Как змусити події рухатися

Как змусити події двигаться

Управление проектами (Project Management) — планування, координація політики та контроль робіт з проекту задля досягнення мети клієнта у межах встановленого бюджету та взагалі термінів, з належним качеством Проекты творяться у та розвитку компаниях.

Успешно завершені проекти є фундаментом, у якому компанія будує своє майбутнє. Незалежно від цього, чи пов’язані вони зі створенням нова продукція, спорудженням будинків, збільшенням виробничих потужностей чи впровадженням нової комп’ютерної системы.

Эта стаття скаже про проектах та його выполнении.

Она не про управлінні у традиційному сенсі. Управління компанією (відділенням чи відділом) і управління проектом — дві абсолютно різні задачи.

Обычно життєдіяльність компанії зводиться до щодня повторюваним діям (операціями) — це виробництво, продаж, розподіл чи обслуговування клієнтів — виконуваних знову і знову у ідеалі - зі зростанням продуктивності. У цьому випадку компанія процветает.

Управляющий підприємством зайнятий «текучкою «- як підтримати функціонування підприємства належним чином. Тоді як увагу управляючого проектом зосереджено на успішному завершенні проекту — як отримати кінцевий результат.

Отличие Управління проектами від керівництва компанією залежить від самому визначенні проекту. Кожен проект є і є комплексом заходів (робіт) з деякими термінами початку будівництва і закінчення. А навчання у процесі роботи — фактично досі єдиний спосіб підвищення кваліфікації, доступний команді проекта.

Деятельность багатьох компаній орієнтована на проекти. Компанії існують з допомогою отримання нових проектів та його успішного виконання. Щоб самому отримати прибуток, компанії мають чудово розумітися на всі тонкощі Управління проектами: плануванні, відстежуванні, выполнении.

Однако, в більшості компаній проекти реалізуються який завжди «гладко ». Не вписуються в рутинну щоденну работу.

Если Ви зосереджені на довгострокових цілях Вашої компанії, цей буклет написано для Вас. Сьогодні у діловому світі Управління проектами може бути Вашим основним справою. Ці кілька сторінок проллють світло на процес управління проектами і питання діяльності підприємства, які можуть виникнути і під час кількох проектів, конкуруючих за загальні ресурси, за умов дефіциту бюджета.

Если Ви захочете більше дізнатися про Управлінні проектами, можете звернутися до списку спеціальної літератури, наведеному наприкінці буклета.

Управление проектами: мистецтво, наука чи чепуха?

Некоторые керівники характеризують управління проектами як форму сучасного мистецтва, довільний набір ідей принципів, дозволяють долати які з ходу справи труднощі й успішно завершувати проект. Основна передумова цього у цьому, що проект вважається непередбачуваним, а інтуїція — ключовою елемент успеха.

Другие розглядають Управління проектами лише з погляду наукового підходу, з те, що все чинники може бути передбачити, і всі альтернативи заздалегідь проаналізовані. За такого підходу функції Управління проектами сильно скорочені. Перевірити стан справ. Обновити план. Рухатися вперед.

Третьи вважають управління проектами сущою нісенітницею. Великі звіти й гарні графіки для керівництва. Зустрічі з проектної групою, схожі на митинги.

Независимо від того, чия думка візьме гору, навіть ті проекти, управління ведеться погано, інколи досягають завершення. Не то завжди вчасно. Не завжди у рамках бюджету. Не з бажаним якістю. Вони, тим щонайменше, ніяк не сягають фінішної лінії - і очевидці дивуються, як усе-таки справа зрушила. І що дивовижно, іноді немає чіткого уявлення про цілі проекту. Його завершення затьмареною проблемами, нерозумінням і непорозуміннями, які були вже протягом всього процесу реалізації проекта.

Например, бувають проекти, у ході керівництво запевняють у цьому, все йде по графіку, хоча, насправді, відбувається затримка за затримкою. Вони ж, попри всі попередження, керівництво воліє вірити, що це поставлені завдання обіцяє Трапляється й такий гірший варіант. Керівництво твердо знає, що проект збився з курсу, однак може прийняти рішучих заходів. Ні чіткої відповіді питанням, чому проект «пробуксовує «, хто винен або що потрібно зробити, аби повернути проект в заплановані рамки.

Во всіх перелічених вище випадках Управління проектами відіграє. Воно необхідне ефективної координування й управління, забезпечуючи прийняття потрібних заходів у потрібний момент за повної розумінні последствий.

Если Управління проектами використовується ефективно, менеджер проекту знає і розуміє, що відбувається, як, що й чому. Існує план, яким можна будувати висновки про просуванні проекту, робити припущення, і перевіряти отримані результати. Керівництво, використовуючи управління проектами як інструмент, не відволікається на неясне мистецтво, складну науку чи нісенітницю. Мережний графік проекту чи ресурсна діаграма також знайомі, як і звіт про матеріальних запасах. Аналіз руху грошових потоків проекту таку ж повсякденне захід, як і впорядкування балансового звіту. І керівник компанії, і головний менеджер проекту можуть спокійно собі «вирушати ти дорогою «повністю довіряючи, друг другу.

Когда план проекту безглуздо, навіть якщо зовні нагадує него?

Спросите досвідченого менеджера проекту, як і найважливіша складова успіху проекту, Ви безумовно почуєте: Выполнение.

Гораздо частіше проекти буксують невиконання зобов’язань, ніж від будь-яких помилок в плануванні чи призначенні ресурсов.

Все починається згори. Керівництво має усвідомлювати вартість будівництва і масштаби проекту. Затвердити кошторис проекту недостатньо. Для успіху проекту усі його учасники мають знати і, що напередодні керівництво повністю підтримує цей захід, проект має вищий пріоритет, яке успіх безпосередньо пов’язані з майбутнім предприятия.

Без видимої підтримки керівництва компанія неспроможна виконати проект. Без формування певної культури виконання проектів менеджер проекту безсилий проводити його просування до мети. Цільові дати встановлено, потім пропущені - розклад проекту стає скоріш побажанням, ніж планом дії. У цьому втрачає кожен, але найбільше — компанія. Зобов’язання виконавців мали бути зацікавленими узгоджені з відповідними зобов’язаннями керівництва. Менеджер неспроможна поступальну ходу без реальних погоджених дій команди проекта.

В залежності від розмаху проекту, це узгодження може замінюватись призначенням робіт учасникам проекту. В багатьох випадках, команда проекту складається з співробітників всіх підрозділів компанії. Якщо члени команди не приділяють уваги роботу з проекту, вважаючи роботу менш важливим, ніж їх повсякденні обов’язки, проект дрейфуватиме, та непомітно, але закономірно дійшов катастрофе.

Если зобов’язання виконуються, те й проект рухається вперед. Але, у тому, щоб усе відбувалося вчасно, необхідно підготувати розклад проекту. Проте слово «розклад «до різних людей має різний смысл.

" Яке Ваш розклад з цієї завданню? «- це більш, ніж інше запитання про імовірною тривалості робіт. «Дайте мені розклад «- може означати прохання переліку основних стадій праці та датах їх завершення.

Для менеджерів проекту, проте, термін «розклад «має цілком певне значення. З їхніми погляду, розклад проекту безглуздо, якщо у неї немає детальний аналіз всіх дій, необхідні виконання проекту, реалістичних оцінок часу, необхідного на вид діяльності, і, нарешті, продуманих взаємозв'язків між на різні форми робіт. Хоча у управлінні проектами використовуються такі терміни як «начало-окончание «(наприклад, проектування має завершитися, перш ніж можна буде розпочати складання), термінологія не така важлива, як зміст: хоч чином роботи пов’язані одне з одним (як і технологія), надає великий вплив виконання проекту й на терміни його завершения В сукупності ці елементи дають питанням: що потрібно зробити і якого терміну. Так само важливе питання — як. Які ресурси — люди, устаткування, споруди, тощо. — потрібні кожної роботи? Будуть вони у наявності, коли це завжди буде необхідно? Як може бути вирішені конфлікти ресурсов?

Если менеджер проекту знає фактичні потреби у ресурсах за планом, і навіть способи вирішення питань нестачі ресурсів, частину роботи, що з плануванням проекту завершена.

Итак, існує робочий план — розклад, служить у ролі реальної моделі очікуваного поведінки проекту, і основа (цільової проект), проти якої ясно буде видно зміни і шлях, яким чином вони происходят.

Рождение дитини займе дев’ять місяців, незалежно від цього, скільки жінок буде заниматься.

Планирование проекту вимагає вміння визначати, скільки часу знадобиться до виконання тій чи іншій завдання, особливо, якщо пов’язана з творчими чи інтелектуальними діями, незалежно від обсягу необхідних неї ресурсов.

К жалю, до з приводу невдач тривалості проекту при первинному плануванні часто ставляться занадто спокійно, помилково припускаючи, що це завершиться під час, а втрачений час можна надолужити з допомогою перерозподілу ресурсов.

В деяких обох випадках ці можливо. Якщо виконання роботи потребує п’яти вантажівок з десятьма людьми протягом двох робочих днів, розумно припустити, що двадцять людей міг би чесніше завершити цю роботу поза один 8-годинний день. Означає це, що 160 людей виконають таку ж роботу за минулий годину? Вочевидь — немає. Проте він менш, розклад деяких проектів будують, виходячи з теорії, які можна нескінченно збільшувати громадян України і скорочувати час задля досягнення необхідних результатов.

В деяких ситуаціях збільшення кількості ресурсів допомагає. Іноді - немає. Деколи це приносить більше шкоди, ніж пользы.

Фредерик П. Брукс, мл., головний менеджер проекту розробки ОС IBM 360, вважає, що у вона найчастіше, планування «человеко-месяцев «- це міф. Якщо проект розробки програмного забезпечення не входить у терміни, збільшення кількості ресурсів фактично подовжує тривалість проекту — через навчання додаткових співробітників, відстежування їх і проблем передачі. Це, за словами Брукса, використанню бензину для гасіння пожежі. Керівництво, завдяки своєму становищу, може надати важливе позитивний вплив на процес осмислення використання ресурсів у проекті. Це може допомогти переконатися до початку проекту, наскільки розумно планування ресурсів. Може наполягти розробка додаткових сценаріїв, дозволяють надолужувати згаяне, враховуючи, що можна, що немає. Запис виконання без внесення змін до проект додаткових змін — ідеальна ситуація при моніторингу проекту. Працюючи з відстаючим від розкладу проектом найкращий варіант — це й зміна термінів чи масштабу проекту. Найгірше — це наполягати на заповненні упущеного часу. Легко піддатися умовляння, виконання деяких робіт можна прискорити без зниження якості. На папері якість залишається. Тоді як, просто знижуються требования.

Скорость окупается.

В звіті, складеному фірмою McKinsey &? про, консультирующей у сфері управління, опублікованій у журналі Fortune, підраховано, деякі проекти, завершені вчасно, але котрі вийшли далеко за межі кошторису, на 140% прибутковіше, тоді як конфлікт б це вони вклалися у кошторис, але таки спізнилися б на шість месяцев.

Разумеется, в бізнесі завжди знали, що час — гроші. Основними питаннями завжди, були: скільки в мене є часу, й скільки мені коштуватиме його (чи уменьшение).

Поскольку проекти унікальні і виконуються одного разу, їм важко використовувати статистичні криві. Хоча для проекту розуміння альтернативи «час-гроші «стає навіть більше важным.

Рассмотрим теоретичну криву «время/стоимость «для уявного проекту. Для більшості проектів крива виглядатиме аналогично.

В даному прикладі проект міг стати завершено щонайменше, як по 18 місяців. Якщо ознайомитися з кривою, то теж зрозуміло, що 2-годичный графік забезпечить виконання з мінімальними витратами, приблизно 20 млн долл.

Форма кривою демонструє реальність, притаманну великому проекту: спроба зменшити тривалість проекту спричиняє зростання витрат у геометричній прогресії - істотне зростання вартості звичайно окупається невеличкий економією часу. Збільшення терміну виконання проекту також призводить до зростання витрат, а більш медленному.

К риску кошторис… повний вперед!

Часто буває, що термін в один двох років може відповідати розкладу з найменшими витратами по проекту, термін в один 18 місяців може відповідати самому вигідному розкладу, з погляду кінцевого позитивного результату, який напевно здобуде компанію з закінченні проекта.

Очевидно, що дослідження кривою «время/стоимость «на початок проекту дозволяє компанії прийняти правильне рішення у затвердженні розкладу проекта.

Также важливо розуміння змін даної кривою на стадії виконання проекту. Воно стає тим важчим, у процесі реалізації проекту можуть відбуватися зміни у його масштабах і пов’язаних із цим фінансових чинниках. Менеджери і керівники проекту мають знати і, який час окупається якими деньгами.

Потребность в цьому ще більша, якщо реалізується чимало, а кілька проектів, конкуруючих за гроші й працю компанії. Менеджери постійно пов’язані з жорстким вибором: які проекти повинні прагнути бути продовжені, а які приостановлены?

Для відповіді це запитання необхідний якісний финансово-стоимостной аналіз стану та надійні методи оцінки затрат-до-завершения.

Менеджеры проектів, зазвичай хто вважає, що вони теж мають одну-єдину мета: закінчити призначений проект вчасно й у рамках бюджету. Але це рівносильне двом цілям — а термін, і б) у межах кошторису, причому зазвичай конфліктуючим між собой.

И для менеджера проекту це ще важливі власними силами, то тут для компанії, — вони колись всього — засіб задля досягнення успіху. Головна мета компанії - прибуток за завершеного проекту, який виконаний у відповідність до певними вимогами. Установки — «під час «і «у межах бюджету «- допомагають отримати прибуток від проекту в тому разі, якщо проект безпосередньо відбиває потреби компании.

Почему проекти не укладаються у рамки кошторису? Існують десятки причин, деякі з них обгрунтовані і питань не викликають. Проте лише, зазвичай игнорируемой, причиною є тенденція модифікувати мета зміни (поліпшення?) результату проекту. Серед військових будівельників це й називається чинником «генеральського наказу ». Пропонується ідея. Через те, звідки вона виходить, хто б оцінює зміну співвідношення стоимость/доход при нововведення. Ідея входить у план проекту, а витрати ростуть. Чорт забирай кошторис, повний вперед!

Если вже березень, ми мабуть напівдорозі до мети… правда?

Помните перший розмова між Алісою і Чеширским Котом?

Алиса: «Будь добрий, скажи, будь ласка, яким шляхом можна звідси вибратися? «.

Кот: «Це залежить від цього, куди ти хочеш потрапити. «.

Алиса: «Однак куди, аби куди-небудь потрапити. «.

Кот: «Тоді всі одно, яким шляхом йти, коли-небудь ти напевно потрапиш, якщо будеш йти який досить довго. «.

Удивительно, що й самий майстерно спланований проект може сягнути моменту, коли важко влаштувати, як справи. Але саме це потрібно знати, щоб спрямовувати зусилля до цели.

Без тієї чи тієї інший системи моніторингу — відстежування виконання — неможливо бути впевненим, що менеджер «тримає руку на пульсі «проекта.

Метод послідовного відстежування (моніторингу) виконання гарантує об'єктивна оцінка поточного стану проекту. Подібно щомісячним звітам про прибутках і збитках кожного підрозділу, звіти просування проекту з відношення до цільовому плану є «фотографіями «проекту, що дозволяє відокремити факти проекту вигадки. Найбільша користь від описаного методу — підтвердження змін, відновлення поточну ситуацію проекту й, потім, розробка нових завдань для команди проекту. Встановлюючи внутрифирменный стандарт уявлення даних, і обміну інформацією між, зрозумілий кожному, і повідомляючи про зміни проекту на відповідність саме з цим стандартом, люди можуть об'єктивно бачити, що відбувається, випереджають вони план чи відстають від него.

Субъективность усувається. Основа прийняття рішень вдосконалюється. Керівництво може реально оцінити виконання і вчасно приймати заходи з урахуванням достовірної інформації.

И що теперь?

Это схоже вашу компанию?

Что відбувається з життєво важливими для Вашої компанії проектами? Просуваються вони вперед, відстають від плану чи — що най — повністю зупинилися? Не втрачені чи керованість проекту? Отримуєте ви інформацію, необхідну розуміння проблем, своєчасного прийняття рішень, вибору засобів і коштів виконання робіт з проекту?

Хотите ви внести в ухвалений у Вас механізм управління проектами?

В ролі ведучого розроблювача програмного забезпечення керувати проектами, Primavera допомагає тисячам менеджерів працювати ефективніше, знайти кращі й надійніші шляху завершення проектів. Звертайтеся вже питання ми з задоволенням покажемо, як змусити події рухатися з допомогою нашого програмного обеспечения.

Список литературы

Адамс, Джон Р. і Мартін, М. Дін. «Професійне управління проектами: Практичні вказівки ». Дэйтон, Огайо: Universal Technology Corporation, 1987.

Арчибальд, Рассел Д. «Управління високотехнологічними програмами і проектами ». Нью-Йорк: John Wiley, 1976.

Брукс, мл., Фредерік П. «Міфічний людино-місяць ». Редінг, Массачусеттс: Addison-Wesley, 1975.

Кэрролл, Льюїс. «Пригоди Аліси у країні чудес «і «Аліса в задзеркалля «.

Грэм, Роберт Дж. «Управління проектами: Поєднання технічних та підходів для ефективного впровадження ». Нью-Йорк: Van Nostrand Reinhold, 1985.

д-р Керзнер, Гарольд. «Управління проектами керівництво «Нью-Йорк: Van Nostrand Reinhold, 1982.

Мир Управління Проектами. Під редакцією Х. Решке, Х.Шелле. Пер. з английского.-М.:Аланс ", 1993.

Воропаев В.І. Управління проектами у Росії. — М.: «Аланс », 1995.

Управление інвестиціями: У 2-х т./В.В. Шеремет, В. М. Павлюченку, В. Д, Шапіро і др.-М.:Высшая школа, 1998.