила доцільний характер управління; 7) сформулювала кінцевої мети управління, його ідеал — забезпечення оптимального перебігу процесу. Питання кібернетики — треба знати об'єкт, щоб керувати, отже пізнання одно управлінню. Кібернетика розглядає пізнання як моделювання. Основним об'єктом дослідження кібернетики є кібернетична система. Кожна таку систему є безліччю взаємозалежних об'єктів (елементів системи), здатних сприймати, запам’ятовувати і переробляти інформацію, і навіть обмінюватися нею. Види кібернетичних систем: програмні - лише одне вид поведінки у відповідність до заданої програмою. Стратегія — жорстке регулювання. Ресурси бідні. Тип управління — програмний; адаптивні - здатні самонавчатися, самонастроюватися і самоорганізовуватися для максимальної адаптацію зовнішнього середовища. Стратегія — Адаптація. Ресурси збалансовані. Тип управління — адаптивний; активні - система здатна активно впливати на середу, формувати середу під себе. Стратегія — средообразование. Ресурси багаті. Тип управління — стратегічний. У кібернетичної системі одночасно протікають 3 процесу:. основний — перетворює вхід в вихід (процес).. зворотний — відповідність між фактичним і бажаним станом виходу.. обмеження — відповідність між виходом системи та вимогами до нього як до входу до системи, що є споживачем цього виходу. Елементи:. вхід — продукт діяльності інших кібернетичних систем;. вихід — будь-яка зміна у системі, який призводить до зміни довкілля;. процес — те, що переводить вхід в вихід;. зворотний — хоча один із виходів системи є його входом;. обмеження — вимоги, які пред’являються виходу як до входу до іншої систему. Кібернетична система — сукупність об'єктів, здатних сприймати, зберігати і переробляти інформацію, і навіть обмінюватися нею. Поставити систему — отже поставити 5 головних елементів: вхід, вихід, зворотний зв’язок, процес, обмеження. Кібернетичні системи мають гомеостатическую природу, т. е. є детермінованими і ймовірнісними. Гомеостаз — здатність системи залишатися незмінною (процес саморегуляції), незначно реагувати на тимчасові зміни середовища. Регулювання — процес, з якого здійснюється утримання коливань характеристик системи у певному діапазоні. Регулятор — не та частина системи, яка проводить регулювання. Блок управління системою складається з регулятора і спільного блоку постановки цілей. Види регулювання: 1) регулювання по отклонениям при відхиленні дійсного стану від необхідного; 2) регулювання за допомогою усунення того чинника, внаслідок чого система виходить із стану рівноваги; 3) регулювання за допомогою ізоляції системи повністю; Різниця між регулюванням і що у цьому, що попри одну мета (збереження системи), вони використовують різні способи. Регулювання спрямоване зберегти системи в незмінному вигляді, заморожування системи. Управління спрямоване зміну системи із її виживання, збереження у умовах. 5 завдань переходу від регулювання до управління: 1) потрібен прогноз стану середовища тривалу перспективу. 2) потрібно сформувати модель майбутнього. 3) потрібно виробити стратегію і траєкторію. 4) мусить перемогти механізми гомеостазу, виштовхнути систему зі стану рівноваги на потрібну траєкторію. 5) слід уважно стежити, щоб система має не зійшла зі траєкторії, йшла на відповідність до заданої програмою. Управління передбачає певний напрям зміни стану системи, послідовність його стани і утримання системи в цій послідовності, т. е. траєкторії. Типи управління: 1) програмний — задається критичний параметр час (t), Y = f (x); 2) адаптивний — задається критичний параметр чинник довкілля (х),.

Y = F (x); 3) стежить (стратегічний) — задається кілька критичних параметров.

(ступінь невизначеності виконання завдання U; число елементів, якими перебуває критичне рішення N; число перетинів поміж елементами З), Y = f.

(U, N, З). З погляду кібернетики у тому, щоб керувати, треба зазначити. Отже, пізнання дорівнює управлінню. Пізнавальний процес сприймається як предмет кібернетики. Відхилення, що спотворюють процес пізнання:. виродження суб'єкта (анархія);. виродження об'єкта;. виродження зв’язку (інформаційних каналів);. інтеграція (злиття). Канал управління — пристрій передачі інформації, аналізованих абстрактно, незалежно з його фізичної природи. Загальною характеристикою каналів був частиною їхнього здатність передавати информацию.

ПИТАННЯ 3. МОДЕЛЮВАННЯ ЯК ПІЗНАВАЛЬНИЙ ПРОЦЕС. ПЛАНИ МОДЕЛИРОВАНИЯ.

ПРОЦЕС ПОЗНАНИя З ТОчКИ ЗРЕНИя КІБЕРНЕТИКИ ПРЕДСТАВЛяЕТ СОБОЮ ПРОЦЕС МОДЕЛИРОВАНИя. Моделювання — дослідження будь-яких явищ, процесів чи зміни системи об'єктів через побудову і вивчення їх моделей. Модель — будь-який образ (зображення, опис, схема, креслення, графік, план, карта тощо. буд.) будь-якого об'єкта, процесу чи явища, вживаний у ролі його заступники як фізичної копії чи абстрактної форми. Моделі бувають: 1) натурні; 2) математичні (аналітичні, імовірнісні, имитационные). Функції моделей:. засіб описи дійсності;. засіб спілкування;. засіб навчання дітей і тренування;. інструмент прогнозування;. засіб постановки експерименту. Моделювання — цей спектакль об'єкта, системи чи ідей у деякою формі, відмінній від самого цілісності. Моделювання — спрощення життєвої ситуації, до котрої я воно застосовується. Оскільки форма моделі менш складна, а не стосуються справи дані усуваються, моделювання підвищує здатність керівника до розуміння й вирішенню проблем. Моделювання допомагає керівникам поєднати свій досвід минулого і спроможність до судженню з досвідом та судженнями експертів. Причини використання моделей: складність організаційних ситуацій, неможливість проведення у реальному житті. Модель — єдиний спосіб побачити варіанти майбутньої України і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно сравнить.

Процес побудови моделей.

1. Постановка завдання. 2. Побудова моделі: визначити головної мети моделі, які вихідні нормативи чи інформацію передбачається отримати. 3. Перевірка моделі на достовірність: ступінь його відповідності моделі реальному світу, ступінь, у якій інформація, отримувана з допомогою моделі, допомагає керівництву подолати проблему (спосіб: випробувати модель на ситуаціях минулого). 4. Застосування моделі. 5. Оновлення моделі за зміни цілі чи зовнішніх умов. Види моделей: фізична — те, що досліджується з допомогою збільшеного чи зменшеного описи об'єкта або системи; аналогова — представляє об'єкт аналогом, який поводиться як реальний об'єкт, але з виглядає як такої; математична — використовуються символи для описи властивостей чи характеристик об'єкта, события.

Типи моделирования.

Теорія ігор — метод моделювання оцінки прийнятого рішення на конкурентів. Моделі теорії черг — йдуть на визначення оптимальної кількості каналів обслуговування стосовно потреби у них. Імітаційне моделювання — процес створення моделі і його експериментального застосування визначення змін реальну ситуацію. Використовується у кризовій ситуації з великою кількістю змінних. Модель управління запасами — використовується визначення часу розміщення замовлень на ресурси, і їхньої кількості, і навіть маси готової своєї продукції складах.

ПИТАННЯ 4. ПРИНЦИП ЗВОРОТНОГО ЗВ’ЯЗКУ. Класифікація (види) зворотного зв’язку в системах управления.

ОБРАТНАя СВяЗЬ: 1) ЗВОРОТНЕ ВПЛИВ РЕЗУЛЬТАТІВ УПРАВЛЕНИя СИСТЕМОЮ НА ПРОЦЕС ЦЬОГО УПРАВЛЕНИя; 2) використання у управлінні інформації, котра надходить від керованого об'єкта, про результати управління; 3) по крайнього заходу одне із виходів системи, службовець нею входом; 4) забезпечує відповідність між дійсним і потрібним станом виходу системи. Управління пов’язано ні з будь-яким інформаційним процесом, а лише з специфічної зворотної зв’язком між двома підсистемами єдиної системи управління. Систему керування включає у собі управляючу і керовану підсистеми. Між ними відбувається безперервний обміну інформацією, здійснюваний, зазвичай, з двох каналам зворотний зв’язок. Наявність двох каналів зворотний зв’язок (заперечного префіксу й позитивної) між керованої і керуючій системами є спільною випадком. Оскільки здатність управління і вміння керованості у відповідних матеріальних утворень стає дійсністю за її поєднанні і особливий взаємодії, є підставу казати про діалектичному єдності управляючого і керованого як підсистем деякою цілісної функціонуючої самокерованої системи, і про її функціонуванні - як і справу процесі самоврядування. Найважливішим для самоврядування є принцип активного відображення самокерованої системою довкілля та самовідображення, оскільки процес управління скрізь і завжди здійснюється відповідно до властивостями довкілля та можливостям самокерованої системи. Універсальність управління за принципом зворотний зв’язок є наслідком невизначеності поведінці як самої керованої системи, і зовнішньої середовища, з якою дана система взаємодіє. Кожен із двох каналів зворотний зв’язок грає своє специфічне роль процесі управління. Оскільки майбутнє керованої системи будь-коли може бути представлено з абсолютної точністю виникає потреба у інформації про дійсною реакції системи на котра управляє вплив. Тільки що завдяки такій інформації можна проводити цілеспрямоване вплив і тим самим здійснювати управління. У цьому доводиться враховувати не лише дане стан, але й можливість переходу системи у будь-яку довільну з можливих станів. Основні функції зворотний зв’язок: синтезування зовнішніх й міністр внутрішніх обурень, прагнуть вивести систему зі стану стійкого рівноваги, зведення цих обурень до отклонениям одній або кількох керованих величин; компенсація обурення і підтримку стану стійкого динамічного рівноваги системи; надання інформації, яка потрібна на вироблення управляючих впливів на об'єкт управління. Звідси — завдяки зворотний зв’язок соціальна система набуває здатність протидіяти всього того, що прагне вивести за встановлені рамки діяльності. Саме головні і місцеві зворотний зв’язок в своєї сукупності і вони становлять першооснову такого найважливішого властивості поведінки складних динамічних систем, як саморегулювання. Саморегулируемыми називаються системи, здатні самовдосконалюватись і адаптуватися до місцевих умов середовища, а при вищих формах пристосування — змінювати саму середу відповідно до своїх потреб. За наявності ОС відправник і одержувач змінюються комунікативними ролями. Початковий одержувач стає відправником і відбувається через вагу етапи процесу обміну. ОС підвищує ефективність обміну управлінської інформацією. Двосторонній обміну інформацією проти одностороннім протікає повільніше, але ефективніше знімає напруги, точнішим і підвищує упевненість у правильна інтерпретація повідомлень. Системи ОС у створенні становлять важливу частину контрольно-управленческой інформаційної системи. ОС допомагають придушувати шум, т. е. спотворення сенсу. Зворотні зв’язку бувають:. позитивні й негативні;. гладкі і порогові (одноуровневые і багаторівневі);. односторонні і двосторонні;. моментальні, випереджаючі і запаздывающие;

ПИТАННЯ 7. СОЦІАЛЬНІ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОТКРЫТЫЕ.

СИСТЕМИ, їх сутність, властивості і закономірності взаємодії із зовнішнього средой.

СОЦИАЛЬНАя ОРГАНИЗАЦИя — ШТУЧНЕ ОБ'ЄДНАННЯ ІНСТИТУЦІОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРУ, ЩО ЗАЙМАЄ ПЕВНЕ МІСЦЕ У СУСПІЛЬСТВІ І ПРЕДНАЗНАчЕННОЕ ДЛя ВЫПОЛНЕНИя БУДЬ-ЯКИХ ФУНКЦІЙ (СОЦІАЛЬНИЙ ІНСТИТУТ). Організації виникають тоді, коли: 1) досягнення будь-яких спільних цілей здійснюється через досягнення індивідуальних цілей, що вирізняло ділових організацій; 2) досягнення індивідуальних цілей здійснюється через висування і осягнення загальних цілей, що вирізняло організацій союзного типу. За такого підходу організація постає як система обміну між цілим і його елементами. У ньому при цьому утворюються точки інтеграції, у яких сполучаються інтереси індивідів і завдання організації (наприклад, обмін праці на винагороду). Організація як система для координації поведінки, т. е. поведінка є суттю організації. Аби мети, в процесі організації добровільно передають частину власних індивідуальних свобод. Організуватися отже дозволити іншим спрямовувати свою поведінку. Ознаки таку організацію: 1) спрямованість для досягнення мети; 2) мета можна досягти за наявності ієрархії, і управління. Функції (чи властивості): Організація як інструмент розв’язання суспільних завдань, засіб досягнення цілей. Характерно — організаційні цілі й функції, ефективність результатів, мотиви і стимули персоналу. Організація як людська спільність, специфічна соціальне середовище. Сукупність соціальних груп, статусів, норм, відносин лідерства, згуртованості - конфліктності. Організація як безособова структура зв’язків і норми. Організаційні зв’язку, побудовані ієрархічно, також зв’язки з зовнішнім середовищем. Рівновага, самоврядування, розподіл праці, керованість. Між цією властивістю організації немає різких граней, вони переходять одна до іншої. Організація і колектив — поняття різні: трудовий колектив — об'єднання працівників, здійснюють трудову діяльність у організації; організація — ширше поняття, вона немислима без людини, який є основним виробничої силою. Чинники, що впливають життєдіяльність організації:. громадський уклад (ступінь розвиненості суспільства, інтеграційні зв’язку й орієнтації, традиції, економічні, політичні, правові, соціальноморальні, демографічні чинники);. конкретна середовище. Організації також впливають на стан громадських відносин також макроекономічні процеси, для досягнення громадських цілей. Суперечності організації та суспільства неминучі. Питання, як вони дозволяються. У нормальному протиріччі завжди закладено конструктивний потенціал, завжди є велика небезпека переростання протиріччя конфлікт. Це наслідок групового егоїзму, консерватизму суспільного ладу. Організація — це систематизоване свідоме об'єднання дій людей, пренаступне досягнення певних цілей. Будь-яка організація — частина більшої системи, т. е. її вмонтовано у зовнішнє оточення. На вході організація отримує ресурси із зовнішнього оточення, але в виході вона віддає продукт чи послугу. Зміст входу й аж виходу поставлено в організацію довкіллям. А сама організація перетворює поставлене вхід у заданий вихід і його життєздатність складається з трьох процесів: 1) отримання сировини чи ресурсів із зовнішнього середовища; 2) перетворення сировини в продукт; 3) передача продукту в навколишнє середовище. Усі три процесу життєво важливі в організацію. Отже, організація — це взаємодія її щодо перетворення отриманих ресурсів у необхідний продукт. Ключова роль підтримці балансу між трьома процесами, соціальній та мобілізації зусиль організації за проведення цих процесів належить управлению.

ПИТАННЯ 8. ПЛАНИ СОЦІАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ У ОБЩЕСТВЕ.

(адміністративні, союзні, асоціативні) ТА ЇХНІ ОСОБЕННОСТи.

ЯК ОБ'ЄКТІВ УПРАВЛЕНИЯ.

СОЦІАЛЬНІ ОРГАНІЗАЦІЇ ДЕЛяТСя НА АДМІНІСТРАТИВНІ, СОЮЗНІ І АСОЦІАТИВНІ. АДМІНІСТРАТИВНІ (ДІЛОВІ) ОРГАНІЗАЦІЇ створюються окремими підприємцями, й ширшими соціальними системами: державою, місцевої влади, АТ. Вони можуть бути державні, муніципальними, приватними. Участь них дає дохід, зарплату. Основа внутрішнього регулювання — адміністративний розпорядок, принцип єдиноначальності, призначення, доцільності. СОЮЗНІ ОРГАНІЗАЦІЇ, мети виробляються зсередини і є узагальнення індивідуальних учасників. Регулювання забезпечується спільно прийнятим статутом, принципом виборності. Членство у яких дає задоволення політичних, соціальних, культурних, творчих, матеріальних інтересів. АСОЦІАТИВНІ ОРГАНІЗАЦІЇ: сім'я, наукова школа, неформальна група. Властива автономія від середовища, відносна стабільність складу, ієрархії (лідерства), порівняно стійке розподіл по ролям, престижу, прийняття загальних рішень. Регулятивні функції здійснюють спонтанно складаються у яких норми й художні цінності. Будуються на взаємній задоволенні інтересів, чинник об'єднання — не загальна мета, а мети кожного, т. е. мета одного — засіб іншому. Аналіз кількісних і якісних характеристик і між типами — матеріал для характеристики суспільства. Соціальні організації є різновидами цільових спільностей, порівняними за низкою параметрів, ключовим є характер загальної мети, точне співвідношення з індивідуальними цілями. Таке розуміння явища організації дає нові змогу виведення універсальних закономірностей побудови і функціонування різних соціальних об'єктів, поширення принципів організаційного аналізу громадське життя. Соціальне управління як атрибут життя виявляється у ознаках, визначених загальними рисами, властивими управлінню як наукової категорії, і навіть особливостями організації життя. Найбільш важливе значення мають що з них. По-перше, соціальне управління є лише там, де проявляється співпраця людей. Сама собою що така діяльність (виробнича чи інша) ще може забезпечити необхідне взаємодія її учасників. Управління організує людей саме з спільної прикладної діяльності у визначені колективи і суто організаційно їх оформляє. По-друге, соціальне управління своєю головною призначенням має упорядочивающее вплив на учасників спільної прикладної діяльності, придающее взаємодії людей організованість. У цьому забезпечується узгодженість індивідуальних дій, і навіть виконуються загальні функції з його природи (наприклад, планування, координація, контроль тощо. буд.). По-третє, соціальне управління має у ролі головного об'єкта впливу поведінка (дії) учасників спільної прикладної діяльності, їх взаємовідносини. Це — категорії сознательно-волевого характеру, у яких опосередковується керівництво поведінкою людей. По-четверте, соціальне управління, виступаючи у ролі регулятора поведінки людей, сягає цього у межах громадських відносин, передусім, між суб'єктом і об'єктом у зв’язку з практичної реалізацією функцій соціального управління. По-п'яте, соціальне управління виходить з певної соподчиненности воль людей — учасників управлінських відносин, бо їх відносини мають сознательно-волевое опосередкування. Звідси владність соціального управління. По-шосте, соціальне управління потребує особливому механізмі його реалізації, який уособлюють суб'єкти управління. У ролі таких виступають певна група людей, організаційно оформлена як відповідних органів управління (суспільних чи державних), чи ж таки поодинокі, уповноважені цього особи. Їхню діяльність, має специфічне призначення та особливі форми висловлювання, є управлінської. Управління, розуміється у соціальному сенсі, багатоманітно. У найширшому сенсі він може розумітись як механізм організації громадських зв’язків. У цій сенсі можна говорити, що і завдання центру і функції практично виконують усі державні органи, незалежно від конкретного призначення, і навіть громадські об'єднання. Елементом системи соціального управління ще й місцеве самоврядування. Як об'єкт управління тут виступає усе суспільство загалом, все варіанти та розвитку у ньому громадських зв’язків. Соціальне управління має і спеціальний сенс. У цьому вся варіанті його зазвичай характеризують як державне управління, якими розуміється специфічний вид державної діяльності, відмінний від неї інших проявів (наприклад, законодавча, судова, прокурорська діяльність), і навіть від управлінської діяльності громадських об'єд-нань і інших недержавних формирований.

ПИТАННЯ 9. СПІЛЬНІ і специфічні УМОВИ ЕФЕКТИВНОЇ РОБОТИ ОРГАНИЗАЦИЙ.

НЕСМОТРя НА ІСНУВАННЯ БЕЗЛІЧІ ШКОЛ, ДОКТРИН І ТЕОРІЙ, МАЮТЬ МЕТОЮ ИЗУчЕНИЕ УПРАВЛЕНИя ОРГАНИЗАЦИяМИ, НЕСМОТРя НА ІСНУВАННЯ РАЗЛИчНЫХ ТОчЕК ЗРЕНИя НА УСЛОВИя ЕФЕКТИВНОЇ РОБОТИ ОРГАНІЗАЦІЙ І У «КЛАССИчЕСКОЙ» ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИя, І У ДОКТРИНІ «чЕЛОВЕчЕСКИХ ВІДНОСИН», І У «ЭМПИРИчЕСКОЙ» ШКОЛІ, І ВО БАГАТЬОХ ІНШИХ СУЩЕСТВУЮТ СПІЛЬНІ МОМЕНТИ, КАСАЮЩИЕСя ОБЕСПЕчЕНИя ЕФЕКТИВНОЇ РОБОТИ ОРГАНІЗАЦІЙ: 1. Принцип скалярности — кожна організація повинен мати чітку ієрархічну структуру (Файоль, Вебер, Фэлк). 2. Принцип єдиноначальності - у кожному організації має існувати чітке підпорядкування, т. е. в кожного члена організації має бути лише один безпосередній начальник, кожен начальник повинен знати (?) своїх безпосередніх підлеглих (Файоль, Хейнс і Мэсси, Фэлк). 3. Принцип діапазону управління — в однієї начальника має не більш 5−8 безпосередніх підлеглих (Фэлк, Раубэ). 4. Принцип спеціалізації - кожне підрозділ повинен мати одну основну обов’язок (Файоль, Фэлк). 5. Принцип поділу праці - робота співробітників повинна наскільки можна обмежуватися виконанням однієї основний функції, а завдання расчленяться на найпростіші операції (Вебер, Файоль). 6. Принцип делегувати їм повноваження — другорядні обов’язки повинні делегуватися начальником своїх підлеглих залежно від своїх можливостей (Мейо, Хэйнс і Мэсси, Фэлк, Раубэ). 7. Принцип відповідальності - відповідальність має відповідати повноважень, т. е. кожен має відповідати лише покладені нею обов’язки (Фэлк, Раубэ). 8. Принцип неупередженості у роботі організації - усунення по можливості особистих міркувань до службових справах та неупередженість в до підлеглим, начальникам і клієнтам (Файоль, Вебер, Фоллет). 9. Принцип корпоративності - кожен співробітник організації повинен усвідомлювати себе частиною організації, знати своє місце у організації та берегти її інтереси (Файоль, Вебер, Мейо, Фоллет). 10. Принцип винагороди — кожен співробітник може бути винагороджений за свій внесок у роботу орг-ции матеріально чи ростом кар'єри (Файоль, Вебер). 11. Принцип стійкості - організація мусить бути міцної і гнучкою та вміти протистояти чи пристосовуватися до мінливих умов зовнішньої середовища (Файоль, Раубэ). 12. Принцип простоти — структура організації з можливості мусить бути максимально простий (Файоль, Раубэ).

ПИТАННЯ 10. ПРОЦЕССНЫЙ ПІДХІД До УПРАВЛЕНИЮ.

ПРОЦЕССНЫЙ ПІДХІД БУВ ЗАПРОПОНОВАНИЙ ВПЕРШЕ ПРИБІЧНИКАМИ ШКОЛИ АДМІНІСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИя, ЯКІ НАМАГАЛИСЯ ОПИСАТИ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖЕРА. ПРОЦЕССНЫЙ ПІДХІД РОЗГЛЯДАЄ ФУНКЦІЇ УПРАВЛЕНИя ЯК ВЗАИМОСВяЗАННЫЕ. Управління сприймається як процес, тому що роботу з досягнення цілей з допомогою інших — це якесь одноразове дію, а серія безперервних взаємозалежних дій. Ці дії, кожна з яких саме собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж представляє собою процес, оскільки теж складається з взаємозалежних дій. Процес управління на суму всіх функцій. Анрі Файоль, якому приписують початкову розробку цієї концепції, вважав, що є 5 вихідних функцій. За словами, «управляти означає пророкувати і планувати, організовувати, розпоряджатися, контролювати і координувати». Огляд сучасної літератури дає змоги виявити такі функції: планування, організація, распорядительство, мотивація, керівництво, координація, комунікація, дослідження, оцінка, прийняття рішень, добір персоналу, представництво й ведення переговорів, або висновок сделок.

ПИТАННЯ 11. СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД До УПРАВЛЕНИЮ.

ЦЕНТРАЛЬНИМ МОМЕНТОМ СИТУАЦІЙНОГО ПІДХОДУ яВЛяЕТСя СИТУАЦИя, Т. Є. КОНКРЕТНИЙ НАБІР ОБСТОяТЕЛЬСТВ, ЯКІ ДУЖЕ ВЛИяЮТ НА ОРГАНІЗАЦІЮ У ДАНЕ ВРЕМя. ИЗ-ЗА ТОГО, щО У ЦЕНТРІ ВНИМАНИя ОКАЗЫВАЕТСя СИТУАЦИя, СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД ПОДчЕРКИВАЕТ ЗНАчИМОСТЬ СИТУАЦІЙНОГО МЫШЛЕНИя. ИСПОЛЬЗУя ЦЕЙ ПІДХІД, КЕРІВНИКИ МОЖУТЬ ЛУчШЕ ПОНяТЬ, ЯКІ ПРИЙОМИ БУДУТЬ У БІЛЬШОЇ СТЕПЕНИ СПРИЯТИ ДОСЯГНЕННЮ ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ У КОНКРЕТНОЇ СИТУАЦІЇ. Ситуаційний підхід, розроблений кінці 1960;х років, не вважає, що концепції традиційної теорії управління, бихевиористской зі школи і школи науки управління неправильні. Системний підхід, з яким ситуаційний тісно пов’язаний, підкреслює нерозривний зв’язок між функціями і розглядає їх за окремішності. Розгляд ситуації важливого явища перестав бути чимось новим в управлінської теорії. Мері Паркер Фоллетт ще 20-ті роки. свідчила законі ситуації. Вона відзначала, що різні ситуації вимагають різних типів знань, І що людина, у якого знаннями стосовно лише у однієї ситуації, намагатися бути на добре керованих ділових організаціях при інших рівних умов каліфом одну годину. У 1948 Ральф Стогдилл провів ретельне і скрупульозне дослідження характерних якостей лідерів і дійшов висновку, що саме по більшу частину визначає, які риси і навички потрібні лідеру. Проте, лише наприкінці 60-х рр. управління економіки й суміжні дисципліни соціальних наук отримали достатнє розвиток, щоб довідатися зі змінними, впливають на організацію та влитися на ефективність управління у різних ситуаціях. Як вона та системний, ситуаційний підхід перестав бути простим набором предписываемых посібників, то радше спосіб мислення про організаційних проблемах та його рішеннях. Ситуаційний підхід намагається ув’язати конкретні прийоми та концепцію з деякими конкретними ситуаціями, щоб домогтися цілей організації найефективніше. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розбіжностях між організаціями та всередині самих організацій. Він намагається визначити, які значимі перемінні ситуації та як впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна з’ясувати, як четырехшаговый процес. Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність. Це передбачає розуміння процесу управління, індивідуального і групового поведінки, системного аналізу, методів планування і місцевого контролю і кількісних методів прийняття рішень. Кожна з управлінських концепцій і методик має сильні й слабкі боку, чи порівняльні характеристики, що вони застосовуються в конкретної історичної ситуації. Керівник мусить уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно вірно знайти, які є найважливішими у цій ситуації та який ймовірний то може спричинити зміну однієї чи навіть кількох змінних. Керівник долен вміти пов’язувати конкретні прийоми, що викликало б найменший негативний ефект і таїли б менше ніж всього недоліків, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обстоятельств.

ПИТАННЯ 12. СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ: ЕЛЕМЕНТИ, СПІЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ і закономерности.

ОРГАНИЗАЦИя — ЦЕ ГРУПА ЛЮДЕЙ, ДЕяТЕЛЬНОСТЬ ЯКИХ СВІДОМО КООРДИНИРУЕТСя ДЛя ДОСТИЖЕНИя ЗАГАЛЬНОЇ МЕТИ. ОРГАНИЗАЦИя ПОВИННА МАТИ ХОТя Б ОДНУ ЗАГАЛЬНУ МЕТА, РАЗДЕЛяЕМУЮ І ВИЗНАНУ ТАКОЮ УСІМА ЇЇ чЛЕНАМИ. АЛЕ УПРАВЛІННЯ РІДКО МАЄ СПРАВА З ОРГАНИЗАЦИяМИ, МАЮТЬ ТІЛЬКИ ОДНУ МЕТА. СКЛАДНІ ОРГАНІЗАЦІЇ МАЮТЬ НАБІР ВЗАИМОСВяЗАННЫХ ЦІЛЕЙ. Характеристики: Ресурси. У найзагальніших рисах мети будь-якої організації містять у собі перетворення ресурсів задля досягнення результатів. Основні ресурси, використовувані організацією, це, капітал, матеріали, технологія й інформація. Залежність від довкілля. Однією з визначних характеристик організації є його взаємозв'язок із зовнішнього середовищем. Організації повністю залежать від навколишнього світу, як щодо своїх ресурсів, і у відношенні споживачів, користувачів їх результатами, що вони прагнуть досягти. Термін «зовнішня середовище» включає економічних умов, споживачів, урядові акти, законодавство, систему цінностей на суспільстві, техніку, технологій і багато іншого. Структура. Структура організації - логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних областей, зведені вже такій формі, яка дозволяє найефективніше досягати мети организации.

Типы Предорганизация, є невеличкий організацією періоду створення. Лінійна організація, особливість якого у тому, кожен виконавець підпорядковується одному керівнику з усіх питань діяльності. Основна хиба лінійних структур — сильна залежність від якості рішень першого керівника. Линейно-штабная організація — у кожному ланці управління створюються штаби (поради, відділи), вирішальні частина спеціальних — завдань, залучаючи спеціалістів. Штаби готують кваліфіковані рішення, але стверджує і передає їх на нижні рівні лінійний керівник. Організація госпрозрахункових одиниць, у якій відповідальність за результати праці делегується керівникам підрозділів. Перехід до організації подібного типу передбачає високорозвинену систему підрахунку результатів, а також зміна діяльності вищого керівництва у бік більшого делегувати їм повноваження. Функціональна структура, у якій кожен виконавець підпорядковується кільком функціональним керівникам одночасно. За такої структури керівні вказівки є як кваліфікованими проти лінійної структурою, але порушується принцип єдиноначальності. Матрична чи проектна структура, у якій шляхом гнучких структурних рішень здійснюється оптимізація використання ресурсів немає і забезпечується висока внутрішня ефективність організації. Зазвичай, це тимчасова структура, створена реалізації складного проекту. Особливістю такий структури і те, що працівники підпорядковуються одночасно двом керівникам: керівнику проекту й керівника відділу, у межах якого цю групу работает.

Атмосфера, панівна в организации.

Якщо до процесу управління додати вплив зовнішнього оточення і технології, це буде близько до атмосфери, в організації. Остання впливає мотивацію, поведінку і задоволеність своєю низькооплачуваною роботою окремих працівників і груп. Атмосферу організації можна як з'єднання тих факторів, і властивостей, через призму яких організація розглядає своїх членів і свій оточення. Результати досліджень показали, що механічний стиль управління призводить до низьким виробничим результатам і незадоволеності працівників. З іншого боку, стиль, який базується на встановленні добрих відносин між працівниками і з керівництвом, також призводить до низьким результатам, але відносно високій ступеня інновації і задоволеності роботою. Стиль управління, орієнтований досягнення конкретної цілі й наголосивши значення творчого підходу, приносить хороші результати, викликає високу ступінь інновації і глибоке задоволення своєю низькооплачуваною роботою. Керівники. Процес вдосконалення керівників відбувається це й поетапно. Процес зміни організації то, можливо спрямований у потрібний бік, якщо з нею є і процес індивідуального вдосконалення керівного персонала.

ПИТАННЯ 13. СКЛАДНІ ДИНАМІЧНІ СИСТЕМИ ЯК ОБ'ЄКТИ УПРАВЛЕНИЯ.

СТІЙКІСТЬ ДИНАМИЧЕКСИХ СИСТЕМ І ТЕОРІЯ КАТАСТРОФ.

СТРУКТУРА, ОБЕСПЕчИВАЮЩАя АДАПТИВНІСТЬ СИСТЕМИ, СчИТАЕТСя ДИНАМИчНОЙ, Т. Є. ЗДАТНОЇ ФУНКЦІОНУВАТИ ПРИ ИЗМЕНчИВЫХ ОТНОШЕНИяХ КОМПОНЕНТІВ У ПЕРІОД ИЗМЕНЕНИя ЦІЛЕЙ. Діапазон зміни цілей, всередині яких система зберігає властивість адаптивності, обумовлений: 1) широтою їх формулювання, які забезпечують якісну визначеність результатів діяльності з їх досягненню. 2) можливістю структури забезпечити ефективне функціонування системи у межах заданих цілей. Вихід із прийнятого діапазону пов’язані з переходом системи до іншого якісне стан, які мають характеризуватися нової структурою. Динамічність структури забезпечується у межах сформованій упорядкованості відносин з допомогою певного, але з порушує його за суті перерозподілу (делегування) повноважень верхніх рівнів і концентрації горизонтальних зв’язків підпорядкування і кооперації. Матричні структури програмно-цільового управління повністю вписуються в сформовані линейно-функциональные стосунки держави й не порушують їх упорядкованості. Перерозподіл повноважень окремих компонентів стосується лише змінюваним елементам цілей, а склалися стосунки, створені задля досягнення всієї стабільної системою цілей, залишаються незмінними. Зміни цілей неминучі з нестійкості сфери, у якій функціонують складні динамічні системи, і навіть через іманентного для цих систем властивості саморозвиватися. Для складних динамічних систем характерно якісну зміну у часу змінних, що описують стан що розвивається системи. Зростання — зміна кількісне. Розвиток — зміна якісне, процес руйнації системи та ресистематизации. Стрибкоподібні переходи в кінці кожного циклу нового виток. Спокійний етап розвитку: працюють механізми регуляції, стабілізуючі систему. З часом ці механізми ослаблюються й що неспроможні забезпечити стабілізацію системи. Гиперустойчивая система має не здатна до розвитку. Для переходу до нового стан система має стати нестійкою. Перманентна нестійкість — виключає пам’ять системи, немає адаптації. Стрибок — система стає нестійкою, різко зростає неподавляемое розмаїтість обурень, відбувається дивергенція розмаїття. Порушується закон необхідного розмаїття, система стрибкоподібно або перетворюється на стан, або руйнується при несприятливі погодні умови. Теорія катастроф — не фундаментальна теорія, а математичний апарат для описи стрибкоподібних процесів і явищ. Розвиток будь-який системи — проходження крізь послідовність неустойчивостей. Критичні точки: система не завалиться, підвищити чи понизити свій рівень у точках біфуркації. Нестійкість — потенційний джерело розвитку. У точках біфуркації обурення не придушуються, а посилюються внаслідок нелінійних процесів, викликаючи стрибок системи до іншого стан. Прогресивне розвиток можливо, коли зовнішні впливи забороняють деградацію системы.

ПИТАННЯ 14. цільової аналіз стану і цільової підхід у соціальному управлении.

ЕТАПИ ЦЕЛЕОБРАЗОВАНИя Целесообразность — лише на рівні соціального суб'єкта об'єктивна природна доцільність наповнюється суб'єктивним змістом, що робить її метою (лише на рівні біологічних організмів мети немає). Цілеспрямованість — функція, відповідно до якої будуються технічні і організаційні системи. Доцільність свідомо вбудовується в штучні системи. Цілеспрямованість забезпечує система адміністративно — правових стандартів. Цілеспрямованість — здатність організації самої виробляти нові мети і досягати их.

Теоретична модель организации Цели-задания (об'єктивні вимоги ринку, плани, доручення держави) — формує і він здобуває організація. Цели-ориентации (загальні та індивідуальні інтереси працівників, реалізовані через організацію). Цілі системи — ті цілі, що забезпечують виживання організації у мінливих умовах, можуть суперечити цілям — завданням і цілям — орієнтації. Завдання управління — в усуненні та вирішенні протиріч як внутриорганизационных, і привнесених до організації ззовні. Надзавдання — створення різнорідних цілей в такий спосіб, щоб досягнення однієї книжки було засобом досягнення іншої і наоборот.

Труднощі для формування целей-задач.

Збереження мети. Існує пріоритет кінцевих цілей над приватними, але кінцеві мети формулюються невизначено. Тому мета в організацію треба емпірично розшифрувати. Механізм цільового управлінського впливу складається з визначення мети й целеосуществления, т. е. мети мають бути здійснені, а вся діяльність повинна покладатися постановкою цілей. Суть процесу управління у досягненні запланованого результату. Єдність визначення мети й целеосуществления — основа ефективності управління. Два етапу діяльності з управлінню: 1) визначення цілей; 2) розробка технологій за реалізацією. Цілі, поставлені управлінням, неможливо знайти прямо виведено з об'єктивного розвитку системи. Їх зміст виявляється під впливом інтересів (особистих, колективних). Головна характеристика діяльності з реалізації мети — її доцільність, т. е. відповідність результатів процесу технології даної мети. Завдання: попередження відхилень від України цілі, координація процесів досягнення різних цілей, інтеграція суб'єктів діяльність у напрямі наших спільних цілей. Завдання мети не тотожний її прийняттю. Цілі підсистеми — лише іншої. Еволюціонує і самі мета. Закономірно виділення деякою категорії працівників, професійно котрі займаються управлінням, що відокремлює їхню відмінність від работников-исполнителей. Два цільових управляючих впливу (управління може здійснюватися ззовні, коли орган управління перебуває поза рамками самих об'єктів): Централізоване управління — плюси: видимість максимальної кількості ланок системи, єдине цілеспрямоване вплив ними, з інтересів цілого; мінуси: обмеженість інтелектуального потенціалу єдиного керівної ланки, відрив його від завдань та інтересів низових ланок, відсутність особистій зацікавленості. Самоврядування — всяка організація має діапазоном власних прийняття рішень та має тому власний орган управління, що є частиною організації. Організація включає у собі управляючу і керовану підсистеми. Участь працівників у розв’язанні загальних питань не заперечує необхідності окремого органу управління. Будь-яке самоврядування передбачає поєднання демократизму зі спеціалізацією. У цьому різницю між керуючої і керованої підсистемами зникає тому, що об'єкт управління у певної міри стає його суб'єктом. У стосунках із управління беруть участь кілька категорій працівників: вищі керівники, керівники середньої та нижньої ланки, робочі, службовці, акціонери внутрішні і його зовнішні. Мета і інтереси всіх різні. Але тільки за їх збігу можливо існування організації. Завдання управління — максимально розширити управляючий спектр, посилити його скріпну роль. Самоврядування — найкращий спосіб узгодження цілей і вирішення цієї завдання. Утворюється дерево цілей (розкладання мети на ряди більш приватних загрожує втратою початкового змісту). Цели-задачи не виникають безпосередньо з потреб індивідів (працівникам непотрібен що випускає заводом трактор). Вони об'єднують людей через їх мотиви так і безпосередньо через цивільні мотиви, борг. Головним способом настрою працівників виконання целей-задач служить опосередкування їх крізь мети — орієнтації, що забезпечує прийняття целей-задач індивідами як. Для управління у розумінні колективних цілей прийнятна концепція колективу як багаторазового суб'єкта. Мета — співпадаючий сектор різноманітних цілей індивідів, т. е. те, що загального з метою всіх учасників. Крім цього кожен має та інші, специфічні мети. На рівні колективу та індивіда мета сама й той самий і це обмежує розмаїтість керованого об'єкта, що зумовлює застосуванню однакових методів як працівника, так бригади. Межцелевое напруга — суперечливе з'єднання паралельних цілей на однієї горизонталі. При деякою взаимопротивоположности подцелей виявляється більш досяжною кінцевою метою організації (умови конкуренции).

ПИТАННЯ 15. ПОНЯТТЯ МЕТОДУ УПРАВЛІННЯ, класифікація методів управления.

МЕТОД УПРАВЛЕНИя — СПОСІБ ОСУЩЕСТВЛЕНИя УПРАВЛяЮЩЕГО ВОЗДЕЙСТВИя АБО СПОСІБ РЕАЛІЗАЦІЇ (ДОСТИЖЕНИя) ЦІЛЕЙ УПРАВЛЕНИя. Зміст методу управління зводиться до відповідей стосовно питань: як, яким чином можна досягти мети управління, як здійснювати управлінську діяльність. У узагальненому вигляді все методи управління (МУ) можна розділити на дві основні групи: основні комплексні. До основним методам ставляться такі, у яких чітко вирізняється змістовний аспект за ознакою відповідності методу управління що тим чи іншим вимогам (економічним, організаційно-технічним). Складними методами управління є комбінації основних методів. Складні методи називаються комплексними. Методи управління аналізуються з погляду змісту, спрямованості й організаційної форми. У змістовному плані виділяються економічні, організаційноадміністративні і соціально-психологічні методи управління. З погляду спрямованості методи управління характеризуються з двох позиціям: по джерелу чи рівню управляючого впливу і з об'єкту впливу. З погляду джерела управляючого впливу МУ поділяються на методи централізованого і децентралізованого впливу. Відповідно до структурою об'єкта управління методи управління утворюють групи: методи управління всієї системи, структурними підрозділами і конкретними людьми. Будь-який МУ, хоч би яким він був за змістом чи спрямованості, має певної організаційної формою. Під організаційної формою розуміється: тип впливу (акт чи норма); характер впливу (пряме, шляхом постановки завдань, з допомогою стимулюючих чи обмежують умов); спосіб вироблення впливу (одноособовий, колегіальний, колективний); тимчасова характеристика впливу (разові і періодичні, тактичні і стратегічні, довгострокові і короткострокові); організаційні особливості впливу (виправляти результати чи попереджати їх, активно втручатися чи выжидать).

ВОПРОС 16.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДИ УПРАВЛЕНИЯ.

ОРГАНІЗАЦІЙНО-АДМІНІСТРАТИВНІ МЕТОДИ УПРАВЛЕНИя БАЗИРУЮТСя НА ВЛАДИ, ДИСЦИПЛІНИ І ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ. Відносна самостійність групи організаційних методів грунтується спроможності використання організаційних параметрів системи у процесі управління. Організаційне вплив ввозяться таких засадничих видах: пряме адміністративне вказівку, що має обов’язкового характеру, адресується конкретним керованим об'єктах або фізичним особам, впливає на конкретно цю ситуацію; встановлення правил, які регулюють діяльність підлеглих (нормативне регулювання), вироблення стандартних процедур впливу, уніфікованих форм впливу. Певне значення мають впливу, основу яких вмостилися рекомендації, і навіть впливу, здійснювані через контроль і нагляду над діяльністю організації. Прямі вказівки, адресуемые конкретним керованим об'єктах — це акти управління, що мати різну організаційну форму і характеризуються різної ступенем регламентації та деталізацію. Найбільш категоричній котра регламентує формою впливу є наказ. Він зобов’язує підлеглих точно виконувати своє рішення в встановлених термінів. Невиконання наказу тягне у себе відповідну санкцію, покарання. Дія наказу починається негайно чи встановлений цьому наказі термін. Наказ то, можливо предписательным чи запретительным. Наказ може утримувати завдання, чи інструкції. Менша ступінь регламентації й у розпоряджень, теж зобов’язують точно виконувати рішення, але з встановлюють певного терміну початку реалізації. Тут ланцюгом між керівником та його підлеглим є саме завдання. Методичні вказівки носять необов’язковий для виконання характер. Найменша ступінь регламентації й у рекомендації чи ради, дозволяють вибирати як спосіб втілення, а й уточнити саме задание.

Ще один вид впливу є регулювання з допомогою певних правил, конкретних діяльність підлеглих (нормативне регулювання), з допомогою стандартизації адміністративних процедур і форм документів. Типовими нормами є положення про органи управління — про міністерствах, наукових об'єднаннях тощо. буд. Ці становища закріплюють певний порядок їх побудови і функціонування. Інший вид норм — посадові чи службові інструкції. Для забезпечення успіху цілей і виконання завдань управлінської діяльності потрібна наявність чіткої дисципліни виконання. Важливим компонентом є адміністративна відповідальність. Адміністративна відповідальність міцно пов’язана з обсягом правий і обов’язків органу управління і конкретної посадової особи. Кожен може відповідати лише рамках правий і обов’язків, закріплених за вищим органом чи лицом.

Організаційне вплив отримує завершений вид, як його передбачає оцінку діяльності підлеглих. Формою такий оцінки може бути заохочення чи стягнення. Основний формою реалізації застосування організаційних методів управління распорядительство і оперативне втручання у процес управління з метою координування зусиль учасників процесу задля виконання поставлених задач.

ВОПРОС 17.

ПОНЯТИЕ І СУТНІСТЬ ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ. РОЗВИТОК ФУНКЦІЙ УПРАВЛІННЯ ТА ЇХНІ КЛАССИФИКАЦИЯ.

ФУНКЦІЇ УПРАВЛЕНИя — СПЕЦИФИчЕСКИЕ ПЛАНИ УПРАВЛЕНчЕСКОЙ ДЕяТЕЛЬНОСТИ, У СУКУПНОСТІ ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ ДОСЯГНЕННЯ ПЕВНИХ ЦІЛЕЙ СИСТЕМИ, ЩО ЗУМОВЛЮЮТЬ КАчЕСТВЕННОЕ (ЗМІСТОВНЕ) ПОДІЛ ПРАЦІ УСЕРЕДИНІ УПРАВЛяЮЩЕЙ ПІДСИСТЕМИ І ПОЗВОЛяЮЩИЕ ОРГАНІЗАЦІЙНО ВІДОКРЕМИТИ ВИКОНАВЦІВ ПРОЦЕСУ ПРИНяТИя УПРАВЛЕНчЕСКИХ РІШЕНЬ АБО ЙОГО ОКРЕМИХ ЭТАПОВ.

З структури основних підсистем виділяють об'єкти докладання управлінських впливів. Це забезпечує цільову орієнтацію функцій (основа для системного підходи до організаційному оформленню апарату управління). Це призводить у відповідність управлінську структуру системы.

У результаті управління будь-яким об'єктом необхідні комплекс управлінських дій, складових процес розробки, ухвалення, й реалізації управлінські рішення. Незалежно від цілей структура цього процесу є спільною, яке етапи так можна трактувати як номінальних функцій управління. Процес управління можна розділити по стадіям розробки, ухвалення, й реалізації рішення (змістовна спеціалізація праці). Це корелює з виділенням цільових стадій процесу управління (планування, координація, контроль …). Отже, управління кожним об'єктом складається з 5 типових функцій. Визначення кожної функції повинна утримувати як цільову орієнтацію (по об'єкту управління), і її змістовний бік (етапом процесу управления).

Збільшення обсягу інформаційних робіт й порядку використання спеціальної техніки їхнього виконання в управлінський апарат призводить до виділенню підрозділів — технічні архіви, канцелярія, протокольний сектор, відділ бухгалтерського обліку. Їхня робота пов’язаною безпосередньо з найбільшим досягненням заданих цілей управління, тому їх розглядають як функції управління, є інформаційними процедурами, забезпечують процес управління. Отже, для проектування організаційних форм управління необхідно його функції як певні етапи процесу ухвалення і реалізації рішень, безпосередньо пов’язані з зумовленої структурою цілей об'єктами управления.

ВОПРОС 18.

ОСНОВНЫЕ ПЛАНИ ФУНКЦІЙ соціального УПРАВЛЕНИя, ЇХ ЗМІСТ І ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.

ФУНКЦІЇ УПРАВЛЕНИя: ПЛАНУВАННЯ, ОРГАНИЗАЦИя, КОНТРОЛЬ І МОТИВАЦИя. I. Планування — передбачає рішення, щоб домогтися поставлених цілей. Відповідає на 3 питання: 1. становище у сьогодні; 2. собі напрямок руху; 3. кошти й способи їх досягнення цілей. Одне з способів забезпечення єдиного напрями зусиль всіх членів організації до досягнення цілей. Планування має здійснюватися безупинно задля збереження діяльності організації та через постійної невизначеності будущего.

II. Організація — створення структури. Визначення й розподіл повноважень і персональної відповідальності. Делегування повноважень — засіб, завдяки якому керівництво здійснює виконання робіт з допомогою інших людей.

III. Мотивація — спонукання. Завданням є виконання роботи членами організації у відповідність до делегованими обов’язками, й згідно з планом. Задля ефективної мотивації керівникам своїм співробітникам необхідно визначити істинні потреби своїх підлеглих й забезпечити реалізацію цих потреб через хорошу работу.

IV. Контроль — процес забезпечення те, що організація справді сягає своєї мети. 3 аспекти контролю: 1. встановлення стандартів — точне визначення цілей, що їх були досягнуті у певний час. Грунтується на плануванні. 2. вимір — співвідношення реально досягнутих результатів з очікуваними, бажаними результатами. 3. дію — для корекції серйозних відхилень від можливого початкового плана.

Сполучні процеси: Усі функцій управління потребують прийняття рішень, комунікацій та обміну інформацією. Прийняття рішень — вибір альтернативи, на запитання ЯК і ЩО планувати, організовувати, мотивувати, контролювати. Основна вимога до прийняття розв’язання — наявність адекватної наявності точної інформації. Комунікації - єдиний спосіб отримання такої інформації. Комунікації - процес обміну, її смисловим содержанием.

ВОПРОС 19.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛЕНИЯ.

СТРАТЕГИя — ЦЕ ГЕНЕРАЛЬНАя ПРОГРАМА ДІЙ, ВЫяВЛяЮЩАя ПРІОРИТЕТИ ПРОБЛЕМ І РЕСУРСИ ДЛя ДОСТИЖЕНИя ГОЛОВНІЙ МЕТИ. Стратегічне планування — це управлінський процес створення і підтримки стратегічного відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і що шансами у сфері маркетингу. Воно спирається на виразно сформоване програмне заяву фірми, виклад допоміжних цілей і задач.

Сенс й особливо стратегічного планування полягають у наступному: воно стримує прагнення керівників до максимізації поточної прибутку на збитки рішенню довгострокових завдань; орієнтує керівників більшою мірою на передбачення майбутніх змін довкілля, ніж реагування цього разу вже що відбуваються зміни; дозволяє керівництву фірми встановити обгрунтовані пріоритети розподілу завжди обмежених ресурсів, намітити конкретні цілі й мобілізувати наявні ресурси для досягнення цих целей.

Процес стратегічного планування складається з взаємозалежних етапів і здійснюється спільно керівництвом фірми з працівниками маркетингових служб: Визначення завдання організації; Створення стратегічних господарських підрозділів; Встановлення цілей маркетингу; Ситуаційний аналіз; Розробка стратегії маркетингу; Реалізація тактики; Стеження за результатами. Завдання організації обумовлені її довгострокової орієнтацією на будь-якої вид роботи і відповідне місце над ринком. Її можна визначити через то, які групи споживачів обслуговуються, які функції виконуються, і які виробничі процеси використовуються. Вона більш комплексна і формалізовано, ніж концепція підприємницької діяльності. Завдання організації змінюються, якщо фірма входить у ринок із новим товаром чи послугою, припиняється реалізація колишніх товарів та послуг, завоевывается нова група споживачів, розширюється чи звужується область діяльності у вигляді придбань чи продажів. Після визначення свого завдання організація формує стратегічні господарські підрозділи, відповідальні за асортиментну групу чи якийабо товарний відділ у межах організації з концентрацією на конкретному ринку, і управляючим, наділеним повної відповідальністю за об'єднання всіх функцій і стратегію. Стратегічні господарські підрозділи — це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. І з них має такі загальні характеристики: конкретну орієнтацію, точний цільової ринок, одного з керівників фірми на чолі, контроль над своїми ресурсами, власну стратегию.

ВОПРОС 20.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНА.

ЩОБ УНИКНУТИ ДЕЗОРІЄНТАЦІЇ І НЕПРАВИЛЬНОГО ТОЛКОВАНИя (ЦІЛІ ТА МЕТОДІВ) КЕРІВНИЦТВО ПОВИННО РОЗРОБЛЯТИ ДОДАТКОВІ ПЛАНИ І КОНКРЕТНІ УКАЗАНИя ПО ОБЕСПЕчЕНИЮ ЦІЛЕЙ ТА НАЛАГОДИТИ ПРОЦЕС РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГИчЕСКОГО ПЛАНА. Політика — загальне керівництво для діянь П. Лазаренка та прийняття рішень (додаткові орієнтири щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення довгострокових і тактичних планів). Формулюється вище керівництво на період. Процедури — дії, які слід вжити у певній ситуації. Не треба наново повторювати аналіз, що дало внаслідок задовільний рішення. Розраховані на ситуації, у яких має місце послідовність кількох, пов’язаних між собою действий.

Інструменти (управлінські) задля забезпечення високого рівня узгодженості при реалізації стратегічного плану: бюджети; управління з цілям; підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів немає і використання фондов.

Основні компоненти формального планування: ТАКТИКА — короткострокові плани, узгоджувалися з довгостроковими. Тактику розробляють у розвиток стратегії лише на рівні керівництва середнього ланки. Результати тактики виявляються швидко і легко співвідносні з конкретними діями. ПРАВИЛА — точно визначають, що має зробити на специфічно одиничної ситуації. Коли керівництво хоче обмежити дії працівників, щоб гарантувати виконання конкретні дії конкретними способами, воно застосовує правила. БЮДЖЕТ — метод розподілу ресурсів, охарактеризованих в кількісної формі, задля досягнення цілей, також які у кількісному вираженні: 1 крок: вираження у числової формі ресурсів немає і цілей; 2 крок: етапи складання бюджету: а) оголошення вище керівництво наших спільних цілей фірми; б) підготовка відділами і підрозділами оперативних кошторисів; в) аналіз керівництвом пропозицій з бюджету і далі відділи переробляють свої пропозиції з урахуванням вказівок вищого керівництва; р) розподіл ресурсів всередині фирмы.

ВОПРОС 21.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦІЛЯМ ЯК МЕТОД РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГИИ.

МОЖЛИВІСТЬ ОБ'ЄДНАТИ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЬ У ОБЛАСТІ чЕЛОВЕчЕСКИХ РЕСУРСІВ. Як засіб мотивації, який допомагає подолати негативні впливу контролю человека.

4 етапу: 1. ВИРОБЛЕННЯ ЦІЛЕЙ. Після довгострокових та проведення короткострокових цілей для вищого керівництва, ці мети формулюються до працівників наступного рівня низхідному порядку. Підлеглі керівники мають спільно опрацьовувати свої свою мету (заснувавши їх у цілях своїх начальників), які сприятимуть досягнення цілей їх начальників. Однак керівництво вищих рівнів мають більші можливості спричинити якими ж будуть їхні цели.

2. ПЛАНУВАННЯ ДІЙ. Оцінка практичної можливості досягнення мети. Виявлення зон потенційних труднощів і несподіваних наслідків. Полегшення пошуку найкращих робітників та ефективних шляхів досягнення мети. Забезпечення підстави оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів й інвестиційних ресурсів. Виявлення непередбачених обстоятельств.

6 стадій планування: 1. Визначення основних цілей та дійових заходів. 2. Встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності (створення календарного плану операцій в належної послідовності). 3. Уточнення ролей і адміністративних взаємовідносин і делегування відповідних повноважень до виконання кожного виду. 4. Оцінка витрат часу кожної операції. 5. Визначення ресурсів кожної операції. 6. Перевірка термінів і корекція планів действий.

3. ПЕРЕВІРКА І ОЦІНКА. Настає після встановленого періоду часу. Його завдання — визначити ступінь досягнення мети, виявлення проблем, перешкод, особистих потреб, винагороду за роботу. Порівняння результатів роботи з цілями використовують у ролі механізму зворотний зв’язок для коригування стратегії. Повинно проводитися безупинно і охоплювати всіх рівнів. Оцінка здійснюється за критеріями: якісним і кількісним. Якісні критерії: розширення обсягу послуг клієнтам, поглиблення знання ринку. Кількісні критерії: плинність кадрів, курс акцій, чистий прибуток. Ефект від оцінки, якщо широко застосовуються стандартизовані критерии.

4. КОРИГУВАЛЬНІ ЗАХОДИ. Після встановлення причини, через яку не досягнуто мета (працівник, структура, завдання, чи технологія) вживаються заходи для коригування відхилення. Зміна однієї з чинників з урахуванням впливу, яке надасть це й зміна інші аспекти организации.

ВОПРОС 22.

ОРГАНИЗАЦИЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ОРГАНИЗАЦИя — ЦЕ ПРОЦЕС СОЗДАНИя СТРУКТУРЫ СИСТЕМИ, КОТОРАя ДАЄ МОЖЛИВІСТЬ ЛЮДяМ ЕФЕКТИВНО ПРАЦЮВАТИ РАЗОМ ДЛя ДОСТИЖЕНИя ЇЇ ЦЕЛЕЙ.

Організаційний процес: 1. Розподіл організації з горизонталі на блоки, відповідні напрямам діяльності Поділ видів діяльності тих, які їх необхідно виконувати лінійними підрозділами, й ті, які мають виконуватися штабними підрозділами організації. 2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад. Пов’язує вищі й нижчі ланки рівнів управління і відданість забезпечує можливість і розподілу і координації завдань. Засобом, з якого керівництвом встановлюються відносини між рівнем повноважень, є делегування. Делегування — передача завдань й обмеження повноважень особі, а й приймати на себе відповідальність право їх виконання. З делегуванням пов’язані концепції відповідальності держави і організаційних повноважень. Делегування пов’язані з мотивацією, впливом і лідерством. Відповідальність — зобов’язання виконувати наявні завдання й відповідати за задовільний рішення. Повноваження завжди обмежені: їхні межі визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями. Межі повноважень розширюються у бік вищих рівнів. Лінійні повноваження — ті, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглому. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. 3. Визначення посадових обов’язків, як сукупності певних завдань та зняття функцій доручення їх виконання конкретним лицам.

Організаційні структури грунтуються на планах, тому зміна в планах вимагатиме змін — у структуре.

Повноваження — обмежений право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників виконання певних завдань. Повноваження делегуються посади, а чи не індивіду. Класична концепція передачі повноважень — від вищих рівнів нижчим рівням організації. Концепція прийняття повноважень: повноваження — це (розпорядження), з урахуванням якої учасник організації спрямовує свої дії і визначає, що він зобов’язаний робити у межах завдань организации.

Штабні полномочия:

— рекомендаційні полномочия.

— обов'язкові согласования.

— паралельні повноваження (право відхиляти рішення лінійного керівництва, контроль задля унеможливлення грубих помилок, і врівноважування власти.

— лінійні повноваження всередині аппарата.

— функціональні полномочия.

Адміністративний апарат (штаб): консультативний — консультування лінійного керівника фахівцями у сфері їх знань; обслуговуючий — надання керівництво інформації після ухвалення рішень; особистий апарат — секретар чи помощник.

ВОПРОС 23.

ПРИНЯТИЕ РІШЕНЬ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ПРИНяТИЕ РЕШЕНИя — СВІДОМИЙ ВИБІР СЕРЕД ИМЕЮЩИХСя ВАРІАНТІВ І АЛЬТЕРНАТИВ НАПРАВЛЕНИя ДІЙ, ЯКІ ЗНИЖУЮТЬ РОЗРИВ МІЖ НАСТОяЩИМ І МАЙБУТНІМ (БАЖАНИМ) СОСТОяНИЕМ СИСТЕМИ. Цей процес включає у собі безліч елементів, в т. год. проблеми, мети, альтернативи і рішення. Цей процес є основою планування діяльності. План — набір рішень щодо розміщення ресурсів немає і напрямку їх спрямування досягнення мети організації. Вирізняють 2 рівня рішень: індивідуальний і організаційний. Риси процесу прийняття рішень: свідома і цілеспрямована діяльність людини; поведінка, заснований на фактах і ціннісних орієнтаціях; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив в рамках соціального і політичного стану організаційної середовища; частина загального процесу управления.

Інтуїція, рішення на судженнях, раціональні рішення. Раціональні рішення обгрунтовуються з допомогою об'єктивного аналітичного процесу. Программированное рішення — результат реалізації певної послідовності кроків і чи дій. Незапрограммированные рішення — потрібні у нових ситуаціях. Управлінське рішення — центральне ланка всього процесу управління, пронизуюче всю управлінську деятельность.

Прийняття рішень — функція кожного керівника рівня. Виконання всіх функцій управління потребує прийняття рішень. Прийняття рішень відповідає стосовно питань «що робити?» і «робити?», які під час реалізації функцій управління. Отже, функція прийняття рішень виконує на процесі управління особливу роль — необхідна реалізації від інших функцій. Прийняття рішення — процес, який з виникнення проблемної ситуації та який закінчується вибором рішення, т. е. це дія з усунення проблемної ситуації. Найвища вимога: своєчасність рішень, їхня обгрунтованість, директивність (обов'язковість виконання), адресність, несуперечність (узгодженість з раніше прийнятих рішень), правомочність. Виконання різних функцій управління можна з технологічної погляду як послідовність решений.

Рішення проблем, як і управління, — процес, оскільки йдеться про нескінченною послідовності взаємозалежних кроків. Керівник піклується й не так про рішення узагалі, скільки про все, пов’язаним і проистекающим потім із нього. Аби вирішити проблеми потрібно одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес розв’язування проблеми ми уявляємо як пятиэтапный (плюс впровадження і зворотний зв’язок), фактичне число етапів визначається самої проблемой.

1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок по дорозі розв’язання проблеми — визначення чи діагноз, сповнений спокус і правильний. Існують два способу розгляду проблеми. За одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені мети не досягнуто. Інакше кажучи, ви дізнаєтеся проблему бо ні може бути те, що мало станеться. Надходячи ви згладжуєте відхилення від норми. Приміром, майстер може встановити, що продуктивність його дільниці нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Проте занадто часто керівники розглядають як проблем лише ситуації, у яких щось має відбутися, але цього не сталося. Як то можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний віднайдення засобів підвищення ефективності якогось підрозділи, навіть коли справи добрі, буде випереджувальним управлінням. І тут ви усвідомите проблему, коли зрозумієте — щось можна зробити або підвищення ходу справи, або для одержання вигоди з що вважалася можливості. Поступаючи в такий спосіб, ви є в ролі менеджера-предпринимателя. Фахівець із управлінню Пітер Друкер акцентує, вказуючи, що розв’язання проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні прагнути бути наслідком використання можливостей». Повністю визначити проблему найчастіше важко, бо всі частини організації взаємопов'язані. Робота управляючого маркетингом, наприклад, впливає роботу управляючого на збуті, майстрів з виробництва, відділу досліджень, і розробок та іншого людини у компанії. Аналогічним чином, робота лаборантів б'є по діях лікарів у лікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар скоріш посилить її, оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. У великої організації може бути сотні таких взаємозв'язків. Тому, як, правильно визначити проблему — отже наполовину розв’язати цю проблему, але ці важко застосовно до організаційних рішень. Через війну, діагноз проблеми сам собою часто стає процедурою на кілька кроків — із прийняттям проміжних рішень. Першу фазу в диагностировании складної проблеми — усвідомлення і встановлення симптомів труднощів чи наявних можливостей. Поняття «симптом» вживається тут на цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти у організації та велика плинність кадрів. Зазвичай кілька симптомів доповнюють одне одного. Надмірні витрати й низька прибуток, приміром, часто нерозлучні. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему загалом. Це сприяє також скорочення числа чинників, які треба враховувати стосовно управлінню. Так ж, як головний біль може бути симптомом перевтоми чи пухлини мозку, загальний симптом низькою рентабельності обумовлений багатьох чинників. Тому, зазвичай, доцільно уникати негайного дії усунення симптому, до чому схильні багато керівників. За аналогією з лікарем, який бере аналіз політики та вивчає його, аби з’ясувати істинні причини даної хвороби, керівник повинен глибоко поринути у суть виявлення причин неефективності організації. Необхідність правильного визначення і причин підкреслює консультант керівників вищої ланки фірми «Буз, Эллен енд Хемелтон». Він вказує, що це загальна помилка деяких керівників — це звичка лаяти робочих за низькі продуктивність і прибутку: «Керівники що неспроможні побачити інших можливі причини, наприклад, впливу витрат за матеріали і накладних витрат, хоча ці складові експлуатаційних витрат ростуть. Через війну, компанії без потреби вкладають кошти на плани підвищення продуктивність праці і звільняють працівників». Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати требующуюся внутрішню й зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати з урахуванням формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організації аналіз ринку, а в ній — комп’ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів із управління чи опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи розмови над ситуацією і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і просить передати одержану інформацію нагору. Збільшення кількості інформації необов’язково підвищує якість рішення. Як Рассел Акофф, керівники страждають від життя не що належить до справі інформації. Тому під час спостережень важливо бачити різницю між релевантної і недоречної інформацією й уміти одну відокремлювати одної. РЕЛЕВАНТНА ІНФОРМАЦІЯ (relevant — належить до справі) — це дані, що стосуються лише конкретною проблеми, людини, цілі й періоду часу. Оскільки релевантна інформація — основа рішення, природно домагатися, наскільки можна, її максимальної точності й діють відповідності проблемі. Організації то, можливо складно дістати вичерпну точну інформацію з проблемі. Як зазначено у разі, вивчення процесу комунікації, психологічні чинники завжди трохи спотворюють інформацію. Факт існування проблеми часто породжує стреси і тривога, значно які посилюють спотворення. Якщо працівники вважають, наприклад, що напередодні керівництво схильне бачити причину неприємностей у яких, вони свідомо чи несвідомо представлять інформацію, прихильніше освещающую їхні позиції. Якщо керівник не заохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти те, що хоче почути їх начальник. Отримана у своїй інформація у самій мері корисна для прийняття рішень як прохання пацієнта його до лікаря підправити показання рентгенівського апарату, оскільки вона може дозволити собі лягти на операцію. Це підкреслює також відзначила необхідність підтримки хороших взаємин у организации.

2. ФОРМУЛЮВАННЯ ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з прийняття рішення, він має віддавати усвідомлювали у цьому, що став саме з нею зробити. Багато можливі вирішення питань організації ні реалістичними, оскільки або в керівника, або в організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. З іншого боку, причиною проблеми може бути які перебувають поза організації сили — такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження коригувальних дій звужують можливості прийняття рішень. Перш ніж переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і лише потім виявляти альтернативи. Якщо це ухилитися, принаймні, буде даремно втрачені маса часу. Ще гірша, якщо буде вибрано нереалістичну напрям дій. Природно, це погіршить, а чи не дозволить існуючу проблему. Обмеження варіюються і від цієї ситуації і конкретні керівників. Деякі загальні обмеження — це неадекватність коштів; недостатнє кількість працівників, мають необхідну кваліфікацію і зарубіжний досвід; нездатність закупити ресурси по прийнятних цінах; потреба у технології, ще розробленої чи надто дорогий; винятково гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Зазвичай, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної чи одолеваемой безліччю труднощів. Істотним обмежувачем всіх управлінські рішення, хоча іноді цілком переборним, є обумовлений вищим керівним ланкою судження повноважень всіх членів організації (цю тему у розділі, присвяченому процесу організації справи). Коротко кажучи, менеджер може брати чи здійснювати рішення, у тому випадку, якщо найвище керівництво наділило його цими правами. На додачу до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти якими доведеться оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають рекомендацій за оцінкою рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете поступово переорієнтовуватися під критерії швидкості - не дорожче 10 тис. дол., економічності - щонайменше 25 миль на галоні бензину, місткості - п’ять дорослих одночасно, привабливості та добрих характеристик з погляду обслуживания.

3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап — формулювання набору альтернативних рішень проблеми. У ідеалі бажано виявити всіх можливих дії, які б усунути причини ж проблеми і, цим, дати можливість організації досягти своєї мети. Проте, практично керівник рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Понад те, розгляд дуже великої числа альтернатив, навіть коли всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, зазвичай, обмежує число варіантів вибору серйозного розгляду лише кількома альтернативами, які надаються найбільш бажаними. Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи до того часу, доки виявиться така, яка задовольнила певному прийнятного мінімального стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого варто чи важкий. Натомість вони вибирають рішення, що дозволить зняти проблему. Слід, проте, подбає про те, щоб було враховано досить широке спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний розробки кількох справді різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівник неспроможна оцінити, що станеться, якщо не робити, є велика небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищить ймовірність реагування зовнішній симптом проблеми, а чи не їхньому головної причини. Якщо повернутися до нашого прикладу з автомобілем, ви тепер стоїте перед вибором кількох моделей, які, на вашу думку, задовольняють вашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити их.

4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап — оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження показали, що і кількість, і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена оцінки остаточної ідеї. Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, слід переходити для оцінювання кожної альтернативи. Оцінюючи рішень керівник визначає чесноти та вади кожного також можливі загальні наслідки. Зрозуміло, будь-яка альтернатива пов’язані з деякими негативні наслідки. Як згадувалося, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс. Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Такі стандарти називають критеріями прийняття рішень, устанавлевыемыми на етапі 2. Згадавши вкотре приклад із автомобілем, зазначимо, що й якась модель неспроможна задовольнити одній або кільком вами встановленим критеріям, її далі не можна розглядати, як реалістичну альтернативу. Зазначимо, проте, що з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираз, наприклад, вартість трохи більше 10 тис. дол. Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні й зовнішня привабливість, вимагають збору інформації якісний характер. Щоб оцінити й порівняти дані про технічного обслуговування, вам слід переглянути відповідні оцінки на публікаціях суспільства споживачів «Консьюмер Рипортс». Аби зробити той самий щодо зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши у ній класи дуже чи помірковано привабливих, які мають середній і нижчу за середню привабливістю і непривабливих моделей. І на цій стадії виникатимуть труднощі, оскільки як можна порівнювати речі, якщо де вони однотипні - яблука безглуздо безпосередньо порівнювати із помаранчами. Усі рішення слід висловлювати у певних формах. Бажано, щоб це був форма, у якій виражена мета. У бізнесі прибуток — незмінна потребу народу і вищий пріоритет, тому рішення можна уявити і як оцінки їхньої на прибуток. У некомерційної організації головна мета, зазвичай, є надання найкращих послуг при найменших видатках. Тому грошове вираз можна використовуватиме порівняння наслідків рішень на подібних організаціях. У прикладі з автомобілем ви можете висловити все критерії в балах по шкалою від 1 до 5 стосовно чинникам як кількісного, і якісний характер. Найменш дорогий автомобіль отримав у своїй оцінку 5, а найбільш дорогий — 1 бал тощо. п. включаючи економічність і інші вимоги. Мабуть, що з цих критеріїв важливіше інших. Приміром, ви можете вважати зовнішню принадність у двічі більш важливою, ніж ціну. Якщо, вам слід «зважити» свій вибір, помноживши на 2 бал по зовнішньої привабливості. Подібною, для вас значення ремонтопригодности придатності не перевищує 2/3 вартості, слід помножити на 2/3 оцінку зручності в обслуговуванні. Пропустивши цю процедуру кожен критерій, варто додати результати з кожної моделі. Автомобіль, яким загальна оцінка в балах виявиться найвищої, буде вашим очевидним вибором. Зауважимо, що з оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що відбудеться революції у майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміна зовнішнього оточення і неспроможність реалізації рішення, може зашкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом щодо оцінки є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення на відповідність до намірами. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, він може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизначеності чи ризику, про що нижче у цій главе.

5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблему була правильно визначено, а альтернативні рішення старанно зважені й оцінено, зробити вибір, тобто прийняти зважене рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найсприятливішими наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Але якщо проблема складна й доведеться лише приймати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація, і аналіз суб'єктивні, може статися, жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. І тут головна роль належить хорошому судженню і досвіду. Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, зазвичай, практично не мріє про нього. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, розв’язуючи проблеми, керівник схиляється до поведінці, що він називає «удовлетворяющем», а чи не «максимизирующем». Зазвичай оптимальне рішення немає через нестачу часу й неможливості врахувати всю доречну інформації і альтернативи. З цих обмежень керівник, зазвичай, вибирає напрям дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов’язково найкращим з возможных.

6. РЕАЛІЗАЦІЯ. Як Харрісон: «Реальна цінність рішення очевидна лише після його здійснення». Процес рішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напрями дій має малу цінність в організацію. Щоб з проблеми, чи одержання вигоди з наявної можливості розв’язання має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо буде визнано тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко проте буває автоматичним, навіть коли вона явно хороше. Іноді керівник може покласти прийняття рішення тих, хто має її буде виконувати. Найчастіше він мусить у правильності своєї погляду іншим людям у створенні, доводити людям, що її вибір несе благо та молодіжні організації, і кожному зокрема. Дехто з керівників вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу «прав я або прав, але начальник я» у світі освічених як правило, не спрацьовує. Як зрозуміло під час розгляду проблем мотивації і лідерства, шанси на ефективну реалізації значно зростають, коли причетні до цього люди внесли у виконання свій внесок і вірять, що роблять. Тому хороший спосіб здобути визнання рішення залучення інших людей до процесу його прийняття. Річ керівника вибирати, хто має вирішувати. Проте, бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись коїться з іншими. Участь працівників у прийняття рішень, подібно будь-якої іншої методу управління, буде ефективним далеко в кожній ситуації. Понад те, тверда підтримка як така ще гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає привид в дію всього процесу управління, особливо її організуючою і мотиваційної функцией.

7. ЗВОРОТНИЙ ЗВ’ЯЗОК. Якщо одним фразою, що входить у процес прийняття управлінського рішення і що починається по тому, як вирішення початок діяти, є з’ясування зворотний зв’язок. По Харрисону: «Система відстежування і функцію контролю необхідна задля забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися у період ухвалення рішення». І на цій фазі відбувається вимір і - оцінка наслідків рішення чи зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотний зв’язок — т. е. надходження даних у тому, що відбувалося і після реалізації рішення — дозволяє керівнику скоригувати його, поки організації ще завдано значної шкоди. Оцінка рішення керівництвом виконується насамперед із допомогою функцій контролю, яка розглянута у таких главах.

ВОПРОС 24.

МЕТОДЫ ПРИЙНЯТТЯ РЕШЕНИй в адміністративному управлении.

МЕТОДИ ТВОРчЕСКОГО ПОШУКУ АЛЬТЕРНАТИВ: МОЗГОВАя АТАКА, МЕТОД ВЫДВИЖЕНИя ПРИПУЩЕНЬ, ГРУПОВИЙ АНАЛІЗ СИТУАЦІЇ, ПРИчИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ ДІАГРАМИ, КАРТИ ДУМОК. Кроки, що потенційно можуть зробити пошук альтернатив творческим:

— мотивація в поиске;

— надання великої кількості информации;

— вільне обговорення припущення будь-яких ідей у вирішенні проблемы;

— створення умов осяяння. Це досягається тимчасовим відволіканням від проблеми. Далі би мало бути обрані найкращі з альтернатив, оцінка негативних і позитивного альтернативи і досягнення з-поміж них компромісу, з якого вимірюватиметься дана альтернатива при порівнянні з раніше встановленим стандартом. У цьому використовуються кількісні, якісні чи невловимі (лежать у сфері відносин між різними силами, що у рішенні проблеми) методи. Використовуються такі методи: критеріальне порівняння Кепнера — Трегос; платіжна матриця; дерево целей.

Платіжна матриця — одне із методів статистичної теорії рішень. Матриця означає, що платіж залежить певних подій, які фактично здійснюються. Якщо подія немає насправді, платіж напевно буде іншою. Платіжна матриця корисна, когда:

— є розумне число альтернатив;

— що може статися, з повним визначеністю неизвестно;

— результати прийнятого рішення залежить від того, який саме обрано альтернатива і які насправді мають місце; Керівник повинен розташовувати значеннями ймовірності подій і розрахунками очікуваних значень такий ймовірності - сума можливих значень помножена на відповідну вероятность.

Дерево рішень — корисний у ситуаціях, коли менеджер оперує невизначеністю. Метод дає загальне полотно рішення — вибори, ризики та результати, що мати місце. Концепція очікуваного значення є невід'ємною частиною методу. Дані про результати, ймовірності тощо. буд. не впливають на наступні рішення. Але дерево рішень можна побудувати під складнішу ситуацію, коли результати одного рішення впливають попри всі наступні. Отже, його — інструмент до ухвалення послідовних рішень. Керівник знаходить шляхом повернення від кінцевої до початковій точці найбільш найкраще рішення (розрахунок очікуваного значения).

Експертні методи використовуються, коли кількість інформації недостатньо чи коли математично складне моделювання надмірно дороге. Експертні методи зводяться до збирання, обробці та аналізу думок і оцінок експертів. Якість прийняття рішень залежить від обраної методики збирання та опрацювання експертних суждений.

Етапи: — складання анкет для опитування; - отримання експертних висновків; - оцінка узгодженості думок експертів; - оцінка достовірності результатів; - складання програми в обробці експертних заключений.

1. Метод індивідуальних аналітичних оцінок. Метод індивідуальних аналітичних оцінок — самостійна робота експерта над аналізом тенденцій, оцінкою гніву й шляхів розвитку об'єкта. Експерт використовує всю інформацію об'єкт, старанно аналізує її й оформляє свій висновок як аналітичної записки.

2. Метод колективних експертні оцінки (круглий стіл). Метод колективних експертні оцінки застосовується визначення розвитку об'єкта, оцінки значення проблем, вибору найбільш імовірною і бажаної альтернативи при створених умовах. Результат: звуження діапазону оцінок, вибір переважаючого думки. Метод використовується для аналізу соціальних об'єктів й питання, розвиток яких немає піддається математичної формализации.

3. Метод багатоступінчастого опитування. З використанням методу багатоступінчастого опитування кожному експерту слід надати оцінку в заздалегідь зазначеної шкалою в інтервалі [a, b] або впорядкувати об'єкти щодо зменшення їхніх цінності - порядковое впорядкування будь-якого набору элементов.

Для здобуття якісної прогнозу до учасників експертизи пред’являється низку вимог до: — високий рівень загальної ерудиції; - глибокі спеціальні знання; - наявність науковий інтерес до досліджуваного об'єкту за відсутності матеріальну зацікавленість у сфері; - наявність дослідницького досвіду у цій области.

Важливим елементом є анонімність експертів. Вона допомагає уникнути «тиску авторитету», виникнення міжособистісних конфліктів грунті відмінностей у статусі чи соціального забарвлення мнений.

Рішення проблем, як і управління, — процес, оскільки йдеться про нескінченною послідовності взаємозалежних кроків. Керівник піклується й не так про рішення узагалі, скільки про все, пов’язаним і проистекающим потім із нього. Аби вирішити проблеми потрібно одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес розв’язування проблеми ми уявляємо як пятиэтапный (плюс впровадження і зворотний зв’язок), фактичне число етапів визначається самої проблемой.

ПИТАННЯ 25.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РЕШЕНИЙ.

ЕКСПЕРТНІ МЕТОДИ ИСПОЛЬЗУЮТСя, КОЛИ КОЛИчЕСТВО ІНФОРМАЦІЇ НЕДОСТАТОчНО АБО КОЛИ МАТЕМАТИчЕСКИ СКЛАДНЕ МОДЕЛЮВАННЯ нАДМІРНО ДОРОГЕ. Експертні методи зводяться до збирання, опрацюванні та аналізу думок і оцінок експертів. Якість прийняття рішень залежить від обраної методики збирання та опрацювання експертних суждений.

Етапи: — складання анкет для опитування; - отримання експертних висновків; - оцінка узгодженості думок експертів; - оцінка достовірності результатів; - складання програми в обробці експертних заключений.

1. Метод індивідуальних аналітичних оцінок. Метод індивідуальних аналітичних оцінок — самостійна робота експерта над аналізом тенденцій, оцінкою гніву й шляхів розвитку об'єкта. Експерт використовує всю інформацію об'єкт, старанно аналізує її й оформляє свій висновок як аналітичної записки.

2. Метод колективних експертні оцінки (круглий стіл). Метод колективних експертні оцінки застосовується визначення розвитку об'єкта, оцінки значення проблем, вибору найбільш імовірною і бажаної альтернативи при створених умовах. Результат: звуження діапазону оцінок, вибір переважаючого думки. Метод використовується для аналізу соціальних об'єктів й питання, розвиток яких немає піддається математичної формализации.

3. Метод багатоступінчастого опитування. З використанням методу багатоступінчастого опитування кожному експерту слід надати оцінку в заздалегідь зазначеної шкалою в інтервалі [a, b] або впорядкувати об'єкти щодо зменшення їхніх цінності - порядковое впорядкування будь-якого набору элементов.

Для здобуття якісної прогнозу до учасників експертизи пред’являється низку вимог до: — високий рівень загальної ерудиції; - глибокі спеціальні знання; - наявність науковий інтерес до досліджуваного об'єкту за відсутності матеріальну зацікавленість у сфері; - наявність дослідницького досвіду у цій области.

Важливим елементом є анонімність експертів. Вона допомагає уникнути «тиску авторитету», виникнення міжособистісних конфліктів грунті відмінностей у статусі чи соціального забарвлення мнений.

ВОПРОС 26.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОМУНІКАЦІЯ: джерела порушень сну і МЕТОДИ ОПТИМИЗАЦИИ.

КОММУНИКАЦИя — ПЕРЕДАчА ІНФОРМАЦІЇ ВІД ОДНОГО СУБ'ЄКТА ДРУГОМУ. Між організацією і його оточенням, між нижніми і верхніми рівнями, між підрозділами необхідний обміну інформацією. Керівники зв’язуються прямо пов’язана з підлеглими (індивіди чи групи). Існують чутки як неформальна інформаційна система коштує. Основними елементами комунікаційного процесу є: відправник, повідомлення, канал, одержувач. Етапи процесу — розробка ідей, кодування, вибір каналу, передача, розшифровка. Зворотний зв’язок, т. е. реакція одержувача, показує, зрозуміла чи незрозуміла інформація, допомагає подолати шум. Шум у інформаційній системі - те, що спотворює сенс внаслідок мовних відмінностей, відмінностей у сприйнятті. Комунікаційні мережі - ця сполука належним чином що у процесі індивідів з допомогою інформаційних потоків («колесо», «ланцюжок» і т. буд.). Комунікаційні стилі - спосіб, з допомогою якого індивід воліє будувати відносини з даному приводу коїться з іншими людьми. За основу виміру беруть 2 перемінні: відкритість стосовно іншим державам і адекватність зворотної связи.

Способи вдосконалення інформаційного обмена.

1. Керівник мусить уміти оцінювати кількісну і якісну боку своїх інформаційними потребами, і навіть інших споживачів інформацією організації. Інформаційні потреби залежить від цілей керівника, ухвалюваних ним рішень. 2. Регулювання інформаційного потоку керівником. 2. Зустрічі з підлеглими до обговорення майбутніх змін, розподілу роботи. Зустрічі-наради з усіма підлеглими. 3. Система зворотний зв’язок в організаціях: переміщення працівників з частині організації у іншу; опитування працівників. 4. Система збору пропозицій: із єдиною метою полегшення надходження інформації нагору (виняток фільтрації і ігнорування ідей нагору). Шухляди для пропозицій, приватна телефонна мережа, створення групи керівників держави і рядових працівників, що зустрічаються і обговорює питання участі, які мають взаємний інтерес, гуртки якості. 5. Інформаційні бюлетені, публікації, відеозапису. 6. Інформація всім працівників: пропозиції щодо управління, на теми охорони здоров’я робітників, нового контракту, нового види продукту, відповіді керівників стосовно питань співробітників. 7. Впровадження сучасних інформаційних технологій (електронна почиа, кошти груповий роботи, локальні сети).

ВОПРОС 27.

МОТИВАЦИЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ВОПРОС 28.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

СЕНС ПОНяТИя МОТИВАЦИя. Мотивація — це процес такий орієнтації спонукальних стимулів працівника, коли він він прагне досягнення цілей організації. Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності досягнення цілей чи цілей организации.

Єдина можливість виконувати роботу чужими руками — це впливати на мотиви поведінки працівників, спрямовувати їх у потрібному руслі. Психологічні теорії мотивації праці з’явилися торік у 1940;х роках та розвиваються нині. Однак саме складність людської особистості зазначає, що з мотивації людей ніколи простих формул, що потенційно можуть контролюватися якимось хитромудрим комп’ютером. Не в тому, що кожного людей знадобилася б своя особлива програма, та її довелося б безупинно переглядати, не здатною гнатися за постійно перебудовується сукупністю наших спонукань. Нині виділяють дві категорії теорії мотивації: змістовні і процесуальні. Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), що змушують людей діяти так, а чи не інакше. Абрахам Маслоу, Девід Мак Клеланд, Фредерік Герцберг. Процесуальні теорії мотивації грунтуються у тому, як поводяться люди з урахуванням їхньої сприйняття й пізнання. Основні процесуальні теорії: теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

Первинні і вторинні потреби. Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати загальнолюдські потреби з певних категоріям. Але єдиної класифікації немає. Але загальне розуміння розподілу потреб на первинні і вторинні. Первинні потреби — фізіологічні потреби, зазвичай, вроджені. Побічні - психологічні: потреби у повазі, успіху, прив’язаності, влади, приналежності кому або чомусь. Первинні потреби закладено генетично, а вторинні зазвичай усвідомлюються із досвідом. Оскільки мешканці мають різний набутий досвід, вторинні потреби людей різняться більшою мірою, ніж первинні. Про моє існування потреби можна обіцяти лише з поведінці людей. Через війну спостережень: потреби служать мотивом до дії. Система потреб. Інтереси як усвідомлення потреб. Цілі. У розмові про мотивації слово «винагороду» має як широкий сенс, ніж просто гроші задоволення. ВИНАГОРОДУ — усе це, що людина вважає цінним собі. Але поняття цінності люди специфічні, отже, і різна оцінка винагороди та його відносною ценности.

Внутрішні і його зовнішні винагороди. Внутрішнє дає сама робота. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішнього винагороди — створення відповідних умов праці і точна завдання. Зовнішні винагороди — виникає немає від самої роботи, а дається організацією. Щоб співаку визначити, як у яких пропорціях слід застосовувати внутрішні і його зовнішні винагороди з метою мотивації, адміністрація має встановити, які потреби працівників. У цьому полягає мета змістовних теорій мотивации.

Змістовні теорії мотивации.

Змістовні теорії мотивації намагаються влаштувати потреби, які спонукають людей до дії, особливо в визначенні обсягу й змісту работы.

Ієрархія потреб по Маслоу. Створюючи теорію мотивації в 40-і роки Абрахам Маслоу визнавав, що мають масу різноманітних потреб, але думав, що це потреби можна розділити п’ять основних категорій. Ця думка була детально розроблена його сучасником, психологом з Гарварда Мурреем. 1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби у їжі, воді, притулок, відпочинку і сексуальні потреби. 2. Потреба безпеки і відчуття впевненості у майбутньому включають потреби у захисту від фізичних і психологічних небезпек із боку навколишнього світу і у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені у майбутньому. Проявом потреб впевненості у майбутньому є купівля страхового поліса чи пошук надійної роботи із гарними видами за рахунок пенсій. 3. Соціальні потреби, іноді звані потребами в причетності, — це поняття, у тому числі відчуття до чого чи комусь, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, уподобання та підтримки. 4. Потреби у повазі включають потреби у самоповагу, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку навколишніх, визнання. 5. Потреби самовираження — потреба у реалізації своїх потенційні можливості і зростання як личности.

Перше, що корисно засвоїти з моделі Маслоу, те, потреби людини зменшуються у цій послідовності. Другий висновок у тому. що людина передусім прагне задовольнити першу із зазначених переліку потреб. Після цього її повного чи часткового, задоволення його переключається для наступної потреба. І, по-третє, для на поведінка людини вам варто спочатку з’ясувати, яка потреба у цей час головна. Продемонструйте індивіду можливості організації у задоволенні цієї потреби. Один із труднощів, з якою вони зіштовхуються у своїй підході, у цьому, потреби людей змінюються. Не можна годі розраховувати, що й одного разу мотивація спрацювала, вона буде ефективна й у дальнейшем.

Методи задоволення потреб вищих уровней.

Соціальні потреби. 1. Давайте співробітникам таку роботу, яка б їм спілкуватися. 2. Створюйте на робочих місць дух єдиної команди. 3. Проводьте з підлеглими періодичні наради. 4. Не намагайтеся зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо де вони завдають організації реального шкоди. 5. Створюйте умови для соціальної активності членів організації за її межами рамок.

Потреби у повазі. 1. Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу. 2. Забезпечте їм позитивну зворотний зв’язку з досягнутими результатами. 3. Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати. 4. Залучайте підлеглих до формулюванні цілей і виробленні рішень. 5. Делегируйте підлеглим додаткові правничий та повноваження. 6. Продвигайте підлеглих службовими східцями. 7. Забезпечуйте навчання і перепідготовку, яка підвищує рівень компетентности.

Потреби в самовираженні. 1. Забезпечуйте підлеглим змогу навчання дітей і розвитку, які дозволив би повністю використовувати їх потенціал. 2. Давайте підлеглим складну і отримувала важливу роботу, що вимагає від нього повної віддачі. 3. Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі способности.

Хоча, начебто, теорії людських потреб Маслоу дала реальне опис процесу мотивації, але практика показала, що її висновки не повністю узгоджуються з реальністю. Цією теорії зірвалася врахувати, що, повидимому, немає чіткої ієрархії потреб, не враховувалися індивідуальні особенности.

Інший моделлю мотивації, робила упор зроблено на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда Мак Клелланда. Він вважає, що для людей притаманні три потреби: влади, успіху і причетність до. Потреба влади виражається як прагнення впливати інших людей. Люди з потребою влади частіше всього проявляються як відверті й енергійні люди. які бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Часто хороші оратори й вимагають підвищеної уваги з боку інших. Управління часто-густо приваблює людей потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити й реалізувати її. Не обов’язково кар'єристи. Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху цього людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких готові взяти він особисту відповідальність за пошук розв’язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Коли хочете мотивувати людей потребою успіху, ви ставити їх завдання помірною ступенем ризику або можливості невдачі, делегувати їм достатні повноваження з здобуття права розв’язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати в відповідність до досягнутими результатами. Мотивація виходячи з потреби у причетності: такі люди зацікавлені у компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвиненою потребою причетності будуть притягнуті такою роботою, яка давати їм великі можливості соціального спілкування. Їх керівники повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти, керівник може також забезпечити задоволення їхні потреби, приділяючи їм більше часу й періодично збираючи таких людей окремої группой.

Двухфакторная теорія Герцберга. У другій половині 1950;х років Фредерік Герцберг з працівниками розробили ще одне модель мотивації, засновану на потребах. На дослідження. Відповідно до висновків Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на великі категорії, що він назвав «гігієнічні чинники» і «мотивація». Гігієнічні чинники пов’язані з довкіллям, у якій триває робота, а мотивація — із самою характером і сутністю роботи. За відсутності чи недостатньою ступеня присутності гігієнічних чинників в людини виникає незадоволення роботою. Проте, якщо вони достатні, то власними силами не викликають задоволення роботою та що неспроможні мотивувати особи на одне щось; На відміну від імені цієї відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. А от їхній його присутність серед повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності. Розбіжності теорій Маслоу і Герцберга починаються у трактуванні впливу гігієнічних чинників. Якщо Маслоу розглядав гігієнічні чинники, як щось, що викликає той чи інший лінію поведінки, то Герцберг стверджує, що працівник починає брати до уваги гігієнічні чинники лише тоді. коли це реалізацію неадекватною чи несправедливої. Наявність гігієнічних чинників нічого очікувати мотивувати працівників. Воно лише відверне виникнення почуття незадоволеності роботою. А аби домогтися мотивації, керівник має забезпечити наявність як гігієнічних, а й мотивуючих чинників. Щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних і, особливо, мотивуючих факторів, і дати співробітникам можливість самим знайти й вказати те, що воліють. Мотивацію треба сприймати як імовірнісний процес. Те, що мотивує даної людини у певній ситуації, може надати ніякого на нього на інший час чи іншу людину в аналогічної ситуації. Пізніше дослідникам зрозуміли, що з здобуття права пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти і параметри довкілля. Реалізація цього підходу призвела до створенню процесуальних теорій мотивации.

Процесуальні теорії мотивации.

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і що з ними чинниках, визначальних поведінці людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію будь-якому іншому плані. Вони аналізується те, як людина розподіляє зусилля задля досягнення різних цілей як і вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають. поведінка людей визначається як ними. Відповідно до процесуальним теоріям поведінка особистості є й функцією її сприйняття в очікуванні, що з даної ситуацією, і потенційно можливих наслідків обраного ним типу поведінки. Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань Сподівання можна як оцінку даної особистістю ймовірності певного події. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати — результати; результати — винагороду і валентність (задоволеність винагородою). Сподівання щодо витрат праці - результатів (З-Р) — це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами. Якщо людей відчувають, що прямого зв’язку між затрачиваемыми зусиллями та достигаемыми результатами немає, відповідно до теорії очікування, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку може відбутися через неправильної самооцінки працівника, за його погану підготовку чи неправильного навчання, або ж тому, що працівникові не дали досить прав для виконання поставленого завдання. Сподівання щодо результатів — винагород (Р-В) є очікування певного винагороди чи заохочення у відповідь досягнутий рівень результатів. І тут, як і у минулому, Якщо людина нічого очікувати відчувати чіткого зв’язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням чи винагородою, мотивація праці буде слабшати. Аналогічно, Якщо людина впевнений, що ці результати будуть винагороджені, але за розумної витраті зусиль йому цих результатів не досягти, то мотивація й у цьому разі буде слабкої. Третій чинник, визначальний мотивацію теоретично очікування — це валентність чи цінність заохочення чи винагороди. Валентність — це гадана ступінь відносного задоволення чи невдоволення, що виникає внаслідок отримання певного винагороди. Оскільки в різних людей потреби й інтереси щодо винагороди різняться, то конкретне винагороду, запропоноване у відповідь досягнуті результати, може і мати їм ніякої цінності. Якщо валентність низька, т. е. цінність одержуваного винагороди в людини дуже велика, то теорія очікувань пророкує, що мотивація праці у тому цьому разі буде слабшати. Співвідношення цих факторів можна сформулювати наступній формулою: Мотивація = З-Р x Р-В x валентность.

Оскільки різні люди мають різними потребами, то конкретне винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації має зіставити запропоноване винагороду до потреб співробітників та навести в відповідність. Досить часто винагороду пропонується до її оцінювання працівниками фірми. Задля ефективної мотивації менеджер повинен встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. У зв’язку з цим необхідно давати винагороду лише роботу. Керівники повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від подчиненных.

Теорія справедливості. Ця теорія постулює, що суб'єктивно визначають ставлення отриманого винагороди до витраченим зусиллям і далі співвідносять його з винагородою іншим людям, виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, т. е. людина вважає, що його колега отримав на таку роботу більше винагороду, те в нього виникає психологічне напруга. Через війну необхідно мотивувати цього співробітника, зняти емоційну напругу й у відновлення справедливості виправити дисбаланс. Дослідження свідчать, які зазвичай, коли вважають, що він недоплачують, починають працювати менш інтенсивно. Якщо вони вважають, що він переплачують, вони менш схильним змінювати свою поведінку й діяльність. Головний висновок теорії справедливості для практики управління полягає у тому, щодо того часу, поки люди й не почнуть вважати, що вони мають справедливе винагороду, вони прагнути зменшувати інтенсивність праці. У деяких організаціях намагаються покінчити з проблемою виникнення у співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці з допомогою збереження сум виплат таємно. На жаль, це важко зробити технічно, а й змушує людей підозрювати несправедливість де він, де його насправді нет.

Модель Портера — Лоулера. Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії чекань й теорії справедливості. У моделі 5 змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагороду, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежить від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характерних рис людини, і навіть від усвідомлення нею своєї роль процесі роботи. Рівень витрачених зусиль у своє чергу залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить у існування міцної зв’язок між витратами зусиль і можливим винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може викликати внутрішні винагороди, такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, і навіть зовнішні винагороди, такі, як похвала керівника, премія, просування службовими щаблями. Пунктирна лінія між результативністю і зовнішніх винагородою означає, це може існувати зв’язок між результативністю будь-якого працівника можна й выдаваемыми йому винагородами. Річ у тім, що це винагороди відбивають можливості винагороди, зумовлені керівником для даного працівника можна й організації у цілому. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, сприймаються як як справедливе, використана у тому, щоб показати, що, згідно з теорією справедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, що його видають свої чи інші результати. Задоволення — це результат зовнішніх і управління внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення є мірилом того, наскільки цінно винагороду насправді. Ця оцінка впливатиме для сприйняття людиною майбутніх ситуацій. Дослідження підтверджують думку Портера і Лоулера у тому, що висока результативність причина задоволення, а чи не наслідком його. Вже згадана модель показує, що мотивація не є простим елементом у подальшому ланцюгу причинно-наслідкових связей.

Мотивація і гроші. Дуглас Мак Грегор дав назви теоріям, яких найчастіше дотримуються щодо покупців, безліч мотивації. Виділені їм дві групи він їх назвав «Теорія X» і «Теорія Y». Керівник, який потрапляє групу Теорії X, схильний до створенню організаційного клімату з жорстким контролем, централізованої владою, автократичним лідерством і мінімальним участю співробітників у процесі ухвалення рішень. Керівник Теорії Y, з іншого боку, розуміє, що ефективному організаційному клімату властиво більш вільне, загальне керівництво, велика децентралізація влади, менша опора на примус контроль, демократичний стиль лідерства й більше долі співробітників у процесі ухвалення рішень. Хоча є ситуації, у яких кожен набір припущень може бути доречним, на сучасного, знає робочого швидше за все впливає Теорія Y.

Теорія X — є традиційний підхід для оцінювання індивіда та її ставлення до праці. _Основні передумови. цього підходу такі. 1. Середній індивід через свою природи недолюблює працюватимете, і при можливості прагне уникнути праці. 2. У результаті природженою ворожості праці більшу частину людей необхідно примушувати, контролювати, спрямовувати чи загрожувати їм покаранням, про те, аби вони працювали досить напружено задля досягнення цілей організації. 3. Середня людина воліє, щоб керували, прагне уникнути відповідальності, порівняно нечестолюбний і більше всього воліє безпеку. Мак Грегор не вважав ці припущення безумовно хибними, проте думав, чого слід перебільшувати їх значення, і пропонував не погоджуватися з ними лише за наявності надійних доказів їх справедливості. Він вважає, що це припущення слід переглянути і скоригувати у світі сучасних наукових поглядів на поведінці человека.

Теорія Y відбиває сучасний погляд на поведінка покупців, безліч їхнє ставлення до праці. Вона базована на досягнутому розумінні поведінки чоловіки й мотивів, які його ставлення до праці, витоки якого сягають хоторнскому експерименту 1927 р. Теорія Y, таким чином, полягає в результатах сучасних исследований.

Основні передумови, як його сформулював Мак Грегор, включають таке: 1. Витрати фізичних і розумових зусиль у процесі роботи так само природні, як і іграх чи відпочинку. 2. Зовнішній контроль і є загроза покарання єдині коштів орієнтації зусиль людей для досягнення цілей організації. Людина здатна і буде саму себе контролювати, коли він прагне цілям, у яких зацікавлений. 3. Зусилля, що докладалися індивідом до досягнення поставлених проти нього цілей, пропорційні очікуваному винагороді право їх здійснення. 4. Середній індивід при відповідних підготовки й умовах як приймає себе відповідальність, а й прагне ній. 5. Здібності яскраво виявляти творчу фантазію, винахідливість і творчий підхід до мирно вирішити проблеми організації властиві скоріш широкому, а чи не вужчому колу людей. 6. У разі сучасного виробництва інтелектуальні можливості середнього людини використовуються далеко ще не полностью.

ОСНОВНІ ВІДМІННОСТІ ТЕОРІЙ X і Y |ТЕОРІЯ X |ТЕОРІЯ Y | |1. Статична |1. Динамічна | |стратегія |стратегія | |управління |управління | |2. Подальше |2. Подальше | |вдосконалення |вдосконалення | |людини |людини можливо | |неможливо | | |3. Одноособовий |3. Зізнаються у | |повний контроль |людини | | |потреби у | | |селективною | | |активності | |4. Активність |4. Активність | |працівника в |працівника в | |організації |організації | |обмежена з |обмежена | |саму природу |здатністю | |людини |управляючих до | | |керівництву | |5. Неефективна |5. Неефективна | |робота организации|работа організації| |обумовлена |обумовлена поганим| |природою людей, |управлінням | |яким необхідно| | |керувати | |.

Мак Грегор розумів, що передумови теорії Y легко прийняти, але важко провести у життя. Він також хотів, щоб управляючі зрозуміли, що теорія Y лише комплекс гіпотез, а чи не істин і можливі інші, щонайменше справедливі теорії управління. Інакше кажучи, теорія Y неповна, т. е. утримує лише частина можливих припущень про природу індивіда, а не стратегії управления.

Теорія Z = теорія японського менеджмента.

ВОПРОС 29.

КОНТРОЛЬ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ФУНКЦИя КОНТРОЛя У УПРАВЛІННІ РАССМАТРИВАЕТСя ЯК ПРОЦЕС, З ДОПОМОГОЮ ЯКОГО КЕРІВНИЦТВО ПОЛУчАЕТ ІНФОРМАЦІЮ Про ДІЙСНОМУ СОСТОяНИИ СПРАВ ПО ВИКОНАННЯ ПЛАНІВ, Про ПЕРЕБІГ РЕШЕНИя ЗАДАч. ЦЕЙ ПРОЦЕС ПОЛЯГАЄ ІЗ УСТАНОВКИ СТАНДАРТІВ, ИЗМЕРЕНИя ФАКТИчЕСКИ ДОСЯГНУТИХ РЕЗУЛЬТАТІВ І КОРИГУВАННЯ ДІЙ У СЛУчАЕ, ЯКЩО ИМЕЮТСя ВЕЛИКІ РАЗЛИчИя МІЖ РЕЗУЛЬТАТАМИ І ВСТАНОВЛЕНИМИ СТАНДАРТАМИ. ГОЛОВНІЙ ПРИчИНОЙ ПОТРЕБИ КОНТРОЛя яВЛяЕТСя ТЕ, щО ОРГАНИЗАЦИя ПОВИННА МАТИ ЗДАТНІСТЮ ВОВРЕМя ВЫяВЛяТЬ СВОЇ ПОМИЛКИ І ИСПРАВЛяТЬ ЇХ ДО ТОГО, ЯК ВОНИ ПОВРЕДяТ ДОСЯГНЕННЮ ЇЇ ЦІЛЕЙ. Прийнято розрізняти 3 виду контролю: попередній, поточний, заключний. Попередній контроль — починається до рішення управлінської завдання. Він проходив доі під час визначення цілі й завдань діяльності, планування операцій із рішенню завдань. Попередній контроль ввозяться процесі проведення аналізу результативності розроблених правив і процедур, і навіть виявлення оптимального варіанта майбутнього управлінського процесу шляхом моделювання його характеристик. Поточний чи оперативний контроль — здійснюється з початку управлінської чи господарської операції досі досягнення необхідного результату. Мета поточного контролю — вчасно знайти відхилення від намічених планів і інструкцій. Зазвичай, це функція керівника. Поточний контроль може також здійснюватися спеціальним контрольним відділом, підлеглим, зазвичай, керівнику вищої ланки. Третій вид контролю — заключний, т. е. контроль результатів рішення завдання. Заключний контроль дає керівництву інформацію, необхідну для планування видів діяльності, подібних чи від зробленою роботи, і сприяє підвищенню мотивації. Позитивною стороною цього виду контролю є можливість заохочення за успішно виконану работу.

ВОПРОС 30.

ПОНЯТИЕ І СУТНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРЫ адміністративного УПРАВЛІННЯ, ЇЇ СКЛАД І НАЗНАЧЕНИЕ.

СТРУКТУРА — СУКУПНІСТЬ ЕЛЕМЕНТІВ, СВяЗЕЙ І ВІДНОСИН МІЖ НИМИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЧИХ СИСТЕМУ ЯК НЕчТО ЦІЛУ. Організаційну структури управління можна з’ясувати, як сукупність управлінських органів, між якими існує система взаємозв'язків, які забезпечують виконання необхідних функцій самонаведення досягнення цілей системи. Отже, організаційну структуру управління виходить із низки умов: цілей, завдань системи, виробничих та управлінських функцій, чинників зовнішньою і внутрішньою середовища. У структурі управління вирізняються такі елементи: ланки (відділи), рівні (щаблі управління) та зв’язку — горизонтальні і вертикальні. Усі елементи організаційної структури управління взаємопов'язані між собою. Ланка чи відділ управління — це організаційно окремий, самостійний орган управління. Основною підставою для її формування є виконання відділом певної функції. Зв’язки між відділами мають горизонтальний характер. Рівень управління можна з’ясувати, як групу відділів, що займає певну щабель в управлінської ієрархії. Зв’язки між сходами ієрархії - зв’язку з вертикалі - носять явно вираженого характеру послідовного підпорядкування, починаючи з нижнього рівня життя та закінчуючи верхнім. Структура об'єднує людські та матеріальні ресурси, впорядковує зв’язок між ними. Усі структури, незалежно від своїх розміру, мають ще одне загальне властивість: їх підґрунтя задля досягнення цілей фірми. Проте кожна управлінська структура має і власними специфічними особливостями, які у значною мірою впливають на поведінку і ефективність діяльності людей. Створення структури є найважливішим елементом в організаційної діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментации процес формування відновлення всього комплексу організаційних структур — також життєво важливим елементом у діяльності менеджерського корпусу навіть процвітаючих фірм. Зазвичай, в фірмах при найменших ознаках збоїв функціонування вищому менеджменту вирішує необхідність реорганізації в управлінської структурі. Теоретично західного менеджменту, заснованої на концепціях організаційного поведінки, структура фірми сприймається як важливий чинник, визначальний мотиви і форми поведінки всього колективу та окремих його членів. У цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності держави і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінські рішення, проектування спільне коріння й індивідуальних завдань і деяких інших. Фактично йдеться про змістовний бік структури управління: яких вона є й які управлінські процеси вона забезпечує. Отже, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виокремити декілька положень, які її значимість: організаційну структуру фірми забезпечує координацію всіх функцій управління; структура організації визначає правничий та обов’язки (повноваження президента і відповідальність) на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективної діяльності фірми, її виживання і процвітання; структура, затверджена даної конкретної фірмі, визначає організаційне поведінку її співробітників, т. е. стиль управління і якість праці колективу. Організаційні структури мають великий число видів тварин і форм. Зупинимося двома більш загальних класифікаціях організаційних структур. Перше поділ: формальні й неформальні ОС. Формальна структура — це структура, обрана і встановлена менеджерами вищого рівня шляхом відповідних організаційних заходів, наказів, розподілу повноважень, правових і ін. Неформальна структура непідвладна наказам і розпорядженням. Вона виникає з урахуванням взаємовідносин членів колективу, єдності чи протиріччя їхніх поглядів, інтересів, цілей тощо. буд. Неформальна структура є відбитком міжособистісних взаємин у рамках формальної структури. Зупинимося докладніше другою вигляді поділу організаційних структур (формальних). Це поняття механістичних і органічних структур управління. З різною мірою точності все конкретні управлінські структури можна віднести до жодного з названих типів. У основі такої розподілу лежить співвідношення внутрішніх компонентів організаційної структури, що дозволяє виявити сутність її побудови. У цьому вся аспекті організаційна структура окреслюється поєднання наступних трьох компонентів: складності, формалізації, централізації. Перший компонент — складність — означає ступінь диференціації різних видів управлінської діяльності, зокрема її функцій (диференціація за горизонталлю і вертикалі). Що ступінь диференціації, тим паче складної є організаційну структуру фірми. Другий компонент — формалізація — визначається ступенем типовості (утилізації) управлінських правив і процедур. Структура буде формалізованої, що більше встановлених згори правив і процедур у ній діє. Третім показником властивості організаційної структури фірми є ступінь централізації (децентралізації) управління у ній. Вона залежить від того яких рівнях управління приймають рішення. Насправді зустрічаються різні комбінації зазначених компонентів, дають велика різноманітність управлінських структур. Це може бути структури із яскраво вираженими ознаками складність або з жорсткою формою управління тощо. буд. І навпаки, що можуть бути зовсім організаційні структури з 2−3 рівнями підпорядкування, досить вільними формами діяльності підлеглих тощо. буд. Велика кількість структурних комбінацій лежить між двома крайніми положениями.

ВОПРОС 31.

ВИДЫ ЗВ’ЯЗКІВ У ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРАХ адміністративного УПРАВЛІННЯ. ЕЛЕМЕНТИ І ЛАНКИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

ОТНОШЕНИя МІЖ ОРГАНАМИ СИСТЕМИ УПРАВЛЕНИя РЕАЛИЗУЮТСя чЕРЕЗ СВяЗИ ПІДРОЗДІЛІВ І ПРАЦІВНИКІВ. ОТНОШЕНИя УПРАВЛЕНИя ПОЗА ОРГАНІЗАЦІЙНІ СВяЗЕЙ НЕМОЖЛИВІ. Спонтанні зв’язку, не зумовлені упорядкованими відносинами, не забезпечують досягнення цілей системи. Оскільки кожна зв’язок вимагає витрат енергії чи ресурсів, присутність зв’язків, нерегульованих упорядкованими відносинами, призводить до зниження ефективності функціонування системы.

Зв’язки: За природою виникнення: прямі і зворотні. По напрямку, зумовленого взаємним розташуванням органів управління структурній ієрархії: горизонтальні і вертикальні. За характером впливу органів друг на друга: лінійні функциональные.

Від, як укладаються у системі відносини та зв’язки між її органами в значною мірою залежить розподіл виконуваних ними функцій. Слід розділяти поняття функцій управління і державних функцій окремих органів управління. Якщо утримання і обсяг функцій управління системою стабільні стосовно структурі та залежить від забезпечення і структури цілей системи, і навіть застосовуваних технічних засобів і методів управління, їх поділ між підрозділами та працівниками безпосередньо з впорядкованістю взаємин держави і зв’язків. Усі підрозділи апарату управління називаються ланками організаційної структури. Важливо не змішувати поняття «рівень» і «ланка» і визначати, до якому рівню управління належить кожне ланка. Тому правомірно вживати терміни «ланки среднего (высшего) управління» і уникати термінів «вищої ланки управління», де змішані обидва поняття, і навіть не вживати термін типу «двухзвенная структура».

ВІДНОСИНИ і ЗВ’ЯЗОК — різні поняття. Відносини — властивість кожної пари взаємодіючих елементів, обумовлене їх цілями і ролями у процесі рішень, яке визначає характер впливу елементів друг на друга за її цілеспрямоване функціонуванні. Зв’язок — ніж формою прояви взаємин у системи управління представляє собою процес цілеспрямованого обміну елементів інформацією, носіями чи генераторами якої є. Склад зв’язків компонентів системи, класифікованих характером і змісту і головних дійових відповідно котрий склався у структурі розподілу повноважень, характеризує ОРГАНІЗАЦІЮ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ. Послідовність упорядкованих зв’язків, скоординована стосовно цілям системи та структурі процесу прийняття рішень, визначає ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ МЕХАНІЗМ УПРАВЛІННЯ. Склад зв’язків об'єктивно випливає з цілей системи управління, властивостей її органів прокуратури та характеру відносин з-поміж них. Послідовність зв’язків може бути досить різноманітною та залежить від суб'єктивного вибору свідків і об'єктивних умов (обмеження ресурсів, зовнішні впливи). Органи можуть міститися у відносинах: підпорядкування — належать одному рівню структури; розпорядження — підпорядкування (належать різним уровням).

ВОПРОС 32.

МЕТОДЫ І ПРИНЦИПИ ПОБУДОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

СТРУКТУРА — СУКУПНІСТЬ ЕЛЕМЕНТІВ, СВяЗЕЙ І ВІДНОСИН МІЖ НИМИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЧИХ СИСТЕМУ ЯК НЕчТО ЦІЛУ. Організаційну структури управління можна з’ясувати, як сукупність управлінських органів, між якими існує система взаємозв'язків, які забезпечують виконання необхідних функцій самонаведення досягнення цілей системи. Отже, організаційну структуру управління виходить із низки умов: цілей, завдань системи, виробничих та управлінських функцій, чинників зовнішньою і внутрішньою середовища. У структурі управління вирізняються такі елементи: ланки (відділи), рівні (щаблі управління) та зв’язку — горизонтальні і вертикальні. Усі елементи організаційної структури управління взаємопов'язані між собою. Ланка чи відділ управління — це організаційно окремий, самостійний орган управління. Основною підставою для її формування є виконання відділом певної функції. Зв’язки між відділами мають горизонтальний характер. Рівень управління можна з’ясувати, як групу відділів, що займає певну щабель в управлінської ієрархії. Зв’язки між сходами ієрархії - зв’язку з вертикалі - носять явно вираженого характеру послідовного підпорядкування, починаючи з нижнього рівня життя та закінчуючи верхнім. Структура об'єднує людські та матеріальні ресурси, впорядковує зв’язок між ними. Усі структури, незалежно від своїх розміру, мають ще одне загальне властивість: їх підґрунтя задля досягнення цілей фірми. Проте кожна управлінська структура має і власними специфічними особливостями, які у значною мірою впливають на поведінку і ефективність діяльності людей. Створення структури є найважливішим елементом в організаційної діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментации процес формування відновлення всього комплексу організаційних структур — також життєво важливим елементом у діяльності менеджерського корпусу навіть процвітаючих фірм. Зазвичай, в фірмах при найменших ознаках збоїв функціонування вищому менеджменту вирішує необхідність реорганізації в управлінської структурі. Теоретично західного менеджменту, заснованої на концепціях організаційного поведінки, структура фірми сприймається як важливий чинник, визначальний мотиви і форми поведінки всього колективу та окремих його членів. У цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності держави і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінські рішення, проектування спільних цінностей і індивідуальних завдань і деяких інших. Фактично йдеться про змістовний бік структури управління: яких вона є й які управлінські процеси вона забезпечує. Отже, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виокремити декілька положень, які її значимість: організаційну структуру фірми забезпечує координацію всіх функцій управління; структура організації визначає правничий та обов’язки (повноваження президента і відповідальність) на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективної діяльності фірми, її виживання і процвітання; структура, затверджена даної конкретної фірмі, визначає організаційне поведінку її співробітників, т. е. стиль управління і якість праці колективу. Організаційні структури мають великий число видів тварин і форм. Зупинимося двома більш загальних класифікаціях організаційних структур. Перше поділ: формальні й неформальні ОС. Формальна структура — це структура, обрана і встановлена менеджерами вищого рівня шляхом відповідних організаційних заходів, наказів, розподілу повноважень, правових і ін. Неформальна структура непідвладна наказам і розпорядженням. Вона виникає з урахуванням взаємовідносин членів колективу, єдності чи протиріччя їхніх поглядів, інтересів, цілей тощо. буд. Неформальна структура є відбитком міжособистісних взаємин у рамках формальної структури. Зупинимося докладніше другою вигляді поділу організаційних структур (формальних). Це поняття механістичних і органічних структур управління. З різною мірою точності все конкретні управлінські структури можна віднести до жодного з названих типів. У основі такої розподілу лежить співвідношення внутрішніх компонентів організаційної структури, що дозволяє виявити сутність її побудови. У цьому вся аспекті організаційна структура окреслюється поєднання наступних трьох компонентів: складності, формалізації, централізації. Перший компонент — складність — означає ступінь диференціації різних видів управлінської діяльності, зокрема її функцій (диференціація за горизонталлю і вертикалі). Що ступінь диференціації, тим паче складної є організаційну структуру фірми. Другий компонент — формалізація — визначається ступенем типовості (утилізації) управлінських правив і процедур. Структура буде формалізованої, що більше встановлених згори правив і процедур у ній діє. Третім показником властивості організаційної структури фірми є ступінь централізації (децентралізації) управління у ній. Вона залежить від того яких рівнях управління приймають рішення. Насправді зустрічаються різні комбінації зазначених компонентів, дають велика різноманітність управлінських структур. Це може бути структури із яскраво вираженими ознаками складність або з жорсткою формою управління тощо. буд. І навпаки, що можуть бути зовсім організаційні структури з 2−3 рівнями підпорядкування, досить вільними формами діяльності підлеглих тощо. буд. Велика кількість структурних комбінацій лежить між двома крайніми положеннями. Залежно від рівня виразності які у них трьох компонентів — складності, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: механістичних і органічних структур. Механістична організаційну структуру характеризується великий складністю, особливо великих числом підрозділів за горизонталлю; високої відповідальністю; обмеженою інформаційної мережею; низькому рівні участі всього управлінського персоналу прийняття рішень. Органічна структура (органистическая), простіша, має широку інформаційну мережу, менш формалізовано. Управління в органічних структурах децентралізовано. Отже, механістична структура постає як жорстка ієрархія чи піраміда управління. На відміну від нього органічна структура є гнучкою, адаптивної формою управління. Для неї характерно мало управлінських рівнів, правив і інструкцій, велика самостійність в прийняття рішень на низових рівнях. Форми і стиль спілкування в органічної структурі управління — партнерські, дорадчі (в механістичної це накази та інструкції), для менеджерів характерні висока загальноосвітня підготовка. У літературі є ще термін для механістичних структур — бюрократичні. Природно, не включає повний набір негативних характеристик, із якими асоціюється у повсякденному житті. Більше того, як відомо, німецький соціолог Вебер, яка займалася розробкою цієї моделі менеджменту (початок 20 століття), вважав її ідеальної. Вона стала розроблена для: задоволення запитів споживача; створення рівних умов споживача; збільшення раціональності та ефективності управлінські рішення. Вебер бачив можливість досягти поставлених цілей з допомогою відомості до мінімуму особистісного впливу тієї чи іншої керівника бути прийнятим рішення, і навіть узгодження всіх конкретних рішень з завданнями організаціями. Ідеальна, чи бюрократична структура, запропонована Вебером і распространившаяся потім як на виробничі, а й у громадські організації, включала такі характеристики: спеціалізацію праці, ієрархію підпорядкованості, чітке певні обов’язки, і відповідальність, систему встановлених правив і процедур, знеособлювання відносин, просування службовими щаблями, заснований на кваліфікації службовця, централізацію влади, письмові звіти. Усі риси бюрократичної структури організації збігаються з цією вище характеристикою механістичної структури управління. Більше 50 років ця модель була в менеджменті. У переважній або меншою мірою вона об'єднує у собі найпоширеніші до останнього часу види організаційних структур фірми: функціональні, лінійні, линейно-штабные, дивизиональные. Ці структури уособлюють собою епоху індустріального розвитку суспільства. Однак у останнє двадцятиліття, коли громадське виробництво розвинутих країн перейшло лише нову, інформаційну еру, західний менеджмент значною ступеня перебудовує свої структури. Причому така перебудова носить якісний характер. Багато організації у тому, щоб вижити за умов обострившейся конкурентної боротьби, змінюють своєї стратегії і структури. Усі більшої уваги приваблюють структури органічного, адаптивного типу. Це матричні, програмно-цільові, проектні, венчурні, інноваційні, бригадні управлінські моделі. Принцип дії. Механістичні структури функціонують подібно машині, механізму. Структури іншого типу (органічні) функціонують подібно живої клітині, організму. Організації, мають неформалізовані структури управління, забезпечують своїм службовцям велику свободу дій, отже, та великі вона дуже обмежена прийнятного кожному за людини поведения.

ВОПРОС 33.

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ адміністративного УПРАВЛІННЯ, ЇХ ПЛАНИ, ГІДНОСТІ І НЕДОСТАТКИ.

СТРУКТУРА — СУКУПНІСТЬ ЕЛЕМЕНТІВ, СВяЗЕЙ І ВІДНОСИН МІЖ НИМИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЧИХ СИСТЕМУ ЯК НЕчТО ЦІЛУ. Організаційну структури управління можна з’ясувати, як сукупність управлінських органів, між якими існує система взаємозв'язків, які забезпечують виконання необхідних функцій самонаведення досягнення цілей системи. Отже, організаційну структуру управління виходить із низки умов: цілей, завдань системи, виробничих та управлінських функцій, чинників зовнішньою і внутрішньою середовища. До ієрархічним структурам управління можна віднести лінійні і лінійноштабні організаційні структури. Лінійна структура. Поняття лінійної структури має таку назва оскільки всі її елементи перебувають у прямий лінії підпорядкування, від верхнього рівня впритул до нижнього. Кожен рівень управління підпорядковується вищестоящому. Лінійна структура своєю чергою має чи два різновиди: пласку і багаторівневу. Лінійна пласка структура маємо замало (2−3) рівнів й розрахована на на велика кількість працівників, підпорядковуються одному керівнику, проста формою. Лінійна багаторівнева структура має низьку норму керованості, т. е. мало співробітників підпорядковується одному керівнику. Така структура складніша формою. Перевагою пласкою структури є його простота. Проте за багаторівневої структурі ефективність праці вище. Це досягається завдяки більш тісної контакту між керівниками та його підлеглими, більшої удовлетворенностью тих і інших результатами своєї праці. Линейно-штабная структура. Лінійна структура діє ефективно до тих пір, поки що організація перестав бути великий. Зі збільшенням фірми біля її керівництва виникає потреба у залученні спеціальних експертів. Це може бути експерти за нового президента — радники, референти; юридичні служби, маркетологи, служби охорони праці, незалежні контрольні органи. Якщо вони самі підключаються на роботу фірми, її структура стає линейно-штабной. Необхідність в що така штабах виникає через збільшуються функціональних складнощів організації. Поділ повноважень між лінійними і штабними відділами найчастіше пов’язані з двома видами цілей і завдань. Лінійні керівники несуть відповідальність за досягнення первинних, головних цілей фірми; штабні визначають рішення вторинних завдань, підлеглих головним цілям. У загальній системі штабні керівники, підпорядковуючись лінійному керівництву, виконують функції консультантів. Проте нерідко трапляється, коли такий консультативна служба фахівців виступає першому плані й у значною мірою впливає протягом усього виробничу та управлінську систему фірми. Відносини між штабними і лінійними підрозділами, зазвичай, складні, і який завжди доброзичливі. І всі, та інші намагаються обстоювати кожна свій пріоритет, що часто закінчується серйозними конфліктами. Менеджери штабних відділів вважають для себе більш кваліфікованими фахівцями та мають право давати вказівки лінійним керівникам. Останні часто змушені відстоювати декларація про загальне керівництво. Деякі теоретики західного менеджменту розглядають ці дві типу менеджерського корпусу як різні соціальні групи всередині однієї організації, у своїй штабісти почуваються елітою. У великих корпораціях штабні організації нерідко переростають в самостійні центральні керівні органи, дублюючи і ускладнюючи роботу лінійних керівників. Нерідко єдиним виходом із становища стає реорганізація управлінських структур шляхом різкого скорочення штабних підрозділів чи його служащих.

ВОПРОС 34.

ФАКТОРЫ, ВПЛИВАЮТЬ НА ФОРМУВАННЯ СТРУКТУРЫ адміністративного УПРАВЛЕНИЯ.

СТРУКТУРА — СУКУПНІСТЬ ЕЛЕМЕНТІВ, СВяЗЕЙ І ВІДНОСИН МІЖ НИМИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЧИХ СИСТЕМУ ЯК НЕчТО ЦІЛУ. Організаційну структури управління можна з’ясувати, як сукупність управлінських органів, між якими існує система взаємозв'язків, які забезпечують виконання необхідних функцій самонаведення досягнення цілей системи. Отже, організаційну структуру управління виходить із низки умов: цілей, завдань системи, виробничих та управлінських функцій, чинників зовнішньою і внутрішньою середовища. У структурі управління вирізняються такі елементи: ланки (відділи), рівні (щаблі управління) та зв’язку — горизонтальні і вертикальні. Усі елементи організаційної структури управління взаємопов'язані між собою. Ланка чи відділ управління — це організаційно окремий, самостійний орган управління. Основною підставою для її формування є виконання відділом певної функції. Зв’язки між відділами мають горизонтальний характер. Рівень управління можна з’ясувати, як групу відділів, що займає певну щабель в управлінської ієрархії. Зв’язки між сходами ієрархії - зв’язку з вертикалі - носять явно вираженого характеру послідовного підпорядкування, починаючи з нижнього рівня життя та закінчуючи верхнім. Структура об'єднує людські та матеріальні ресурси, впорядковує зв’язок між ними. Усі структури, незалежно від своїх розміру, мають ще одне загальне властивість: їх підґрунтя задля досягнення цілей фірми. Проте кожна управлінська структура має і власними специфічними особливостями, які у значною мірою впливають на поведінку і ефективність діяльності людей. Створення структури є найважливішим елементом в організаційної діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментации процес формування відновлення всього комплексу організаційних структур — також життєво важливим елементом у діяльності менеджерського корпусу навіть процвітаючих фірм. Зазвичай, в фірмах при найменших ознаках збоїв функціонування вищий менеджмент до вирішує необхідність реорганізації в управлінської структурі. Теоретично західного менеджменту, заснованої на концепціях організаційного поведінки, структура фірми сприймається як важливий чинник, визначальний мотиви і форми поведінки всього колективу та окремих його членів. У цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності держави і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінські рішення, проектування спільне коріння й індивідуальних завдань і деяких інших. Фактично йдеться про змістовний бік структури управління: яких вона є й які управлінські процеси вона забезпечує. Постає питання: чому є багато видів структур, Це питання можна поставити крапку і й інші вигляді: які впливають вплинув на вибір тій чи іншій структури. Теоретично західного менеджменту можна назвати групи трьох чинників. 1. Внутрішні чинники: — складність; - формалізація; - централізація; - норми керованості. 2. Загальні (зовнішні) чинники: — стратегія організації; - розмір організації; - технологія (продукт); - зовнішня середовище (сфера контролю). 3. Спеціальні чинники: — ефект влади і контролю; - комп’ютеризація інформаційних процесів. Перша група входять такі характеристики менеджменту: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості. Другу групу чинників, які впливають структуру і її вибір називають загальними чинниками. Щодо до перших є певною мірою зовнішніми, чи вихідними. Саме вони сьогодні визначають початковий вибір структури. Це — стратегія фірми, вид продукту чи вид технології, зовнішня середовище, розмір організації. Група зовнішніх чинників: Перший компонент — складність — означає ступінь диференціації різних видів управлінської діяльності, зокрема її функцій (диференціація за горизонталлю і вертикалі). Що ступінь диференціації, тим паче складної є організаційну структуру фірми. Другий компонент — формалізація — визначається ступенем типовості (утилізації) управлінських правив і процедур. Структура буде формалізованої, що більше встановлених згори правив і процедур у ній діє. Третім показником властивості організаційної структури фірми є ступінь централізації (децентралізації) управління у ній. Вона залежить від того яких рівнях управління приймають рішення. Насправді зустрічаються різні комбінації зазначених компонентів, дають велика різноманітність управлінських структур. Це може бути структури із яскраво вираженими ознаками складність або з жорсткою формою управління тощо. буд. І навпаки, що можуть бути зовсім організаційні структури з 2−3 рівнями підпорядкування, досить вільними формами діяльності підлеглих тощо. буд. Велика кількість структурних комбінацій лежить між двома крайніми положеннями. Залежно від рівня виразності які у них трьох компонентів — складності, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: механістичних і органічних структур. До цих ж показниками примикає і характеристика «норма керованості». Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється то число підлеглих, якими може зможе ефективно управляти один керівник. Традиційно вважають, що перший керівник може керувати 5−7 людьми. Проте проблема норми керованості менш проста. Концепція сфери контролю важлива класичних теорій менеджменту, що з класичними функціональними структурами. Від, яка кількість службовців підпорядкована, залежить побудова структури — кількість рівнів. Чим менший норма контролю, тим більше коштів має бути рівнів у цій структурі. Низька норма контролю сприяє ефективнішою роботі службовців у структурі. Але вона потребує більшої кількості керівників держави і виявляється дорожчим. У наш час розвитку менеджменту дедалі більше організацій збільшують норму керованості до 10−12 людина. Це з спрощеннями лінійної структури чи переходом налаштувалася на нові, адаптивні структури. Чинники другої групи є вихідними у виборі та формування організаційної структури фірми. Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню «стратегія — структура». 3 виду стратегії: стратегія інновацій, стратегія зменшення витрат, стратегія, куди входять риси у перших двох. Фірми з інноваційної стратегією мають органічну неформализованную децентралізовану структуру. Фірми зі стратегією зменшення витрат потребують стабільності механістичних структур. Третя категорія фірм має змішану структуру. Вплив розміру організації їхньому структуру був із розглянутими вище характеристиками. Велика організація має складну структуру, велика кількість рівнів і підрозділів. Це — механістичний тип структури. Спрощення структури можна досягнути шляхом інтегрування органічних структур. Між розміром організації та централізацією існує зворотна залежність. У невеличких фірмах управління централізовано і навпаки. Вплив технології виробництва на організаційну структуру є першорядним чинником. Структура менеджменту конкретної організації залежить від 2 характеристик технології: ступеня рутинності (повторюваності) операцій та виду продуктів. Технології, які з стандартних операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товарів. Технології виготовлення штучних товарів, які включають велика різноманітність операцій, називаються нерутинными. До нерутинным технологіям також відносять складні, удосконалені технології виробництва високоякісних продуктів. Фірми з рутинної технологією мають механистическую структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшення кількості відділів за горизонталлю і вертикалі. Для організацій з нерутинными технологіями застосовуються органічні структури. Вплив довкілля на фірму мінливе. Організації змушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Поширеної є ситуація, коли фірми діють у умовах реактивно — оперативних змін довкілля. Щоб вижити в умовах, фірми змушені приділяти велику увагу розвиткові адаптивних внутрішніх структур. І що менш передбачувана, динамічніша складна довкілля, тим більше коштів механістичні структури вживають органічні. Чинник «влада — контроль» має власну специфіку. Вибір тій чи іншій структури у разі є наслідком внутрішньофірмової боротьби за влада (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми. Вплив чинника «влада — контроль» така велика, що його причина те, що дуже багато фірм має механістичні структури, які легше контролювати і якими легше управлять.

ВОПРОС 35.

СОВРЕМЕННЫЕ ТИПИ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛІННЯ (ПРОЕКТНІ І МАТРИЧНІ СТРУКТУРЫ), ЇХ ПЕРЕВАГИ І ТРУДНОЩІ ПРИМЕНЕНИЯ.

СТРУКТУРА — СУКУПНІСТЬ ЕЛЕМЕНТІВ, СВяЗЕЙ І ВІДНОСИН МІЖ НИМИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЧИХ СИСТЕМУ ЯК НЕчТО ЦІЛУ. Організаційну структури управління можна з’ясувати, як сукупність управлінських органів, між якими існує система взаємозв'язків, які забезпечують виконання необхідних функцій самонаведення досягнення цілей системи. Отже, організаційну структуру управління виходить із низки умов: цілей, завдань системи, виробничих та управлінських функцій, чинників зовнішньою і внутрішньою середовища. У структурі управління вирізняються такі елементи: ланки (відділи), рівні (щаблі управління) та зв’язку — горизонтальні і вертикальні. Усі елементи організаційної структури управління взаємопов'язані між собою. Ланка чи відділ управління — це організаційно окремий, самостійний орган управління. Основною підставою для її формування є виконання відділом певної функції. Зв’язки між відділами мають горизонтальний характер. Рівень управління можна з’ясувати, як групу відділів, що займає певну щабель в управлінської ієрархії. Зв’язки між сходами ієрархії - зв’язку з вертикалі - носять явно вираженого характеру послідовного підпорядкування, починаючи з нижнього рівня життя та закінчуючи верхнім. Структура об'єднує людські та матеріальні ресурси, впорядковує зв’язок між ними. Усі структури, незалежно від своїх розміру, мають ще одне загальне властивість: їх підґрунтя задля досягнення цілей фірми. Проте кожна управлінська структура має і власними специфічними особливостями, які у значною мірою впливають на поведінку і ефективність діяльності людей. Створення структури є найважливішим елементом в організаційної діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментации процес формування відновлення всього комплексу організаційних структур — також життєво важливим елементом у діяльності менеджерського корпусу навіть процвітаючих фірм. Зазвичай, в фірмах при найменших ознаках збоїв функціонування вищому менеджменту вирішує необхідність реорганізації в управлінської структурі. Теоретично західного менеджменту, заснованої на концепціях організаційного поведінки, структура фірми сприймається як важливий чинник, визначальний мотиви і форми поведінки всього колективу та окремих його членів. У цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності держави і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінські рішення, проектування спільне коріння й індивідуальних завдань і деяких інших. Фактично йдеться про змістовний бік структури управління: яких вона є й які управлінські процеси вона забезпечує. Отже, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виокремити декілька положень, які її значимість: організаційну структуру фірми забезпечує координацію всіх функцій управління; структура організації визначає правничий та обов’язки (повноваження президента і відповідальність) на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективної діяльності фірми, її виживання і процвітання; структура, затверджена даної конкретної фірмі, визначає організаційне поведінку її співробітників, т. е. стиль управління і якість праці коллектива.

ПРОЕКТНІ І МАТРИЧНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРЫ. Ієрархічні організаційні структури (ОС) засновані на традиційному підході до управління як структурі, створена, щоб координувати і контролювати діяльність персоналу фірми. Проходить ця завдання переважно в вертикалі - накази, правила, постанови йдуть згори вниз. Керівник відділи у великої бюрократичної організації має багато обов’язків і водночас відпо-відає три «види роботи, за кілька проектів. Якщо що їх його співробітниками проекти містечка та кожен із новачків не вимагає високі транспортні витрати, то керівник відділу здатний справитися з загальним керівництвом. Але якщо йдеться про великих проектах і їх потребує великих потребує матеріальних та людських ресурсів, виникає потреба у створенні спеціальної управлінської структури у керівництві цим проектом. Така структура отримав назву проектної. Вона називається також програмноцільової. Різновидом та розвитком цієї структури є матрична чи клітинна організаційну структуру. Обидві це стосується до другого виду структур — органічних (адаптивних). Проектна (програмно-цільова) структура. Це тимчасова структура, створювана на вирішення конкретного завдання. Вона утворюється всередині функціонального підрозділи. Її члени — висококваліфіковані спеціалістів різних областей, зібрані разом реалізації складного проекту. Коли проект завершено, група розпускається: частина фахівців забирають колишні місця у цьому чи інших відділах, частина фахівців перетворюється на нову проектну команду. Особливістю такий структури є те, що співробітники підпорядковуються одночасно двом керівникам — керівнику проекту й керівника відділу, у якого цю групу працює. Багато фірм створюють таких структур, щоб сконцентрувати увагу й зусилля розробка особливо важливих нових технологій, продуктів і т. п., т. е. на інноваціях. Істотною особливістю організаційного процесу у проектної структурі є з’ясування зазвичай тісніших і дружніх зв’язків в колективі, ніж у постійних відділах. Серед опитаної можуть спостерігатися помітні диференціації залежно від значимості виконуваних елементів роботи, але таке відмінність зазвичай встановлюється з урахуванням здібностей членів колективу, а чи не шляхом формального призначення. У цілому нині професійні й людські стосунки всередині групи організуються в такий спосіб, щоб кожен співробітник приносив найбільшу користь. У літературі зустрічається ще одна назва проектних (програмно-цільових) структур — адхократические організаційні структури. Термін походить від латинського ad hock, що означає спеціальний, створений для даної мети. Історія створення назви адхократических груп належить на період 2 Першої світової, коли гостра потреба у виконанні складних військових проектів, у короткі строки і часто із великим рівнем таємності робіт. Типовий приклад такої структури — робота колективу американських учених над проектом створення створення атомної бомби (проект «Манхеттен»). Група була ізольована від суспільства — лежить у пустелі, в недоступному місці й підпорядковувалася повністю відповідальному за проект менеджеру. Аналогічне адхократические структури, природно, існували та СРСР. У громадянської індустрії адхократические структури виникли спочатку в аэрокосмонавтике та низці інших галузей, пов’язаних із розробкою принципово нових ідей. У сучасному менеджменті частіше використовуються терміни «проектний» і «програмно-цільовий». Жорсткі умови діяльності членів такі групи, характерні для екстремальній обстановки, значною мірою змінилися на партнерські, досить вільні відносини у процесі роботи. Сучасні проектні структури майже формалізовані, немає суворої ієрархії підпорядкованості, відрізняються хорошою адаптивностью до змін ззовні. Матрична структура. Розвитком проектних структур є отримавши стала вельми поширеною матрична структура. Це комбінацію два види департаментации: за функціями та по продукту. Матричні структури з’явилися торік у 50−60-х рр. У невеличких за величиною авіакосмічних фірмах США. Вони мусили надто малими, щоб ефективно використовувати суто проектну структуру. Провели експерименти по накладенню проектної структури на функціональну. Отримана схема має вигляд матриці, що з клітин. Ряд дослідників називає таку структуру клітинної. У матричної структурі є подвійне підпорядкування: керівника відділу (функціональна лінія) та керівнику проекту (менеджеру по проету). Останній відпо-відає інтеграцію всіх видів діяльності з даному проекту, за стратегію проекту й за результати своєї роботи. У його розпорядження передаються фінансові ресурси. Керівник функціонального відділу бере участь у роботи, контролює хід роботи, строки й здійснює реалізацію чи продаж продукту. Така загальна формула поділу повноважень. Її конкретні варіанти бувають різноманітними, можливі екстремальні випадки та, необхідне рівновагу влади може порушуватися з допомогою «захоплення влади» лише однієї зі сторін: функціональним керівником чи відповідальних проект. У менеджерів в матричних організаціях складна життя. Хоча вони визначають свої проекти, часто немає формальної влади з людей, які працюють у тому командах. Таке може бути навіть частіше, ніж у бюрократичних організаціях. Як доводиться керувати, У організаціях їх часто називають «натхненниками». Інакше кажучи, їхня діяльність зводиться до створенню обстановки ентузіазму групи і передачі інформації, і навіть підтримці мікроклімату. Вони надихають команду, але будь-коли мають реальну владу над своїми підлеглими. Ця реальна влада належить функціональної структурі. Матрична структура має низку очевидних переваг. Вона надає можливість швидко реагувати адаптуватися до змінюваним внутрішнім і зовнішніх умовам діяльності фірми; дозволяє здійснювати ефективне балансування між запитами споживача і необхідністю економії ресурсів; сприяють підтриманню прямих контактів між фахівцями, прямому доступу до необхідної інформації; послаблює бюрократичні тенденції всередині відділу через лінійне підпорядкування вчених і фахівців; зазвичай, збільшує мотивацію діяльності у рахунок демократичних норм поведінки, ніж заведено в функціональної структурі. У той самий час матрична структура має свої вади. Вона подає собою досить складну структуру, здатну породити різні конфліктні ситуації через нечіткого визначення реальних повноважень її керівників. Ми згадували це факт вище фактом можливої боротьби влади між функціональними керівниками і керівниками проектів. Така неясність може спричинить стресам як керівників, а й людей, працюючих у тому підпорядкуванні. Комфорт бюрократичної передбачуваності може змінитися в організації з матричної структурою на відчуття незахищеності і додаткових труднощів у роботі і життя. Складність і можлива конфліктність в матричної структурі є настільки серйозним недоліком, що спонукали багато фірм переглянути в останнім часом своє ставлення до них. Менеджмент розвинутих країн шукає нові, простіші форми органічних структур. Дослідження на практиці західного менеджменту показали, що використання проектних і матричних структур доцільно при таких умовах: розроблюваний проект може бути унікальним. Робота з нього має носити рутинний характер; часта зміна асортименту чи технології; робота групи над проектом має проводитися обмежений час. Щойно продукт вступає у серійне виробництво, він передається вже у звичайні функціональні відділи; розв’язання проблеми здійснюється з допомогою загальних зусиль і здібностей членів группы.

ВОПРОС 37.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНІЗАЦІЇ ИНДИвИДУАЛЬНЫХ РОБОЧИХ МІСЦЬ У АПАРАТІ УПРАВЛЕНИЯ.

ПРИНЦИПИ ОРГАНІЗАЦІЇ ІНДИВІДУАЛЬНИХ РАБОчИХ МІСЦЬ У АПАРАТІ УПРАВЛЕНИя: 1. принцип відповідності функцій, завдань і управлінських обов’язків фізичним можливостям працівника; 2. принцип належної діяльності, т. е. точна діяльнісна характеристика; 3. принцип визначення показників; 4. принцип значимості; 5. принцип рівномірності стимулів і санкцій; 6. принцип самовыражения.

ВОПРОС 39.

ПОНЯТИЕ Про ДИСФУНКЦІЇ У адміністративному УПРАВЛЕНИИ.

ФУНКЦИя — НЕВІД'ЄМНЕ ВЛАСТИВІСТЬ СИСТЕМИ, СПЕЦИФИчЕСКИЙ ВИД УПРАВЛЕНчЕСКОЙ ДЕяТЕЛЬНОСТИ, ПРЕДНАЗНАчЕННЫЙ ДЛя ДОСТИЖЕНИя СИСТЕМОЮ СВОЇХ ЦІЛЕЙ. Відповідно, дисфункція — властивість системи, що веде до дезориентированию, руйнації організації, рассогласованию роботи її внутрішніх елементів. Будь-яка функція може у ролі дисфункції. У цьому дисфункція який завжди завдає шкоди системі, іноді вона дозволяє перейти системі на більш ефективне состояние.

Принцип Ле-Шателье — якби будь-яку систему, розташовану за усталеному стані, подіє зовнішнє обурення, то системі відбудуться такі зміни, які зменшують результат його дії і повернуть систему в стійке стан. Якщо організаційна культура організації відповідає організаційну структуру, то структура виступає як дисфункції. Також у ролі дисфункції може бути порушена коммуникация.