Анализ і вибір стратегічних позиций

САНКТ-ПЕТЕРБУРЗЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНИВЕРСИТЕТ.

Факультет економіки та менеджмента.

Кафедра «Національна экономика».

До У Р З Про У, А Я Р, А Б Про Т А.

АНАЛІЗ І ВИБІР СТРАТЕГІЧНИХ ПОЗИЦИЙ.

Виконала студентка гр.40 710.

Перевірила Мильская Е.А.

Санкт-Петербург.

2000 г.

Опис предприятия.

Компанія «РАЭСК-АКВА» з 1995 року виробляє і постачає на російський ринок широкий, спектр водоочистного устаткування від порівняно простих картриджних фільтрів до комплексних систем очищення води «під ключ ». Тобто, місія компанії - обслуговування ринку систем очищення воды.

Компанія проводить всі види робіт з водопідготовки — аналіз води, добір та встановлення устаткування, наступне гарантійне і сервісне обслуговування, поставку витратних матеріалів і дистрибуції комплектуючих, надає консультаційну і технічну підтримку партнерам і клиентам.

Чимало з запропонованих компанією рішень унікальні для російського ринку, оскільки засновані на використанні новітніх технологічних досягнень у сфері обробки воды.

Усе обладнання надане, поставлене компанією, сертифіковане Держстандартом РФ.

Сфера діяльності компанії охоплює системи очищення води побутового призначення масштабу від квартири і котеджу до багатоповерхівки чи житлового селища, комерційні системи, включаючи обладнання офісів, ресторанів, кав’ярень і готелів, і навіть індустріальні системи водопідготовки, зокрема для котельних, промислових підприємств, харчового виробництва, для медичних та інших спеціальних применений.

Отже, компанія «РАЭСК-АКВА» розглядає як СЗХ такі сегменти рынка:

СЗХ A — сегмент ринку систем очищення води для промислових предприятий,.

СЗХ B — сегмент ринку систем очищення води для ресторанів, кав’ярень і гостиниц,.

СЗХ З — сегмент ринку систем очищення води побутового назначения,.

СЗХ D — сегмент ринку систем очищення води для харчового производства,.

СЗХ E — сегмент ринку систем очищення води для медичних применений.

Графіки життєвих циклів аналізованих СЗХ виглядають наступним образом:

Вибір позицій конкуренции.

З допомогою матриці БКГ визначають співвідношення зростання обсягу від попиту й показника, що характеризує співвідношення частка ринку, яка належить фірмі, до частці ринку, що належить провідному конкурентові. Це ставлення визначає порівняльну конкуренцію в будущем.

У матриці БКГ аналізовані СЗХ розподілилися наступним образом:

Зростання обсягу спросаВысокий З E DНизкийB AВысокаяНизкаяДоля ринку фірми проти часткою ведучого конкурента.

Отже, з допомогою матриці БКГ СЗХ фірми групуються вчетверо зоны:

1. Дикі кішки (D і E). Швидке зростання ринку робить ці СЗХ привабливими. Однак такі їхні відносна частка над ринком низька й породжує питання, чи вдасться реалізувати потенційно високий прибуток. Тому фірма має вирішити, чи варто їй інвестувати капітал в СЗХ, які працюють у цьому квадранте.

2. Зірки (З). Це найкраща позиція бізнесу. Але «зірки «зазвичай вимагають великих інвестицій на підтримку експансії продукції і на збільшення виробничих потужностей. Але вони також можуть генерувати свої власні внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваг низьких витрат на великих масштабах виробництва. Ті СЗХ у цій галузі, які довго є і наближаються до зрілості, підтримують самі себе, а юні СЗХ часто вимагають істотних инвестиций.

3. Дійні корови (B). Бізнес цьому секторі з порівняно великою контрольованій частиною ринку нафтопродуктів та при лідируючих позиціях у галузі забезпечує досить притягальну прибуток, але внаслідок слабкого зростання галузі загалом не потрібно реінвестувати капітал підтримки позиції СЗХ над ринком, і потоки інвестицій доцільно спрямувати у інші секторы.

4. Собаки (A). Це найменш привабливий сектор внаслідок непередовых позицій над ринком і малих прибутків проти лідерами, які користуються перевагами масштабу виробництва. Отже, ці СЗХ, зазвичай, кандидати до ликвидации.

Розрахунок оцінки привабливості СЗХ.

Привабливість СЗХ розраховується за наступній формуле:

[pic], где.

[pic]- перспективи роста,.

[pic]- перспективи рентабельности,.

[pic]- несприятливі тенденции.

[pic]- сприятливі тенденции,.

[pic]- коефіцієнти відносного вкладу кожного чинника (е= 1).

Для визначення R і G використовують таблиці 1 і 2 .

Таблица1.

Оцінка змін — у прогнозованому зростанні СЗХ.

ПараметрыШкала інтенсивності (от-5 до +5)ABCDEТемп зростання відповідного сектору економіки Приріст чисельності споживачів даного сектора економіки в складі народонаселення Динаміка географічного розширення ринків Ступінь устаревания продукції Ступінь відновлення продукції Ступінь відновлення технології Рівень попиту Громадська прийнятність товара.

Державне регулювання витрат Несприятливі чинники для роста/рентабельности Сприятливі чинники для роста/рентабельности Інші чинники, що мають значення для СЗХ-2 -4 -4 -5 -3 0 -5 0 0 -5 -4 -10 -1 0 -2 0 0 -4 0 0 -3 0 0+4 +1 +1 +1 +1 0 +1 0 0 +1 0 0+5 +2 +2 +3 +3 +1 +2 +1.

0 +2 0 +2+5 +2 +3 +4 +5 +2 +3 +1 0 +4 +5 +4Общая оцінка змін — у перспективі роста-2,4−0,8+0,8+1,9+3,2.

Таблиця 2.

Оцінка змін рентабельності СЗХ ПараметрыШкала интенсивности (от -5 до +5)ABCDEКолебания рентабельності Коливання обсягу продажу Коливання цін Циклічність попиту Рівень попиту по відношення до потужності Характеристика структури ринку Стабільність структури ринку Оновлення складу продукції Тривалість життєвих циклів Час розробки нову продукцію Витрати НДДКР Витрати, необхідних доступу (догляду) на товарний ринок Агресивність провідних конкурентів Конкуренція зарубіжних фірм Конкуренція на ринках ресурсів Інтенсивність торгової реклами Післяпродажне обслуговування Ступінь задоволення споживачів Державне регулювання конкуренції Державне регулювання виробництва товарів Тиск потребителей0 -2 -3 0 -2 0 -3 -4 +2 -2 +3 0 0 -2 0 -3 0 -4 0 0 +40 0 -2 0 -1 0 0 +2 +1 0 +2 0 0 +1 0 +2 0 +2 0 0 +30 +1 0 0 +2 0 +2 +3 +2 0 0 +1 -1 +1 0 +2 0 +3 0 0 +30 +1 0 0 +3 +1 +3 +4 +2 0 +1 +3.