Консалтинг поставили б на конвеєр

Консалтинг поставили б на конвейер

Алексей Федосєєв, директор консультационно-внедренческой фірми «Инталев », Іванова Тетяна, менеджер зв’язків із громадськістю «Инталев «.

Воздушный кулю потрапив у смугу густого туману. На землі ледь видно обриси людини. «Ви не скажіть, де перебуваю? » , — крикнули з кулі. «Ви перебуваєте на повітряній кулі «, — відповіли з землі. «Напевно, ви працюєте консультантом? «- гаркнули з кулі. «Так, бо як ви здогадалися? «» Тому, що тільки консультанти вміють давати цілком правильні, але зовсім непотрібні поради » .

Классический анекдот про консультантов.

Когда Р. Форд винайшов і впровадив конвеєр у своїх фабриках, він надовго став законодавцем мод і духовним лідером в автомобілебудуванні. Але нові бізнесмени відносять його до образу святих навіть за на цій причині. Основний його заслугою по сьогодні залишається винахід унікальну технологію, яку застосовують у автомобилестроении…

Вряд можна знайти професію, що викликає більше нарікань і земельних спорів, ніж консультант. Назву професії стало майже загальним, Консультанти віддавна є героями популярних в бізнес-середовищі анекдотів, а сама тема консалтингу — у центрі обговорення найгарячіших форумів у мережі (живої приклад — форум на internet Як немає прикро, але факт залишається фактом — репутація у сучасних консультантів зовсім на така бездоганна і непорочна, який мусила, теоретично, бути. Чому склалася ситуація І що конкретно ставлять представникам цій професії?

Классический консалтинговий проект. Маємо «стандартне «і геть «типове «підприємство. Воно поступово розвивалося, розвивалося і розрослася. З’явилися філії, зазвичай, географічно віддалені друг від друга, темп розвитку з кожним роком збільшується, попереду начебто великі перспективи, але з тим, керівництво стикається з тим, що: — контроль і аналіз фінансових потоків здійснювати дедалі важче, — інформація, необхідна до ухвалення управлінські рішення, приходить невчасно, — немає впевненості, що ресурси підприємства витрачаються найефективніше, — незрозуміло, як і яким принципу планувати і розподіляти прибуток, — у керівництва підприємства очевидна та гостра необхідність мати чітка й ясне уявлення про доходи та витратах кожного підрозділу й українські підприємства загалом.

Итак, з системою управління «негаразд ». Керівник підприємства — людина цілком сучасний, приймають рішення про допомогу «ззовні «, то є удатися до послуг консультантів. Отже, рішення прийняте, фінансовий директор поморщився і вписав до плану нову статтю: «Оплата послуг консультантам ». Ненав’язливим протягом став дути по офісу вітер змін… Зазвичай будь-який консалтинговий проект можна видати за логічний послідовність тривалих етапів: попереднє обстеження, діагностика, збирати інформацію, її аналіз, вироблення рекомендацій і т.п. Кожен такий етап за планом триває незгірш від місяці, але насправді вбирається у 2−4.

А тепер уявімо таку картину: чудовий день розмірене життя вашого офісу порушується невідомі співробітники консультаційної фірми, часто стажисти, розосереджуються кабінетами і починають посеред робочого дня проводити інтерв'ю з вашими співробітниками, засинають їх питаннями та анкетами. Одне слово, заважають працювати. Конкретного користі від них як на цьому етапі ніякого, запитання ставляться часто наївні. Таке здебільшого викликає, по меншою мірою, роздратування, особливо в менеджерів середньої ланки, які таке втручання у роботу сприймає як дратівливий чинник, підвищуючий накладні витрати. І це дивовижно, адже необхідність втручання консультантів в роботу компанії, зазвичай, приймається на рівні вищого керівництва і який завжди воно (керівництво) за потрібне присвятити у плани і думки свій менеджмент. І дарма, оскільки попередній «довірчий «розмову з менеджерами допоміг розв’язати можливі конфліктні ситуації у майбутньому. Неприйняття консультантів, нерозуміння цілей проекту часто-густо призводить до психологічним моментів, здатним звести ефект від участі зусиль консалтингової компанії нанівець. Відомо, що з багатьма невдалими процесами, як у житті, і у бізнесі, стоїть передусім людська психологія.

Но з керівництвом також все просто. Як сприймати молодих людей відпрасованих костюмах людина, під проводом якої компанія пройшла багаторічний шлях розвитку та який досконально знає свій бизнес?

Говорят, що це анекдот зовсім, а реальну історію, що сталася на початку 1990;х: Директор великої компанії (клієнт російського представництва німецької консалтингової і інжиніринговою компанії) ділиться враженнями про фахівцях консультантах відносини із своїми співробітниками: «Та в них млинець, що у консультантах — одні інваліди працюють?! «Співробітник — !!! Директор : — То що вони постійно: On the one hand, on the other hand…

Однажды, в процесі виконання одного проекту з управлінському консалтингу ми б до абсурду дійшло: начальник відділу, у якому описували бізнес-процеси, за кілька днів мовчки спостерігав над роботою наших фахівців, а потім не витримав і повному серйозі заявив: «Слухайте, давайте ви краще мені заплатите частина гонорару, в мене син студент, вчиться у бизнес-колледже, я його можу найняти, однаково влітку під час дачі стирчить… ». Отак. А ми подумали, що він взагалі-то прав. Якщо за виконанні роботи буде дотримано все вимоги якості, те що консультанти краще сина-студента, непонятно.

Конечно, автори статті чудово усвідомлює, що й думки і судження ризикують викликати він праведний гнів всіх, хто відносить себе на співтовариству консультантів. Але якщо замислитися — він, «середньостатистичний консультант »? Зазвичай, майбутніх консультантів вербують просто зі шкільної статті, благо професія шанована і з старшокурсники і кращі випускники економічних пріоритетів і бизнес-ВУЗов не проти стати цей тернистий і нелегкий шлях. Упаковані різноманітними управлінськими теоріями різного рівня «сучасності «молоді люди потрапляють у консалтингові компанії, у яких їм починається друге вищу освіту: він потрапляє прямо на обійми закоренілих консультантів. І повірте, шлях вони мають нелегкий: щонайменше кількох років «побігеньках «як вони можуть стати повноцінними учасниками великих проектів. І переважна більшість роботи виконується саме такими «стажистами », хіба що зі студентської лави, недосвідченими практичної роботи. Звісно, є консультанти іншого рівня — безпосередньо з ім'ям в діловому світі, консультації яких непохитно стоять величезні гроші, зазвичай «праотці «консалтингового бізнесу, але фахівців у консультаційних фірмах — одиниці. Отже, роздратування, недовіру, глузування — ось із такими речами вони зіштовхуються консультантам вже на початку работы.

Дальше — більше. Як результат обстеження, консультанти кладуть до столу товстий звіт, який прочитати весь важко, тож якусь-там тим паче зрозуміти. Результати обстежень і описів у вигляді, де вони представлені, нецікаві нікому: топ-менеджмент й дуже загалом є ситуацію (а деталі занурюватися на її завдання), а середній менеджмент сам, власне, формував цих результатів під час відповіді питання.

Такими звітами консультанти додають останній штрих до свого іміджу практично непотрібних помічників для керівників. Після такої іміджу вже ніякі дії консультантів і результати не сприймаються серйозно. З іншого боку, дуже часто проект складається з кількох етапів, мають різних виконавців, і одна з глобальних проблем — проблема «стикування результатів ». Передпроектну обстеження підприємства провели одні, написали купу звітів і рекомендацій, а автоматизувати настали інші - і вже цим «іншим «писанина попередніх митарів абсолютно непотрібна, вони свій погляд речі й свій підхід до делу.

Встречаются якось два провінційних консультанта. Один іншому радісно каже: — Слухай, я вчора твою книжку з Управлінню купив! Інший, розчаровано: — А, то це був ты-ы…

Но навіть ці перелічені моменти сформували таке до консультантам. Найстрашніше неприємне обставина у тому, що вартість проекту зростає зі етапи до етапу і на момент, коли «величезний талмуд «оголошена на початку проекту ціна, зазвичай, зростає у кілька разів.

Но невже все так сумно? Невже немає такого технології, через яку було б можливо виконати проект в задані строки й за конкретну ціну, а, по завершення проекту було б реальний, має практичне застосування результат? І, найголовніше, як подолати горезвісний «людський «чинник, як з боку консультантів, і із боку Заказчика?

Встречаются два приятеля. Перший скаржиться другому: — Мій кіт мене дістав. Уранці умыкнет на гульки, і по пізньої ночі. Вночі приходить й заходилася під дверима нявкати, що його впустив. І мені спати не дає, і сусідам. — Ти ж його кастрируй — каже другий — він гуляти перестане. Зустрічаються вони через деякий час. «Як твій кіт? Кастрував?» — Кастрував. Не допомогло. Він тепер гуляє як консультанта.

С нашого погляду зору таку технологію існує, більше, від початку статті у неї позначена. Инталев дбає про ринку послуг управлінського консалтингу й автоматизації системам управління більше шести і ми нагромаджено унікальний практичного досвіду порушення й вирішення автоматизації системам управління з найбільших російських підприємствах. Гарантувати строки і вартість виконання проекту — ця мета будь-який шановної консалтингової і ІТ-компанії, яка дорожить репутацією й працює на довгострокову перспективу. У відповідність до цим нами розроблена власна унікальна технологія реалізації консультационно-внедренческих проектів, що дозволяє нам гарантувати клієнтам терміни реалізації проекту з точністю до 1 дні й його кінцеву вартість з точністю до долара. Один із відправних точок даної технології - принцип конвеєра Форда.

Разработанная нами технологія отримав назву РОСТ-технология:

РОСТ = Результат, Навчання, Швидкість, Технологія. Це означає, що після закінчення проектних робіт Замовник: — отримує оптимизированную і автоматизовану систему управління (Результат), — отримує навчений персонал, готового працювати відповідно до нової системою управління і нового програмне забезпечення (Навчання), — починає застосовувати результати проекту на стислі терміни (Швидкість), — переймає технологію порушення й вирішення оптимізації системи управління, що дозволяє Замовникові як підтримувати результати проекту, а й у подальшому самостійно розвивати їх (Технология).

Як ми можемо гарантувати всі ці результати і під час проекту? Пропонуємо вам ознайомитися зі спільними принципами нашій новій технологии.

В відповідність з новими підходом, будь-який проект управлінському консалтингу і автоматизації системи управління підприємством розбивається деякі послідовні і взаємозалежні етапи: від діагностики потреб підприємства до безпосередньо впровадження КИСЛО. Задля реалізації кожного окремо взятої етапу, компанія «Инталев «розробила ряд типових послуг, мають конкретну вартість, терміни виконання й результат не вдома. Такими послугами є або послуг у області управлінського консалтингу й бізнес-навчання, або послуги з впровадженню та настроюванні програмного забезпечення (яке «Инталев «розробляє самостійно). З сукупності типових послуг наші клієнти вибирають лише необхідних нього складові проекту, цим, одержуючи індивідуальне рішення своєї задачи.

Линейка типових консультаційних і програмних продуктів, відповідних певним етапах проекту, доступна в офіційному прайс-листі компанії, у своїй наші клієнти мають можливість брати участь у ухваленні рішення доцільність одного чи іншого этапа.

Таким чином, ми реалізуємо комплексний проект постановці і автоматизації системи управління аналогічно методу цегельною кладки — поступово, цеглинка за кирпичиком до спорудження повноцінного будинку.

Благодаря як і технології наш клієнт точно впевнений, що не купує кота в мішку: все суто й прозоро. З іншого боку, проекти виконуються протягом короткого терміну (кілька місяців), причому результатом проекту є функціонування на підприємстві сучасної, ефективну систему управління. З іншого боку, персонал підприємства непросто володіє навичками роботи з встановленому ПО, але готовий у майбутньому налаштовувати їх у відповідність до розвитком бізнесу. «Ми запропонували ринку принципово нові послуги — постановку і автоматизацію управління «під ключ «- коментує директор по інформаційних технологій компанії «Инталев «Олексій Федосеев.

Данная технологія застосовується над ринком російського консалтингу вперше вже очевидні її переваги: 1. Заздалегідь відомий і гарантовані вартість проекту з точністю до долара, і терміни його реалізації з точністю досі. 2. Проект буде виконаний у мінімально стислі терміни з допомогою використання налагодженої, єдиної на всі етапи технології, 3. На кожному з етапів клієнти отримують реальний, відчутний і корисний результат, 4. Результати кожного етапи логічно погоджуються друг з одним, 5. Результат кожного етапу виробляється що з командою, 6. Замовника і з цього викликає відторгнення. 7. Клієнту надано можливість самій приймати рішення про доцільність тієї чи іншої етапу проекту. 8. Після закінчення проекту для підприємства в короткі впроваджена й готова експлуатації ефективну систему управления.

В відповідність із новою технологією навесні 2002 року компанія «Инталев «були успішно здійснено перші проекти з постановці і автоматизації бюджетного управління: — однієї з найбільших торгових підприємств України — Торгового Будинку «Мегаполіс ». За 1,5 місяця у цьому підприємстві було здійснено постановка і автоматизація системи бюджетного управління, — однієї з найбільших дистрибуторских компанії Росії - Національною торговою мережі «Градієнт». За місяць було проведено проект автоматизації управління єкатеринбурзької філії мережі ТОВ «Компанія «Градієнт Урал «в подальшому планується послідовна автоматизація інших філій торгової сети.

" Ця технологія продиктована ринком: просто уважно слухали нашим клієнтам. Вже за виконанні перших проектів із використанням нову технологію її переваги стали настільки очевидними, у майбутньому ми прагне виконання всіх проектів її основі. На момент знову технології ведуться проекти на підприємствах ЗАТ «Байтек — Сілур «(Республіка Комі, р. Печора) і ТОВ «Винний Світ «(р. Москва) «- розповідає директор по консалтинговим проектам консультационно-внедренческой фірми «Инталев «Євген Добровольский.

Профессор Капіца був у Німеччині і під час відвідин одного заводу його попросили оглянути несподівано затихлий паровий молот. Професор скидався навколо молота, щось постукав, послухав, потім попросив молоток, кудись сткукнул, і Молот заробив. Його попросили назвати суму винагороди за консультацию.

«10 000 марок» було в ответ.

А чому такі багато за удар молотком? — здивувалися німці. 10 марок — за удар молотком, і 9990 — через те, що знав, куди вдарити — було у відповідь.

Конечно, як і всяка модель, наш підхід має обмеження. Втім, так само, як і анекдот в епіграфі статті про повітряну кульку має продовження: коли «опізнані «консультанти ведуть Землі така розмова:

— Як ти думаєш, хто поставив нас цей питання? — Прикро, ми в вперше бачимо. — Це бізнесмени! — Так? Але як ти здогадався? — Дуже просто — де вони представляють, куди летять, не знають, де є!

Для здобуття права проект з урахуванням «конвеєрної «технології успішно реалізований, предприятие-Заказчик має або вже бути за своїм сприйняттям чи ідеології Сучасним підприємством, або йти до цьому. Термін «сучасності «у межах такого підходу має важливого значення і ми хотів би особливо зупиниться на нем.

Одной з причин їхнього провалу багатьох консалтингових проектів сьогодні є неготовність підприємства нині проектом. Неготовність керівництва концентровано і регулярної основі займатися проектом, відсутність команди менеджерів, відповідальних за реалізацію проекту, відсутність чіткої організаційної структури та особливо відсутність спільних цінностей, що об'єднує персонал. Не секрет, усе згадане вище властиво, на жаль, поки більшості російських компаний…

До того часу, перебувають у підприємстві не з’явився епіцентр «ентузіазму », (що з активно налаштованих людей, усвідомлюють необхідність змін і готові працювати) — до тих самих пір всякі втручання в підприємства марно… Проте він менш, при реалізації проектів ми намагаємося згладити такий «людський чинник «із боку «консультирующегося «підприємства.

Для цього ми розробили нову типову послугу, що становить основу РОСТ-технологии і назвали її також — РОСТ-проект. Насправді, РОСТ-проект — це мини-проект в складі комплексного проекту й його особливостями і те, що протягом короткого проміжку часу (за кілька днів) проводиться спільну роботу наших консультантів і менеджерів підприємства задля досягнення певного результату: вироблення місії компанії, вироблення стратегії компанії, проектування оптимальної організаційної структури тощо. У процесі цього мини-проекта саме формується команда менеджерів підприємства, які відповідальні за проект і водночас відбувається передача технології застосування управлінського інструмента. Наші фахівці фаховому рівні володіють технологією застосування сучасних управлінських інструментів, і їх робота полягає у передачі менеджерам технології застосування. Не нав’язуємо підприємству послідовність конкретних кроків, ми забиваємо голови менеджерів сучасними модними теоріями — ми їм показуємо на наданому ними матеріалі про підприємство як працює той чи інший управлінський інструмент.

Директор по інформаційних технологій «Инталев «у разі зазвичай каже: «Не ловимо клієнтам рибу. Ми надаємо їм сучасну вудку, з допомогою якій вони можуть ловити таку рибу, яку їм потрібне у тому кількості, в якому потрібно » .

На це відбувається так:

Предприятие вирішило описати і оптимізувати організаційну структуру. Звичайний консалтинговий проект у випадках включає у собі поетапний збір інформації консультантами у ключових менеджерів компанії, складання моделі організаційної структури «є «, потім консультанти оптимізують модель у відповідність із вимогами до сучасної системи та з урахуванням побажань ключових менеджерів (при цьому також потрібна попередній збирати інформацію) вже з урахуванням цього складається модель «як треба чинити ». Далі результати своєї роботи погоджуються із тодішнім керівництвом компанії. На цьому етапі звичайно починаються проблеми: виявляється, що той, що вдалося зовсім те, що хотіли, починають розбиратися знову тощо.

" Инталев «у разі застосовує РОСТ-проект: в відверненої обстановці, за містом, на 3−5 днів збираються ключові менеджери підприємства (10 — 16 співробітників) і консультанти «Инталев », попередньо вивчивши заповнені анкети клієнта про діяльність підприємства. Далі як тренінгу з допомогою найсучасніших комунікаційних прийомів відбувається навчання команди менеджерів підприємства теорії та методології організаційного проектування. Вже навчена команда менеджерів зі спеціального алгоритму, запропонованому консультантами, розробляє що з ними під сумнів їхню керівництвом оптимальну організаційну структуру підприємства. У цьому, оскільки результат виробляється спільно і за живому спілкуванні менеджерів підприємства друг з іншому, кінцевий результат досягнуто не викликає отторжения.

Конечно, ми стверджуємо, що наш технологія — панацея від усіх бід, але, тим щонайменше, як свідчить практика виконання перших проектів — вона рятує консультантів від багатьох «проблемних зон ». Автори цієї статті також вважає, що принцип, призначений основою представленої тут технології одна із перспективних напрямів сучасного консалтингового і ІТ-ринку, у своїй обидва ринку розглядаються разом, бо сучасні досягнення інформаційних технологій пропонують універсальні «втілення «і знаходять способи реалізації багатьох управлінських теорий.

Специалисты консультационно-внедренческой фірми «Инталев «відкриті до співробітництву й готові підтримати і з іншими консалтинговими компаніями. Щоб не виявитися ось у такий ось ситуации:

Умер молодий консультант. Потрапивши на аудієнцію до Бога, звертається до нього зі питанням: — Боже, ну чому ж ти так рано закликав себе до мене? Адже я стільки ще встигла зробити! Я ще все життя попереду! Адже лише лише 35 років виповнилося! І відповідає Бог: — У небесної канцелярії переглянули Ваші листи обліку робочого дня. Відповідно до них, Вам вже стукнуло 98!

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.