Реструктуризация підприємств у сучасної России

смотреть на реферати схожі на «Реструктуризація підприємств у сучасної Росії «.

План:

Стор. |Запровадження |2 | |Напрями реструктуризації підприємств |3 | |Типи організаційних структур |11 | |Загальна діагностика гніву й тенденцій: сильні й |21 | |слабкі боку підприємства | | |Формування нової фінансової стратегії підприємства |27 | |Аспекти технології управлінського обліку |33 | |Формування нової маркетингової стратегії підприємства |42 | |Укладання |49 | |Список літератури |51 |.

Нині, попри триває економічну кризу, в країні здійснюється структурну перебудову економіки. Головна мета і одночасно головним змістом цього процесу ставати реструктуризація підприємств, куди входять широкий комплекс форм, методів і інструментів щодо забезпечення сталого розвитку. То потрібно підкреслити значимість роботи компаній із визначенню і досягненню стратегічних цілей у відповідність до фінансових можливостей і пріоритетами, використовуючи методи лікування й форми реструктуризації. Це можна зробити тільки за наявності грамотно розробленої фінансової стратегії, яка втілюється практично у вигляді реструктуризації. Переважна більшість російських компаній продовжити успішного функціонування змінених умовах потребують грамотному, професійному менеджменті. У кризових умовах керівник повинен вміти аналізувати різні варіанти розвитку виробництв, бачити перспективу своєї компанії над ринком, мати волею та здібністю втягувати колектив у впровадження намічених целей.

Задля збереження конкурентоспроможності підприємства його організаційна структура повинна бути такою, щоб всю роботу була сфокусованою на конкретної продукції і на на конкретному кінцевого споживача. Багато підприємства ще до його приватизації були дуже диверсифіковані, тобто випускали різні види продукції, інші, крім традиційно выпускавшийся ними військову техніку, освоюють тепер нові види цивільної продукції для. Успіху вільний ринок недосяжний без цілого колективу компетентних людей, котрі знають покупців, особливості конкуренції, та можливості виробництва окремих видів тварин і груп продукції. Тому акціонери і вищого керівництва компанії надзвичайно важливо створити структуру підприємства, яка забезпечувала б підзвітність керівників держави і їх відповідальність за результати работы.

1. Напрями реструктуризації предприятий.

Зміни останніх років у російської економіці породили нові поняття і орієнтири у діяльності підприємств: ринок, конкуренція та інших. Зміна «координат» призвела до зміщення акцентів розробці стратегію розвитку компанії: замість орієнтації на спущений згори план перехід до управління активами. Рішуче змінилася інтенсивність і форма зовнішнього на діяльність підприємства. Виникли нові зовнішні стимули, зокрема інтереси власника. Значно розширилося полі вибору в підприємства міста і щодо можливості розвитку для своєї діяльності, ускладнення її структури, виявлення нових, прибутковіших сфер функціонування. У ринкових умовах підприємство змушене в швидкому темпі знаходити нові рішення критичних ситуацій. Підприємства використовують банківські кредити, починають виробництво було попиту товарів, здають у найм майно тощо. д.

У зміні стану підприємств Росії можна назвати дві тенденції: 1. Негативну, пов’язану з підприємствами, які у кризової ситуації, у яких триває спад виробництва, зниження конкурентоспроможності до зупинки і банкрутства, 2. Позитивну, пов’язану з підприємствами, які потрапили до кризовий стан і продовжує нормально функціонувати, чи стабілізували свій стан, чи забезпечують зростання обсягів продажу, рентабельності, поліпшення фінансового становища. По експертних оцінок, понад 40 кримінальних% російських підприємств збиткові, їм характерні затримки зарплати, неплатежі до бюджету й т. п. як наслідок, загострення соціальної напруги. Другий ж, позитивний процес, хоч і проявляється у значно більше скромних показниках (за тими самими оцінкам — 10−15% підприємств), є постачальником безцінного досвіду, який необхідний, щоб переломити негативні тенденції й забезпечити підйом російської економіки. Досягнення позитивних результатів для підприємства, необхідна активізація внутрішніх можливостей, суттєва зміна стратегії, реорганізація, і створення ефективну систему управління, інакше кажучи — його реформування. Вона передбачає послідовні зміни, які від старої форми господарювання до нової, відповідної зміненим економічним умовам. Без забезпечення Комплексної програми реформування збиткових підприємств, негативні тенденції у російській економіці неможливо знайти переможені. З боку Уряди Росії було зроблено реальний крок у бік реформування підприємств — схвалена Концепція реформи підприємств та інших комерційних організацій. У концепції відзначається, що тільки макроекономічних умов економічного зростання недостатньо чіткими й необхідно сконцентрувати зусилля на забезпеченні розвитку підприємств як основного структурного елемента економічної системи Росії, стимулюванні внутрішніх перетворень на предприятиях.

Мета урядової реформи — лише сприяти внутрішнім процесам, що його поліпшенню управління у організації. Як стратегічних завдань реформируемым підприємствам у своїй ставляться: — наявність бізнес-планів на посередньота довгострокову перспективу, — перехід на міжнародні стандарти бухгалтерського обліку, — перехід до сплати податку додану вартість і акцизи принаймні відвантаження продукції, — зниження негрошових розрахунків до повного їх прекращения.

Одним із напрямів реформування є структурна реорганізація, чи, як ще кажуть, реструктуризація підприємств. Цей процес відбувається включає у собі підвищення господарської самостійності підрозділів, досягнення тій чи іншій ступеня їх економічного відокремлення, а як і пов’язані з цим процеси зміни асортименту (його диверсифікації), кадрової, фінансової та маркетингової політики підприємства. Слід наголосити такі базові принципи реструктуризації: — котрі дають свободи підрозділам, неможливо зробити їх рухливими і ініціативними, проте підприємство керованим і швидко адаптирующимся до зовнішніх змін, — в повному обсязі підрозділи без серйозного реформування варті життя, — розвиток виробництва і використання резервів можливе лише за отриманні права самостійно скористатися результатами своїх действий.

В останнім часом з’явився здобуває популярність іще одна економічний термін — реинжиниринг. Під ним мається на увазі корінна перебудова (перепроектирование) ділових процесів задля досягнення радикального, стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Реинжиниринг зазвичай сьогодні як фундаментальне переосмислення і радикальну перебудову бізнесу у цілях поліпшення дуже важливих показників, як вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг, побудова інформаційних систем. Є кілька принципів реинжиниринга: — відмови від застарілих правив і початок ділового процесу немов із «чистої води». Це дозволяє подолати негативний вплив сформованих господарських догм, — зневага діючими системами, структурами і процедурами компанії та радикальне зміна способів господарську діяльність, — приведення до значних змін показників господарську діяльність (значно від попередніх). Реинжиниринг необхідний у разі потреби дуже істотних поліпшень, що вирізняло сьогоднішньої Росії. Проте, за високої економічну ефективність реинжиниринга, існують чинники, які його застосування російській підприємствах проблематичним. Передусім — це соціальні причини, оскільки різкий відмови від що існувала схеми, що властиве цього процесу, може вкрай негативно зашкодити структурі робочих місць, тоді як, мабуть, основну вимогу держави до реформируемым підприємствам сьогодні - збереження за поточний рівень зайнятості. З іншого боку, реинжиниринг сам собі є певною мірою ризикованим процесом, у якому реально існуюча, але незадовільно працююча модель замінюється на ідеальну, тобто сконструйовану штучно, що завжди, а умовах російської нестабільності - особливо, можуть призвести до результатів, протилежним ожидаемым.

Лібералізація економічного процесу (вільне ціноутворення, формування основних елементів витрат, залучення вітчизняного і іноземного капіталу) зачіпає передусім мікрорівень. Вона визначає кардинальні зміни усередині її самої підприємства. Важливо підкреслити ключові особливості реформируемых російських компаній, що відрізняють їхню відмінність від іноземних аналогів. Відмінності обумовлені: — нестабільної соціально — економічної ситуацією, — обмеженою підтримкою державою політики реформ підприємств та його реструктуризації зокрема, — недостатньою забезпеченістю реформ у сфері нормативно — правова база, — слабкої забезпеченістю компаній методичної документацією за відсутності кваліфікованих консультаційних послуг за проведенню реструктуризації та формування фінансової стратегії, — хистким фінансовим станом компаній (часто йдеться про нерентабельних чи збиткових компаніях, що стоять межі банкрутства), — обмеженістю фінансової бази реструктуризації, т. е. Збереження відносної ізольованістю російських компаній від такого типу джерела фінансування, як міжнародних ринках капіталу, кредити великих зарубіжних банків та т. буд., — недоліком висококваліфікованих управлінських кадрів. Реструктуризація повинна починатися з розробки стратегічної концепції компанії з визначення її мети. Цією загальної концепції повинна відповідати стратегія, яку треба виробити, передусім, для кожного підрозділу, що у складі фірми. У цьому важливо встановити ступінь взаємозалежності основних підрозділів. Якщо планується створити спільне підприємство з іноземними партнерами, то потрібно чітко представляти стратегію і їх підприємства, передбачаючи необхідних інвестицій. Тільки після цього можна моделювати організаційну структуру, найвдалішу реалізації стратегії компанії. Необхідно визначити системи управління компанією, людські ресурси, терміни. Слід постійно контролювати відповідність стратегії і організаційної моделі компанії нових умов. Спеціальний питання — розрахунок витрат за процес реструктуризації. Важливо сконцентрувати зусилля компанії того сфері, де реальні стійкі конкурентні переваги. Особлива робота постає у зв’язки Польщі з формуванням робочої групи для плану реструктуризації, забезпечення взаємодії між підрозділами. Важливе значення має забезпечення робочої групи необхідної информацией.

На початку процесу реструктуризації необхідно мати її чіткий план і повністю представляти, який передбачається досягти результату, які докорінні зміни у компанії відбудуться. Реструктуризація компанії - це довгострокова стратегічним завданням, потребує постійних цілеспрямованих зусиль. Важливо, щоб робота з вирішенню тимчасових кризових ситуацій не зводила нанівець довгострокові стратегічні дії, а служила та їхні підтримкою. Реструктуризація пов’язані з скороченням витрат з допомогою ліквідації непотрібних чи збиткових видів діяльності, поліпшенням якісного складу керівників держави і всього персоналу, проте вона потребує впровадження чітких критеріїв оцінки ефективності роботи і точної системи звітності. Процес повинен супроводжуватися розробкою ефективних механізмів контролю (плани дій, звіти про досягнутих результатах, особистої зацікавленості і персональної відповідальності керівництва). Багато російські підприємства знайшли підходи до вирішення своїх проблем, проведена реструктуризація дозволяє йому грати помітну роль на внутрішньому ринку і ринках розвинених країн. Характерним прикладом структурної перебудови вітчизняної промисловості може бути реорганізація «Роспрома» і нафтового холдингу ЮКОС. На початку 1997 р. було ухвалено рішення про організаційному злитті цих двох компаній, кожна гілка яких залишається самостійним юридичною особою під час введення нової структури управління. Початковим етапом інтеграції компаній стало фінансування об'єднаного правління як виконавчого органу. Створений адміністративний рада функціонує як загальний адміністративний орган до розгляду загальних питань всім підприємств «Роспрома» й ЮКОСу. Разом про те «Роспром — ЮКОС» створює зовнішній консультаційний рада з участю великих зарубіжних спеціалістів у галузі фінансів України й бізнесу. Передбачається, що його членами стануть представники інвестиційного банку Ротшильдів, компанія «Артур Андерсен» та інших. Нафтову компанію ЮКОС піти на об'єднання у зв’язку з з виключно важким фінансове становище, які у період із 1993 р. по 1995 р. У сучасному структурі діють комітети стратегічного планування, кадрової політики, торгівлі, охорони навколишнього середовища, інвестиційної політики та інших. Наприкінці 1996 р. ЮКОС перейшов до централізовану схему організації фінансових потоків. Нині у змозі фінансувати витрати, пов’язані з виробничої діяльністю дочірні підприємства, і виготовляти всі податкові платежі. Результатом реструктуризації стала стабілізація фінансового стану, змога компанії додатково випустити акції на 2, 3 млрд. рублів, використовувати отримані доходи погашення боргів своїх предприятий.

У межах реалізації нової фінансової стратегії було залучено ефективні джерела зовнішнього фінансування з допомогою механізмів ринку. Насамперед ідеться про емісії акцій, що дозволило знизити заборгованість перед федеральним бюджетом з 3,5 початку 1996 р. до 1,9 трлн. Рублів, ліквідувати борги за заробітної плате.

Адміністрація цілого ряду міст і областей (Волгоград, Самара, Набережні Човни, Кострома, Краснодар, Московська область) активно сприяють ведення семінарів з розповсюдження успішного досвіду реформування та реструктуризації. Та особливо віра показовий приклад Нижегородської регіональної программы.

У Нижегородської області, згідно з розпорядженням колишній губернатор Нємцова Б. Є,, з середини 1997 р. реалізується проект сприяння реструктуризації промислових підприємств області. У цей проект входять 9 середніх промислових підприємств, і він має пілотний характер, будучи початковим етапом підготовки широкомасштабної програми реструктуризації промислових підприємств, відпрацювання механізмів державного регулювання ринкових взаємин у промисловості на регіональному рівнях. У цьому під реструктуризацією цьому проекті розуміється як поділ підприємства на самостійні господарючих суб'єктів (чи виділення таких), а й зміна внутрішньої структури підприємства його системи управління, а як і комплекс робіт з активізації внутрішнього потенціалу. Суть цього проекту у цьому, що акумульовані ресурси обласної адміністрації (прийом житлово-комунальній сфери, реструктуризація боргів, податкові пільги, кошти) обмінюються на зобов’язання підприємства покращити своє діяльність, закріплені відповідними договорами і гарантиями.

Принциповим у своїй є розробка з допомогою консалтингової фірми плану реструктуризації підприємства його реалізація із можливим супроводом консалтингової фірмою протягом року. До участі в проекті відбиралися консалтингові фірми, здатні як надати якісно комплексні консультаційні послуги, а й готові отримувати основну частину оплати своїх послуг за досягненню підприємством запланованих результатів (наприклад, поквартально). Кожна з відібраних консалтингових фірм має технології роботи, але принциповим був частиною їхнього відповідальність, фінансова та моральна, за досягнення підприємством запланованих результатов.

Реалізація першого етапу програми почалася на 9 підприємствах спільні зусилля місцевих податків та московських консультантів, адміністрації, і колективів підприємств. Підбиття попередніх підсумків другу половину 1997 р. показало ефективність вкладення засобів у регіональні програми реформування та реструктуризації. У 1998 р. розпочато та інші регіональні программы.

2. Типи організаційних структур.

Оцінку яка виникла сьогодні організаційної структури підприємства найкраще здійснювати рамках комплексної діагностики стану підприємства, що включає, ще, оцінку фінансово — економічне становище, проблеми та напрями розвитку управлінської команди, маркетингову орієнтацію підприємства міста і інше. Сформовану систему управління потрібно змінювати, коли оргструктура і функції, що їх підрозділами, перестали відповідати що розв’язуються організацією завданням і недостатні на вирішення перспективних завдань. Як правило, більшості російських підприємств склалася саме така ситуація — структура управління стала поступово відставати від вимог часу (неадекватна поточну ситуацію і що відбувається змін). Мають місце такі типові недоліки існуючих організаційних структур: — надмірна замкнутість структурних підрозділів на перших руководителей.

(принаймні - генерального директора) як наслідок, їх перегрузка.

(неможливість виконувати свої функціональних обов’язків), — наявність безлічі заступників генеральний директор і директорів з розмитими і пересічними діапазонами відповідальності, — відсутня інформаційна підтримка діяльності підприємства (відділ автоматизації системи управління не потреби конкретного користувача, максимум, що обслуговується — бухгалтерія), зокрема комерційних і фінансової складової діяльності, — різні аспекти єдиної служби роботи з персоналом або відсутні взагалі, або рознесені по функціональним підрозділам з різними рівнями підпорядкованості (кадри, відділ роботи з персоналом й відділення організації праці та зарплати) — відсутні чи присутні формально життєво необхідні фінансово — економічні підрозділи і той реальний людина, який несе відповідальність за результати фінансової складової діяльності предприятия.

(фінансовий директор), — відсутня служба управління змінами, що визначає в конкретний час орієнтацію організації на вимоги зовнішньої среды.

Приватизація державних підприємств дала необхідний поштовх зміни структури російського виробництва. Змінилася як форма власності, а й асортимент своєї продукції, пріоритети в питаннях організація виробництва та збуту, нарешті, на підприємствах стали з’являтися справді грамотні фахівці з областях менеджменту, маркетингу, управління персоналом та інших сфер. Проте, найчастіше, ці зміни мають лише кількісний характер, і чому: організаційну структуру державних підприємств, зазвичай будувалася на функціональної основі. Рішення ухвалювалися централізовано і планування велося з єдиного центру. Така систему було варта роботи за умов стабільної економіки. (Табл. 1).

Таблица 1.

Функціональна організаційну структуру предприятия.

Дирекция.

Директор по НДДКР. Директор по маркетингу. Директор із виробництва. Керівник в регіоні Б.

Начальник виробництва 1.

Начальник виробництва 2 Керівник в регіоні А Подобная структура за певних умов має низку переваг. При централізованому плануванні випуску продукції і на слабкої диверсифікації виробництва її вертикальна організація дозволяє оперативно доводити рішення центру до які виробляють підрозділів, допомагає директору бути, у курсі всього того що відбувається переважають у всіх структурних ланках підприємства. Проте для ринкового середовища характерний високий рівень диверсифікації виробництва та велика самостійність окремих підрозділів підприємства. У цих умовах система функціональної організації забезпечує слабку ступінь взаємодії підрозділів. Це спричиняє надмірної перевантаження вищого керівництва, змушеного грати роль сполучної ланки з-поміж них, прийняттям повсякденних виробничих прийняття рішень та улагоджуванням конфліктів. З іншого боку, функціональна організація Демшевського не дозволяє точно оцінювати ефективність різних виробництв у межах одного підприємства, що найчастіше буває критично важливо задля виживання фірми. Структура, позбавлена подібних недоліків — це організація з урахуванням бізнес — одиниць (Табл. 2) Кожна бізнесодиниця, будучи самостійним производственнокомерційним підрозділом, об'єднує всі функції й ті види діяльності, необхідних розробки, виробництва та реалізації будь-якого конкретної продукції або групи видів продукції і на дозволяє керівникам розвивати навички та досвід до швидшого реагування на зміна потреб покупців й ситуації на над ринком. Будь-яке з цих підрозділів — хіба що компанія всередині компанії, керівництво якої відпо-відає результати її діяльність. Звіти кожної бізнес — одиниці доступні і зрозумілі як акціонерам, і вищого керівництва компанії. Діяльність кожної бізнес — одиниці, і досягнуті результати чітко позначаються на її фінансової отчетности.

Таблиця 2.

Організаційна структура з урахуванням бізнес — единиц.

Корпоративний центр.

Директор бізнес — одиниці 2.

Директор бізнес — одиниці 1.

Администрация.

Администрация.

Начальник відділу НИОКР Начальник виробництва Начальник відділу маркетингу Начальник відділу НДДКР Начальник відділу маркетингу Начальник производства Недостатком такої системи організації є неминуче виникає дублювання функцій однойменних відділів у межах різних бізнес — одиниць. На високо інтегрованих виробництвах часто є неможливим розподіл всіх ресурсів підприємства з бізнес — одиницям, оскільки це веде до підвищення собівартості продукції. Крім організаційної структури, побудованої по функціональному ознакою, і структури з урахуванням бізнес — одиниць існує так звана матрична організаційну структуру, що сполучає риси і тією і той (Табл. 3).

Таблиця 3.

Схема матричної організаційної структури предприятия.

Генеральний директор

Администрация.

Производство.

Керівник з вигляду продукції 1.

Маркетинг.

НИОКР.

Керівник з вигляду продукції 2.

Снабжение.

Мета створення матричної організації - поєднати переваги обох описаних вище структур. Функціональна частина матричної організаційної структури забезпечує спільного використання знань і навиків компанії та реалізацію ефекту масштабу. У той самий час наявність керівників проектів чи керівників за видами продукції гарантує, конкретні особи безпосередньо визначають ефективність видів продукції і на за координацію того, як різні функціональні області сприяють забезпечення цієї эффективности.

Оскільки до кожного керівнику застосовуються свої критерії оцінки ефективності роботи, розбіжності у вибору оптимального рішення на тій чи іншій ситуації неминучі. Оскільки матрична організація не забезпечує послідовного підпорядкування керівників різних рівнів і категорій, нерідко виступає незрозумілим, хто має приймати остаточне рішення — керівники функціональних підрозділів чи керівники по видам продукції. У зв’язку з цим директори багатьох компаній вважають, що управляти матричної організацією дуже складно. Матрична організація може ефективно функціонувати за правильної її з розробки й застосуванні. Така організаційну структуру особливо рясно є у великі компанії, що виробляють різноманітний асортимент споживчих товарів. Зазвичай, тих видів продукції використовуються загальні канали дистрибуції і, можливо, ці види продукції можуть вироблятися одним і тієї ж виробничих потужностях, але ж час необхідно забезпечити швидка реакція зміну смаків споживачів — гнучке зміна кожного з цих видів продукции.

Існує набір типових рекомендацій, які пропонують при реорганізації існуючої структури управління майже кожного сучасного промислового підприємства у Росії: — висновок підприємства із зони ближнього банкрутства потребує активної участі у управлінні генеральний директор, що можна лише тоді зниження числа замкнутих нею зв’язків, — керувати оперативної діяльністю, забезпечення виробництва та реалізації завдань технічного розвитку фірми потрібно понад чіткий поділ функцій директора з виробництва і головного інженера, — характер діяльності фірми, необхідність розв’язання великого комплексу завдань у сфері продажів потребує створення гнучкою, має певний рівень самостійності комерційної служби. Це досягається з допомогою організації служби з регіонального і продуктовому принципу, передачі керівникам служби й продуктових груп певних повноважень та фінансової відповідальності за прийняті рішення на області продажу та покупок, — слабка орієнтація на кінцевого споживача продукції диктує необхідність створення відділу маркетингу для підприємства і передачі функцій вдосконалення асортименту, — задля забезпечення ефективного функціонування фірми необхідно чіткий поділ функцій фінансової служби й бухгалтерії, — забезпечення розробки нових напрямів діяльності підприємства потребує створення служби управління змінами (основне завдання якої - організаційним забезпеченням адаптації виробництва та технологічного процесу мінливих умов ринку), — щоб займатися перспективних ринкових ніш необхідно переорієнтувати службу управління на кінцевого споживача, — надлишок персоналові та до того ж час недолік кваліфікованих кадрів диктують необхідність створення повноцінної служби роботи з персоналом під керівництвом директора персоналу, особливо у частині мотивації і атестації персоналу, і навіть пошуку це й підготовки висококваліфікованих кадрів, — передати транспортний відділ у провадження комерційного директора, оскільки він забезпечує, переважно, діяльність відділів постачання і збуту, — запровадити посаду директора — адміністратора з передачею йому всіх допоміжних й обслуговуючих підрозділів (зокрема непромисловій сфери), — у зв’язку з пожорсткішанням конкуренції необхідний раціональний підхід до аналізу діяльності підприємства міста і планування своєї діяльності з перспективи, які можна організаційно забезпечити запровадженням трьох відділів (фінансового планування, акціонування та грошового обігу, економічного) з підпорядкуванням їх фінансовому директору.

Одна з імовірних варіантів організаційної структури для середнього промислового підприємства (з оборотом близько 100 млн. карбованців на рік) наведено в Таблиці 4.

Організаційна структура середнього промислового предприятия.

3.Общая діагностика гніву й тенденцій: сильні й слабкі боку предприятия.

Для описи можливої обстановки, комплексної оцінки стану підприємства та її можливостей використовуються такі класичні методы:

— аналіз сильних і слабких сторін підприємства, сприятливих можливостей та загроз (SWOT — аналіз), — оцінка ринкового потенціалу (попит, платоспроможний попит, ціни, покупці, постачальники, конкуренти, стратегічні партнери тощо. п.), — оцінка виробничих можливостей: стан устаткування, рівень якості, потенціал технологій, гнучкість по асортименту, щодо виконання замовлень, за обсягами виробництва та іншого подібного начиння, — оцінка людських ресурсів: чисельність, укомплектованість, кваліфікація фахівців і менеджерів, наявність команди, корпоративного духу, ставлення до змін, бажання активно працюватимете, і вчитися і ще таке інше, — оцінка матеріальних ресурсів, — оцінка фінансового становища і. Для різних підрозділів компанії вибираються різні критерії оцінки ефективності його роботи. Вибір критеріїв залежить від цього, що є компетенцією цих підрозділів, і за досягнення яких показників можуть відповідати. Відповідно до тим, який критерій оцінки ефективності передусім застосовуються до підрозділу, воно можна визначити як центр витрат, центр доходів, центр прибутку (профіт — центр) чи як центр інвестицій. Кожен термін означає, що підрозділ насамперед відповідає відповідно отримання максимального доходу (виручки), за контролювання витрат, за збільшення норми прибутку чи рентабельність інвестицій. Зазвичай крім основного критерію до підрозділу застосовуються також додаткові критерії оцінки його эффективности.

Вирішуючи, яким повинен бути основним критерієм оцінки ефективності діяльності підрозділи, важливо передусім визначити, які види роботи і відповідно до їхніх результати підрозділ може нести відповідальність. Наприклад, розглянемо критерії ефективності виробничого відділу бізнес — одиниці. На перший погляд видається, що підрозділ є центром витрат, та її ефективність слід оцінювати саме з рівню витрат, оскільки виробництво неспроможна контролювати ціни, і було б несправедливо покладати нею відповідальність за норму прибутку (ROS — ставлення суми чистого прибутку до сумі доходу) чи рентабельність інвестицій (ROI). Але якщо розглядати ціноутворення у галузі, де проводять базові товари, виробник яких, зазвичай, має значення для покупця, то починаєш розуміти, що ціну основному визначає стандартний набір чинників: витрати виробництва, якість продукції і на надійність поставок. Усі три елемента народжуються в виробничому відділі, тому більшість випадків його треба розглядати, як центр прибутку. У цілому нині ефективності роботи більшості бізнес — одиниць однак оцінюється щодо рентабельності їх інвестицій. Більшість підрозділів спільного використання є центрами витрат, і критерієм оцінки і те, наскільки їхньої роботи відповідає заздалегідь встановленим цільовим показниками за затратами, якості й надійності поставок. Рідко яке — або підрозділ, крім відділу продажів, оцінюється виключно у тій, наскільки збільшується обсяг доходів (виручки) чи прибутку, оскільки ті критерії можуть призвести до таких рішенням керівників, як продовження термінів кредит або концесію додаткове збільшення товарно-матеріальних запасів, що підвищує норму прибутку з допомогою зниження рентабельності інвестицій. Вочевидь, що рішення в інтересах акціонерів. У максимально можливої мері все критерії, застосовувані з метою оцінки ефективності, мають працювати бути прийнятим управлінські рішення в інтересах акціонерів. У узагальненому значенні термін центр прибутку застосовується й для центрів позначення центрів інвестицій. Сюди відносяться бізнес — одиниці, ефективність діяльності керівників яких оцінюється за рівнем одержуваної ними прибутку, але у видаткову частину звіту прибутки і збитках яких включається ставка вартості капіталу, свого роду ціна за користування капіталом компанії. Вартість капіталу відповідає мінімального рівню рентабельності інвестицій (ROI), задовольняючому інвесторів компанії. Це забезпечує адекватну рентабельність інвестицій й гарантує, що така «прибуток», що використовується критерієм оцінки ефективності роботи керівника такого підрозділи, в дійсності є прибутком понад рівня рентабельності інвестицій, встановленого для цього підприємства. Практичний досвід показав, що поліпшення результатів то, можливо отримано, переважно, рахунок підвищення ефективність використання наявних ресурсів немає і їх розвитку. Причому, зазвичай, є серйозний потенціал (50 — 60%) підвищення ефективності, що можна реалізувати, головним чином, з допомогою вдосконалення механізмів управління. Тому, як реальних і доступних можливостей організації, в першу чергу розглядаються можливості удосконалення управління. Аналіз сильних і слабких сторін, загроз і сприятливих можливостей проводиться трьома шляхами: — якщо час обмежена, то робиться експрес — опитування (в письмовій формах) всіх учасників із відповіддю за 2 -3 хвилини, та був ведеться обробка результатів та його обговорення на дополнеие і уточнення (зведення відповідей видається всіх учасників) — якщо є 3 — 4 години, то аналіз кожного питання доручається кожної групі слухачів, працюючої приблизно годину над своїми пропозиціями, потім кожна група робить стисле повідомлення, інші активну участь у доповненні та коригуванні пропозицій, — якщо є 2 — 3 дня, то консультанти після вивчення документів, інтерв'ювання фахівців і моделювання ситуації формують свій варіант і виносять його за обговорення з уководством учасники семінару для доповнення та коригування (видавши попередньо ознайомлення його текст участникам).

Окремо консуьтантами проводиться аналіз фінансового становища підприємства. Важливо динаміку таких показників, як: — формальні ознаки банкрутства, — маржинальная, балансова та чиста прибуток, — кредиторської заборгованості, зокрема основні борги та пені бюджетам всіх рівнів і позабюджетним фондам, — дебіторська заборгованість, — наднормативні запаси, — оборотність грошей, — затримка виплати зарплати, — структура собівартості продукції, — продуктова структура (в частках від оъбема продажів) тощо. п.

Зазвичай, з урахуванням отриманих під час аналізу даних складається стратегічний план підприємства (таблиця 5).,.

Таблица 5[1].

Модель стратегічного плану предприятия.

Таблица 5 (продолжение).

Как це випливає з схеми, розробка стратегічного плану включає сім этапов:

1 етап — власне стратегічний аналіз: включає у собі SWOTаналіз стану і згадані вище приемы,.

2 етап — визначення ринкових сегментів і виділення бізнес — одиниць всередині предприятия,.

3 етап — оцінка можливостей стратегічних позицій з погляду привабливості та конкурентоспроможності з урахуванням матриць і моделей стратегічного планирования,.

4 етап — вибір бізнес — портфеля з урахуванням оцінок сегментів рынка,.

5 етап — планування виконуваних функцій, відоме на вітчизняних підприємствах як техникоэкономическое,.

6 етап — фінансове планування, ефективність визначається через модель грошових потоков,.

7 етап — контроль і коригування плану як етап спостереження результатами.

4. Формування нової фінансової стратегії предприятия.

Финансовая стратегія компанії постає як економічна категорія, характеризує різні відносини між суб'єктами ринку на фінансової сфері. Вона визначає поведінка компанії над ринком, формування ринкової позиції з зв’язки Польщі з станом, використанням фондів фінансових ресурсів, а як і застосуванням грошово-кредитних инструментов.

Стратегія передбачає передусім орієнтацію на довгострокову перспективу або рішення ключовою пріоритетного завдання у конкретній періоді часу. Рішення будь-який фінансової проблеми як і теорії, і практично пов’язані з чинником часу, дія якої коригує спрямованість і наповненість фінансових потоків. Фінансова стратегія повинна вписатися у загальну стратегію компанії, бути адекватної їй за цілям і завдань. Разом про те цілі й завдання визначаються її фінансової природою, економічними стосунками між суб'єктами ринку щодо формування та використання фінансових ресурсів. Характерною рисою фінансової стратегії виступає її зв’язку з загальнодержавними фінансами на макрорівні і фінансів підприємств на мікрорівні. Фінансова стратегія сприймається як: — компонент загальної стратегії, т. е. як із функціональних стратегій, мета — завоювання фінансових позицій над ринком, — базова стратегія, т. е. та, що забезпечує (у вигляді фінансових інструментів, методів фінансового менеджменту та інших.) реалізацію будь-який базової стратегії, мета — ефективне використання фінансових ресурсів немає і управління ними. (див. Табл. 5).

Таблица 6.

Базові і функціональні стратегії у спільній стратегії компании.

Стратегія компании.

Базові стратегии.

Функціональні стратегії Конкурентні Інноваційні Виробничі Інвестиційні Маркетинговые.

Фінансова стратегия Функциональная фінансова стратегія різних рівнях управління компанією різна за своїм цілями. Вони обумовлені різними стратегічними орієнтирами рівнів управління, а як і відмінними друг від друга функціями фінансових категорій. У цьому окремо слід розкрити, що розуміється під загальним стратегією підприємства. За сучасних умов, зазвичай, існує три стратегічні цілі, залежать від стану підприємства — виживання, стабілізація (обмежений зростання) та розвитку (зростання). Природно, з місця зору реструктуризації підприємства, найбільше цікава стратегія виживання (див. табл. 7). Таблиця 7[2].

Схема «стратегії виживання» неплатоспроможних предприятий.

З огляду на мінливість кон’юнктури, і тенденції розвитку фінансових ринків, високий рівень інноваційності фінансових інструментів, якими оперують компанії, значну їх залежність від векторів руху макроекономічних та соціально — політичних процесів у світовій співтоваристві, слід формулювати ряд напрямів формування програм, тож проектів із реалізації фінансової стратегії. У тому числі: — виявлення пріоритетних для компанії фінансових ринків до роботи на перспективу, — аналіз стану і обгрунтування стійких (стабільних) джерела фінансування, — вибір фінансових установ як прийнятних партнерів, і посередників, які можуть опинитися ефективно працювати з компанією в довгостроковому аспекті, — розробка довгострокові інвестиційні програм, узгоджених з пріоритетним напрямом розвитку бізнесу, зумовлені загальної стратегією, — визначення фінансового механізму майбутніх угод з проекту зливань і поглинань, а як і інших заходів для фінансову реструктуризацію підприємства, — створення умов у майбутнє з підтримки поступального зростання ринкової вартості компанії та стабільних (не снижающихся) курсів випущених нею цінних паперів , — формування та вдосконалення у найближчій перспективі ефективних внутрішньофірмових фінансових потоків, механізмів трансфертного ціноутворення, — побудова з позиції стратегії програми ефективного централізованого управління фінансами разом із обгрунтованою децентралізацією інших управлінських функцій у межах великої диверсифікованої корпорації, — прогнозні розрахунки фінансові показники при стратегічному плануванні діяльності компании.

Поза сумнівом, що з напрямів формування фінансової стратегії правильніше розглядати в істинно стратегічному плані, то є довгострокову перспективу. Інші доцільно визначати при конструюванні середньострокових цілей і орієнтирів діяльності компанії. Ефективність фінансової стратегії залежить від нашої здатності моделювати фінансову ситуацію, виявляти необхідність змін, а як і передбачити вектор і характеру майбутніх змін, запровадити у ході змін надійні інструменти, і методи. Застосування інструментів, і методів фінансової стратегії носить ситуаційний характер: конкретні обставини визначають той інший вибір їх комбінації. У кінцевому підсумку впливають соціально-економічні і політичні чинники відповідно до конкретної ситуацією. У середовищі сучасних російських умовах основної маси фірм питання поліпшення фінансово — економічне становище і найнадійнішого забезпечення фінансового добробуту пріоритетні, а збиткових підприємств — життєво важливими. Для неблагополучних підприємств типова ситуація, коли є лише бухгалтерія, що займається звітністю, фінансове планування чи відсутня, або перебуває в зародковому стані, нечітко поставлені фінансові мети, немає єдиної фінансово — економічної стратегії, немає інформації фінансового ефективності (рентабельності) за видами продукції (товарам і послугам) і з підрозділам, немає переконливих обгрунтувань інвестицій, незадовільний облік і звітність часто призводять до «непрозрачности"финансового стану на першому керівника, котрий іноді неможливості зрозуміти, «куди ж знову гроші пішли», відсутня чіткий розподіл функцій та повноважень у підготовці та прийнятті фінансових рішень, занадто довго обробляється (нерідко вручну) бухгалтерська інформацію про фактичному фінансовий стан (нерідко вона запізнюється озер місяцем і більше) тощо. п. Зрозуміло, що у цій ситуації у першу чергу створювати систему управління фінансами, інакше фінансових втрат неминучі, і виконання будь-яких заходів реформування нагадуватиме перенесення води в решете.

На порівняно благополучних фірмах, зазвичай, ведуться облік і контроль, нерідко є елементи формування фінансових планів, використовуються комп’ютери тощо. п. Проте найчастіше керівництво відчуває «непрозорість», недостатню керованість на фінансові потоки, невпевненість у ефективності прийнятих прийняття рішень та ін., що зумовлює упущеної прибутку. У зв’язку з цим заходи зі створення ефективну систему управління фінансами містять у собі насамперед програми робіт з фінансовому оздоровленню предприятия.

Систему керування фінансами мають забезпечувати отримання кінцевого фінансового продукту і включатимуть всі необхідні при цьому елементи. У першу чергу, як і весь систему управління, вона повинна мати: — чітко сформульовані фінансові цілі й критерії, — фінансову стратегію, — чітко сформульовані завдання підготовки й ухвалення фінансових рішень, — методи лікування й інформаційні технології вирішення цього комплексу взаємозалежних завдань, — прогноз і фінансовий план функціонування та розвитку підприємства, — механізми стимулювання виконання планів, — систему контролю та обліку фактично отриманих результатів, — методи і кошти аналізу результатів, — коригування планів і, можливо, стратегій їх цілей, — необхідні технічні засоби, — організаційну структуру з чітко певними обов’язками, й повноваженнями, регламенти рішення нею ключових комплексних задач.

Приклад типовою формулювання фінансово — економічних цілей для збиткового підприємства роком: 1. Вихід на безубыточное функціонування за мінімальне час. 2. Забезпечення зростання надходжень (виручки) в 1,5 разу. 3. Зростання маржинальної прибутку (різниці виручки і змінних витрат) в 1,8 разу. 4. Зростання маржинальної рентабельності на 20%. 5. Забезпечення фінансової устойчивости.

5. Аспекти технології управлінського учета.

З економічного погляду управління підприємством грунтується на трьох китах: управління асортиментом, собівартістю і фінансами. Всі ці розділи фінансового — економічного управління підприємством що неспроможні функціонувати у окремішності і тісно пов’язані. Між ними постійно відбувається обміну інформацією. Понад те, оптимізація кожного завдання в окремішності дасть оптимального результату з усього предприятию.

Управління ассортиментом.

Завдання управління асортиментом є ключовою завданням на підприємстві. Коливання хоча самого з таких параметрів призводить до необхідності постійно її проводити: коливання попиту продукцію, термінів випуску і постачання продукції, коливання темпів виробництва, наявність деяких витрат, що з коливанням кількості робочої сили, певні умови від попиту й продуктивності устаткування, потребують випуску продукції партіями, наявність деяких витрат, що з дефіцитом чи запізненням доставки. Всі ці призводять до створенню запасів, якими необхідно зможе ефективно управляти. Якщо в підприємства відсутні запаси складі готової продукції, можна втратити клієнтів, які захочуть чекати, поки що зроблена продукція. Якщо ж, з з іншого боку, в підприємства занадто багато продукції, це — мертві гроші, які беруть участь у обороті, і тому виникає втрачений вигода. Понад те, за умов нестачі оборотних засобів надмірна «запасливість» смертельно небезпечна підприємствам. Під час досить великої підвищення цін або за наявності певних змін витрат, а як і принагідно зміни збуту не більше недалекого часу має виключно важливого значення залежність рішень, прийнятих при управлінні асортиментом, від часу. Це розгляду у явному вигляді витрат, пов’язані зі створенням запасів, оскільки може виявитися, що й врахувати умовно звану вартість зберігання ЕВР у товарі, стане невигідно чекати вищих цін чи підвищеного попиту. Власне, в завданню управління асортиментом потрібно вирішити такі питання: як і коли виготовляти і навіть закуповувати, як розподіляти кошти умови їх постійного дефіциту? Адже якщо керуватися лише принципами ефективності, те в підприємства може статися зменшення асортименту до вузької групи високоефективних товарів. Але коли ви перестанете випускати певну продукцію, ви втратите певного клієнта, що мине до вашого конкурентові. А цей клієнт, можливо, купив в вас і більш ефективну продукцію. Крім ефективності, є такий показник, як широта асортименту. З урахуванням цього показника структура асортименту ставати жорстко закріпленої, тому підприємству не загрожує його скорочення гонитві за эффективностью.

Для ефективністю управління асортиментом необхідно побудова класифікатора товарів. Особливо це актуально підприємствам з великим асортиментом, який нараховує сотні й тисячі найменувань. Мета класифікації - поділ товарних позицій на взаємозамінні і невзаимозаменяемые. На кожному рівні класифікатора позицій повинно бути занадто багато (понад десять), оскільки управління нічого очікувати досить ефективним. Крім ого, обертів за позиціями рівня класифікатора повинні прагнути бути одного порядка.

Завдання управління асортиментом підрозділяється на дві подзадачи: стратегічне планування асортименту і поточне управління. Якщо першої подзадаче відбувається планування розподілу коштів з урахуванням можливостей ринку України і підприємства, то на другий завданню постійне коригування запланованого у часі. Можливості ринку розуміють чинники, студійовані зовнішнім маркетингом, саме: конкуренти, споживачі, постачальники, партнери, основі яких виявляються тенденції ринку нафтопродуктів та сегмента, займаного підприємством, як за обсягами, і за цінами і якістю. Можливості підприємства розуміють фінанси й економіку, то є доступність грошових ресурсів у потрібний час і співвідношення собівартості і ринкових умов. Розподіл коштів виробляється у відповідність до ефективністю товарів під час обліку експертно заданого розмаїття асортименту з приводу товарних групами подгруппам. На будь-яку продукцію управління асортиментом необхідно мати такий обсяг інформації: — динаміка ціни, — динаміка продажів, — динаміка складських запасів, — динаміка середньозваженої закупівельної ціни сировини, — динаміка собівартості, — динаміка прибутку (декілька тисяч видів прибутків), — середньозважений термін оборотності за продукцію, — динаміка частки обороті групи, Аналіз є доцільним одночасно для кількох видів продукції однією графіці визначення їх можливу залежність. Також є доцільним з порівняльного аналізу між типами і групами продукції з термінів оборотності, прибутку, економічної прибутків і ін. З допомогою виконання завдання управління асортиментом можна скласти плани продажів закупівель у межах виділеного фінансування, і навіть визначити найбільш раціональне виділення финансов.

Управління себестоимостью.

Задача управління собівартістю передбачає ведення для підприємства управлінського обліку. Суть управлінського обліку у тому, що він створено саме з управління підприємством, а чи не для звітності перед податковими службами. У цьому не мається на увазі, що цим повинна займатися бухгалтерія. Це, функція планово — економічного відділу предприятия.

|Различия |Бухгалтерський облік |Управлінська облік | |Споживачі |державні |люди прийшли на підприємстві, | |інформації |органи, підприємство |котрі приймають рішення | |Види систем |система подвійний |одна система | | |бухгалтерії | | |Свобода вибору |у межах положень та |повну свободу вибору| | |інструкцій | | |Вимірювачі |карбованці натуральні |будь-яка зручна одиниця| | |одиниці | | |Угруповання витрат |за статтями |по побудованому | | | |"дереву витрат" | |Основний об'єкт учета|предприятие загалом |підприємство та його | | | |підрозділи | |Періодичність отчетов|квартал, півроку, год|любая розумна | |Точність показників |абсолютна точність |використання | | | |приблизних | | | |величин | |Обов'язковість |обов'язково |за необхідності| |ведення | | |.

Самыми суттєвими моментами управлінського обліку є: аналіз маржинальної прибутку (різниці між відпускної ціною і перемінними витратами), облік терміну оборотності і аналіз як підприємства у цілому, а й окремих його підрозділів (центрів фінансового обліку). Виходячи з цих показників, можна визначити ефективність кожної з товарних позицій, що дозволяє основу керувати асортиментом. Зі збільшенням рівня рентабельності продукції з допомогою націнки зростає прибуток на одиницю продукції, та заодно відбувається збільшення терміну оборотності і через це — падіння абсолютної прибутку у період. З іншого боку, у гонитві за маленьким терміном оборотності можна знижувати націнку до рівня собівартості, у своїй, попри швидку оборотність, падатиме абсолютна прибуток, оскільки ринок за обсягом обмежений, та й можливості підприємства теж. Тож є оптимальне співвідношення цих параметрів, що можна оцінити кожному за підприємства. При аналізі ефективності треба говорити про упущену комерційну вигоду, що зрівнює отриману роботи з найкращим використанням оборотних засобів, наприклад приміщенням в цінні папери або до банку. Але цього питання потрібно підходити дуже осторожно.

за рахунок впровадження системи управління собівартістю можна було одержати таку інформацію: — визначення собівартості з кожного найменуванням, за групою продукції і на з усього спектра продукції, тобто із будь-який ступенем деталізації на одне чи навіть кількох центрів прибутків чи витрат, — собівартість у поступовій динаміці і з поточному зрізу часу, — розрахунок різних видів прибутків: прибутку формою прибутків і збитків, економічної прибутку (прибуток плюс термін оборотності), — форми прибутків і збитків сумарно і з кожному центру прибутків і витрат у окремішності, — з порівняльного аналізу центрів прибутків і витрат з затратам, оборотів, прибуткам і власне економічним показниками, — аналіз економічних показників підприємства у цілому, — найповніше врахування і аналіз інвестицій, — розрахунок ціни на всі продукцію, — розрахунок оптових та інші знижок, — прогнозування собівартості, — висновок різноманітної інформації, яка причетна до товарообороту.

Управління затратами.

Однією з основних шляхів, котрі можуть збільшити рентабельність виробництва на 10 — 50%, лежить введення механізму управління витратами. Одне з основних проблем керівництва сучасного підприємства — це великі накладні витрати, які «з'їдають» весь прибуток підприємства. Керуючись величезними накладними, підприємство змушене підвищувати сцени. Тільки нашій країні виник цікавий економічний феномен: що менше збут продукції, тим більша ціна продукції, хоча повинно бути навпаки. Інша проблема керівник підприємства — те, на основі бухгалтерської інформації неможливо приймати ефективні управлінські рішення. Річ у тім, що бухгалтерський облік реєструє вироблені витрати фактично, керуючись положеннями й інструкціями, встановленими податковими службами. Основна мета бухгалтерії - захистити підприємство від величезних штрафів чи мінімізувати їх. Норми і правил, встановлені для російської бухгалтерії, які завжди узгоджуються з його інтересами підприємства. Аби розв’язати ці та багато інших проблем, було створено механізм управління витратами та динамічний метод розрахунку собівартості. Основний принцип — це прийняття рішень стосовно ефективності продукції лише щодо прямих витрат. У стандартному бухгалтерському розумінні по тому, як було зроблено виріб і нього було віднесено накладні витрати, собівартість продукції до його реалізації залишається незмінною. Однак пригадаємо у тому, що цей виріб необхідно тримати складі, протягом якого підприємство, можливо, платить оренду. Чи треба платити сторожу, що охороняє цей склад. Крім цього у це водночас відділ збуту, зайнятий реалізацією цієї категорії продукції, одержує зарплати. До того ж сировину, цього виріб може бути закуплено на кошти, взяті в кредит, тому слід пам’ятати про набегающих у ній відсотках. Спільно можна сказати, що є вартість зберігання грошей до виробі, яка день у день дедалі більше. Чим раніше буде продано продукція, тим менше будуть її у витрати. Розглянемо тепер цю проблему з іншого боку. Уявімо, що у підприємстві є два типу продукції з різними термінами оборотності від купівлі сировини до продажу готового вироби. Припустимо, що сама виріб внаслідок технологічного чи комерційного циклів обертається вдвічі швидше, ніж інше. У разі для бухгалтерії це має значення. Для неї існує загальна норма накладних витрат. Але з викладеного вище варто, що менше термін оборотності продукції щодо інший, тим менша частка накладних витрат повинна ставитися її у. Позначені проблеми свідчить про необхідність адекватного урахування витрат в собівартості продукції. Щоб створити логічну систему розрахунку собівартості, насамперед потрібно акуратно класифікувати асортимент, що його випускає підприємством. Потім необхідно створити таку ж «дерево» витрат. Якщо типів витрат за кожному рівні занадто багато і вони між собою різняться вдесятеро, то урахування витрат буде неефективним. Тому і необхідно класифікувати оскільки це зручно керівнику підприємства чи фінансовому директору. Отже, створюється управлінський облік на підприємстві. У цьому лише на рівні конкретної продукції аналізувати її економічну ефективність необхідно лише стосовно прямих витрат (сировину, напівфабрикати та інших.). Насправді верхньому здійснюється аналіз між сумарною маржинальної прибутком і накладними видатками, виходячи з якого дійти невтішного висновку про ефективність виробництва, у цілому і з окремим підрозділам. Основою динамічного методу розрахунку собівартості є класифікація собівартості етапами виробничого і комерційного циклів. Весь процес з виробництва можна розділити постачання, виробництво і реалізацію. Початкова собівартість включає у собі ціна на сировину, напівфабрикатів, можливі акцизи і митні податки сировини та інших. З початком виробництва відбувається з часом збільшення поточної собівартості, викликане виробничими видатками. Аналогічно поточна собівартість росте з часом і за реалізації продукції, як і обговорювалося вище. Нарешті від незаконного продажу в термінальній собівартості враховуються витрати, що з’являються внаслідок продажу товару (податків і ін.) Якщо уявити процес створення собівартості в такий спосіб, з’являється можливість проводити нього з боку кожному з етапів. Важливим технічним моментом на формування такий механізм витрат служить наявність для підприємства комп’ютерної облікової системи. Особливо це актуально при великому асортименті своєї продукції. Адже що точніше у нас представлена інформація, тим паче коректні управлінські рішення можна буде потрапити прийняти. Проте слід про важливий принцип, що вартість інформації має перевищувати ефект її використання. При відсутності таких систем, навіть за спрощеному укрупненому аналізі, неможливо одержати добрі результаты.

6. Формування нової маркетингової стратегії предприятия.

Основна мета служби маркетингу для підприємства залежить від налагодженні системи обробітку грунту і подачі необхідної ля забезпечення конкурентоспроможності інформації між підрозділами фірми, а як і організації регулярного обміну інформацією між підрозділами. Головним призначенням маркетингу є забезпечення процесу управління асортиментом. На завдання управління асортиментом працюють всі функції служби маркетингу, як зовнішнього, і внутрішнього. Якщо зовнішній маркетинг поставляє інформацію із зовнішнього середовища підприємства, то внутрішній хіба що досліджує своєї фірми зсередини. І ці дослідження від виявлення вузьких місць і потенційні можливості окремих підрозділів підприємства міста і закінчуються створенням механізму управління витратами фірми (управлінський облік). Досить складно поділяти функції внутрішнього економічного маркетингу і управлінського обліку. За сучасних умов лише одиниці підприємства роблять маркетингову службу визначальною. Вони ще працюють виробництва продукції, а чи не їхньому продаж. Звідси й проблеми: затоварювання складів, астрономічні заборгованості тощо. буд. Саме тому збут і маркетинг мають стати первинними стосовно виробництву. Маркетинг для підприємства підрозділяється на маркетинг сировини, маркетинг технологій і виробництва, маркетинг готової продукції. Якщо останнім маркетингом у тому чи іншою мірою займаються більшості підприємств, то далеко не всі здійснює перші двоє, а вед це менш важлива. Визначивши ту продукцію, яку підприємству необхідно зробити, потрібно підібрати сировину й технологічний процес відповідного якості. Необхідно знайти оптимальне співвідношення (ціна — якість — кількість) одночасно за всіма трьома підрозділам маркетингу, а чи не в кожному окремо. Слід зазначити, крім ціни на час не меншу роль грає сервіс, що означає як послепродажные гарантії, а й роботи з клієнтом. Будь-яка фірма має чітко усвідомити собі, хто її клієнт. Необхідно мати собі соціально — демографічний профіль споживача, його економічну ситуацію, його критерії вибору, її вибір у сфері масової інформації, та інших. Цю інформацію виходить у вигляді нескладних і щодо недорогих соціологічних досліджень. Насамперед, необхідно точно знати, чим, власне, привабливо підприємство на свої клієнтів? Необхідно знати що визначають критерії вибору товару клієнтами підприємства (низька ціна товару, високу якість, монополістичне становище над ринком тощо. буд.). Такі критерії поділяються на дві взаємодоповнюють, але принципово різні частини: критерії вибору конкретного вироби і вибору поставщика/продавца. Причини, що впливають вибір товару, може бути такими: гарантія на товар, досвід попередньої експлуатації, доступність ціни, рекомендація менеджера, якість товару, престиж, мода, технічні характеристики, дизайн, марка фірми — виробника тощо. п. При виборі постачальника /продавця діють інші що визначають чинники: вдалі купівлі минулому, рекомендації друзів чи родичів, зручне місце розташування постачальника, низькі ціни проти конкурентами, імідж фірми та інших. Але знати лише критерії вибору недостатньо. І тому ще треба з’ясувати, через які джерела інформації зазвичай споживач отримує інформацію про продукції. З іншого боку, оскільки за підприємством — клієнтом стоїть конкретний чоловік, або група людей, що беруть рішення про купівлю, необхідно також з’ясувати соціально — демографічні чинники: вік, сімейне становище, основне джерело доходу, щомісячний дохід на людини у сім'ї. Усе, це поєднанні з критеріями вибору і предпочитаемыми джерелами інформації створює так званий профіль споживача. Знаючи профіль свого споживача, можна рекламними заходами і конкретного роботою з клієнтами успішно тримати його. Проте знання про свого клієнта це не дає повної картини всіх можливих споживачів цієї продукції підприємства. З’ясувати тут щось складніше, порівняно з першим разі. Якщо визначити профіль споживача своєї продукції підприємству не становитиме великих складнощів і витрат, то дослідження ситуації над ринком — це, власне, вже витратне маркетингове захід. Проте неї не можна обійтися для формування асортиментної, конкурентної і рекламної політики. Таке дослідження бажано проводити, принаймні, раз на рік. А, щоб результати дослідження об'єктивними, необхідно дбатиме про рівномірному опитуванні різних типів підприємств чи верств населення. Якщо йдеться товари масового споживання, то, при опитуванні потрібно рівномірне охоплення всіх основних соціально — демографічних груп населення. Чим більший анкет, то більше вписувалося точність дослідження та ширше змогу різного аналізу даних, та заодно й зростають видатки дослідження, тому часто необхідно обмежитися розумним мінімумом. Дослідження потреби і можливостей клієнта має надавати інформацію для процесу ціноутворення. Досвідчений маркетолог мусить уміти з’ясувати споживчий надлишок клієнта, тобто скільки клієнт може сплатити продукцію. Це може виражатися у персональній ціні кожному за споживача, якщо продукція є одиничної, а чи не масової. Кожен клієнта є своя межа ціни, вище якої вона вже відмовитися від купівлі. У ідеалі необхідно кожному клієнту продати виріб по максимальної йому ціні, тобто отримати щось від клієнта максимальний так званий «споживчий надлишок». Визначення ціни — це баланс між втратою імені клієнта й недобором прибутку. Таку інформацію можна було одержати шляхом соціологічного дослідження потенційних клієнтів. Масової ж продукції, навпаки, така політика може заподіяти шкоди і навести до втрати клієнтів. І тут, знаючи кон’юнктури ринку, підприємство може визначитися оптимальну ціну. З іншого боку, можна один, і тугіше з однаковою собівартістю продавати під різними торговими марками, орієнтованими різні верстви споживачів, й з різних цінами. Для принципово нових товарів як і поширена політика поступового зниження ціни, що дозволяє найповніше охопити все без винятку профілі споживача. Вибір політики ціноутворення для конкретного випадку — мистецтво керівника. Але ніяке мистецтво над силах проявитися за відсутності інформації про ринок, як і має забезпечити маркетинг. Щоб вірно знайти ціну продукції підприємства, необхідно мати повну інформацію ціни конкурентів на аналогічні вироби. Причому дуже важливе саме співвідношення ціни — якості - кількості - сервісу, а чи не лише ціни. Виникає необхідність системи визначення кількісної інформації про конкурента виходячи з низки критеріїв. Наприклад, необхідно мати інформацію у тому, скільки існує конкурент, яку має збутову мережу, його через відкликання регіонами, про асортиментної і ділової політиці конкурента, про оптових знижки і з деяких інших критеріїв. Частково цю інформацію є експертну інформацію, яка може оцінюватися по порівнянню зі своїм підприємством, як «краще», «гірше» чи «тому ж рівні». Експертно оцінюються такі чинники, як ввічливість, приязність і компетентність продавців, зовнішній вигляд, інтер'єр й багато іншого. Таких критеріїв зазвичай виходить 30 — 50. Усі вони зводяться в картку бази даних із конкурентові і сопоставляются з ціновою інформацією. Це дозволяє приблизно оцінити кожного конкурента, його ринку та його клієнтів — і, в такий спосіб, визначити цінової коридор в кожному виробу. При велику кількість від конкурентів і розмаїтті клієнтів буває корисно до швидшого прийняття рішень запровадження зведених індексів, характеризуючих ринок. Це слід також для дослідження ринків продукції регіонів. Існують два методу оцінки поточного попиту: метод оцінки загальної ємності ринку нафтопродуктів та метод оцінки територіальної ємності ринку. Виробники коштів виробництва частіше використовують метод підсумовування ринків після виявлення всіх потенційних покупців з оцінкою обсягів можливих закупівель. Виробники товарів частіше використовують метод розрахунку індексів купівельної способности:

Р=0,5А+0,3В+0,2С, где Р — котре виражається у відсотках частка певного регіону на сумарною купівельної спроможності населення (підприємств) країни, А — частка регіону у власному доході населення (в доході підприємств), У — частка регіону на загальному обсязі реалізації за даним видом продукції Україні, З — частка регіону на чисельності населення (кількості підприємств відповідного профілю). До кожного випадку можна скласти свій індекс оперативної оцінки ринку, який давав найбільш об'єктивну інформацію. На підприємстві завжди має бути база даних із постачальникам сировини і дистрибуції комплектуючих, конкурентам, постійним клієнтам (підприємства міста і організації). З допомогою постійного поповнення інформації можна завжди відчувати ринок та оперативно реагувати на изменяющиеся умови. Крім того, володіючи інформацією про клієнтів фірми, можна успішно проводити активну клієнтську політику: інформувати клієнтів то видах товарів, про змінених умовах постачання російської та цінах, в такий спосіб, підприємство повернеться обличчям до клієнта. Необхідно завжди зворотну інформацію про клієнтів, у тому, що він не подобається І що, на думку, треба змінити. Як б це було важко і незвично, треба відразу ж потрапити реагувати будь-яку побажання клієнта, інакше тільки у умовах конкуренції підприємство може просто втратити його. Крім активної (залежно від!) клієнтської політики, до активної маркетингу належить ціла низка заходів із просуванню товару і фірми ринку. Це зрозуміло всім добре відомі засоби реклами у засобах масової інформації, поштою, у вигляді рекламних щитів, реклами на транспорті, і ін. Багато керівників підприємств вважають, що вони було виділено кошти реклами продукції свого підприємства, а нерідко це приміром із великим працею, то успіх підприємству забезпечений. Насправді найчастіше виходить отже реклама не надає ніякого впливу обертів підприємства. Але хоч як дивно, це ще найгірший варіант. Реклама може викликати й негативний ефект, тобто після рекламної кампанії число клієнтів може і зменшитися. Отже, за відсутності певних заходів грошей рекламу може бути викинуті на вітер чи завдати шкоди. Які ж це заходи, що дозволяють з із високою імовірністю домогтися успіху? Конче важливо буває, перш ніж витрачати грошей рекламу, передбачити і проаналізувати її наслідки. Необхідно досліджувати вплив реклами на ориентируемый шар споживачів у вигляді контрольної групи чи фокус — групи. Необхідно зрозуміти, запам’ятовується чи реклама і, саме головне, спонукає вона до купівлі. Якщо споживач запам’ятає рекламу і ця комісія їй сподобається, але він не спонукає його до купівлі, це даремно витрачені гроші. Після тестування реклами трапляється доцільно провести обмежену рекламною акцією у невеликому регіоні хоч і досліджувати результати. Потім після коригування робити рекламною акцією повним масштабом.

Рекламу можна аналізувати з двох параметрами: у — перших, це запоминаемость реклами, саме: скільки людей запам’ятало рекламу після перегляду. У — других, це званий коефіцієнт впровадження, тобто наскільки більше (менше) людей серед бачили рекламу є споживачами продукції з порівнянню з людьми, які бачили рекламу. Реклама то, можливо твором мистецтва, її запам’ятають, та знайоме всім вона сподобається, проте вона виконати свого призначення — спонукування купівлі рекламованого вироби. З іншого боку, реклама то, можливо непомітною і особливих художніх надмірностей, та заодно спонукати людини до купівлі. Побудувати рекламну кампанію, і розробити саму рекламу можна тільки на основі інформації про профілі споживача продукції, що написано вище. Є різноманітні заходи, що дозволяють часто домагатися на успіх працювати з клієнтами. З іншого боку, в підприємства можуть і свої методи. Головний висновок у тому, будь-якому процесу прийняття рішення має передувати збирання та аналіз відповідної інформації. Без системи маркетингу сьогодні підприємство має великий шанс померти. Без грамотної асортиментної, конкурентної і маркетингової політики жодному підприємству не домогтися успеха.

Заключение

.

Багатьом із російських підприємств, якщо вони хочуть працювати по правилам ринку виробництва і йти до успіху за умов, необхідно виробити нові навички. У компаніях, де одні й ті самі змушені одночасно працювати за напрямками, робити це надзвичайно важко. Керівництву компаній рано чи пізно доведеться ухвалити рішення про реструктурування компанії, поділі в менші одиниці, які мають можливість зосередити зусилля однією вигляді чи одному гуртові продукції і на формуванні умінь і навиків, необхідні досягнення успіху саме у цій области.

Перш ніж компанія розпочне процесу реструктурування, її керівництво повинен мати чіткий план майбутнього процесу, зрозуміти, що він зажадає і яким будуть витрати, навіть уявити, яким повинен бути результат. Процес реструктурування починається з чіткого формулювання загальної стратегічну мету і розробки реалістичної стратегії кожному за виду її й відповідного підрозділи. З огляду на умови на майбутніх ринках та специфіку майбутніх конкурентів, що потрібно, щоб підприємство виявилося прибутковим? Здійсненні ці вимоги? Які ключові зміни необхідно зробити? До організаційної розробці можна приступити тоді, коли є відповіді опікується цими питаннями. У основі розробки організаційної структури має лежати стратегія, розроблена окремо кожному за виду. Підтримувати стратегію забезпечуватиме її здійснення повинна відповідна структура. Щоб підрозділи могли успішно працювати, своєчасне надходження інформації має забезпечуватися логічними і ясними системами. Підбір співробітників має здійснюватися з урахуванням як його умінь і навиків, і готовності брати себе відповідальність і вирішувати незнайомі завдання. Успішно працюючі підприємства набирають таких співробітників, що потенційно можуть забезпечити ефективну підтримку обраної стратегії. Підприємству, строящему стратегічні плани, покладаючись на традиційно слабке керівництво, вижити не суждено.

Процес реструктурування націлений не так на вирішення окремих простих господарських завдань, але в рішення складних, комплексних проблем, здійснення укрупнених операцій. Мета реструктуризації - у цьому, щоб усунути, зокрема, ті адміністративно — бюрократичні операції, і ланки, ліквідація яких немає позначиться лише на рівні управління. Але при цьому, природно, треба дуже виважено, поіншому перепланувати, перебудувати всю управлінську надбудову. Багато неефективних, не приносять реальної користі операцій є й у виробництві, й у постачанні, й у науково — конструкторських, проектних роботах, і всіх інших складових бізнесу. Курс на його реформування, коли створюються умови для продуктивної, творчої роботи з кожного працівника, кожного підрозділу завдяки усуненню робіт і ланок, щось дають у загальну скарбничку, є сьогодні найефективнішим. Конче важливо, щоб процес реструктурування був, в остаточному підсумку, спрямовано те що як кожне ланка бізнесу діяло продуктивно, а й у те що всю систему була на отримання максимальної ефекту мультиплікації, т. е. того ефекту, який неможливо отримати кожному зокрема, але реально досягти з допомогою спільних зусиль, організованих оптимальним образом.

Бовыкин У. І. Новий менеджмент М.: Економіка, 1997.

Реструктурирование підприємства. — М.: Річ, 1996.

Реформирование і реструктуризація підприємств. Методика та зарубіжний досвід. М.: «Видавництво ПРІОР», 1998.

Речмен Д. Дж. Мексон М. Х. Боуви До. Л. Хілл Дж. У. Сучасний бізнес. — М., 1995.

Русинов Ф. М., Попова Є. У. Теорія корпоративного управління хистким станом економіки М.: Ріс. экон. акад. 1999.

Уткин Еге. А. Бізнес — реинжиниринг. М.: ЭКМОС, 1998.

Хоминич І. П. Реструктуризація компаній (фінансові аспекти) М.: Ріс. экон. акад., 1998.

Шим Д. Сигел Д. Методи управління вартістю і грунтовного аналізу витрат. М.: ФИЛИНЪ, 1997.

Алексеев Є. Авіаційні мотори і … макарони. Бізнес, 1997 р. № 6 стор. 22−23.

Красивская Про. «Швидка» підприємствам. Бізнес, 1997 р. № 6 стор. 16−17.

Кучерский М. Навоийский ГМК — індустріальний гігант у серце червоних пісків. Бізнес, 1998 р. № 6 стор. 14−15.

Сигедин У. Алмалыкский ГМК: півстоліття лавах. Бізнес, 1998 р. № 6 стор. 17.

———————————- [1] Див. Олейникова Ю. А. Стратегічне планування на машинобудівних підприємствах, у сучасних умов (автореферат дисертації) Ростов-на -Дону, 1999, стор 11. [2] Саме там, стор. 14.

———————————- Генеральний директор

Рада директоров.

Юридичний отдел Секретариат Коммерческий директор Начальник служби безопасности Директор по персоналу Технический директор

Фінансовий директор Отдел матеріально — технічного снабжения Объединенные склады Транспортный цех Планово — економічний отдел Финансовый отдел Отдел цінних бумаг Служба НИОКР Служба головного механика Служба головного энергетика Служба головного эколога Центральная заводська лаборатория Отдел технічної безопасности Служба інформаційного обеспечения Отдел кадров Отдел мотивации Отдел охраны Отдел економічної безопасности Руководитель з вигляду продукції А Главный бухгалтер Бухгалтерия Производственные цеха Отдел сбыта Отдел управлінського учета Служба маркетинга Служба качества Служба качества Служба маркетинга Отдел управлінського учета Отдел сбыта Производственные цеха Руководитель з вигляду продукції В Производственные цеха Отдел сбыта Отдел управлінського учета Служба маркетинга Служба качества Руководитель з вигляду продукції С.

Стратегічний аналіз предприятия Диагностика зовнішньої среды возможности/угрозы Диагностика внутрішнього середовища сила/слабости Общая среда Заданная среда Макроэкономика Политико — правова система Демографія НТП Экология Покупатели Конкуренти Постачальники Технологи Групи регулирования.

|Кон|НИОКР |Мар| |курей| |кет| |ент| |інг| |и | | | | |Виробництво | | | |Менеджмент | | | |Фінанси | |.

SWOT — анализ Выбор конкурентних позицій для сегментів рынка.

. Життєві цикли попиту, технології, товару. Матриця БКГ.

Оцінка можливостей стратегічних позицій (рівень привабливості, конкурентоспособности).

. Матриця Мак-Кинзи. Матриця АДЛ, модель Портера.

Вибір бізнес — портфеля Планирование по функциям.

(технико — економічне планирование) Финансовый план підприємства. Прогноз обсягів прибутків і збитків. Баланс витрат і надходжень .

. Модель грошових потоків. Безубыточность Контроль (коригування) плана.

1 этап.

2 этап.

3 этап.

4 этап.

5 этап.

6 этап.

7 этап.

Стратегія выживания.

Реструктуризація майнового комплекса.

Маркетингові исследования.

Пошук стратегічного партнера.

Пошук стратегічного инвестора.

Зниження витрат производства.

Зниження навантаження на прибыль.

Виділення ринкових сегментов.

«Портфель заказов».

Фінансові средства.

Реструктуризація виробничого комплекса.

Пошуки джерел финансирования.

Організація бізнес — единиц.

Собственные.

Заемные Привлеченные.

Реалізація частини имущества.

Додаткова прибыль.

Кредити і займы.

Прямі инвестиции.

Емісія акций.

Емісія інших цінних бумаг.

Фінансова стабілізація предприятия.

Таблиця 4.