Планирование кадрів підприємства міста і їх подбор

смотреть на реферати схожі на «Планування кадрів підприємства міста і добір «.

Министерство загального характеру і професійної освіти РФ.

Інститут Економіки і Антикризового Управления.

Утверждаю.

Зав. Кафедрой.

«Антикризове Управление».

Павлов С.Н.

__________ _____2003 р. число.

Курсова работа.

на тему: «Планування кадрів підприємства його подбор».

Виконав: група ЕВ — 03.

Клімова Г. П.

Перевірив: Браткова О.В.

Москва 2003 г.

Введение

3 1. Основні види кадрового планування. 6.

1.1. Оцінка потреби у персоналі. 8.

1.2 Розрахунок потреби у персоналі. 9.

1.3 Планування використання кадрів. 12.

1.4 Планування навчання персоналу. 12.

1.5 Планування скорочення чи вивільнення персоналу. 13 2. Набір кадрів. 15.

2.1 Схема пошуку миру і відбору кандидатів 16 3. Процес відбору. 17.

3.1 Характеристика роботи. 18.

3.2 Кваліфікаційні вимоги до персоналу. 18 4. Рекламування роботи. 22 5. План з 8 пунктів. 24 6. Основні джерела інформації про претендента. 26.

6.1 Анкета. 26.

6.2 Рекомендації і відгуки. 26 7. Попередній відбір претендентів. 27.

7.1 Об'єктивні тести. 27 8. Співбесіда із відбору претендентів. 28.

8.1 Співбесіди. 28.

8.2 Підготовка. 29.

8.3 Планування співбесіди. 30.

8.4 Проведення співбесіду і відбір. 31 Укладання. 34 Список використаної літератури. 35.

Всім організацій — великих і малих, комерційних і некомерційних, для будь-яких підприємств управління людьми має важливого значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей, без фахівців жодна організація зможе досягти своєї мети і вижити. Безсумнівно, що управління людьми, тобто. трудовими ресурсами одна із найважливіших аспектів теорії та практики управления.

Створення виробництва світового класу завжди пов’язані з людьми, які працюють для підприємства. Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи та процедури грають, ясна річ, значної ролі, але реалізація всіх можливостей, закладених нові методи управління, залежить вже від конкретних осіб, від своїх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здібності розв’язувати проблеми, сприйнятливості до обучению.

Компетентність потрібно працівникові, який займається розробкою нових виробів чи устаткування, хоча б оскільки створення нової хорошою техніки вимагає, принаймні, знання того, як працює старі машини та устаткування. Для підприємства, яке вирішило сьогодні процвітати в конкурентної боротьби, необхідно, щоб кожен працівник мав дуже великими знаниями.

Формування в працівників потрібної компетенції розпочинається вже при доборі кадрів прийомі працювати. Люди, що прийдуть організацію, повинні прагнути максимально опанувати аспектами цього бізнесу. Часто це вже питання бажання самих працівників, ніж їх попереднього досвіду праці чи базового образования.

Важливим кроком є довготривале планування кадрової політики фирмы.

У багатьох компаній відділи кадрів чи служби управління людські ресурси більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах. Їх головним завданням — домогтися, щоб у підприємстві чи організації було стільки працівників, скільки має бути, у відповідності зі штатними расписаниям.

Але сьогодні відділам кадрів важливо вже домагатися непросто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати належним чином обсяги виробництва. Система роботи з кадрами мусить бути спланована в такий спосіб, щоб постійно домагатися збільшення складі робочої сили в підприємства тих осіб, хто має хорошими знаннями, й прискіпливо стежити те, щоб таких працівників ставало дедалі більше у кожному подразделении.

Бажано проводити аналіз чинників довкілля, щоб у тому, що є пропозицію певних професій для комплектування особового складу такими службовцями, яких ще немає у штаті организации.

Через війну прогнозу попиту й пропозиції на працю решта організацій може з’ясувати число людей яких вона потребує, рівень їхнього кваліфікації, і розстановку кадров.

У результаті може бути розроблена узгоджена кадрову політику, куди входять системи набору, підготовки, вдосконалювання і оплати кадрів, і навіть політика відносин між адміністрацією та працівниками. Цей стратегічний план то, можливо розбитий на конкретні програми використання трудових ресурсов.

Концепція планування використання трудових ресурсів проста. Але її реалізація складна. Корпоративна стратегія який завжди розвивається гладко, бо то завжди вчасно є техніка, або він не виконує завдання, які прогнозувалися. Іноді є велика, чому це передбачалося плинність кадрів у деяких сферах виробництва та регіонах. Який набір кадрів немає. Поетапне навчання розраховане з помилками, потенційні рекламні аркуші дискредитовані. Через війну плани вони не виконуються. Проте існування плану, по меншою мірою, вселяє почуття перспективи, а систематичні спостереження та контролю над його виконанням може допомогти скоригувати відхилення від стратегічного направления.

1. Основні види кадрового планирования.

Кадрове планування є найважливішим інструментом (засобом, методом), які у управлінні персоналом. Як складова частину всієї системи планування діяльності підприємства вона може не відчувати у собі вплив змін, що відбуваються при орієнтації на ринкові отношения.

Система планування для підприємства включає у собі розробку стратегічного плану, довгострокового плану, поточних і оперативних планів, планів, бізнес-плану тощо. Якщо стратегічний план визначає головними цілями підприємства на 10−15 років наперед, довгостроковий націлений влади на рішення окремих проблем стратегії фірми протягом найближчих кілька років, то поточне планування ув’язує всі напрямки діяльності підприємства міста і роботу функціональних служб підприємства, зокрема і службу управління персоналом. Поточні плани носять детальний характер.

Планування потреби у робочих виходить з даних про наявні робочих місць, а як і про їх чисельність і структурі у майбутньому період від урахуванням розвитку впровадження плану організаційнотехнічних заходів, а чисельність службовців, фахівців та керівників — з урахуванням діючої структури управління і роботи з її вдосконаленню, штатного розкладу, плану заміни вакантних должностей.

Перспективний планування зумовлено тривалістю підготовки кадрів. Так, тривалість підготовки кваліфікованих робітників становить від 6 місяців до 2 років. При перспективному плануванні потребной чисельності більш період не можна буде забезпечити своєчасну підготовку достатньої кількості рабочих.

Що стосується задоволення потреби у фахівцях за умов що діяла до цього часу країні планової системи замовлень на кваліфіковану робочої сили підприємства змушені були проводити розрахунки принаймні на 2- 3 роки наперед. Нині з функціонуванням ринку робочої сили в потреба у попередніх заявках в централізованому порядку отпала.

План чисельності працівників може бути пов’язане з планом на збуті продукції, фінансовим і інвестиційним планом та інших. Оскільки вихідної точкою в плануванні різних показників не план виробництва, а прогноз збуту, те й саме планування набуває ймовірний характері і його сукупно це дає прогноз тих чи інших показателей.

Крім того, що кадрове планування носить перспективний характер, воно має бути тісно ув’язано і з оперативної кадрової роботою, завдяки якому забезпечується реалізація прогнозних наміток. Оперативна робота проявляється як комплекс взаємозалежних заходів, здійснюваних послідовно і вкладених у зміна кадрову ситуацію у потрібний сторону.

Сутність кадрового планування полягає у створенні умови надання людям робочих місць у потрібну часу й у необхідному кількості відповідно до їх здібностями, вподобаннями й вимогами бізнесу. Робітники місця, з погляду продуктивності і мотивації, мусять дати можливість працюючим оптимальним чином розвивати здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення належних людини умов праці та забезпечення занятости.

Термін «планування персоналу» включає у собі всі галузі персоналу, які можуть виникнути у майбутньому. Планування персоналу, по-перше, служить цільовому планування потреб у області персоналові та, по-друге, планування заходів, які мають проводитися до створення, розвитку, збереження, застосування персоналу, оплати, і навіть для вивільнення персонала.

Планування персоналу як із найважливіших функцій управління персоналом полягає у кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби у персоналі, яке необхідне досягнення мети організації. Планування персоналу слід розглядати у прямій взаємозв'язку з плануванням кадрового потенціалу організації та плануванням кар'єри її сотрудников.

Метою планування персоналу є коротко-, середньоі довгострокове визначення потреб у персоналі, продуковане в нерозривному кількісної та якісної зв’язку. Це і у собі як обгрунтування гарантії розвитку підприємства, а й гарантії його економічного зростання. Ці мети досягаються з допомогою оптимальної структури персоналові та найуспішнішою реалізації потенціалу співробітників і кадрового потенціалу фирмы.

1.1. Оцінка потреби у персонале.

Вочевидь, що планування потреби у персоналі - частину загальної процесу планування у створенні. У остаточному підсумку успішне кадрове планування полягає в знанні відповіді такі питання: 1. скільки працівників, який кваліфікації, коли знадобиться, 2. як можна потрібний і скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу, 3. якнайкраще використати персонал відповідно до його здібностями, вміннями і внутрішньої мотивацією, 4. як забезпечити умови у розвиток персоналу, 5. яких витрат зажадають заплановані мероприятия.

Планування персоналу ввозяться три етапу: 1. прогноз потреби у кадрах збирати інформацію про якісної й кількісної потреби у кадрах з урахуванням чинника часу, 2. планування наявності кадрів: встановлення фактичного наявності кадрів з урахуванням їхньої якісних, кількісних характеристик тимчасової аспекти, 3. планування невідповідності фактичних і планових показників наявності кадрів: з’ясування нестачі чи надлишку кадрів в часі та відповідно до цим розробка заходів щодо забезпечення кадрами, вивільненню кадрів, підвищенню кваліфікації кадров.

Важливий той час у оцінці персоналу — розробка організаційного й фінансового планів укомплектування, включающих:

. розробку програми заходів щодо залучення персоналу,. розробку чи адаптацію методів оцінки кандидатів,. розрахунок на неї залучення й оцінку персоналу,. реалізацію оціночних заходів. розробку програм розвитку персоналу,. оцінку витрат за здійснити програми розвитку персонала.

1.2 Розрахунок потреби у персонале.

Визначити необхідну чисельність робітників і їх фаховий рівень і кваліфікаційний склад дозволяють: виробничу програму, запланований зростання підвищення продуктивність праці і структура работ.

Розрахунок кількості персоналу то, можливо поточним чи оперативним і тривалим чи перспективным.

Поточна потреба у персонале.

Загальна потреба підприємства у кадрах, А окреслюється сумма:

А = Ч + ДП,.

де Ч — базова потреба у кадрах, обумовлена обсягом производства,.

ДП — додаткова потреба у кадрах.

Базова потреба підприємства у кадрах Ч визначається по формуле:

Ч = ВП / У, де ВП — обсяг производства,.

У — вироблення однієї работающего.

Конкретніші розрахунки виробляються окремо за такими категоріями:. робочі - сдельщики (з урахуванням трудоёмкости продукції, фонду робочого дня, рівня виконання норм). робочі - повременщики (з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм кількості персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого дня). учні (з урахуванням потреби у підготовці нових робітників і планових термінів навчання). обслуга (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад). керівний персонал (визначається з норм управляемости).

Додаткова потреба у кадрах ДП — ця різниця між загальної потребою і наявністю персоналу початку розрахункового периода.

При розрахунку додаткової потреби враховуються:. розвиток підприємства (науково обгрунтоване визначення приросту посад у зі збільшенням производства).

ДП = Апч — Аб,.

Де Апч і Аб — загальна потреба у фахівцях в запланований і базовий періоди,. часткова заміна практиків, тимчасово які заміняють посади специалистов.

ДП = А пл P. S До в, де До в — коефіцієнт вибуття фахівців (практика показує, що це 2- 2% від кількості на рік),. відшкодування природного вибуття працівників, які обіймали посади фахівців та керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, облік смертності …). вакантні посади, з затверджених штатів, очікуваного вибуття работников.

Довгострокова потреба у специалистах.

Цей розрахунок здійснюється за глибині планування на період більше трьох лет.

При визначенні потреби у фахівцях з перспективи та не детальних планів розвитку галузі й виробництва застосовують метод розрахунку з коефіцієнта насиченості фахівцями, який становить ставленням числа фахівців до обсягу виробництва. З урахуванням показника, А (потреба у фахівцях) виглядатиме наступним образом:

А = Ч р P. S K зв, де Ч р — среднесписочная чисельність работающих,.

До зв — нормативний коефіцієнт насиченості специалистами.

1.3 Планування використання кадров.

Здійснюється розробку плану заміщення штатних должностей.

Мета — наскільки можна доцільне, тобто економічне і більш справедливий стосовно людині розподіл потенціалу робочої сили в між вакантними робочими місцями. Реалізація планування використання кадрів має забезпечити оптимальну задоволення работополучателей своїми робочими місцями у разі, якщо врахували їх спроможність, вміння, вимоги, і мотивация.

При визначенні місця роботи у процесі планування використання кадрів поруч із урахуванням кваліфікаційних ознак слід сприймати до уваги також психічні і навантаження на особи на одне тому чи іншому робоче місце, відповідність можливостям людини, прийнятого працювати. З допомогою такий конкретизації планування використання робочої сили в можна буде потрапити уникнути завищення і заниження вимог, професійних захворювань, і др.

Особливі проблеми, у плануванні використання кадрів виникають забезпечивши зайнятості такі групи працюючих, як молодь, літні працівники та котрі мають обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо залучити до відповідність до їх кваліфікацією і возможностями.

1.4 Планування навчання персонала.

Воно покликане використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів зовнішньому ринках праці. З іншого боку, таке планування створює умови для мобільності і саморегуляції працівника, прискорює процес адаптацію постійно змінюваних умов производства.

Планування навчання має враховувати: — необхідну кількість учнів, — кількість існуючих працівників, що потребують навчанні чи перенавчання, — нові курси чи Витрати существующие.

Це якісна складова частина кадрового планування. Вона містить у собі всіх зусиль підприємств із збереженню відповідного рівня знань в трудової колективу або ж для підвищення кваліфікаційного рівня шляхом додаткової подготовки.

Планування зростання кваліфікації кадрів має значення у процесі здійснення виробничих заходів, що стосуються персоналу. З одного боку, вона дозволяє використовувати власні резерви робочої сили в при одночасно вищого рівня успіху, чому це змогли забезпечити пошуки нових кадрів, з іншого — дає окремому працівникові оптимальний шанс для самореализации.

1.5 Планування скорочення чи вивільнення персонала.

Воно покликане показати:. слід скоротити, де й коли,. кроки, які необхідно зробити аби допомогти скороченим працівникам знайти нову роботу,. політику оголошення скорочення співробітників і виплати вихідної допомоги,. програму консультування з профспілками чи асоціаціями работников.

Причинами вивільнення кадрів може бути явища організаційного, економічного чи технологічного плану. Штати можуть скорочуватися, якщо працівників більше, ніж потрібно для нової ринкової ситуації. Причиною скорочення штатів можуть бути і невідповідність працівників своїм посадам, технічний прогрес, уменьшающий витрати труда.

Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів створення при цьому персоналу соціальних негараздів. Дане напрям діяльності з управлінню персоналом досі мало одержало розвитку на вітчизняних организациях.

Планування роботи з увольняющимися співробітниками виходить з класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації виступає ступінь добровільності догляду працівника з організації: — з ініціативи працівника, тобто за власним бажанням, — з ініціативи роботодавця або адміністрації, — у зв’язку з виходом на пенсию.

Результати дослідження свідчать, що вивільнення працівників в тому разі дозволяє вирішити ці проблеми і дати очікуваний ефект, якби підприємствах заздалегідь планували проведення цієї праці та мінімізацію можливих негативним наслідкам, що з вивільненням персонала.

Своєчасні переміщення, перенавчання, припинення прийому працювати за умов догляду людей за рахунок пенсій тощо є засобами здійснення політики на внутрифирменном ринку праці рамках планування скорочення персоналу. Ступінь соціальної напруги за необхідності скорочення персоналу то, можливо значно зменшено з допомогою використання різноманітних альтернативних рішень. Як альтернативу скорочення штатів прийнято розглядати скорочення робочого дня (неповний робочого дня тощо.), переклад в іншу роботу, стимулювання звільнення за власним бажанням желанию.

Пом’якшити скорочення штатів допомагає стратегічне планування штатів, тобто проведення відповідної політики залучення підготовки, ротації кваліфікованих кадрів. стратегічне планування у разі передбачає проведення компенсаційних заходів у відповідність до резервом часу, що дозволяє уникати жорсткіших заходів зі скорочення штатов.

Звільнення з організації внаслідок догляду за рахунок пенсій характеризується поруч відмінностей. Вона може бути заздалегідь спрогнозовано з достатньої точністю за часом. Про цю подію пов’язані з суттєвими змінами особистому житті. Відносини організації до літніх співробітникам є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної системы.

2. Набір кадров.

План щодо трудових ресурсів розробляється з метою виконати розрахунки щодо числа службовців, які потрібні організації, та фахової структури, яка необхідна у цей період. Слід також сказати прийняти рішення про джерела потенційного набору, встановити і підтримувати контакти задля забезпечення здобуття права потреби організації та потенційне винагороду за працю, грошове чи моральне, були відомі майбутньому складу службовців. Мережа набору службовців має бути досить широкої та різноманітної. Для набору молодших службовців хорошим джерелом є місцеві школи, і з підтримують корисні контакти з ними, аби брати участь в договорах про професійну підготовку школярів. Більшість приймають також участь у щорічних зустрічі з випускниками ВНЗ з метою забезпечити їх інформацією щодо можливостях кар'єри. Джерела набору кваліфікованіших службовців на керівні посади різноманітні, у тому числі центри зайнятості, спеціальні агенції та консультанти по набору кадрів, і навіть «хедхантез », чи консультанти з пошуку керівних адміністративних працівників. Конче важливо створити резерв для набору висококваліфікованих кадрів з метою залучення до вільні вакансії фахівців класу. Якщо це відбувається, то помилки при наборі кадрів стають менш значительными.

2.1 Схема пошуку істини та відбору кандидатов.

1. У разі вакансії керівник підрозділи (відповідальний співробітник) заповнює заявку за наявною формі. Форму необхідно заповнити за всі зазначеним критеріям. Вказуючи «основні посадові обов’язки» і «навички та знання необхідних виконання основних посадових обов’язків», керівник підрозділи (відповідальний співробітник) повинен розуміти, що замість чіткіше конкретніше поставили завдання, то швидше й ефективніше буде виконано заявка. Заявку зумисне персоналу необхідно заповнювати у присутності менеджера по персоналу.

2. По зазначених у заявці критеріям формується рекламне оголошення. Кошти розміщення: ЗМІ, Internet, за необхідності кадрові агентства.

3. Збір, аналіз політики та відбір резюме.

4. I співбесіду з менеджером персоналу, у своїй кандидати заповнюють анкету (розроблену спеціально для Служби персоналу). За підсумками менеджером персоналу заповнюється оціночний листок і Ліст согласования.

5. За необхідності проводиться тестирование.

6. II співбесіду з керівником підрозділи (відповідальним співробітником), спрямоване оцінку професійного уровня.

7. Якщо ж наданий кандидат підходить за всі критеріям пошуку, з нею обумовлено приймання й підписаний керівником Ліст узгодження повертається у Службу персоналу, що готує пакет документів для Відділу кадров.

8. За підсумками зробленого кандидат приймається працювати. За відсутності позитивного результату, слід повернення до п. 3.

9.

3. Процес отбора.

Навіть якщо взяти організація здатна залучати нових службовців, є багато труднощів по дорозі добору правильного особи на одне певну роботу. Деякі люди думають, що можуть відразу ж потрапити оцінити інших: «Я зміг би сказати, що він з себе представляє, щойно побачив його ». Насправді це є різновидом побитого упередженого думки. Інші не приділяють цієї важкою завданню достатньо часу або покладаються лише на джерело інформації, зазвичай співбесіду. Проте він неспроможна дати їм всі дані, навіть якщо вони володіють навичками проведення такої роду заходів. Найнебезпечнішим є та, що займаються добором службовців не знають, що хочуть, і це робить неефективним процес отбора.

3.1 Характеристика работы.

Ефективний відбір починається із точною характеристики роботи. Аналіз діяльності має дати відповіді такі вопросы:

. скільки часу необхідно працівникові до виконання основних виробничих операций,.

. які виробничі операції можна згрупувати на більш загальне поняття робочого места,.

. як організувати робоче місце в такий спосіб, щоб продуктивність труда,.

. якого режиму роботи оптимальний для даного робочого места,.

. якими характеристиками (особливостями) повинен мати працівник до виконання даної виробничої операции,.

. може використовуватися інформація, отримана внаслідок аналізу робочого місця, до створення програми управління персоналом.

3.2 Кваліфікаційні вимоги до персоналу.

Тільки коли характеристика роботи готова, Можна думати про окремому який слугує, для заповнення цю вакансію. Вирішуючи це запитання, приймають у внимание:

. фізичні дані,. кваліфікацію,. розум (інтелект),. особливі схильності,. інтереси,. характер,. мотивацію,. обстоятельства.

У цьому з кожного з цих пунктів слід запитати себе, що: істотним, тобто. тим мінімумом, якого кандидат посаду будь-коли досягне задовільного рівня роботі, бажаним, тобто. рівнем, необхідним насправді, щоб забезпечити задовільні стандарти, протипоказаним, тобто. рисами, можуть бути очевидними вадами. Це надзвичайно важливо, адже першої стадії звернення працювати людей небажаними рисами відсіють, і можна буде знати їх усіх, ніж пропустити таких людей далі вже в цієї стадии.

Під час підготовки кваліфікаційних вимог важливо бути точним, слід старанно вибирати слова уникати таких узагальнень, як «хороша зовнішність », «рівень освіти буде вищий за середній» тощо. Докладні дані, необхідні за позицією, включатимуть, по меншою мірою, дехто з тих вимог, хоча точна інформація буде різнитися від праці до другой.

1. Фізичні дані а) Зростання. б) Статура. в) Здоров’я. р) Еталон зовнішності, яка потрібна на успішну діяльність. буд) Мовні характеристики кандидата. е) Вікові обмеження. ж) Пол.

2. Кваліфікація а) Освіта (рівень). б) Тип школи, коледжу чи необхідна університетська підготовка. в) Необхідна технічна, комерційна чи професійна кваліфікація. р) Необхідна конкретна професійна підготовка. буд) Досвід попередньої роботи (рівень, тривалість роботи з посадах) і його види (наприклад, технічна, управлінська). е) Інші необхідні навички та знання, які, можливо, були розкрито в пунктах 2(а) і 2(д.), наведених выше.

3. Интеллект.

Потрібна певний рівень розумових способностей.

4. Способности.

Здібності, необхідних здобуття права отримати добру роботу такі: а) технічні здібності, б) хіромантія, в) вербальні здібності - письмові і усні, р) математичні здібності, буд) вміння спілкуватися, е) аналітичні навички, ж) художні способности.

5. Интересы.

У певної міри такі інтереси претендента працювати міг би їй допомогти домогтися успіху. Сюди можна віднести: а) рішення інтелектуальних проблем, б) практические/конструктивные інтереси, в) громадські, р) художественные.

6. Характер

Для успіху претендентам знадобляться певні риси характеру щоб: вони мають працювати коїться з іншими людьми, б) проводити іншим людям, в) покладатися він, р) виробити готовність сказати іншим, що робити, буд) задоволення від напруженої багатоденної роботи, е) мати такими якостями (часто характеризуемыми як личностные).

7. Мотивация.

Яку мотивацію вимагає цю роботу? Якого виду винагороди пропонуються ми за неї? а) Гроші б) Безпека в) Престиж р) Належність буд) Влада е) Послуги ж) Визначний майстерність із) Рішення проблем.

8. Условия.

Ця робота вимагає: а) женатого/замужнюю, одинокого (ую) чи семейного (ую) мужчину.

/жінку, б) проживання, у певному районі, щодо можливості їздити домой/за кордон, р) здібності працювати долго/необычное кількість годин, буд) здібності перебувати далеке від будинку у протягом тривалого періоду времени.

Кваліфікаційні вимоги до персоналу мали бути зацікавленими наскільки можна конкретними, щоб працівник відділу кадрів міг сформувати чітке уявлення про людину, потрібного. Однією з корисних підходів до вирішення це завдання виступає критичне розгляд вже наявних службовців, які працюють добре й погано, щоб виявити особистісні та професійні риси, внаслідок чого службовці працюють успешно.

4. Рекламування работы.

Коли чітке уявлення про кандидата вже сформована, наступний крок публікація оголошення работе.

Заодно слід брати до уваги такі головні факторы.

Переконайтеся, що складена і викладено в такий спосіб, що приваблює тих, хто потенційно може виконувати роботу, і виключає тих, хто неспроможна. Немає сенсу витрачати даремно час ні працівника відділу кадрів, ні кандидатів, розглядаючи тих, хто адресований цієї роботи. Реклама роботи слід націлювати не так на дуже багато відповідей, але в один розумний вибір з відповідних ответов.

У рекламі повинен бути вказаний оклад або його розмір, що це дає одну з найкращих орієнтирів про масштабі і прогнозного рівня работы.

У ньому має бути вказано назва компанії, якщо ні якийнибудь вагомою причини не робити це. Дані свідчать, що одержав вказівку лише поштових ящиків призводить до зменшення відповіді рекламу названої організації вдвічі. Слід також вибрати і відповідне засіб інформації. Це визначається резервом потенційних претендентів і по ймовірності, тим засобом інформації, із якого вони цю рекламу можуть почерпнути. Канцелярську роботу, наприклад, слід пропонувати у конкретній районі, де це потрібно, а посаду головного управляючого — рекламувати масштабу країни. Газета завше залишається найкращим вибором. Агентства зайнятості, радіо і телебачення хтось може зіграти своєї ролі реклами. Визначальним чинником буде доступність потенційних претендентів, і навіть цена.

5. План з 8 пунктов.

Як тільки розпочався пошук претендентів, інформацію про них надходять із різних джерел: заяв, рекомендацій, співбесід, тестів тощо. План з 8 пунктів представляється корисним засобом підсумовування інформації з мері того, як проводить кожного претендента під одними й тими самими заголовками, як і відповідність кваліфікаційним вимогам. Отже, наприкінці цього процесу можна легко зробити вибір, порівнявши відповідність кваліфікаційним вимогам з планом, що складається з 8 пунктів. З допомогою порівняння кваліфікаційних вимог до персоналові й матеріалу, обобщаемого планом з 8 пунктів, ми можемо виключити тих, хто має протипоказання, і вибрати тих, хто відповідає всім необхідними вимогам, їхнього наступного вивчення. Якщо це короткий перелік містить дуже багато претендентів із бажаними параметрами, ми можемо виключити як які мають необхідними рисами, і протипоказаннями з цією роботи. Мета підготувати список претендентів для процесу безпосереднього відбору, включивши до ті, хто з письмовим даним може виконуватиме цю работу.

Фізичне состояние.

Чи є якісь вади на стан здоров’я чи статури, що мають значення щоб займатися профессией?

Наскільки привабливі зовнішність, манера триматися і речь?

Квалификация.

Основні відомості про освіту і досягнутих успехах.

Професійні успіхи проти колегами, рівними вас на становищу, віку й опыту.

Загальний интеллект.

Який загальний интеллект?

Видатні способности.

Чи є явні технічні здібності? Спритність рук?

Здатність для використання цифр чи вербальні способности?

Талант до малювання чи музыке?

Интересы.

Наскільки наявні інтереси є інтелектуальними, практичними, творчими, художніми, соціальними? Чи пов’язані вони з фізичною активностью?

Характер

Співпрацювати зі іншими? Уміння проводити інших і у команді? Чи сподіваєтеся лише з себя?

Мотивация.

Яке задоволення і які вимоги, і винагороди очікуються від работы?

Условия.

Існують домашні труднощі? Вона має ставлення до цієї работе?

6. Основні джерела інформації про претенденте.

6.1 Анкета.

З заяви зазвичай стають відомими перші відомості, його користь залежатиме від цього, як він складено. Форми заяв дають працівникам відділу кадрів інформацію, яка, на думку, необхідна, і дозволяє порівнювати деталі, які стосуються претендентам. Форми заяв мали бути зацікавленими старанно складено, ніж виключати думки претендентів, них їхні почуття, очікування й амбіції, якщо це значення для майбутньої роботи. Іноді заяву-лист корисніше, ніж форма, якщо, наприклад, ви бажаєте перевірити здатність претендента до письмового вираженню думок. Якщо само важливий голос, це краще, щоб претендент більше розмовляв телефоном, ніж писав (по крайнього заходу спочатку), для з’ясування того, який вплив може на інших, розмовляючи телефоном. Інакше кажучи, заяву слід складати в такий спосіб, щоб він могло надати саму корисну інформацію про претенденте.

6.2 Рекомендації і отзывы.

Інші джерела письмових відомостей включають рекомендації (претендентам із боку) чи результати атестації (на свої). Негативною стороною письмових рекомендацій і те, що пристрасті, мотиви і культурний рівень вимог арбітра (того, хто їх пише) невідомі, подібні проблеми виникають проблеми з щорічними атестаціями у крупних організаціях. Але як рекомендації, і відгуки може бути доповнені чи замінені розмовою телефоном, який, можливо, може бути більш полезным.

7. Попередній відбір претендентов.

Співбесіди і/або об'єктивні тести найпоширеніші методи, використовувані для вибору. Їх точне співвідношення має бути вироблено відповідно до їх можливостями забезпечити саму корисну інформацію стосовно претендентів. Складність і точність процесу відбору залежить від ціни помилки, допускаемой у своїй. Якщо ціну помилки висока і є обмаль претендентів для вибору, тоді має бути використана найточніше поєднання тестів і співбесід. Якщо що ціна помилки не значна, годі вкладати занадто багато грошей до процес відбору, оскільки цю помилку можна легко исправить.

7.1 Об'єктивні тесты.

До всіх тестів потрібно підходити уважно. З використанням будь-якого тесту потрібні дотримуватися такі принципы.

1) Якість, яке оцінює тест, має бути чітко визначено. Наприклад, вміння друкувати на машинці не можна визначити словами «друкує добре », потрібно висловити оцінку цього вміння з позицій точності, швидкості, правильності розуміння, орфографії, розташування матеріалу, здібності друкувати в гучної комнате.

2) Тест може бути стандартизованим, тобто. повинен бути апробований певний групі людей, аналогічних тим, кого потрібно тестувати. Результати повинні прагнути бути: а) надежными, тобто. вони мають повторюватися, а окуляри повинні відокремлювати потрібних претендентів від непотрібних, б) достоверными, тобто, високі окуляри, отримані і під час тесту, повинні відповідати високої продуктивність праці і навпаки (наприклад, деякі друкарки добре виконують тест у тихій кімнаті, але де вони безпорадні насамперед у напруженій атмосфері), в) Тест має проводитися в стандартних умовах. Якщо тест дається у різних умовах різних людей, тоді доведеться давати кожному різний тест (наприклад, якщо кожному претендентові працювати друкарки давати різні інструкції про пунктуації зробить будь-яку спробу порівняти їх спроможність у сфері пунктуації несостоятельной).

8. Співбесіда із відбору претендентов.

Співбесіда ще зберігає своєї популярності як із найважливіших елементів процесу відбору персонала.

Проведення співбесід критикувалося з тієї причини, що має характер суб'єктивності. Стверджувалося також, що ступінь його достовірності невисока. Поза сумнівом, що це загальний рівень проведення співбесіди низький, а результати часто незадовільні. Так повинно бути. Якщо проводить співбесіду як слід навчений і готували до нього, рівень проведення співбесіди то, можливо значно підвищено. Понад те, хоч би корисними не були об'єктивні тести, вони оцінюють лише окремі боку особистості, тоді як співбесіду, якщо воно проводиться міг би належно, дозволяє оцінити особистість претендента в целом.

Співбесіда є способом комунікації, таких як виступ, проведення зібрання чи написання доповіді, він повинен підпорядковуватися тим самим загальним правилам.

8.1 Собеседования.

При вибірковому співбесіді мета зрозуміла: визначити здібності претендента цю посаду. Слід пам’ятати і двох додаткових цілях. Під час співбесіди має бути виділено час претендентам, що вони дізналися якнайбільше на роботу, щоб могли вирішити, хочуть вони працювати там, де пропонують. Пам’ятаєте, що проведення відбірних співбесід в тісних стосунках із вашим банком вступить дуже багато покупців, безліч те, як з ними будете звертатися, на довгий час визначить їхнє ставлення до вашої організації. Інакше кажучи, ви маєте можливість сформувати добре чи погане враження про своє фірмі, залежно від цього, наскільки добре ставитимуться у ньому до претендентів. Дивно, а часом найелементарніші речі не приймаються до уваги. Претендентів часто сповіщають час і дати співбесіди безпосередньо перед його проведенням. Протягом значного періоду часу на їхнє змушують чекати своєї черги, у незручною обстановці. Співбесіда проводиться швидко і не призводить до задовільного висновку, а претендентів змушують чекати тижнями до того, як повідомлять результати. Іноді цього роблять совсем.

8.2 Подготовка.

Другий етап успішного проведення співбесіди — ретельна підготовка те щоб проводить співбесіду зустрів претендента, маючи чіткий план.

Гарним джерелом даних про претендента служить форма чи лист-заяву. Вони повинні бути вивчені уважно, аби допомогти встановити основну спрямованість питань. Це означає, наприклад, те що, якщо хтось каже, що був керівником? Які в нього було повноваження з прийняття рішень? Наскільки великий був колектив, яким керував? Який управлінський досвід придбав він у цієї роботи? Якщо в нього були просування службовими щаблями, можна його пояснити, чи її відбувалося випадково? Яка нього була кваліфікація? як він придбав цю кваліфікацію? Навчався на денному, вечірньому відділенні чи заочно? Відповіді для цієї й питання стають очевидними результаті вивчення заяв претендентов.

А, щоб співбесіду був успішним, претенденти повинні почуватися яка й легко. Тоді, мабуть, вони теж відповідатимуть стосовно питань відверто і повно. Перші кілька хвилин співбесіди мають важливого значення задля встановлення конфіденційності й довіри між проводять співбесіду і претендентом. Інший причиною вивчення формы-заявления є намагання яка проводить співбесіду знайти щось спільне з претендентом, щоб співбесіду можна було б розпочати невимушено, з допомогою встановлення взаємної симпатии.

Звісно, який завжди можна легко прогнозувати теми, які мають взаємний інтерес. Але дивує, як часто проводить співбесіду і претендент виявляють щось спільне, наприклад, походження вже з регіону країни, загальне у процесі учебы.

8.3 Планування собеседования.

Вирішивши про спрямованості запитань і необхідних відомостях, потрібно скласти план співбесіди, щоб отримати запитання. Існує істотну різницю між плануванням виступи і плануванням співбесіди. Виступаючи, є цілком розумним думати, що з досить цивілізованому поведінці вам дозволять розвивати свою аргументацію і перебивати. Не так ситуація з співбесідою. Відповідь перше запитання може природно спричинити у себе інше запитання, який, проводить співбесіду планував поставити пізніше. І коли він вміє добре проводити співбесіду, то скоріш задасть це запитання відразу, а чи не дотримуватиметься свого підготовленого плану. Це додасть співрозмови природний характер, що заслуговує увагу. Важливість плану у тому, що його основні питання було охоплені, проте обов’язково жити у тому порядку, де вони перераховано спочатку. Гнучкість мусить бути основним принципом планування співбесіди .

Щойно план відрегульоване, проводить співбесіду повинен розподілити тотальність часу, покликаного забезпечити співбесіди, між головними сферами діяльності претендента, що він хоче вивчити. Зачасто співбесіди зазнають поразки через поганого хронометражу. Дуже чимало часу можна затратити на громадської діяльності і справи претендента, і проводить співбесіду невдовзі може знайти, що він залишив їх надто бракує часу з вивчення стажу та досвіду работы.

І ще одне, остання деталь підготовки до співрозмови, якою потрібно приділити увагу, — це кімната, де вона проводиться. Переконайтеся, що досить тихо, уникайте переривання співбесіди телефонними дзвінками і відвідувачами. Упевніться, щоб претендент сидів те щоб із ним було гаразд розмовляти. Спробуйте також зробити, щоб стіл не служив бар'єром під час співбесіди. Подбайте у тому, щоб була кімната, де претенденти міг би зручно розміститися і почитати, аби напруга до мінімуму у разі очікування собеседования.

8.4 Проведення співбесіду і отбор.

Про важливість створення співбесіді такого клімату, щоб претендент почувався невимушено, згадувалося. Мабуть, початкова напруженість між проводять співбесіду і претендентом може створити труднощі, щоб них обох, тому що швидше напруга знизиться, краще. Одне з способів, які вже пропонувався, — знайти спільну тему для розмови з претендентом. Якщо такий немає, тоді кілька фактичних питань, куди майже напевно претендент знає відповіді, вони допоможуть йому більш впевненим у собі. І роль яка проводить співбесіду буде тоді полягати у тому, щоб керувати й уміло спрямовувати співбесіду з виявлення відомостей, потрібних ухвалення рішення. Вочевидь, що добре сформульовані запитання відіграватимуть важливу роль, і у цьому чимало проводять співбесіду зазнають поразки. Знамените вірш Кіплінга: «Я тримаю 6 чесних слуг (вони навчили мене всьому, що знаю), їх звуть «Що? », «Чому? », «Коли », «Як? », «Де? «і «Хто? » , — нагадує нам про один важливий ориентире для формулювання хороших питань. На такі питання не можна відповісти словами «Так «чи «Ні «. Претендент буде змушений спілкуватися висловлювати свою думку, описувати, що з нею сталося, пояснювати дії, що він зробив, яке відповіді викликатимуть нові запитання і сприятиме успішного розвитку собеседования.

Має також смисл ставити і спільні запитання на кшталт «Який предмет ви найбільше любили, коли закінчували школу? ». Це питання кращий, ніж «Вам подобалося вивчення історії? ». На останнє запитання можна відповісти: «Так », «Ні «, тоді невдачливому интервьюирующему доведеться ставити ці запитання для всіх предметів навчального плану без особливого успіху. Проте перший вид питання виявить важливі предмети, яким претендент віддає перевагу, і дозволить їх подальше з’ясування у вигляді що уточнюють вопросов.

Іноді питання бувають занадто прямі. Прогнозований у відповідь: «Ви цікавитеся питаннями підготовки кадрів? «- занадто очевидний. «Як багато підходьте вирішення питань підготовки кадрів? «виявить ступінь, з якою захоплення підготовкою кадрів змінюється прийняттям конструктивних рішень. 0 чим би де ви говорили, найкраще уникати обговорення практичних питань на абстрактному рівні. Замість «Як важливо стимулювати людей, які працюють ви? », краще запитати «Як багато робите? », «Як багато це робили новому роботі? ». Завжди звертайте пильна увага те що, що зроблено у минулому, які запити, й амбіції претендента, оскільки аналіз минулої діяльності служить найкращим орієнтиром для перспектив в будущем.

Справи людини важливіші, ніж теоретичні міркування і особисті думки. У питаннях потрібно завжди звертатися до цього, «Що ви зробили? Як багато реагували у цих обставинах? ». Навідні питання, які підказують претендентові відповідь, безкорисними: «Ви щось матимете проти, якщо ви доведеться відвідувати роз'їздах три доби на тиждень, але ж? «Питання, які дублюють вже інформацію, також марне витрачання времени.

Претендент, звісно, спілкується із Вами як з допомогою слів. Про зовнішності згадувалося. Нервове стан підвищуватиметься по-різному й тут треба бути обачним. Зрозуміло, у такій ситуації певного стресу у процесі співбесіди деякі ознаки нервового стану будуть очевидні, якщо претендент недосвідчений. Якщо такі ознаки невідь що великі, буде цілком розумним розглядати їх як нормальні для емоційного напряжения.

Одна небезпека, яку потрібно усунути, — вибір одного аспекти особистості або минулого досвіду претендента нічого не винні заступити інші чинники, однаково, а то й більш, важные.

Про значення дозволу претендентові ставити стільки питань, скільки хоче, говорилося. Важливо також завершити співбесіду з’ясовуванням таких деталей, як витрати, й призначити претендентові час, у якого рішення йому повідомлено. Досвідчені інтерв'юери погодяться, що після стількох зустрічей з понад 10 претендентами, часто важко пам’ятати характерні риси кожного їх. Отже, важливо, щоб минув певний час після співбесіди, щоб освіжити всі у вашої пам’яті, додати відомості, накопичені з кожного з претендентів, перед прийняттям своє рішення. Щойно рішення приймуть вона має бути повідомлено всіх претендентах буде настільки швидким, щойно це завжди буде возможно.

Заключение

.

Насамкінець сказати, що прийом підходящого кандидата працювати є важливим та відповідальної завданням керівництва підприємства чи организации.

Нині, коли наша економіка перейшла на ринковий шлях розвитку, необхідно непросто заповнити штатний розклад, а підібрати його те щоб ухвалений людина досі працювала найефективніше, тому що від цього залежить прибуток. І це можливе лише за умови об'єктивної оцінки кандидата, причому як його кваліфікації, але, І що можливо є навіть більше важливим, його психологічної боку. Оскільки, Якщо людина не уживеться у колективі, йтися нанівець робота всією адміністративною одиниці, що потім негативно позначиться виконанні роботи всієї організації. Тому необхідно провести психологічний аналіз особистості нанимающегося для виявлення індивідуальних особливостей. Звісно, важливим чинником є компетентність кадрової служби. Саме неї залежить, наскільки об'єктивно оцінять той чи інший претендент, що згодом може зашкодити діяльності підприємства міста і, зрештою, з їхньої ж зарплаті. Важливим кроком і те, що у більшості підприємств і закупівельних організацій відсутня системність прийому працювати, і вважаю, що описана вище система дозволить, а то й зовсім, так хоча б значно зменшити кількість помилок, які виникають за прийомі на работу.

Список використаної литературы.

1. Е. В. Маслов. «Управління персоналом підприємства». Навчальне пособие.

Москва — Новосибірськ, 2001 г.

2. «Управління персоналом». Підручник із основам організації та управління персоналом: концепції, стратегії, технологии.

(в електронному виде).

3. Ресурси Інтернет-сайту «Корпоративний менеджмент».

4. А. Я. Кибанов, І. Б. Дуракова, «Управління персоналом организации».

Москва, 2003 г.

———————————- Вибір одного кандидата, повернення підписаного аркуша узгодження до Служби персонала.

II співбесіду з керівником подразделения.

Збір пакета документів який буде необхідний приєднання до штат.

Прийом працювати, видання приказа Выбор 2−3 кандидатів, лист согласования.

I собеседование:

анкета, тестування, оціночний лист.

Аналіз і відбір резюме.

Заявка.