Коммуникации і ефективність управления

Відповідно до досліджень керівник від 50 до 90% всієї витрачає на комунікації. Це видається неймовірним, але стає зрозуміло, з урахуванням, що керівник чи займається цим, аби реалізовувати ролі в міжособистісні стосунки, інформаційному обміні і процесах прийняття рішень, що вже казати про управлінських функціях планування, організації, мотивації і місцевого контролю. Саме оскільки обміну інформацією вмонтований в усі основні види управлінської діяльності, ми називаємо комунікації сполучною процесом.

Бо достойник виконує три ролі та здійснює чотири основних функції, аби сформулювати мети організації та досягти їх, якість обміну інформацією між може прямо проводити ступінь реалізації цілей. Це означає, що з успіху індивідів і закупівельних організацій необхідні ефективні комунікації.

Хоча загальновизнано, що комунікації величезне значення для успіху організацій, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських і 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою по дорозі досягнення ефективності їх організаціями. Відповідно до одному опитування приблизно 250 тис. працівників 2000 найрізноманітніших компаній, обміну інформацією представляє однією з найбільш складних негараздів у організаціях. Ці опитування свідчать, що неефективні комунікації - одне з головних сфер виникнення проблем. Глибоко осмислюючи комунікації лише на рівні особи і організації, ми маємо вчитися знижувати частоту випадків неефективних комунікацій і ставати найкращими, ефективнішими менеджерами. Ефективно працюючі керівники — це, хто ефективні в комунікаціях. Вони уявляють суть комунікаційного процесу, мають добре розвиненим умінням усного й письмового спілкування, і розуміють, як середовище впливає обміну інформацією. Почати з аналізу комунікаційного процесу у організаціях. Розмірковуючи про обмін інформацією у створенні, зазвичай дбають про людях, що кажуть у процесі особистого спілкування чи групах зборах, розмовляють телефоном чи читають i становлять записки, листи і звіти. Хоча для цієї випадки доводиться переважна більшість комунікацій у створенні, комунікації є всепроникний і складного процесу. Почати з виявлення того де поза і усередині організації потрібні ефективні комунікації.

Комунікації між організацією і її середовищем.

На діяльність організації впливають чинники зовнішньої Середовища (політичні, социо-культурные тощо.) Від цих факторів залежать комунікаційні потреби організації. Якби потрібно було проаналізувати, що ж кажуть, пишуть і читають насправді в організації, основну увагу довелося б зосередити на питаннях, пов’язані до потреб інформаційного взаємодії з зовнішнім оточенням, яка впливає або вона буде проводити організацію.

Приміром, в 1982 р. і ще разом у 1985 р., коли фірма «Джонсон енд Джонсон» встановила, деякі капсули «Тиленола «отруйні, вищого керівництва фірми довелося налагодити ефективні комунікації з цими групами, як засобу масової інформації та споживачі, Управління санітарного нагляду над якістю харчових продуктів медикаментів і дистриб’ютори. Довелося також зв’язку з керівниками середньої ланки, які були на чолі лабораторій і заводів за кордоном світу. Ці керівники, своєю чергою встановили зв’язку з керівниками нижчих рівнів і контролерами, підзвітними їм. Нарешті керівництво фірми «Джонсон енд Джонсон », мабуть оповістило про проблеми всіх співробітників Фірми. Поєднання засобів комунікації, як наради, службові записки, телефонні переговори, формальні звіти відеострічки та розмови сам на очей, дали змоги кінцевому счёте охопити багатьох працівників фірми. Коли ви були майстром одному з заводів фірми, що випускають «Тиленол », після того безперечно вчинила б якась інформацію про усьому нещастя.

Організації користуються різноманітними коштів комунікацій з складовими свого зовнішнього оточення. З наявними і стали потенційними споживачами вони повідомляються з допомогою реклами й інших програм просування товарів ринку. У сфері відносин із громадськістю першорядне увагу приділяється створенню певного образу, «іміджу «організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному. Організаціям доводиться підпорядковуватися державного регулювання і заповнювати у зв’язку розлогі письмові звіти. У межах своїх щорічних звітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів і маркетингу, і навіть наводить довідки про свого розміщення, можливостях кар'єри, пільги тощо. Використовуючи лобістів і роблячи внесок у користь різних політичних груп, комітетів, організація намагається проводити зміст майбутніх законів і постанов. Організація, де є профспілка, повинна підтримувати зв’язку з законними представниками осіб, працюють за наймом. Якщо профспілка у цій організації відсутня, вони можуть спілкуватися зі своїми працівниками через те, щоб профспілка не з’явився. Це лише окремі приклади з усього розмаїття способів реагування організації на події та чинники зовнішнього оточення. Укотре підкреслимо, що обговорення, зборів, телефонні переговори, службові записки, відеострічки, звіти тощо., що обертаються всередині організації, найчастіше є реакцією спроможності чи проблеми, створювані зовнішнім оточенням.

МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОМУНІКАЦІЇ У ОРГАНІЗАЦІЯХ.

Комунікації між рівнем і підрозділами.

Інформація переміщається всередині організації з рівня до рівня у межах вертикальних комунікацій. Вона може передаватися за низхідною, тобто. з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточних завданнях, зміні пріоритетів, конкретних завданнях навчити, які рекомендуються процедурах тощо. Наприклад віце-президент із виробництва може повідомляти управляючому заводом (керівник середній рівень) про майбутніх змін у виробництві продукту. Натомість, управляючий заводом повинен проінформувати підлеглих йому керівників про особливості готуються змін. Крім обміну за низхідною, організація потребує комунікаціях за висхідною. Приміром, банківський службовець може помітити, нова ЕОМ іноді змушує клієнта чекати сталася на кілька хвилин довше, ніж раніше, оскільки машина періодично «зайнята «чи відключається. Службовці може зробити висновок, що очікування дратує деяких клієнтів. Припустимо, банк ефективно поінформував кожного службовця у тому, що «обслуговування клієнта — перше наше турбота ». І тут службовці готові повідомити своєму безпосередньому начальнику про посталої проблемі. Цей начальник, своєю чергою, повинен проінформувати управляючого операціями, а той — віце-президента по банківським операціям.

Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно проводити продуктивність. У першому реальному прикладі інженер розробив ефективніший спосіб розкроювання листового металу крилам літака, і каже про ідею безпосередньому начальнику. Якщо він вривається до його кабінету приблизно від такими словами: «Як хочете, але повинні впровадити цей «новий спосіб розкроювання», — керівник може відреагувати негативно. Але якщо керівник вирішив підтримати пропозицію інженера, він повідомить про неї наступного року, вищого рівня управління. Зміна вимагає схвалення з боку управляючого заводом чи управляючого виробничими операціями більш рівні. В наявності ситуація, у якій щось, що виник на нижчому рівні організації, має піднятися вгору, послідовно пройшовши все проміжні рівні управління. Цей приклад ілюструє обміну інформацією, що відбувається заради підвищення їх конкурентоздатності організації рахунок збільшення продуктивності.

На будь-якому з вищеназваних рівнів може бути ухвалено рішення про відхилення нової ідеї. Якщо припустити, ідея дійсно була хорошою, повідомлення інженеру про відхилення його пропозиції фактично проінформувало його у тому, організація не стимулює його для пошуку новаторських пропозицій, які забезпечують скорочення витрат, і до розробки подібних пропозицій у майбутньому. Через війну організація може втратити багатьох серйозних можливостей підвищення продуктивності й отримання економії. Описана конкретна ідея за 5 років принесла організації економію в 13,5 млн. доларів.

КОМУНІКАЦІЇ ПО ВИСХІДНІЙ, тобто. знизу вгору, також виконують функцію оповіщення верхи у тому, що робиться нижчі рівні. Таким шляхом керівництво дізнається про поточних чи назріваючих проблемах й уряд пропонує можливі варіанти виправлення стану справ. Остання управлінська інновація в комунікаціях за висхідною — це створення груп товарів із робочих, які регулярно, зазвичай одну годину на тиждень, збираються до обговорення і вирішення питань у виробництві чи обслуговуванні споживачів. Обмін інформації з висхідній зазвичай відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.

КОМУНІКАЦІЇ МІЖ РІЗНИМИ ВІДДІЛАМИ (ПІДРОЗДІЛАМИ).

На додачу до обміну інформацією за низхідною чи висхідній організації потребують горизонтальних комунікаціях. Організація складається з безлічі підрозділів, тому обміну інформацією з-поміж них потрібен для координації завдань І дій. Оскільки організація — це система взаємозалежних елементів, керівництво має домагатися, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючи організацію у потрібному напрямку.

Приміром, представники різних відділів у вашому школі бізнесу періодично обмінюються інформацією у питаннях, як складання розкладу занять, рівня вимог програми для випускників, співробітництво у дослідної й консультативної роботи і обслуговування місцевого населення. У такий спосіб у лікарні обслуговує і лікарський персонал різних відділень повинен обмінюватися інформацією щодо розподілі ресурсів, координації діяльності робочих груп, контролю над витратами, нові методи лікування тощо. У сфері роздрібної торгівлі регіональні управляючі збутом можуть періодично зустрічатися до обговорення загальних проблем, координації стратегії збуту та обміну інформацією щодо продукції. У компаніях наукомістких галузей ключові керівники середньої ланки з виробничих, маркетингових і проектно-дослідних відділів зустрічаються для координації дій зі оновленню продукції. За підсумками базової технології можуть випускати різноманітні продукти, тому надзвичайно важливо через проектно-дослідний відділ одержувати інформацію у тому, чого хоче ринок. Це дозволяє організації зберігати близькість до споживача продовжувати ефективно задовольняти його запити. Подібною, виробничники мусять дати обгрунтування досить низьких витрат з реалізації майбутніх інновацій проектно-исследовательского відділу про те, щоб подальше виробництво було виправдано. У обмін інформацією за горизонталлю часто беруть участь комітети чи спеціальні групи.

Додаткові вигоди від комунікацій за горизонталлю полягають у формуванні рівноправних відносин. Доведено, такі відносини є важливою складовою задоволеності працівників організації.

КОМУНІКАЦІЇ КЕРІВНИК — ПІДЛЕГЛИЙ.

Можливо, найочевиднішим компонентом комунікацій у створенні стосунки між керівником та його підлеглим. Хоча вони є прикладом обміну за вертикаллю, про що йшлося вище, ми розглядаємо цей вид обміну окремо, оскільки вона становить основну частину комунікативної діяльності керівника. Дослідження засвідчили, що 2/3 цієї бурхливої діяльності реалізується між керівниками й керованими.

Деякі з багатьох різновидів обміну інформацією між керівником і підлеглих пов’язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів; забезпеченням залучення до вирішення завдань відділу; з обговоренням проблем ефективності роботи; досягнення зізнання й винагороди із єдиною метою мотивації; удосконаленням — і розвитком здібностей підлеглих; зі збиранням інформації про назрівання чи реальною проблемі; оповіщенням підлеглого про прийдешньому зміні; і навіть отриманням відомостей про ідеї, удосконаленнях та пропонування.

КОМУНІКАЦІЇ МІЖ КЕРІВНИКОМ І РОБОЧОЇ ГРУПОЮ.

На додачу до обміну інформацією між керівником і підлеглих має місце обмін між керівником та її робоча група. Комунікації з робоча група загалом дозволяють керівнику збільшити ефективність дій групи. Бо у обміні беруть участь усіх членів групи, кожен має поміркувати то завдання й пріоритетах відділу, у тому, як було працювати разом, про майбутніх змінах і потенційно можливих їх наслідки при цьому та інших відділів, про недавніх проблемах і культурних набутках, пропозиціях раціоналізаторської характеру.

З іншого боку іноді робочу групу збирається без керівників до обговорення проблем, удосконалень чи насування змін. Як вище, такі взаємини рівності можуть сприяти підвищенню задоволеності співробітників своєю низькооплачуваною роботою.

НЕФОРМАЛЬНІ КОМУНІКАЦІЇ.

Організація складається з формальних і неформальних компонентів. Канал неформальних комунікацій може бути каналом поширення чуток. Кіт Девіс — відомий дослідник встановив, що походження цього терміна належить часам громадянської війни США. Проводу телеграфної зв’язку, простягнуті з дерева на дерево, нагадували пагони виноградної лози і дуже використовувалися армією Півночі та Півдня. Повідомлення, передані за таким телеграфу, часто фальсифікувалися і заплутувалися. У кінцевому підсумку стало загальноприйнятим кваліфікувати неточні повідомлення й відомості як «чутки «(минулі у системі таємного повідомлення).

Чутки «витають біля автоматів з охолодженою водою, коридорами, в їдалень і у будь-якому іншому місці, де люди збираються групами ». Оскільки каналами чуток інформація передається багато швидше, ніж у каналам формального повідомлення, керівники користуються першими для запланованої витоку і публічного поширення повну інформацію чи відомостей типу «тільки між нами».

Приписувана чуткам репутація неточною інформації зберігається до сьогодні. Проте дослідження свідчать, що, передана каналами неформального повідомлення, тобто. чутки, частіше стає точної, а чи не перекрученою. Відповідно до досліджень Девіса, 80−99% чуток точні щодо несуперечливої інформації саму компанію. Він, проте, що справжній рівень точності може бути настільки ж високим, коли йдеться про особистої або про сильно емоційно забарвленою інформації. Девіс вказує: «Люди схильні вважати чутки менш найточнішу інформацію, оскільки реальні її похибки мають більш драматичний характері і тому глибше вкарбовуються на згадку про, ніж щоденна рутинна точність ». З іншого боку, незалежно від точності, «все користь впливовості чуток, якби було вплив позитивним або негативним.

У таблиці перераховані деякі різновиду інформації, переданої каналами поширення чуток у створенні.

КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС.

Вище показано, наскільки обміну інформацією охоплює різні частини організації та як він співвідноситься з її ефективністю. Ви знаєте, звісно, що обміну інформацією в організаціях не так ефективний, як було. Насправді люди спілкуються між собою менш ефективно, чим це здається.

Це був проілюстровано Ренсисом Лайкертом щодо роботи майстрів та його підлеглих одному з підприємств комунального обслуговування. Тоді як 85% майстрів вважали, що й підлеглі почуваються вільно під час обговорення важливих ділових питань, тільки в 51% підлеглих насправді було присутнє це почуття свободи. У другому дослідженні начальник відділу зареєстрував інструкції чи передані підлеглим рішення з 165 спеціальним приводів. Судячи із записів підлеглих, вони знали лише про 84 таких повідомленнях. Одне з дослідників проаналізував роботу каліфорнійської компанії, у галузі охорони здоров’я і виявив істотні розбіжності між керівниками вищого, середнього зв низового рівнів у цьому, як вони оцінюють ефективність комунікацій у тому організації. З іншого боку, у часто передане повідомлення виявляється неправильно зрозумілим і, отже, обміну інформацією — неефективним. Джон Майнер видатний дослідник у сфері управління, вказує, що, зазвичай, лише 50% спроб обміну призводить до обопільному згоди які спілкуються. Найчастіше причина такої низької ефективності полягає у забутті той факт, що комунікація — це обмін.

У результаті обміну обидві сторони грають активну роль. Приміром, коли ви як управляючий описуєте одного з підлеглих, як треба змінити роботу, це лише початок обміну. Щоб обміну інформацією став ефективним, ваш підлеглий маю повідомити вам, як він розуміє завдання й ваші очікування щодо результатів своєї діяльності. Обмін інформацією відбувається у разі, коли один бік «пропонує «інформацію, іншу сприймає її. Щоб б слід приділяти пильна увага комунікаційному процесу.

КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС — це обміну інформацією між двома і більше людьми.

Основна мета комунікаційного процесу — забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто. повідомлень. Проте саме факт обміну інформацією між не гарантує ефективності спілкування брали участь у обміні людей. Ви, звісно, самі зіштовхувалися з випадками малоефективного обміну з давніми друзями, сім'єю, співробітниками на роботі. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією між і його ефективності, слід уявити про стадіях процесу, у якому беруть участь двоє чи більше людей.

У процесі обміну можна назвати чотири базових елемента:

1) Відправник, обличчя, котре генерує ідеї, або собирающее інформації і передавальне її.

2)Сообщение, власне інформація, закодована з допомогою символів.

3)Канал, засіб передачі.

4)Получатель, обличчя, якому призначена інформація, і яке інтерпретує її.

При обмін інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їх завдання — скласти повідомлення використовувати канал щодо його передачі в такий спосіб, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це важко, бо кожен етап є одночасно точкою, у якій сенс може б спотворений чи цілком втрачено. Зазначені взаємозалежні етапи такі:

1. Зародження ідеї.

2. Кодування і вибір каналу.

3. Передача.

4. Декодування.

Хоча все процес комунікацій часто завершується протягом кількох секунд, що перешкоджає виділення його етапів, ми проаналізуємо цих етапів, щоб показати які проблеми можуть бути у різних точках. Цей аналіз подібний до уважному разглядыванию кожного кадру короткого епізоду на кіноплівці.

ЗАРОДЖЕННЯ ІДЕЇ. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї, або відбору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення потрібно зробити предметом обміну. На жаль, багато спроби обміну обриваються у цьому першому етапі, оскільки відправник не витрачає достатнього часу на обмірковування ідеї. Кіт Девіс підкреслює важливість цього етапу: «Невдалий повідомлення стане краще на глянсовою папері чи то з збільшення потужностей гучномовця. Лейтмотив етапу — «не починайте не почавши думати » .

Важливо пам’ятати, ідея ще трансформована на слова або придбала інший форми, де вона послужить обміну інформації. Відправник вирішив лише, яку саме концепцію хоче зробити предметом обміну інформацією між. Щоб провернути обмін ефективно, він має прийняти у розрахунок багато чинників. Приміром, керівник, бажаючий обмінятися інформацією оцінки результатів роботи, має чітко розуміти, ідея у тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їхнє сильних і слабкі сторони про те, як і поліпшити результати його роботи. Ідея неспроможна полягати у туманних загальних похвалах чи критикуючи поведінки підлеглих.

Цей приклад показує також зв’язок між сприйняттям і комунікацією. У керівника, який вважає підлеглих здатними до розвитку й удосконаленню, отже, які потребують інформації з оцінкою результатів його роботи, швидше за все знайдуться ділові позитивні ідеї обмінюватись інформацією зазначену тему сутнісно. Керуючий, який сприймає підлеглих як дітей, які чекають, щоб їх поправляли і направляли, швидше за все закладе до своєї ідеї критицизм негативного характеру, властивий такому способу мислення.

Ще одна приклад потенційних проблем на етапі зародження ідеї дає начальник цеху, хіба що прийняв повідомлення від вищого керівництва у тому, що компанії потрібно на 6% збільшити виробництво зерна відеоігор без збільшення понаднормових виплат. Якщо начальник цеху зможе зметикувати, яким шляхом найкраще обмінятися цієї інформацією з підлеглими і направить але це повідомлення точності таким, яким було отримано, можливі непорозуміння, оскільки робочі зрозуміють лише сам собою факт те, що зміни необхідні. Якщо ж керівник справді продумає ідеї, які прагнуть передачі, може дійти наступним укладанням:

1) Робітники повинні заважати зрозуміти, які саме що — приріст обсягу виробництва на 6% без додаткових понаднормових.

2) Робітники мусимо усвідомити, чому потрібні ці зміни, інакше: вони може зробити висновок, що ця компанія намагається вижимати зі них побільше, а платити менше, і збунтуватися.

3) Робітники повинні заважати зрозуміти, як слід здійснити зміни — якість продукції і на рівень шлюбу нічого не винні змінитися внаслідок приросту обсягу виробництва, інакше ефективність може знизитися, а чи не зрости, як цього потребує у своїй повідомленні найвище керівництво.

Керівники, незадовільно обменивающиеся інформацією, можуть діяти невдало, оскільки з відношення до ним у такий спосіб діє найвище керівництво. Річ у тім, керівники вищої ланки часто служать рольової моделлю для поведінки підлеглих. Якщо наші керівники схильні до примусу або відверті в обмін інформацією на нас, ми можемо повестися таким чином, обмінюючись інформацією відносини із своїми підлеглими. Однак перебуваєте у іншому становищі, ніж ваше начальство. Тому зовсім необов’язково діяти у тому самому стилі, навіть коли цей стиль ефективний. Що він необхідно, то це усвідомити — які ідеї призначені до передавання доти, як ви вже відправляєте повідомлення, і упевненість у адекватності і доречності ваших ідей з урахуванням конкретній ситуації та мети.

КОДУВАННЯ І ВИБІР КАНАЛУ. Перш ніж передати ідею, відправник маєш з допомогою символів закодувати її, використавши при цьому слова, інтонацію і жести (мову тіла). Таке кодування перетворює навчання у повідомлення.

Відправник повинен також вибрати канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деяких із загальновідомим каналам ставляться передача мови і письмових матеріалів, і навіть електронні засоби зв’язку, включаючи комп’ютерні мережі, електронної пошти, відеострічки і відеоконференції. Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передача неможлива. Картина іноді гідна тисячі слів, але з під час передачі повідомлення телефоном. Подібною то, можливо нездійсненним одночасний розмова з усіма працівниками відразу. Можна розіслати пам’ятні записки, предваряющие зборів невеликих груп, задля забезпечення розуміння повідомлення й прилучення до проблемі. Якщо канал дуже відповідає ідеї, яка зародилася першому етапі, обміну інформацією будуть меншими від ефективний. Наприклад, керівник хоче попередити підлеглого про недозволенности допущених останнім серйозних порушень заходів безпеки, і робить це під час легкої розмови за філіжанкою кави чи відправивши йому записку із нагоди. Проте з цим каналам, мабуть, вдасться передати ідею серйозності порушень так само ефективно, як офіційним листом чи нараді. Подібною, напрям що була записки про винятковості її досягнення не передасть ідею про те, наскільки важливий зроблений нею внесок у роботу, не залишиться у тій мері ефективним, як прямий розмову з наступним офіційним листом висловлювати подяки, ні з премією.

Вибір кошти повідомлення ні обмежуватися єдиним каналом. Часто бажано використовувати чи більше коштів комунікацій у поєднанні. Процес ускладнюється, оскільки відправнику доводиться встановлювати послідовність використання коштів і безпомилково визначати тимчасові інтервали в послідовності передачі. Проте, дослідження свідчать, що одночасне використання коштів обміну усній і письмовій інформацією зазвичай ефективніше, ніж, скажімо, лише обмін письмовій інформацією Обговорюючи результати дослідження, професор Терренс Мітчел вказує: «Головний висновок цієї роботи у тому, що усне плюс письмове повідомлення швидше за все роблять цей обміну інформацією ефективнішим у переважній більшості випадків». Орієнтація на обидва каналу змушує ретельніше готуватися і письмово реєструвати параметри ситуації. Проте у разі кожен інформаційному обміну про ні бути письмовим. І тут потоки паперів стають некерованими.

Другий етап стане зрозумілішим, коли уявити його як операцію упаковки. Багато справді хороші продукти немає збуту, доки знаходять такий упаковки, яку споживач визнає зрозумілою та привабливою одночасно. Подібною, багато людей із чудовими ідеями неспроможна упакувати з допомогою символів і вкласти у канали, значимі і привабливі для одержувача. Коли таке трапляється, ідея, якби була навіть распрекрасной, найчастіше знаходить «збуту » .

ПЕРЕДАЧА. На етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованої ідеї, або сукупності ідей) одержувачу. Йдеться фізичної передачі повідомлення, що багато людей помилково і сприймають як процес комунікацій. У той самий час, як ми бачили, передача одна із найважливіших етапів, якими необхідно подолати, щоб донести ідею до іншої особи.

ДЕКОДУВАННЯ. Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його. Декодування — це переклад символів відправника на думці одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таку ж значення для одержувача, останній знатиме, що став саме мав на оці відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакцію ідею непотрібен, процес обміну інформації у цьому повинен завершитися. Проте з ряду причин, про які йшлося піде нижче, одержувач може надати іншій, ніж у голові відправника, сенс повідомленню. З погляду керівника, обміну інформацією можна вважати ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, провівши дії, яких очікував від цього нього відправник.

ЗВОРОТНИЙ ЗВ’ЯЗОК. За наявності зворотний зв’язок відправник і одержувач змінюються комунікативними ролями. Початковий одержувач стає відправником і відбувається крізь ці етапи процесу обміну передачі свого відгуку початковому відправнику, що тепер ж виконує функцію одержувача.

Зворотний зв’язок може призвести до значного підвищення ефективності обміну управлінської інформацією. Відповідно до низки досліджень двосторонній обміну інформацією (за наявності можливостей для зворотний зв’язок) проти одностороннім (зворотний відсутня), хоч і протікає повільніше, тим щонайменше ефективніше знімає напруги, точнішим і підвищує упевненість у правильності інтерпретації повідомлень. Це прямо підтверджено у різних культурах.

ШУМ. Зворотний зв’язок помітно підвищує шанси на ефективний обміну інформацією, дозволяючи обидва боки придушувати шум. Мовою теорії передача інформації шумом називають те, що спотворює сенс. Джерела шуму, які можуть опинитися створювати перепони по дорозі обміну, варіюють від мови (в вербальному чи невербальному оформленні) до відмінностей у сприйнятті, від яких може зміняться зміст у процесах кодування і декодування, і по відмінностей у організаційному статусі між керівником і підлеглих, які можуть опинитися ускладнювати точну передачу інформації.

Певні шуми присутні завжди, на кожному з етапів процесу обміну відбувається деяке перекручення сенсу. Звичайно примудряємося подолати гомін лісу і передати наше повідомлення. Проте високий рівень шуму точно призведе до помітної втрату сенсу і може цілком блокувати спробу встановлення інформаційного обміну. З позицій керівника, це має обумовити зниження рівня досягнення цілей у відповідність до що передається.

РЕЗЮМЕ.

1. Здійснення комунікацій — це що з'єднує процес, необхідний будь-якого важливого управлінського дії.

2. Комунікація — це обміну інформацією для людей.

3. Між організацією і його оточенням, між вищою, і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідний обміну інформацією. Керівники зв’язуються прямо пов’язана з підлеглими, чи це індивіди чи групи. Є також чутки — як неформальна інформаційна система коштує.

4. Основними елементами комунікаційного процесу є відправник, повідомлення, канал і одержувач.

5. Етапи процесу — розробка ідеї, кодування і вибір каналу, передача і розшифровка.

6. Зворотний зв’язок, тобто. реакція одержувача, показує, зрозуміла або зрозуміла передана інформація, допомагає подолати шум.

7. Шум у інформаційній системі - те, що спотворює сенс внаслідок мовних відмінностей, відмінностей у сприйнятті, і навіть фізичних взаємодій.