Сотрудник та її бренд

Сотрудник та її брэнд

Федор Богдановский Задача брендингу полягає не тільки у цьому, щоб передати навколишнього світу, що продукт має високий якістю й привабливістю, а й у тому, щоб створити певний імідж, ідею продукту.

Сложно уявити, що споживач повірить будь-яким привабливим обіцянкам бренду, тоді як обіцянки не вірить сама компанія, його створила. Звідси народжується поняття внутрішнього брендингу: компанії прагнуть непросто створити, й підтримувати свій бренд, а й займаються його просуванням серед своїх співробітників. У ідеалі бренд повинен служити сполучною матеріалом всім аспектів діяльності компанії, бути її символом. Він поєднує всіх зусиль воєдино і формує лояльність як клієнтів компанії, і працівників.

" Основний посил полягає у цьому, що працівник — це теж цільова аудиторія, — каже керівник управління громадських зв’язків РосЕвроБанка Михайло Тонков. — Фундаментальна обізнаність із брендом з цією аудиторії дуже справляє враження те, що робиться для клієнтів, підпорядковується у тому ж законам. Проте, якщо тому випадку бренд шукає популярності і провокує бажання купити продукт, то другому випадках бренд стає додатковим елементом мотивації працівника. «Вартість» робочого місця підвищується за наявності сильного бренду, тому співробітник то, можливо менш вимогливий матеріальної складової компенсації. Ще один мета — підвищення лояльності людей зі своєю організації «.

Когда з’являється брэндинг.

Внутренний брендинг тісно пов’язані з поняттями регламентованої корпоративної культури та місії компанії. Потреба них виникає тоді, коли компанія переходить з стадії початкового розвитку на стадію технологічної стабілізації. Коли першому етапі життя організації ідеологічним двигуном бізнесу є її творці - вони ж власники і керівники, — то, на наступний етап «батьки-засновники «не здатні надавати безпосереднє вплив усім співробітників. Особистою харизми однієї чи кілька людей стає замало здобуття права кожен працівник усвідомлював унікальність компанії та її устремлінь. Тому не виникає потреба у сформульованої місії, внутрішньої філософії та корпоративної культурі.

" Брендинг всередині організації з’являється по тому, як компанія проходить етап «бізнесу » , — вважає Євген Бєлобородов, директор по маркетингу групи «АльфаСтрахование ». — Коли всі зав’язане на особисті відносини, люди добре знають одне одного, довіряють одне одному і несуть взаємні зобов’язання, зарано казати про якомусь брендинґу. Але коли його компанія виростає, люди з’являються різні мотивації, найчастіше, разнонаправленные. І тут просто необхідна загальна ідея " .

Существуют та інші обставини, у яких компанії слід всерйоз перейнятися створенням програми внутрішнього брендингу. Катерина Шапочка, керівник відділу маркетингу і корпоративних комунікацій PricewaterhouseCoopers, зазначає, що «зусилля щодо внутрішньому просуванню бренду особливо необхідні в компаніях, де прямі продажу переважають, що у цьому випадку головними носіями цінностей бренду є люди ». Справді, співробітники компанії не є менш важливими носіями ідей бренду, ніж реклама. Саме спілкуванні з працівниками компанії клієнти й отримують безпосереднє враження від бренду. «Через внутрішній брендинг можна сприяти правильному позиціонуванню бренду над ринком і намагається домогтися істотною диференціації від конкурентів, — каже Катерина Шапочка. — У результаті можна підвищити продажу, і навіть зміцнити стосунки з клієнтами. Також можна домогтися більшої мотивації співробітників і знизити плинність кадрів » .

Программы внутрішнього брендингу необхідні зміни і у часи змін: злиттів, ребрэндинга, підготовки до активної експансії. На думку Іллі Гамова, директора по маркетингу компанії «Дарія », таких програм «найактуальніші у його випадках, коли компанія живить амбіції стати лідером над ринком, або ж конкурентна ситуація у галузі така, що є чи більш приблизно рівних сильних бренду. Компанія повинна навіяти, насамперед, своїм співробітникам, що її бренд набагато більше, ніж в конкурента. І це вдасться, настає другий етап: переконати у тому споживачів. Якщо співробітники ні вірити на свій бренд, марно намагатися захопити у себе людей поза компанії «.

Как це работает.

Лаура Шнайдер, консультант маркетингової компанії ZealSpin, називає три основних етапу просування бренду щодо сотрудников:

Необходимо відповідність між цінностей і виглядом бренду та корпоративної культурою в компанії. Зусиллями маркетингового і HR-департаментов компанія домагається, щоб декларовані їй цінності відповідали тим цінностям, які реально існують в ній.

Необходимо «вести своїм співробітникам за брендом ». Критерії, що використовуються при доборі та просуванні співробітників, повинні відповідати цінностям бренду. Компанія — це група однодумців, працівників те що обіцянки їх бренду були у обсязі.

Необходимо зміцнювати цінності й гідності бренду, багаторазово декларувати і пояснювати їхніх співробітників. Цей процес відбувається може бути безперервним, поки бренд та її цінності стануть визначальною стороною життя компании.

Проиллюстрируем цих етапів на прикладах із російської практики.

Пункт перший. У 2002 року компанія PIOGLOBAL Asset Management проводила ребрендинг (раніше вона називалася «Піонер Перший ») і зіткнулася з серйозної проблемою — неприйняттям нового бренду співробітниками. «Можливо, був відкритого протидії, каже Ольга Исса, віце-президент компанії по PR, — проте люди як і сприймали компанію як «Піонер Перший». Річ у тім, що це був одне з найстаріших управляючих компаній, існувала 7 років, і багато працівників працювали — і працюють — у ній з моменту заснування. Тому бренд «Піонер «для них дуже рідним і близьким » .

Внутренний брендинг розпочався з те, що були розроблений документ, описує цінності компанії, що їх важливі всім, хто її працює. Документ довго обговорювалося всіх рівнях, від менеджменту до робочих груп. Кожен співробітник прочитав його й висловив свої зауваження. Основне значення приділялося поясненням, новий бренд означає і які переваги він надає компанії. Одночасно компанія стала впроваджувати нову корпоративну символіку і логотип.

Пункт другий. Катерина Шапочка: «Тож у нашої компанії кілька основних цінностей — чудове якість, командна роботу і лідерство. Вони відбито у Кодексі поведінки, який співробітник отримує прийому працювати в PwC. З іншого боку, ці коштовності відбито у плані персонального розвитку, й у рік атестації співробітник має навести приклади того, як і втілював в життя цих принципів. Ми розробили докладні «інструкції «на предмет того, як і доносити цінності бренду до клієнтів, демонструвати під час зустрічей, у спорт тощо » .

Евгений Бєлобородов: «Оскільки ми позиціонуємо себе, немов саму зручну страхову компанію клієнтові, персонал оцінюється з того, яку додану вартість створив той чи інший чоловік, або підрозділ у плані поліпшення якості обслуговування. Потім, одній з наших декларованих цінностей є прагнення перемозі. Ми говоримо співробітникам, що робимо великі ставки великої гри й потрібен головний приз. Ми підтримуємо одне одного, ми — одна команда, проте готові приймати жорсткі рішення та звільняти її, якщо де вони поділяють наші цінності чи роблять замало реалізації «.

Пункт третій. Михайло Тонков: «Підтримка бренду всередині компанії мусить бути постійної. Насамперед, недостатні зусилля на „внутрішньому фронті“ можуть пошкодити всі старання на „передньому краї“, при взаємодії з клієнтом. Потім, внутрішня рекламна активність найменш витратна, ніж зовнішня, і вимагає переважно творчих ресурсів. Тому перманентний внутрішній брендинг не є надмірно накладним: витрати тут, принаймні, на два порядку нижче, аніж за позиціонуванні бренду серед клієнтів » .

Один із найяскравіших прикладів «перманентного «внутрішнього брендингу дають великі західні компанії, такі як Coca-Cola. Тут передбачено безліч мотиваційних програм, що з лояльністю торгову марку. Одне з колишніх співробітників Coca-Cola розповідає, що кілька у компанії існували навіть відеоролики, створені задля підвищення бойового духу персоналу. Скажімо, дуже кумедний і якісний пригодницький мини-мультфильм про «Воїна Coca-Cola «країни Pepsi, де зараз його трощить кулеры з продукцією конкурента і звільняє пригноблених людей. Елементів внутрішнього брендингу у компанії безліч, від наклейок автомобілями співробітників «Coca-Cola is number one because of me» до спеціальних зборів і фільмів. Можна припустити, що бюджети цих програм, у масштабах корпорації становлять мільйони доларів. «Я — не самий споживач, піддаючись впливу людина, — каже мій співрозмовник, — і навіть після виходу з Coca-Cola не міг пити Pepsi років зо чотири: виникав майже фізичний бар'єр » .

Инструменты і проблемы.

Существует масу різноманітних інструментів, з яких можна підвищити почуття причетності співробітників до бренду компанії та його успішному майбутньому. Головним мотиваційним інструментом є сам бренд: саме має надихати людей на роботу лише для компанії символом і ориентиром.

Среди основних елементів внутрішнього брендингу слід отметить:

Разработка «ідеологічних «корпоративних документів — місії і філософії компанії, кодексу корпоративних правив і стандартів.

Проведение спеціальних тренінгів, загальних зборів.

Создание интранет-портала, корпоративного ЗМІ, проведення різних спеціальних акцій, конкурсів, корпоративних заходів, вкладених у посилення значення бренду для співробітників.

Аттестация і додаткову винагороду співробітників відповідно до виконання ними завдань, завдань, які компанії й брендом. Наприклад, в PwC навіть проводяться опитування визначення ступеня знання бренду.

Внимание до атрибутики компанії, це у оформлення офісу вносяться елементи корпоративного стилю, логотип, фірмові цвета.

Одна з основних проблем, які покладено внутрішній брендинг, — проблема ставлення до бренду всередині компанії. «Хотів би, щоб працівники побували впевнені: бренд компанії, у якому працюємо, — це наша цінність, його велике майбутнє тощо, — каже Ілля Гамов („Дарія “). — Частіше всього такий настрій реалізується з допомогою спеціальних програм навчання дітей і тренінгів. Тренінги можуть бути для підвищення професіоналізму працівників, до того ж час, вони формують правильне ставлення до і його бренду. Особливо це стосовно тим співробітникам, хто працює спілкується з клієнтами чи відповідальні рішення. У кожному разі, у центр ставляться прагматичні міркування. Іноді неефективно проводити масштабне навчання рядових продавців: наприклад, в роздрібних магазинах плинність кадрів надзвичайно висока » .

Другой важливий інструмент внутрішнього брендингу — внутрішній сайт компанії. Михайло Тонков (РосЕвроБанк) каже, що інтранет живе за тим самим законам, як і офіційний зовнішній сайт: «щоб привернути увагу співробітників до цьому продукту, проводиться рекламна кампанія интранет-сайта, у ньому організуються різні акції з переможцями і нагородами тощо. Внутрішній сайт одна із найефективніших носіїв ідеології бренду, тому ми приділяємо йому особливу увагу » .

Каковы основні перепони на шляху проведення внутрішнього брендингу? Однією з основних складнощів Михайло Тонков називає швидке розширення бізнесу як наслідок, поява нових працівників, на адаптацію котрих необхідне витратити чимало зусиль. Інше важливе момент: цільова аудиторія внутрішньої рекламної кампанії дуже широка, до неї входять всі колишні працівники, від топ-менеджерів до менеджерів по працювати з клієнтами. Тому кампанія виходить складної з погляду її складових. «Наприклад, інкасатори знати, що маємо є внутрішній сайт, — каже Тонков, — проте в нього є єдина Москві броньовик, розмальований в фірмові кольору » .

Если програма внутрішнього брендингу проводиться вперше, основною перешкодою для неї може бути недостатній ідеологічний потенціал компанії, вважає Ілля Гамов. «Якщо вплив харизми засновників бізнесу послаб, або ж спочатку у неї невідь що сильної, провести внутрішній брендинг надзвичайно складно. Створити неіснуючу харизму неможливо з допомогою тренінгів й інші подібного. І потрібно створювати історичну місію і цінності на «рівному місці» «.

Оправдывает чи мета средства.

Развитие бренду всередині компанії принесе бізнесу істотну віддачу по найрізноманітнішим напрямам. Більшість їх окреслили вище: те й зростання конкурентоспроможності з допомогою точного відповідності продукту «обіцянці бренду », і зростання лояльності і мотивації співробітників, і навіть підвищення керованості бізнесу. «Можна домогтися, що дуже підвищиться швидкість проходження рішень від ухвалення до впровадження, — каже Михайло Тонков. — Може скластися враження, що цю проблему немає жодного ставлення до бренду. Проте успіх компанії залежить від довіри й єдності у її корпоративної культурі, і навіть від розуміння співробітниками цілей бренду. На погляд, все це безпосередньо залежить від успіхів у внутрішньому брендинґу » .

Безусловно, для реалізації цієї програми необхідні час, гроші й кваліфікація. Проте, як вважають, ці витрати кратно нижче від тих, яких вимагає і позиціонування і реклама над ринком. У той самий час, комплекс заходів, у тому мірою що з корпоративним брэндингом, може коштувати найбільшим російським компаніям в $ 100−200 тис./рік, вважає Євген Бєлобородов. Ці суми зростають в моменти змін, наприклад, коли зливаються дві організації, або відбувається реорганізація іншого. Об'єднання різнорідних культур будь-коли відбувається гладесенько-рівнесенько. Як, без задирки, у цій ситуації внутрішньокорпоративний брендинг і вироблення ідеології є пріоритетним напрямом. І все-таки, у стабільній обстановці, вважає Катерина Шапочка, «внутрішній брендинг не вимагає великих грошових витрат, але вимагає часу й зусиль. Добре, тоді як великої компанії є співробітник, відповідальний за внутрішні комунікації, тоді питання ресурсів багато в чому вирішене » .

Здесь слід зазначити, що у структурному рівні завдання внутрішнього брендингу в більшості російських компаній не прописана. Тобто, не є формалізованої функцією будь-якого підрозділи: PR, HR чи маркетингу. У той водночас, серед моїх співрозмовників домінує думка, що ініціювала і основним локомотивом таких кроків має бути керівництво компанії («Немає нічого гірше, якщо просування бренду всередині сприймається співробітниками як окрема від стратегії рекламна кампанія! «- вигукує у зв’язку Катерина Шапочка), а розробником і виконавцем — відділ маркетингу і PR в співробітництво з кадровим відділом. «Визначати, хто має займатися внутрішнім брэндингом, однаково, що ставити запитання, хто має виховати нащадка, — каже Ольга Исса. — Гадаю, кожен залежно від сил: і департамент маркетингу, і PR, і HR, і консультації безумовно, генеральне керівництво. Понад те, як на мене, що кожен керівник відділу також має займатися такий роботою. Слід зрозуміти, що й люди пишатися компанією, у якій працюють, успіх буде набагато вагомішим, і буде всім легше і приємніше » .

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.