Управление зростом великих російських корпораціях: створюються у Росії «великі» компанії?

Управление зростом великих російських корпораціях: створюються у Росії «великі» компанії?

Александр Сергійович Печерський, виконавчого директора Исследовательско-консультационной фірми «АЛЬТ».

Недавно на російську мову було переведено бестселер із управління — книга американця Джима Коллінза «Від хорошого до великого». У вашій книзі опубліковані результати дослідження управління у 11 компаніях, дохідність за акціями яких протязі 15 років поспіль була нижчою від чи рівні середнє в ринку, та був протягом 15 років перевищували середню з ринку щонайменше, ніж у тричі. Автор описує, як управляються компанії і який філософії дотримуються їх руководители.

Идеи цієї книжки наштовхнули нас стало на питання: а створюються у Росії великі компанії? Ми спробували знайти відповіді нею, використовуючи свій досвід консультаційної практики і результати дослідження управління «Менеджмент зростання», яку ми провели в 2001 року у успішних промислових російські компанії.

На протязі останніх керівники успішних компаній вирішували дві ключові управлінські завдання. Перше завдання — створення ефективну систему оперативно керувати — налагодження каналів збуту, створення внутрішньої системи мотивації, впровадження процедур регулярного менеджменту, поділ функцій менеджера і власника і т.д. — переважно успішних компаній, переважно, вирішена. Що стосується другого завдання — визначення довгострокової стратегії і модель зростання, то тут справа виглядає інакше.

На думку, великі російські корпорації поки що залишаються на стадії свого місця у цьому світу і не сформулювали довгострокову стратегію.

Коллинз в якості одного із відмінностей компаній, зуміли зробити перехід від хорошого до великого, виділив «вміння дивитися суворим фактам в лицо».

В що ж полягають ці суворі факти значних російських компаній? На думку, їх два.

Первый полягає у цьому, що у вже найближчим часом всі доведеться мати справу з жорсткої конкуренцією із боку транснаціональних компаній.

Второй факт — майже всі російські корпорації у десятки разів менша своїх глобальних конкурентів.

Для керівників великих російських компаній ці факти очевидні. Але вміння дивитися суворим фактам межи очі передбачає вміння правильно їх інтерпретувати і зробити висновок важливі стратегії своєї компанії.

Значение і слідства з цих фактів для компанії залежить, насамперед, від цього, як бачать керівники майбутнє компанії, її далекосяжних цілей. Усі компанії, зуміли перейти «з гарного до великого», формулюючи далекосяжних цілей і стратегію, задавалися питанням: «Що ми можемо робити найкраще у світі?». У чотирьох російських корпораціях таке питання мало ставиться. Більшість компаній формулюють завдання у рамках лідерства на національному ринку. Іноді формулювання кілька змінюється від і звучить «У якому ринку ми можемо ввійти у трійку чи п’ятірку світових лідерів?» — але, трохи більше того.

Мы вважаємо, що успішно утримувати лідерство на національному ринку довгострокової перспективі можна тільки у разі, коли наші компанії робити щось краще глобальних компаній. З іншого боку, якщо компанія навчиться робити щось краще них тут, то, найімовірніше, вона зможе успішно із нею конкурувати з їхньої території - поза російського ринку.

Отсюда слід, що питання «Що ми можемо робити найкраще у світі?» цілком правомірний й у російських корпорацій, які хочуть стати великими. Понад те, з погляду, таке питання як можна, а й потрібно ставити, адже основна конкурентне перевагу наших компаній — низька ціна — швидко зникає і часу те що, щоб зробити вибір стає дедалі менше.

Постановка завдання «навчитися робити найкраще у світі» може істотно змінити розуміння й інтерпретацію «суворих фактів». Великі корпорації у Росії дуже і несвязанно диверсифіковані. Аби зробити хоча один із бізнесів глобально конкурентоспроможним, необхідні величезні інвестиційні і управлінські ресурси, порівнянні з ресурсами транснаціональних компаній. Але російські корпорації у десятки разів менша своїх конкурентів. Отже, інвестиційних ресурсів вони також у десятки разів менша. У цьому катастрофічно відсутні інвестиційні ресурси розподіляють між 3−4, а часом і десятьма незв’язаними бізнесами. Звідси випливає, що найбільші перспективи у глобальній конкуренції найбільш сфальцьованих корпорацій, які дотримуються «нішевих» стратегій.

Пытаясь вибудувати логіку розвитку бізнесу, керівники російських компаній розмірковують з того, що у своїй консультаційної практиці ми називаємо бизнес-моделью компанії. Термін бізнес-модель частенько вживається останнім часом і має безліч трактувань. У нашому розумінні бізнес-модель — це поєднання низки параметрів, що описують принципову схему побудови бізнесу компанії. Основні параметри, описують бізнес-модель — мети компанії, продуктово-рыночный портфель, систему управління, схема взаємодії з контрагентами та організаційні принципи організації виробництва. Принципово важливим в бізнес-моделі не так параметри власними силами, скільки їх взаємна ув’язка. Саме жорстка взаємопов'язаність компонент друг з одним задає досить чітку логіку всьому бізнесу компании.

Вызов глобальній конкуренції істотно змінює як продуктово-рыночную стратегію, але й інші елементи бізнес-моделі. Насмілимося припустити, більшості великих промислових корпорацій доведеться жорстка технологічна реструктуризація, яка — всупереч заведеною традицією казати про реструктуризації - власне, досі не починалася. Зосередити достатньо ресурсів розвиток ключових умінь вдасться лише разі корінний модернізації виробництва та оптимізації його структури, насамперед, допоміжних і заготівельних цехів.

В висновок хотілося сказати, що питання створенні великих компаній у Росії залишається питанням відкритим. На думку, потенціал і ресурси у компаній цього є. Питання тут упирається у довгострокову конкурентоспроможність, а й у амбіції компаній, волю і бажання їх керівників створити «найкращі зарубіжні, Не тільки у Росії, компанії».

Надеемся, російським корпораціям вдасться «перехід з гарного до великого». Для цього, з погляду, важливо таке: · Захотіти стати великої компанією, · Відповісти питанням: «Що ми можемо робити найкраще у світі», · Тверезо оцінити свої стратегічні позиції і виділити найбільш і найнеперспективніші бізнеси, · Сфокусувати все ресурси, і зусилля лише з перспективних бізнесах, · Знайти гармонійну бізнес-модель — навести відповідність друг з одним її элементы.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.