Balanced Scorecard: нове заклинання чи то стратегію управління?

Balanced Scorecard: нове заклинання чи то стратегію управління?

Меня почасти мотивує величезна плутанина навколо точного розуміння, що таке стратегія на деле.

Операционная ефективність означає, що ви їдете від інших лише у гонці, проте стратегія — це що у інший гонці, що це та гонка, де ви мають намір перемогти.

Майкл Портер [1].

ТЕОРИЯ.

В публікаціях російською зустрічається дуже багато варіантів перекладу назви Balanced Scorecard: «Карта бальних оцінок», «Збалансована система оціночних індикаторів», «Відомості збалансованих показників», «Карта збалансованих показників», «Збалансований рахунок очок"(!) і навіть «Карта вкладов"(scorecard). [2] Хоча мені особисто більше подобається «Збалансована система показників ефективності», тут і далі вживатиму англійський термін не перекладена — Balanced Scorecard (BSc). Звісно, обізнаний читач цих рядків неодноразово бачив виклад ідей шановних авторів Balanced Scorecard в інтерпретації російських авторів чи, по крайнього заходу, чула про них. Але ми ж дозволимо собі коротенько зупинитися на основних по ложениях цього простого, й усе геніальне, вчення.

Согласно дослідженню, яке лягло основою методики Balanced Scorecard, в вона найчастіше, коли реалізація стратегій не принесла очікуваних результатів, причиною невдач було якість самих стратегій, які погана реалізація (за даними досліджень [3], це більшість становить до70% від всіх невдалих реалізацій).

Эти дані належать до основному до американським компаніям і доти годину то зустрічаються (в різних інтерпретаціях) в статтях про Balanced Scorecard російською, що ними вже не звертає увагу. Які ж справи у Росії? В Україні, як відомо, строгість законів компенсується необов’язковістю їхнього виконання (так що ж про виконання якихось-там стратегій, які, поклавши руку на серце, багато російських менеджери досі вважають вигадкою заморських «гуру менеджмента"или нездоровим захопленням доморослих консультантів). Проте аналіз діяльності російських компаній, які домоглися великих успіхів за останні 5 років, проведений консультантами IBS спільно з фахівцями голландської консалтингової групи Ecorys [4], свідчить, що з них дуже чітко розуміють своєї стратегії, у своїй послідовно виконуючи кроки з її реалізації. Можна дійти невтішного висновку, що якісна стратегія є конкурентним перевагою у Росії. Отже, ідея Balanced Scorecard полягає в двох ключових гіпотезах: 1. Досвід значної частини компаній показує, що «правильна» (т. е. добре організована) реалізація стратегій має як високе значення, ніж якість самих стратегій. 2. Використання під управлінням самих лише фінансові показники Демшевського не дозволяє успішно слідувати мети довгострокової максимізації вартості компанії [5].

Сбалансированная система повинна використовувати обчислювані показники, по крайнього заходу, у таких чотирьох напрямках:

финансовое напрям, рассматривающее ефективність діяльності компанії з погляду віддачі на вкладений капітал,.

оценка корисності товарів та послуг компаній із погляду кінцевих споживачів,.

внутренняя операційна ефективність, оцінюють ефективність внутрішньої організації бізнес-процесів,.

инновации і навчання, т. е. здатність організації до сприйняття нових ідей, її гнучкість, орієнтація на постійні поліпшення.

Компания KPMG, приміром, подає цікаві дані: 35% від усіх використовуваних компаніями ключових показників, основі яких приймаються управлінські рішення, є нефінансовими показниками [6].

Действительно, ви можете використати той стратегію, у якому говорилося лише у тому, що «ми мусимо збільшити оборот нашої компанії, у 1,5 разу, у своїй підвищивши прибутковість операцій на 10%». У хорошою стратегії обов’язково буде вказано, як і завдяки чого передбачається досягти бажаного рівня майбутнього стану (vision). У ньому також буде передбачено певні кроки у сфері маркетингу, плани внутрішніх організаційних змін, можливі інвестиції в розвиток чи, навпаки, поступова відмова від безперспективних видів діяльності. Давайте задамося простим питанням: як може точно дізнатися, чому фінансові показники компанії негаразд хороші, як хотілося б (тут розглядаємо випадки, коли відповідь лежить не так на поверхні)? Запитати фінансовий директор? Якщо не ангел і божевільний, швидше за все у хід підуть такі «об'єктивні» причини, як «підступи конкурентів», «мляві продажу» (запитати директора по маркетингу?), «зриви постачальників» (запитати менеджерів щодо закупівель?), «помилки у производстве"(где ми головний інженер?), «опортунізм дистриб’юторів», «погана робота філій» (чому директор по регіонального розвитку молчит?)и т. буд. Можна влаштувати незліченні наради, але не осягнути істину.

Что таке Balanced Scorecard ?

Balanced Scorecard (BSс)(сбалансированная система показників) — це система стратегічного управління організацією з урахуванням вимірювання, і оцінки її ефективності по набору показників, підібраному в такий спосіб, щоб врахувати всі істотні (з погляду стратегии) аспекты її діяльність (фінансові, виробничі, маркетингові тощо. буд.). Система BSс транслює місію та загальну стратегію організації у систему взаємозалежних показників. Ключові особливості системи управління з урахуванням BSc такі:

в систему входять показники, що відносяться до всім стратегічно важливим аспектам діяльності (принаймні їх четыре: финансы, ринок, производство/эф фективность та розвитку),.

причинно-следственная зв’язок всіх показників у системі,.

причинно-следственная зв’язок показників, входять до системи, і стратегічних завдань компанії,.

связь результирующих (лаговых)показателей і визначають чинників,.

связь всіх показників із саудівським фінансовим результатами діяльності.

Результатом впровадження BSc Р. Каплан і Д. Нортон (автори концепції, вперше які представили її 1992 р.)бачать створення організації, яка орієнтована виконання стратегії. Відповідно до досліджень американського Institute of Management Accountants, IMA (1999 р.), в компаніях, використовують систему Balanced Scorecard, менеджмент оцінює ефективність своєї системи управління на бал вище (по п’ятибальною шкалою), ніж менеджмент не які використовують дану систему компаній. У той час багато менеджери, які спробували впровадити неї, говорять про ній, як про набагато складнішим, ніж здавалося б.

Пример: Традиційні стратегії і вимірювачі на успіх AT&T.

Подобно купцам-мореплавателям, які реагували на поява перших пароплавів будівництвом більш швидкохідних вітрильних судів, традиційні телекомунікаційні компанії для досконалості своєї діяльності застосовували різноманітні заходи: намагалися лобіювати державні обмеження на IPтелефонію, розробляли нові «інтелектуальні» сервіси традиційної телефонії [7] тощо. буд., але не змогли кардинально змінитися. Ці заходи хороші з погляду вчорашнього дня, вчорашніх стратегій, але тепер часи изменились: например, компанії AT&T знадобилося 75 років те що, щоб підключити 50 млн користувачів до телефонної мережі, тоді як America-OnLine набрала 50 млн користувачів систем інтерактивного спілкування (звані чати) за 2,5 року. Причина цього у цьому, що ця компанія нездатна прийняти адекватну стратегію і трансформувати їх у керівництво до дії у всіх галузях діяльності величезної компанії. З традиційно які у компанії індикаторів, якими оцінювалася ефективність діяльності компанії, неможливо було визначити причину погіршення фінансові показники. Дослідницькі підрозділи вдосконалювали послуги, виробничі підрозділи їх успішно впроваджували тощо. буд., але компанія загалом поступово здавала своїми панівними позиціями. Нарешті, 1998 р. у компанії AT&T була розформована стратегічна дослідницька група ODD, до обов’язків якої входила робота створення нових стратегій для компанії. Попри те що що з вказувала вимушені важливих стратегічних змін, її не відповідала ряду традиційних показників, якими оцінювалися дослідницькі підрозділи: число зареєстрованих патентів, опублікованих статей тощо. буд. Історично вийшло, що ця компанія розвивалася поступово, і прогнози його розвитку можна була досить точно складати, спираючись на демографічні дані і зіштовхуючись цьому з непередбачуваною конкуренцією. Заходи з стратегічного планування в AT&T проводилися двічі на рік (звані Spring Strategic Outlook і Fall Planning Review) і було пов’язані із елементами фінансового планування: упорядкуванням бюджетів, планів інвестицій, цільовими показниками продажу та прибутку, але них ледь порушувалося питання довкілля, реального світу, в якому функціонувала компанія. Коли настали складні часи, запропоновані зміни були, власне, варіантами фінансову реструктуризацію (злиття і поглинання і продаж і зменшення частини активів і підрозділів), однак у результаті привели компанію до майже півмільярдним збитків протягом 6 місяців, і боргах, исчислявшимся десятками мільярдами доларів [8].

Быстрое поширення бізнес-інновацій, копируемых конкурентами (зокрема внаслідок з так званого бенчмаркинга [9]), означає, що на той час як цілі галузі стають дедалі більше ефективними, конкуренція не зменшується і прибутку компаній не збільшуються. Вольфганг Грулке (Wolfgang Grulke), лектор Лондонської бізнес-школи і дослідник Центру розвитку менеджменту (Centre for Management Development), і навіть засновник впливової (себто впливу розуміння бизнес-сообществом шляхів розвитку бізнесу і ще, що нафта може очікувати нашій майбутньому) інноваційної компанії Future World, так висловлюється щодо належного підходу компаній вирішення проблеми сучасної гиперконку ренции:"Мы живемо за умов найвищої конкуренції на ринках за історію. Так не уплутуйтеся конкуренцію! Шукайте можливості, білих плям, де з вас немає конкурентів". Відповідно до висловом, що заведено приписувати У. Черчіллю, майстерний політик — що це, хто, даючи прогнози у майбутнє, здатний згодом переконливо пояснити, чому увесь сталося негаразд, як і припускав. Бізнесмен має точно знати, що він зазнав невдачі чи, навпаки, досягнув успіху, і відтак йому потрібні такі, як Balanced Scorecard.

«ПЯТОЕ ИЗМЕРЕНИЕ».

Р. Каплан і Д. Нортон зробили маленьку наукову революцію у менеджменті, доповнивши наше розуміння (систему координат) бізнесу-простору новими вимірами. Проте де вони претендували те що, що запропонована ними система з чотирьох координат («Фінанси», «Маркетинг «, «Персонал», «Внутрішні процеси») повністю описує все бизнес-пространство. Вони всього лише засвідчили її те, що система виміру, гідна сучасної компанії, повинна мати у собі, по крайньої мері, 4 зазначених вимірювання, і що, залежно від конкретної історичної ситуації в найрізноманітніших компаніях може бути прийнятий та інші, додаткові виміру. Чтож, цілком схоже сучасну фізику. Проте, на відміну фундаментальної фізики, де у гіпотетичному «п'ятому вимірі» (чи будь-якій іншій n-ном вимірі) достеменно щось виміряти поки що неможливо, економіки компанії, використовує концепцію Balanced Scorecard, досить успішно застосовують системи виміру більшої розмірності.

Ниже ми наведемо приклад компанії AT&T Canada, що є блискучим зразком того, як менеджмент компанії, узяв до рук управління компанією, яка перебуває а то й на краю прірви, то крайнього заходу у прогресуючій стадії кризи, домігся успіху (табл. 1). Тоді міжміський зв’язок стрімко падали, під тиском нових від конкурентів і технологічних новинок (IPтелефонія, Інтернет) компанія втрачала земельну частку ринку нафтопродуктів та несла збитки. Для подолання негативну ситуацію розробили новий стратегічний план, а його впровадження було впроваджено систему управління з урахуванням методики Balanced Scorecard .

Таблица 1. Система показників і вимірів компанії AT&T Canada.

.

С моменту прийняття даної системи компанія домоглася видатних результатів:

темпы зростання компанії склали 32% за 3 року, тоді як ринок у цілому зріс лише на 4%, а середньоринкові тарифи значно знизилися,.

общий прибуток від реалізації послуг возросна 15%,.

объем реалізації однієї зайнятого становило 11%,.

рыночная вартість компанії зріс у 4 разу (!).

Если ваше підприємство називається «Газпром"или носить інше стратегічно важливе для доль країни чи проведення окремого регіону назва, то ми не включення цього виміру перетворилася на вашу систему координат у принципі нічим не краще початкової надмірної концентрації уваги виключно на фінансовому вимірі, подолати якою і була покликана концепція Balanced Scorecard .

Вообще, консультантами із управління вже багаторазово повторювалося, що у принципі, дуже складно виконувати нові проекти та домагатися реальних практичних успіхів у компаніях, які мають формалізованої і послідовно выполняющейся бізнес-стратегії. Слід також розуміти, що Balanced Scorecard не замінить хорошу стратегію, тому, розробляючи BSc для своєї компанії, постарайтеся запросити в проектну команду хоча самого фахівця, який справді добре знає цю методику і застосовував її вчительською практикою, а чи не робив щось подібне, називаючи речі не своїми власними іменами.

В табл. 2 ми наводимо деякі контраргументи, які можна обговорити з консультантами, які пропонують вам свої послуги з розробці BSc. Існує проблема балансу між небезпекою повторення тривіальних рад і рішень, відомі всім, і небезпекою залишитися незрозумілим, необережно висловлюючи пропозиції з ідеї, що суперечать усталених стереотипів, звичним більшість. Проте у бізнесі, на відміну фундаментальної економіки, є дуже сильний й те ж час найпростіший спосіб аргументувати коректність чи, навпаки, хибність тих чи інших теорій, моделей й рекомендацій. Це насамперед практичного досвіду компаній, по динамічності і наочності подій і процесів набагато переважаючий макроекономічні процеси, якими як середньої температурою пацієнтів в лікарні, оперують кабінетні вчені.

Таблица 2. «Плюси «і «мінуси «BSc.