Концепция оперативної концентрації чи завод-в-заводе

Концепция оперативної концентрації чи «завод-в-заводе «

Игорь Захарченко Керівник внутрішньої консультаційної групи Гродненського держуніверситету.

Введение

Майкл Портер (Michael Porter), визначає три основних виду конкурентних стратегий:

Стратегия переваги по недоліків.

Стратегия диференціації.

Стратегия концентрації.

Фирма, реалізує стратегію переваги по недоліків, орієнтується ринку і робить товари було багато. З допомогою виробництва вона може мінімізувати удільні витрати й пропонувати низькі ціни. Це дозволяє мати вищу частку проти конкурентами, краще реагувати до зростання собівартості і залучати споживачів, орієнтуються до рівня цен.

Фирма, реалізує стратегію диференціації, націлюється до великого ринку, пропонуючи товар, який як вирізняється. Компанія випускає привабливий багатьом товар, який, тим щонайменше, розглядається споживачами як унікальний за силу його дизайну, характеристик, доступності, надійності тощо. Через війну ціна не грає такою важливою ролі, і споживачів набувають достатню лояльність до товарної марке.

Фирма, реалізує стратегію концентрації, виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни чи унікальну пропозицію. Вона може контролювати витрати у вигляді концентрації зусиль на кількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створення особливої репутації з обслуговування ринку, що може бути незадоволений конкурентами.

Отклонение від реалізації обраної стратегії загрожує фірмі втратою конкурентного преимущества.

Сама ідея оперативної концентрації є простою і віддавна використовують у військової стратегії. Наступ по широкому фронту вимагає величезних ресурсів. У відсутність таких пропонується концентрувати зусилля головному напрямі, сильно вдаряти, і розвивати успіх. Як відомо, на ринках конкурують не корпорації, а заводи. На рівні виробництва здійснюється створення того продукту, що згодом покупець сприймає як цінний і поза котра платить деньги.

Целью даної статті є ознайомити читача зі стратегією концентрації на оперативно-производственном рівні корпорації. У разі, коли наш бізнес тіснять на усіх напрямах і впускають на глобальні ринки, реалізація даної стратегії відкриває російського виробника нові можливості досягнення конкурентної переваги у країні й за рубежом.

Концепция оперативної концентрації (focused operations)

Одной з найефективніших типів производственно-операционных стратегій є стратегія оперативної концентрації. Ця стратегія сильна тим, що у основі її лежить дуже проста думка: багато операцій вимагають рішення надто великої кількості часто суперечливих завдань. Очевидним результатом цього стає нездатність вирішити завдання із необхідним рівнем успеха.

Большинство ранніх робіт по цій проблемі, було написане Викхэмом Скиннером (Wickham Skinner), професором Гарвардської бізнес-школи, автором концепції «фокусированной фабрики» (‘focused factory').

Скиннер опублікував серію статей та книжок, підкреслюють роль виробничих операцій як конкурентного зброї у реалізації бізнес-стратегій. Його буква стверджує, що однією з шляхів досягнення ефективної производственно-операционной стратегії є концентрація виробництва. Скиннер вважає, що повинен встановити однорідний і послідовний комплекс і правил для різноманітних елементів своїх операцій, який відповідатиме як вимогам виробничого процесу, а й вимогам маркетингу. А щоб норми і правил були узгодженими і послідовними, необхідно визнати наявність природних протиріч та компромісів. Від виробництва вимагають гнатися відразу за такими «зайцями» як низька собівартості, висока швидкість і надійність поставки, високу якість та гнучкість. Єдине виробництво, стверджує Скиннер, нездатна продемонструвати найвищі результати за всіма параметрами одновременно.

В своїй статті The Focused Factory Скиннер описав свої контролю над різноманітними галузями американської промисловості, у початку 1970;х років. Він виявив, більшість підприємств намагалося вирішити занадто багато завдань одновремнно і цього цього змогло досягти бажаних результатів. Він дійшов висновку, що це підприємство, сконцентрована на випуску вузького асортименту продукту, нацеленое на задоволення потреб конкретного сегмента ринку, має значно перевершувати за показниками виробництво, котра намагається вирішувати ширший спектр завдань. Устаткування, системи та процедури, необхідних рішення більш обмеженого спектра завдань для менш різнорідною групи клієнтів, здатне призвести до зменшенню витрат (особливо накладних). Але, що набагато важливіше, таке виробництво може стати елементом кокурентного «озброєння», який завдяки їхній спеціалізації забезпечувала б виконання конкретних маркетингових задач.

Концентрация по Скиннеру — це коли кожне виробництво виробляє, обслуговує і/або використовує обмежений, конкретне запитання і керований набір продуктів, технологій, обсягів продажів і та у зв’язку з цим структурує свої норми, правил і щоб забезпечити системи. Це робиться здобуття права виробництво зосереджувалася на виконанні однієї явною завдання, замість різноманітних непослідовних, суперечливих, і неявних задач.

Стратегическая концентрация

Существует умовне розподіл управління на стратегічний (корпоративний), оперативний (бізнес) і тактичний (продуктовий) рівні. Кожен з цих рівнів виконує свої завдання, реалізуючи свої стратегии.

Хотя мета цієї статті розглянути ідею концентрації стосовно оперативно-производственному рівню, можна буде коротко розглянути останні тенденції у сфері корпоративних стратегій.

С початку 1990;х років у світі спостерігається процес, цілком протилежний тому, який відбувався перед цим і називався корпоративної диверсифікацією (прохання не плутати з продуктової диверсифікацією).

Корпорации, які досі намагаються одночасно управляти різнорідними підприємствами, обслуговуючими такі ринки як, наприклад, електроніка, готельне господарство, машинобудування, тощо. жорстоко караються фондовими ринками у світі. Приміром, у грудні 1997 американський гігант PepsiCo вимушений був оголосити про усунення ринку швидкого харчування. Крім виготовлення напоїв і закусок, PepsiCo володіла Pizza Hut, Tacco Bell, і KFC (Kentucky Fried Chicken). Біржові аналітики сприйняли цієї новини сприятливо. Попередня структура корпорації ставила в глухий кут, оскільки аналітикам складно оцінювати потенціал диверсифікованої корпорації. Ресторанний бізнес оцінюється переважно з його здібності генерувати готівку, тоді як виробництво упакованих продуктів, як-от напої і закуски, становить залежність від їх дохідності. До того ж будь-який аналіз грунтується на порівнянні, і коли PepsiCo стала більш концентрованим конкурентом Coca-Cola, робота аналітиків полегшилася, і посилилося їх позитивний вплив на инвесторов.

Традиционно вважається, що диверсифіковані конгломерати мають дві основні переваги. По-перше, вказують менеджерам видобувати кошти з безпечних підрозділів корпорації й інвестувати в ростучі провадження з хорошим довгостроковим потенціалом. По-друге, коли портфель компаній добре сформований, то спад результативності одного підприємства компенсується зростанням інших (управління життєвими циклами).

К жалю, високорозвинені глобальні ринки капіталів, дозволяють інвестору приймати власні рішення про того, куди вони, хоча інвестувати, і навіть подовження життєвих циклів, підривають обидва наведених вище аргументу за корпоративну диверсифікацію. Сьогодні у моді цілеспрямованість, простота і конкретність. Якщо увагу корпоративного керівництва сфокусовано однією сегменті ринку, то вважається, що швидше доможуться саме тієї, що потрібно рынку.

Исследование успішних процесів зливань і придбань запровадило в теорію бізнесу такого поняття як «родительство» (parenting). Спрощено, корпоративний штаб починає уважно придивлятися до своїх заводам (сервісів) і безпомилково визначати, що з них рідні, а які нажиті за чи з’явилися якимось незрозумілим чином. Визначивши пасинків, їх до продажу але підшукують таких батьки, що їх любовно приймуть у власну сім'ю І що найголовніше, заплатять хороші гроші. Ознаки такий підхід спостерігаються останнім часом і в російського держави, здійснює приватизацию.

В результаті з так званого «першої переробки власності» в пост-советсткой Росії з’явилися «олігархи» і гігантські диверсифіковані корпорації і холдинги. Корпоративної диверсифікації у Росії крім інших сприяє, моє погляд, дві основні чинника. Перший — це гострий дефіцит грамотних управлінських кадрів, що призводить до концентрації в корпоративному штабі. Другий — це недорозвиненість ринку, коли інвестор неспроможний формувати й управляти ними власним портфелем акцій, а змушений акції диверсифікованих гігантів.

Августовский криза позначив новий етап розвитку російського корпоративного світу і почав «другої переробки власності». Принаймні виходу російських виробників на глобальні ринки і нарощування опору імпорту на внутрішніх наближається до кінцю час багатопрофільних гігантів. Аналізуючи цей етап російські гіганти, вцілілі від банкрутства, «обміняються» виробництвами, створять більш однорідні портфелі та вимагатимуть від своїх підприємств транслювати мети стратегічної концентрації на оперативно-производственный і продуктовий уровень.

Оперативная і продуктова концентрация

Давайте спустімося із корпоративної рівня на оперативний і тактичний, де відбуваються конкурентні битви, створюються цінності й робляться деньги.

Если вигоди оперативної концентрації так високі, давайте поставимо собі запитання, які причини те, що в усіх виробничі операції концентровані? Хілл (Hill, 1984) визначає такі причины:

Маркетинговые стратегії вимагає від виробництва такого асортименту продукту чи послуг, що практично неминучі протиріччя, та компроміси призводять до ускладнення, плутанини і плутанини.

Производством найчастіше управляють фахівці, найчастіше технологи. За відсутності ясних оперативно-виробничих стратегій руководители-специалисты поводяться суб-оптимально, тобто здійснюють поведінка, що є оптимальним з їхнього власного погляду, але шкодить корпорації у цілому. В Україні це й називається роз'єднаністю і відомчим підходом, Захід використовує термін «сегментализм».

В відсутності ясною конкурентної стратегії, керівники часто намагаються демонструвати однаково хороші результати з усіх існуючих параметрами. Вони намагаються наступати по широкому фронту замість концентрації удару головному напрямку і розвитку успіху (тоді як б’ють у такий спосіб).

Оказавшись в кризової ситуації, виробничники шукають панацею, вірить у те, що існує єдине рішення всім проблем всіх виробництв, тоді як потрібно шукати рішення, підходящі до кожної конкретної історичної ситуації.

В доповнення до існуючим по дорозі оперативної концентрації бар'єрам є низку чинників, які відхиляють виробництво від ясно встановленого направления.

Существенная динаміка ринків. Зараз ми концентруємо операції у потрібному напрямі, ринок йде з-під удару. Наприклад, на початку століття одну фірму домінувала на північноамериканському ринку виробництва льоду для домашніх господарств. Вони розвинули надзвичайно успішну й високо концентровану систему виробництва та дистрибуції, але виявилися безсилі перед технологічним прогресом — домашній холодильник вибив його з цього ринку.

Рост виробництва. Коли виробництво росте, і перенацеливается на випуск великих обсягів продукції, це веде до втрати концентрації.

Новые продукти і житлово-комунальні послуги. Багато компаній, розробляючи нові продукти або ж послуги, вважають, що їх мають виробляти існуючі структури та потужності. Спостерігається спокуса завантажувати виробництво без скрупульозного опрацювання специфічних вимог цієї продукції, і навіть оцінки достоїнств (і витрат) запровадження нового виробництва. Проблема у цьому, що став саме найуспішніші виробництва завантажуються завданнями із виробництва нових продуктів, навіть, якщо успіх виробництва відбувається саме з оперативної концентрації.

Скиннер стверджує, що добре сконцентрована підприємство відрізняється своїм увагою до по п’ятьох ключових параметрами виробничих операцій. Ці параметри є зручне засіб аналізу та оцінки стану будь-яких операцій, здійснюваних виробництвом. Это:

Возраст і розмаїтість використовуваних виробничих технологій.

Тип і спектр вимог, пропонованих ринком.

Ассортимент і обсяги вироблених продуктов/услуг.

Единообразие і поширеність використовуваних стандартів якості.

Спектр «основних цілей», розв’язуваних виробництвом.

Концепция «концентрованих виробничих систем» чи «завод-в-заводе».

Поскольку створення спеціалізованих заводів який завжди можна здійснити, необхідно чи бажано, як практично реалізованого варіанта Скиннер пропонує в рамках існуючого заводу створювати «концентровані виробничі системы».

Скиннер вважає, що фірми маємо навчитися концентрувати кожне виробництво на обмеженому наборі продуктів, технологій, обсягів продажів і ринків. Так кожному концентрованому виробництву присвоюється унікальний набір виробничих завдань, відповідних конкурентної стратегії фірми. Він, що ця система допомагає менеджерам скоротити складність і дістатися узгодженості, однорідності і послідовності виробництва. Складність виробничої системи скорочується шляхом присвоєння їй обмеженого набору виробничих завдань, а узгодженість, послідовність і однорідність досягається шляхом прийняття структурних і інфраструктурних рішень, які забезпечують виконання цих завдань. Простота і однорідність виробничих систем сприяє підвищенню конкурентного становища фірми над ринком. У разі, коли конкретне виробництво змушене вирішувати конфлікти між безліччю суперечливих параметрів чи обслуговуваних ринків, Скиннер пропонує систему «завод-в-заводе» (ЗВЗ), у якій «…існуюче виробництво поділяється як організаційно, і фізично… Кожен ЗВЗ має власними потужностями, які може концентрувати на конкретних виробничих завданнях, через власні підходи до управління робочої силою, управління виробництвом, організаційну структуру і т.д.».

Принимая рішення сконцентрувати операції, особливо з виробництву додаткового по відношення до існуючому асортименту продукту (послуги), потрібно чітко усвідомлювати, що відтепер мова може бути цілком нових виробничих операціях. Нерозуміння цього серйозно підриває ефективність операцій.

Концепция ЗВЗ з’явилася як практичний відповідь, дозволяє організації витягти вигоди концентрації без істотних витрат за організацію самостійних виробництв. Фізична сепарація продуктов/услуг дозволять організувати оперативні робочих групах, системи контролю та управління, стандарти якості і т.д. З іншого боку, даний підхід полегшує нагляд, мотивацію і учет.

Типы концентрации

Очевидно, що стратегію оперативної концентрації дуже складно реалізувати. А щоб краще зрозуміти процес здійснення оперативної концентрації, необхідно ознайомитися із трьома найбільш загальними типами концентрації та проаналізувати переваги та недоліки кожного їх. Це дозволяє вибрати конкретні підходи до концентрації кожної конкретної організаційної ситуації. Втім, необхідно пам’ятати, крім перелічених нижче, є й інші типи оперативної концентрации.

Концентрация по обсягу.

Иногда технологічні процеси зазнають впливу різних параметрів обсягу. У такі випадки прикладом оперативної концентрації стає організаційне поділ виробництва на багатосерійне і малосерійне. Наприклад, в друкарні виробничі ділянки організуються за принципом крупно тиражні - дрібно тиражные.

Концентрация по технологічному процесові.

В цьому випадку основою оперативної концентрації стає технологічний процес. Це дозволяє організації зосередитися на існуючому досвіді та технологічних знаннях. Протягом життєвого циклу производственной/сервисной системи переваги, забезпечувані процессной концентрацією, будуть змінюватися. У початку виробництва та у його зростання, придбання технологічного досвіду особливо важливо, проте за мері стабілізації обсягів стабілізується і саме технологічний процес. Концентрація на технологічному процесі стає знову актуальною, коли обсяги виробництва скорочуються, і організація починає думати як перенацілити свої виробничі операції. До речі, багато фірм часто заплющують виробництво, ніж перенацілювати його. Прикладами оперативної концентрації на технологічному процесі, є побачити дослідні та експериментальні цеху чи участки.

Концентрация на продукте/рынке.

Производство організується лише заради здобуття права задовольняти конкретні вимоги конкретного ринку чи сегмента. Концентруючи виробничі операції у продукте/рынке необхідно оцінити, які основні критерії завоювання покупця, виходячи з того, організувати конкурентоспроможне спеціалізоване виробництво. Яскраво вираженим прикладом такий підхід є ательє індивідуального пошиття одягу чи взуття. У Канаді є клініка, що її тим гаслам і займається, що вирізує грижі, вся організація цієї клініки заглиблена у виробництво саме цього продукту, а слава і успіх цієї клініки такі великі, що з усього світу приїжджають туди, щоб зробити цю нескладну операцию.

Интеграция маркетингу і производства Одной з найскладніших завдань під управлінням підприємством є забезпечення відповідності виробництва розмаїттям пропонованих маркетингом вимог. Коли вимог багато і вони суперечливі, виробничники самостійно оцінюють відносну важливість таких параметрів як якість, ціна, швидкість постачання російської та гнучкість, і роблять те, що їм зручно, вигідно державі й легко реально. Ринки пред’являють важко здійсненні вимоги: мінімальна ціна при найширшому асортименті, високу швидкість поставки, у невеликих обсягах, і з максимальним якістю.

Управлять такими завданнями дуже складно. Менеджеры-производственники зіштовхуються з потребою створення таких операційними системами, які мають задовольняти складний комплекс нижченаведених вимог. Виникає явна небезпека те, що завод, чия робота не зосереджена на ключових виробничих завданнях, необхідні успішної конкуренції кожному з його різноманітних ринків, втратить конкурентоспроможність. Отже, необхідно непросто спеціалізувати виробництво, а розробляти такі виробничі системи, які одночасно відповідали би різним маркетинговим вимогам, і при цьому зберігали би конкурентоспособность.

Шеу і Лафлін (Sheu and Laughlin, 1996) описують можливості інтеграції маркетингової і виробничої функцій, открываемые концентрацією виробничих систем. Аналогічно управлінню виробництвом, вважають вони, управління маркетингом стикається з практично нерозв’язними завданнями задовольняти розмаїтість потреб клієнта. Різноманітні потреби клієнта становлять основу конкурентних вимог до виробництва. Отже, і виробничий і маркетинговий менеджмент бореться з одному й тому ж самою проблемою тільки з різних позицій.

Маркетологи борються з розмаїттям вимог клієнта точно як і, як виробничники борються з вимогами маркетологів, що висуваються до виробництву.

Более ретельний аналіз показує що конкурентні стратегії (лідерство за затратами, диференціація і концентрація) підпадає під концепцію концентрації Скиннера — виробництво або концентровано робить щось краще за інших (лідерство по затратам), або зосереджено з виробництва чогось, що ніхто інший робить (дифференциация).

Если визнати, що стратегічні проблеми, як виробництва, і маркетингу схожі, то можна припустити, як і вирішувати ці проблеми можна интегрировано.

Выбор основний конкурентної стратегії дозволяє інтерпретувати виробничу концентрацію ширшому контексті конкурентної стратегії фірми. Наприклад, фірми, реалізують маркетингову стратегію «диференціації», повинні розташовувати виробничими організаціями, прив’язаними швидше конкретним продуктовим лініях, ніж на виробничі технологіям. Виробничі завдання повинні концентруватися і досягати більшої гнучкості, найкоротшого терміну постачання російської та вищого рівня інновації і зберігати у своїй найменш капиталоемкий процес.

С інший боку, фірми з маркетингової стратегією, яка орієнтована «лідерство по затратам» повинні застосовувати досконаліші виробничі процеси для, як правило, великих обсягів стандартних продуктів. Тут першому плані виходить інтеграція виробничу краще й маркетингової функции.

Достижение оперативної концентрации

Обычно досить ризиковано пропонувати шляхи вирішення негараздів у таких складних ситуаціях, які прагнуть застосування стратегії оперативної концентрації. Кожен потенційного кандидата має унікальний набір обставин, упереджень і обмежень. Будь-яке узагальнення небезпечно. Не дивлячись цього, основоположні принципи і існують. Зазвичай процес досягнення оперативної концентрації складається з таких этапов:

Разработка ясного (стислого) всі заяви про корпоративної цілі й стратегії.

Трансляция цих цілей і стратегій у оперативний заяву, відповідальна за показ такої питання, як, наприклад, «У чому система поставки нашого продукту повинна перевершувати конкурентів цьому ринку?».

Тщательное дослідження кожного елемента виробничих операцій.

Определение критеріїв концентрації.

Определение вимірювачів ступеня концентрації.

Формирование оперативно-виробничій концентрації.

Осуществление організаційних змін.

Осуществление маркетингово-производственной інтеграції.

Большая конкретизація проблеми оперативної концентрації, ніж приведений у даної статті, може стимулювати підприємства зайнятися самолікуванням і може нашкодити.

Список литературы.

Skinner, W. (1974) «The Focused Factory», Harward Business Review, May-June.

Hill, T., (1993) ‘Manufacturing Strategy', MacMillan, Chapter 5.

Hayes, R.H. and Wheelwright, S.C., (1984) ‘Restoring our Competitive Edge', Wiley, pp. 110−117.

Sheu З. and Laughlin J.L. (1996) Integrating Marketing and Manufacturing Functions through Focused Manufacturing Design. Integrated Manufacturing Systems 7/6 pp. 16−23.