К нової бізнес-моделі — головне не застрягти напівдорозі

К нової бізнес-моделі - головне не застрягти напівдорозі

Александр Печерський, ИКФ «АЛЬТ».

В нинішнього року в нас склалося враження, що структура російського бізнесу починає істотно змінюватися. Під той кілька причин. По-перше, це — істотне зниження темпи зростання кінцевого попиту, результатом якого став повільність зростання продажу та одночасно різке посилення конкуренції. По-друге, — зростання купівельної здібності населення і підвищення інвестиційній привабливості російського ринку загалом, який залучає дедалі більше міжнародних компаній. Через війну, збереження, а тим паче збільшення, що вже стали багатьом компаній звичними високих темпи зростання стало неможливим без серйозного перегляду стратегії.

Обе ці тенденції, за рахунком, є новими. Аналітики й консультанти, АЛЬТ зокрема, говорять і пишуть звідси протягом 2−3 останніх. Чому ми акцентуємо ними увагу знову, і навіть говоримо у тому, що став саме зараз структура російського в бізнесі повинен істотно змінитися?

Дело у цьому, що сьогодні сила кожного із чинників збільшилася настільки, що й сукупне впливом геть промисловість досягло деякою критичної позначки, яку мають піти структурне зрушення у бізнесі загалом, в кожній компанії, в окремішності.

Хорошей ілюстрацією є галузь споживчих товарів повсякденного попиту (FMCG). Перші російські роздрібні мережі з’явилися торік у середині 90-х цілком. Зарубіжні мережі почали активну експансію на московський ринок 2 роки тому. А виробники вже три роки 3−4 говорять про прагненні зменшити кількість посередників, щоб бути поблизу споживача. Попри це, лише у останнім часом почали з’являтися явні ознаки корінних змін — у дистрибуції FMCG. Одні оптовики просто розоряються, інші активно йдуть у виробництво, треті починають будувати логістичні центри, виробники скорочують кількість дистрибуторів кількаразово тощо.

Аналогичная ситуація складається у промисловості. Якщо 2−3 роки тому питання, «як стати постачальником компонентів для зарубіжних інжинірингових компаній «мало ставився, то сьогодні - це актуальна тема — для багатьох «просунутих «компаній. Звідси випливає, керівники цих компаній прийшли, з одного боку, до розуміння недостатності і вузькості внутрішнього ринку дальшого поступу своїх бізнесів. З іншого боку, вони реалістичніше оцінили свої конкурентні переваги, і рвуться «зі своїм статутом у чужий монастир » .

Итак, ми вважаємо, більшість російських компаній опинилися у точці перегину. Або вони розпочнуть формуванню нової, ефективнішою бізнес-моделі, або — випустять початок і почнуть поступово здавати свої позиції ринку.

Интересно, як повелися у цій ситуації компанії-лідери. «Вімм-Білль-Данн «посів ринки мінеральну воду й сирів, «Балтімор «активно освоює ринки майонезу, консервованих огірків і помідорів, «Уралвагонзавод «розвиває виробництво тракторів і екскаваторів… «Диверсифікація, проте! «.

На думку, такий розворот стратегії обумовлений недооцінкою одного вкрай важливого обставини: довгострокова конкурентоспроможність більшості російських компаній, попри позитивних змін останніх, як і низька.

Какими конкурентними перевагами можуть похвалитися російські компанії? Високої часткою внутрішнього ринку, знанням специфіки ринку? Це — тимчасові чинники. Якщо вона буде підкріплені стійкими конкурентними перевагами, ситуація може швидко змінитися. Якщо ми проаналізуємо більш фундаментальні чинники конкурентоспроможності - продуктивності праці, вироблення на працюючого, швидкість розробки нових продуктів, якість, зрештою — то побачимо, що практично за всіма параметрами, наші компанії серйозно відстають від своїх зарубіжних опонентів.

У неиссякающего бажання наших компаній до диверсифікації є ще одне — менш очевидна причина. Це — психологія власників, яку, може бути «психологією покупця ». Такий власник дивиться на бізнес як у прибутковий проект, і за появу нового «перспективного «проекту, готовий вилучити ресурси з «старого «бізнесу, щоб розвивати новий. Альтернативою «психології покупця «є «психології засновника », котрій свій бізнес є «сенсом життя », і стосовно питання про пошуку нових проектів він звертається лише тоді повного глухого кута у розвитку «старого «бізнесу. До того часу поки «психологія покупця », чи висловлюючись більш бизнес-корректно, портфельного інвестора (це — різні речі, насправді), переважатиме, довгострокова перспектива багатьох російських компаній залишатиметься туманною.

Чтобы забезпечити конкурентоспроможність, російськими компаніями вивести ефективність своїх бізнесів до рівня зарубіжних конкурентів. І розпочинати це робити треба, якомога швидше. Перед тими, хто не хоче збільшувати розміри і темпи зростання бізнесу, завдання варто ще складніша — вихід до іноземних ринків. І тому їм будуть потрібні додаткові переваги, оскільки утримати російський ринок істотно простіше, ніж виходити сформований зарубіжний. З іншого боку, для виходу до інших держав знадобляться великі фінансові ресурси.

Мы вважаємо, що до вирішення цих завдань керівникам доведеться переглядати пристрій компаній загалом — реструктуризацією, у вигляді, як розумілася аж до останнього часу, реинжинирингом чи аутсорсингом то не «відбудешся » .

Приведем деякі аргументи. Відомо, що машинобудівних компаній єдино можливою стратегією виходу зарубіжні ринки є «стратегія субпідрядника «чи постачальника компонентів. І тому компанія має працювати значно швидше, і гнучкіша. Наприклад, процес обробки заявки на індивідуальне устаткування в компаніях займає близько місяця, іноді - значно більше, а китайських чи східноєвропейських компаниях-конкурентах — 3−5, максимум 10 днів. Щоб прискорити процес обробки заявок, треба змінювати весь ланцюжок взаємодії маркетинг-конструктора-технолога-финансисты. Далі - більше. Інакше вкрай критичному для західного клієнта параметру — термінів виготовлення замовлення — ми програємо, зазвичай, вдвічі. Аби вирішити цієї негаразди треба кардинально змінювати весь ланцюжок проходження замовлення для підприємства — від технології до відвантаження.

" Стратегія субпоставщика «є, безумовно, не єдиною, хоч і найбільш реалізованої, альтернативою. Якщо компанія все-таки вирішити зробити ставку «інженерний «продукт, бізнес-модель має змінитися ще радикальніше.

Чтобы вистояти у конкуренції інновацій, все ресурси слід зосередити на дослідженнях і розробках. Відповідно, аутсорсинг повинен поширитися як на традиційні допоміжні і заготівельні виробництва, а й у все переділи, не які стосуються ключовою компетенції. Натомість, нерозвиненість ринків промислового сервісу призведе до потреби виходити закордонних постачальників. І тому знадобляться навички та вміння, що в багатьох компаніях поки відсутні. Не можна забувати і про те, що більшості компаній доведеться практично наново відбудовувати інноваційний контур.

Аналогичная ситуація складається у споживчих галузях. Найочевидніші резерви підвищення ефективності - впровадження регулярного менеджменту, створення працюючих систем оплати праці вже задіяні. На ринку ситуація не простіше. Майже всі масові, «очевидні «ніші вже зайняті.

Возьмем, до прикладу, ринок соків: кожному із трьох ключових сегментів (дешевий, середній і преміум) представлені три компанії-лідери з досить сильними брендами: Мултон, Вімм-Білль-Данн і Лебедянский. Необхідна глибша сегментація, диференціація й побудувати нові творчі ідеї.

Тем компаніям, які захочуть виходити зовнішній ринок, доведеться перебудовувати логістику, змінювати ритм виробництва, вибудовують стосунки з великими мережами з їхньої території Франції і т.д.

В цілому, попри суттєві, часом принципові розбіжності, рівень завдань, що стоять перед компаніями різних сфер, і той ж — власне, повинна сформуватися нова, більш ефективна модель російського бізнесу.

В деяких компаніях той процес, нехай повільно й болісно, але вже настав почався. Як знайти правильні пропорції нової бізнес-моделі? Як знайти рівновагу між масштабом змін їх реализуемостью?

Вот, наші міркування з цього приводу.

Необходимо вийти з розгляду компанії, у російському контексті до міжнародного.

Сместить пріоритети управління від «жорстких «чинників до «м'яким «.

Перейти від постановки «стандартних «завдань до «нестандартним «.

Теперь, про кожному — усе своєю чергою.

1. До цього часу керівництво більшості банків будували управління компанією, орієнтуючись, переважно, на «російський контекст ». Внутрішній ринок розглядався як основний рахунок і єдиний ринок збуту, якість продукції порівнювався з російськими конкурентами, ефективність, рентабельність, вести, стандарти управління також співвідносилося з кращого російської практикою.

Мы вважаємо, що прикметник «російський «має бути замінено — на «міжнародний ». Причому, незалежно від цього, збирається компанія виходити на міжнародних ринках чи ні. Такий уявний стрибок дасть подвійний результат. По-перше, буде можливості чітко визначити планку ефективності більшість критичних бізнес-процесів. По-друге, традиційно досить жорстка взаимоувязка параметрів бізнес-моделей зарубіжних конкурентів задасть таку ж жорсткі рамки розробки власної бізнес-моделі.

2. Швидше всього, новий погляд на компанію задасть цілком нової судової системи координат для системи управління й організаційної структури компанії. Буде потреба змінювати взаємодія відділів, прискорювати процес прийняття рішень, змінювати мотивацію робітників тощо. Як мовилося раніше вище, ресурс радикальних «разових «змін з допомогою «жорстких «чинників — реструктуризації, антикризового управління — практично вичерпано. Успішні компанії виділили непрофільні цеху, скоротили «видимий «надлишок персоналу, впровадили стандарти процедури контролю, звіту та планування тощо. Це був часто революційні зміни і за визначенням, бути ініційовані лише згори.

Новые завдання будуть зводитися, скоріш, до «маленьким «еволюційним щоденною вдосконаленням в усіх галузях управління компанією. І тому ініціатива повинна бути знизу — в формування нової бізнес-моделі повинні бути залучені співробітники всіх рівнів. Без серйозного усунення акценту під управлінням на «м'які «чинники, такі як: мотивація, культура, ініціативність, відповідальність, лояльність, — це пояснити неможливо.

3. Щоб усе це реалізувати, потрібен драйв. Масштабні зміни, навіть якщо проходять поступово, завжди викликають опір. Щоб його перебороти, необхідно розуміння того, куди й навіщо компанія рухається, придающее внутрішню впевненість, енергію та осмисленість в що відбуваються зміни. Саме, зарядженість на результат, хоч би яким важким не було його досягнення, ми бачимо називаємо драйвом.

Чтобы драйв з’явився, щоб виникло бажання змінюватися і вивести компанію на якісно нового рівня, співробітникам компанії всіх рівнях має бути цікаво. А при цьому таких «стандартних «завдань, як підвищення вартості компанії, зниження витрат чи зростання прибутковості недостатньо. Треба щось більше. Навряд робітник у цеху рядовий менеджер будуть «зі шкіри лізти », щоби підвищити вартість компанії. За такого стану важливо сформулювати нові змістовні, амбіційні мети. Наприклад, для менеджерів та пересічних працівників серйозним стимулом постановка «побити іноземців з їхньої території «, отже, таке завдання повинна осмислюватися і формулюватися.

Практика показує, що це — не така просте завдання, як здається здавалося б. Керівники часто вже не готові формулювати, «великі, нахабні, зарослі «мети, як його назвав Джим Коллінз. На думку, перехід від «стандартних «цілей до «нестандартним «- специфічним і важливим саме з цієї компанії, тих керівників, менеджерів і експертних робочих цілям є, є надзвичайно важливим розробки нової моделі російського бізнесу.

В висновок, хотілося б сформулювати кілька принципів, що потенційно можуть допомогти керівникам за переходу до нової бізнес-моделі:

Чтобы не «застрягти напівдорозі «, необхідні послідовність і волю йти до кін.ХХ ст реалізації обраної бізнес-моделі. Часто виникає спокуса, вибудувавши деякі очевидні елементи нової моделі бізнесу, залишити інші без змін.

Сфокусироваться найбільш перспективних напрямах, і не розпорошувати ресурси. Диверсифікація може виявитися згубною багатьом компаній стратегією. Ми і раніше звідси неодноразово, але питання, з погляду, настільки важливий, що повторитися. І того і не найефективніші російські компанії, вдесятеро менше своїх зарубіжних конкурентів. Це означає, що інвестиційних ресурсів вони також у десятки разів менша. Диверсифікація тільки погіршує цей дефіцит. Через війну, замість створення однієї справді конкурентоспроможного і ефективного, розвиваються кілька «недоэффективных «продуктів чи бізнесів.

Не копіювати, а виробляти свою унікальну бізнес-модель. Без унікальних конкурентних переваг і нових продуктів операційна ефективність, навіть доведена до західного рівня, не забезпечить успіх у в довгостроковій перспективі. Тому, вивчаючи і порівнюючи свою компанію із зарубіжними конкурентами і аналогами, необхідно непросто її копіювати, а прагнути виробити свою, унікальну бізнес-модель. З іншого боку, годі впадати у в іншу крайність: ігноруючи жорстку взаємопов'язування більшості сформованих у галузі бізнес-моделей, «висмикувати «й реалізовувати окремі її параметри.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.