Бизнес-процессы, процессное управління економіки й ефективність

Бизнес-процессы, процессное управління економіки й эффективность

Василий Евдокиенко, Исследовательско-консультационная фірма «АЛЬТ».

В кровопотливой роботу з підвищенню операційній ефективності компанії важливо постійно пам’ятати про цілі цього заходу і дозволяти інструментам підвищення ефективності (навіть самим ефектним) створювати псевдоцілі, досягнення буде відтягувати він увагу, час і гроші від рішення реальних задач.

Сядьте поудобней, закрийте очі, зробіть глибокий вдих напівголосом вимовте — процессное управління. Відчуваєте? Є у цьому словосполученні якась магія, правда? Очевидно, нині мода на процессное управління Росії відійшла, суперечки вляглися, а апологети проповідують інші концепції. Але такі таємні заклинання як бізнес-процеси, їх реинжиниринг і оптимізація, модель підприємства надійно увійшли до до нашого лексикону. У цьому замітці хотів би обговорити те, що залишилося серед сухому залишку теоретично цього питання.

Функция і процес

Отправной точкою багатьом робіт, присвячених процессному управлінню, є протиставлення процессного і функціонального підходів, принципово різних, на думку авторів, і взаємно несумісних. У цьому результатом такого протиставлення зазвичай є констатація той факт, що процессный підхід — це нове, передове, ефективне, тоді як функціональний — застаріле, реакційний, невиправдано високовитратне. Така позиція не може насторожувати. Адже виходить, щодо процессного одкровення управлінська практика рухалася у бік злісного шкідництва, плодячи подвійне підпорядкування, дублювання функцій, спотворюючи інформаційні потоки і руйнуючи зв’язок між підрозділами. Чим це пояснити? Можливо це інстинкт саморуйнування? Проте залишимо питання Танатоса фахівців із організаційному несвідомому і постараємося шукати відповіді на більш раціональної області. Спочатку запропоную свої визначення для основних понять із цього питання — функції і бізнес-процесу.

Функция — це завдання, яку вирішує компанія задля власного виживання й у досягнення поставленої мети. Функція відповідає питанням що робити. Зрозуміло, у межах компанії можна назвати безліч функцій. Так будь-яка бизнес-система повинна мати такими функціями, як управління фінансами, виробництво, продажу.

Бизнес-процесс, своєю чергою, — це реалізація функції у часі, спосіб розв’язання бизнес-задачи. Бизнес-процесс описує те, як функція виконується, як і послідовності у яких варіантах, як і того, як функції взаємодіють між собою у роботі компанії. Бизнес-процесс відповідає питанням робити.

Из запропонованих мною визначень слід, що функції і процеси є протилежностями, а становлять лише різні рівні абстракції. Зазначу, що така підхід підтримується поруч методик моделювання діяльності компанії та організаційного дизайну. Скажімо, поширена методика ARIS чи сімейство IDEF дотримується саме такої розуміння і функцій.

Обычно бизнес-процесс описують як шлях, що відбувається матеріальний об'єкт чи інформація — шлях, що відбувається замовлення клієнта по відділам чи ідея в процесі вироблення нового продукту. У зв’язку з цим у літературі прийнято визначення бізнес-процесу, як набору робіт і процедур, перетворюючого входи в виходи, чи, якщо по-простому, споживає ресурси, і виробляє корисний результат. Звучить непогано, лише відразу хотів би зазначити, що функція займається тим самим. Функція sin (x) перетворює вхід (кут x) в вихід (значення синуса для кута x), залишаючись у своїй функцією. Під цю визначення потрапляє й функція постачання у компанії, перетворюючи заявки в доставлене обладнання та матеріали, і виробництво, будь-який інший функція у компанії. Якщо ж далі розвивати мою математичну аналогію, то, згадуючи шкільний курс тригонометрії, бизнес-процесс sin (x) для x від нуля до пі навпіл ми могли змалювати таку картину: побудувати прямокутний трикутник, одне із кутів якого дорівнює x, виміряти довжину гіпотенузи, виміряти довжину противолежащего катета, знайти ставлення противолежащего катета до гіпотенузі. Зазначу, до речі, що це не єдино можлива конфігурація цього бизнесс-процесса — можна просто вважати синус кута в Excel чи придбати на антикварному магазині таблиці Брадиса. Ця багатоваріантність у ще більшої формі властива таким складним системам як — одну функцію можна реалізувати безліччю бізнес-процесів, одне завдання можна вирішити безліччю способів. Нескінченне число рішень на кінцевому діапазоні.

В світлі цих міркувань, суперечка у тому, впроваджувати чи процессное управління чи ні, краще воно функціонального чи як, нагадує мені своєї глибиною і користю суперечка двох схоластів у тому, чи є очі у крота. Коли ж садівник запропонував ученим мужам впіймати крота і подивитися йому у вічі, вчені рішуче відмовилися від таких послуг — вони сперечалися, чи є очі у крота у принципі, а чи не у крота в городі. Одне слово, виділення і протиставлення функціонального і процессного підходів мені здається чи конструктивним для управлінської практики.

А якщо виражатися більш полемічно, то ми не існує процессного управління чи функціонального — є лише погане управління економіки й хороше, ефективне і неефективне. Відповідь питанням «що таке ефективне керівництво?», залежить від конкретну компанію, конкретної ринкової ситуації, суми всіх значимих внутрішніх та зовнішніх чинників, і навіть, даруйте банальність, від стратегії компанії. Сьогодні ж пропоную грунтовно поговорити про процеси, адже відомо, що диму без вогню немає, і в усьому цьому шумі навколо процессного управління має бути зерна рації.

Декомпозиция управлінської завдання

Все концепції, й моделі управління спрямовані, зрештою, влади на рішення конкретних управлінських завдань. Жодна модель зробить вашу систему управління ефективної, проте вони можуть більш-менш ефективно вирішити ту або ту управлінську завдання, вартісну перед бізнесом. Різні моделі управління, хоч би що говорили автори їх, призначені, власне, для певного кола завдань. І вибирати модель слід виходячи з розуміння тієї конкретного завдання, що перед бізнесом.

Искусство управління залежить від поділі основної мети на подзадачи й контролю над тим, щоб ці подзадачи не замикалися у собі, живучи власним життям, а вирішували основну управлінську завдання, не допустивши конфлікту цілей і зберігши керованість бізнесу. Поділ завдання на подзадачи — це важливе етап в управлінні, від цього залежить організаційну структуру та інші управлінські рішення, усталені підставі цього аналізу. Можна виділити два принципових підходи до такий декомпозиції управлінської завдання. Назвемо їх вертикальна і горизонтальна.

Вертикальная декомпозиція — це ми ділимо на етапи чи типи робіт. Так маркетинг ми розбиваємо на вивчення ринків, аналіз продажів, побудова прогнозу продажу та т.п. Це часто називають функціональним розподілом, однак б утримався від імені цієї терміна, ніж вносити плутанину.

Горизонтальная декомпозиція — це ми ділимо роботи з зовнішньому постачальнику чи споживачеві. Сегментування діяльності компанії етапами і елементам. Сегментування діяльності компанії по входам, результатам, ринків, продуктам, клієнтам, регіонам. Так хоча б маркетинг чи закупівлі ми можемо розбити у регіонах, чи з продуктам, чи з ключовим клієнтам. Це і основа саме його процессного управління, про необхідність так багато говорили.

И в першого і в другого підходу є свої переваги й недоліки. Вочевидь, що з структурування різних частин організації можна використовувати різні підходи, адекватніші тієї бизнес-задаче, вирішувати яку дане підрозділ. Наголошую читача те що, що проблематика те, що є функція, що процес, з одного боку, і питання підходів до декомпозиції управлінської завдання, з іншого боку, — це великі різниці.

Использование горизонтальній чи вертикальної декомпозиції зовсім не від потребує застосування організаційних рішень, створення підрозділів, описи посадових позицій, чого вимагає процессный підхід. У результаті декомпозиції можна створити модель роботи підприємства, що допомагає виконувати завдання, не вдаючись до корінним перетворенням. І тут досвід показує, що горизонтальний підхід справді більш продуктивний, оскільки конкретнішим, наочніше виявляє вузькі місця та дозволяє відразу вийти з «хто винен «до «що робити ». Проте це зовсім значить, що у терміновому порядку треба щось реорганізовувати, перерозподіляти, призначати господарів процесу плодити інші сутності без потреби. Досить просто перевірити отриману модель на логічність та відповідність вимогам, які висуває різноманітні чинники середовища. Адже організаційний дизайн існує сам собі, а рішення якихось завдань. Адже власними силами перетворення немає ніякої цінності, цінні лише цінні перетворення, хороші хороші, а ефективні ефективні. Відповідь на питання «що таке ефективне керівництво?», знов-таки залежить від конкретної компанії, конкретної ринкової ситуації, суми всіх значимих внутрішніх та зовнішніх чинників, і навіть, даруйте банальність, від стратегії компанії.

Другими словами, є сильне відчуття, що для підприємства негаразд, то починати треба з змістовної бік питання, сіло, що має бути реалізовано, а чи не сіло, як це буде реалізовано. Безглуздо починати реструктуризацію, перекроювати оргструктуру, оптимізувати бізнес-процеси без розуміння конкретних цілей цього заходу. У цьому «підвищення керованості», «збільшення обороту», «підвищення орієнтованості на клієнта» є конкретною метою. Починаючи стратегічні зміни у компанії з описи процесів і спроб створення нової, правильної структури, зазвичай наводить реформаторів до ситуації з квартетом із байки Крилова — «а ви, друзі, як і сідайте, всі у музиканти не годите». Починати треба саме з пошуку бізнес-завдань, а чи не з завдань процессного управління, завдань реинжиниринга чи щось подібне.

В термінах реинжиниринга бізнес-процесів це й називається пошуком об'єктів реинжиниринга. Треба сказати, що це пошук є найвужчим місцем всієї концепції, й основною причиною невдач реальних проектів. У вашій книзі «Реинжиниринг корпорації» Хаммера і Чампі, головною книзі по реинжинирингу, етапу пошуку хоч і приділено ціла глава, проте, вона описана як найменш «технолгогизируемый» і звичайно не викликає труднощів. З першим твердженням про технологічність можна погодитися, либонь у кожній оказії буде свій об'єкт реинжиниринга, тоді як зі другим… І якщо про книжку Хаммера і Чампі, найголовніше, те їх злочин невиразно тримають у її не було — «Реинжиниринг корпорації» — з погляду, не можна займатися реинжинирингом корпорації, треба займатися реинжинирингом конкретних процесів, тих процесів, що їх справа стало. Реинжиниринг заради реинжиниринга — шкідництво, треба займатися рішенням конкретних бізнес-завдань.

Стандарты

Отдельной темою, що звучить у розмовах про бізнес-процеси, є питання стандартизації діяльності компанії. Цілі можуть цього заходу різними — банальне наведення порядку, впровадження систем якості, створення організаційних шаблонів для географічної експансії, впровадження комп’ютерних системам управління. Усе це гідні мети, до того часу, поки стандартизація не починає проводитися заради стандартизації. А, щоб зупинитися у потрібний момент корисно пам’ятати про класифікації Минцберга за рівнем жорсткості:

Стандартизация «по входу», коли стандартизуется лише рівень виконавців, типові для, скажімо, юридичних, стратегічних чи інноваційних служб підприємства.

Стандартизация «після виходу», коли стандартизуется результат діяльності організаційної одиниці чи посадовий позиції - «байдуже, як ти цього доб'єшся, однак ми повинні стати лідером продажу цьому регіоні».

Стандартизация «із процесу». Ту саму, що дозволяє малювати гарні діаграми, карти процесу тощо., коли кожному виконавцю говорять, що, коли, як і послідовності у яких випадках він має зробити.

Как можна побачити, стандартизація із процесу один із низки можливих. Відповідно, приймаючи управлінські рішення слід враховувати всього спектра, і критерієм ухвалення рішення знову стане конкретне завдання, яку справа стало, а чи не абстрактне бажання усі клопоти з науці.

* * *

В укладанні сказати, що концепцію бізнес-процесів і процессный підхід є лише інструментами підвищення ефективності компанії. Для ефективного їх використання необхідно знати показання до застосування, області застосування, і навіть інші інструменти, існуючі на вирішення таких завдань. Інакше ми увесь як у Маслоу — людина, єдиним інструментом якого є молоток, в усьому вбачає лише цвяхи.

А щодо Фоми Аквинского і Альберта Великого, то приводу кротячих очей вони не домовилися…

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.