Эффективный топ-менеджер: талант чи вдала мотивація?

Эффективный топ-менеджер: талант чи вдала мотивація?

Наталья Анурова, директор персоналу ДК «Рамзай».

Добиться успіху і закріпити свої позиції ринку компанія зможе без хорошого керівника. Але як мотивувати топ-менеджера для досягнення цілей організації? Можна звернутися до рішенням, синтезуючим інтереси управлінців і власників бізнесу.

В до ефективної системи мотивації топ-менеджерів однаково зацікавлені і власники компаній, й які самі управлінці. Щоб зрозуміти сучасні тенденції у цій галузі, необхідно проаналізувати проблеми, пов’язані з системами мотивацій.

Мотивация знижує ризики власників

До останнього часу у Росії лише обмежене коло власників розуміли, що на рентабельність бізнесу впливають як прямі на інвестиції та правильно обраний сегмент ринку, а й ефективний менеджмент. Багато організації лише набирали обертів, накопичували технологій і капітал, не брали до уваги кадровому потенціалу фірми.

Относительная стабільність ринкової ситуації та успішний західний досвід підштовхнули вітчизняні фірми запровадження довгострокових мотиваційних програм. Першими застосовувати їх почали нафтові компанії, з їх занепадом — дочірні філії мультинаціональних підприємств. Їхні співробітники, відповідальні до праці з персоналом, стали проробляти різні методи винагород і компенсацій.

Оставаться сьогодні бортом загальну тенденцію, непросто не модно, а ризиковано. У «компаний-аутсайдеров» стає дедалі більше шансів залучити й утримати високо професійних топ-менеджерів.

Структура винагороди керівника

Изучив даних про типовою структурі зарплати співробітника західної корпорації, помітні, що тільки 50 відсотків його річного заробітку становить так звана «базова зарплата». Вона залежить від значимості посади, труднощі й масштабності завдань, кваліфікаційних вимог, і індивідуального досвіду. Ще 25 відсотків заробітку — це, зазвичай, щорічне винагороду за підсумками діяльності фірми за рік. Цю частина зазвичай виплачують в переддень різдвяних і новорічних свят. Решта 25 відсотків становлять програми, однак пов’язані з вартістю акцій компанії.

Как показали дослідження, навіть значне підвищення базової зарплати для топ-менеджера перестав бути достатнім стимулом. Він приносити ефект лише кілька днів. Фахівці стверджують (більшість менеджерів цілком погоджуються з цим), що у середньому цей період становить 5−7 місяців, після чого менеджер продовжує працювати у спосіб ж, як і зараз. Тому сподіватися на пряме мотивирующее вплив простого підвищення зарплати, не прив’язаного до конкретних результатів, годі й говорити. Для будь-якого керівника, безпосередньо чи побічно що у загальному економічному результаті, необхідно розділити зарплату на постійну частина (від 20 до70 відсотків) і зміну. Розмір перемінної повинен залежати від досягнення якихось показників.

Опционы для топ-менеджера

Сегодня опціонні плани здійснюються у двох варіантів — реальному і віртуальному. При реальному варіанті співробітнику корпорації надається правом купівлі акцій компанії кілька днів (опціон), але з ціні, зафіксованим в останній момент надання опціону. Документально той процес оформляють двостороннім угодою.

При віртуальному варіанті компанія перебирає зобов’язання виплатити співробітнику кілька років певне винагороду, прив’язана, наприклад, до курсової вартості акцій. Угоду оформляють договором сторін.

Выбирая між двома варіантами, стоїть віддати перевагу віртуальний опціон. У цьому вся разі співробітнику гарантована виплата винагороди, а основні акціонери захищені від розмивання капіталу.

Пока ж у російської практиці використання опціонів для мотивації вважатимуться винятком. Це з об'єктивним перешкодою, яке складно усунути — котируванням акцій. Більшість російських компаній не минуло підготовку до відкритим котируванням акцій. Вартість їх абсолютно умовна і найчастіше далекою від реальної.

Опционный план може бути чинним. Насправді ж іноді зустрічаються організації, хто вважає достатнім передати працівникам за невеличкому кількості (пакету) акцій. Вона настільки мінімальний, що інколи вбирається у розміру компенсації за невикористаний відпустку. Такий підхід навряд може серйозно спричинити їх мотивацію.

Действенный мотив — бренд компанії

Безусловно, однією з мотивуючих чинників є корпоративна культура компанії, її бренд. Наявність традицій і розвинене корпоративне управління саме собою стає привабливим чинником керівникові. Він розуміє, що у даних умовах нього є можливість зробити собі ім'я і кар'єру. Таким чином, бренд компанії сприяє її лояльного сприйняття як інвесторами і покупцями, але персоналом.

На сьогодні багато організацій доки вміють закріплювати цінних співробітників надовго. Вони живлять ілюзії, що будь-якого фахівця можна без особливих зусиль замінити на кращого. Проте саме життя диктує необхідність розвивати використання сучасних форм мотивації і сподіватися, до цього рішення невдовзі прийдуть всі компанії.

Эффективные схеми мотивації.

Прямая залежність заробітку від результатов Механизм вкрай простий. Розмір винагороди керівника безпосередньо залежить від результатів компанії. Топ-менеджер спромігся на прибуток у разі, якщо бізнес успішно розвивається (зростає його і рентабельність). Якщо ж якщо в компанії за певного періоду прибуток нульова, директор отримує планову зарплату. У той самий час керівник терпітиме збитки у заробітку, якщо рентабельність бізнесу стала нижче (і з погляду зниження доходів, і з погляду збільшення витрат). Насправді можливо використання квартального коригування зарплат. Тобто кожному за топ-менеджера потрібно розрахувати індивідуальний коефіцієнт його впливу результат компанії.

Прозрачность і контролируемость Эффективная мотивація передбачає певну довіру сторін і загальну зацікавленість у позитивному результаті. Для топ-менеджера важливо усвідомлювати ключові параметри, за якими оцінювати ефективність. Ними можуть бути: виконання планових показників, зростання вартості активів, підвищення капіталізації бізнесу та інших. До кожного підприємства міста і тим паче кожного керівника вони індивідуальні. Саме пряме участь топ-менеджера у бізнесі є апогеєм визнання його значимості з боку колег і власників компанії. Це значно сильніший мотиватор проти традиційними матеріальними стимулами.

Статус топ-менеджера.

Следует помітити, що ми найкращі керівники досяг чималі здобутки у своїй кар'єрі, які винагороду настільки високо, що підвищувати його нікуди. Отже, мотиваторами для людей стають моральні чинники: громадське визнання, можливість поділитися досвідом з і приймачами, велика відповідальність і пряме участь у прийнятті стратегічних рішень.

Когда мова про мотивації топ-менеджера говорити одну єдиною жорсткої схемою неможливо — занадто все індивідуально. Комбінації можуть бути різні: різноманітні соціальних пільг, як самого менеджера, так членів його сім'ї, кредити навчання чи купівлю житла, статусні машини, можливість публічної діяльності, виступу у конференціях і виставках, що у професійних конкурсах.

Получаемая у результаті схема поєднує комфортність умов, професійного спілкування, і зростання.

Четкий контракт Главное умова прийняття системи мотивації топ-менеджером залежить від простоті її викладу. Контракт може бути як стандартним регламентом мотивації у всій компанії, і індивідуальним договором. Якщо кожен, читаючи документ, розуміє, що особисто вони він має зробити, щоб отримати преміальні виплати й інші соціальних пільг, то, швидше за все, таку систему вжито. Звісно, у своїй система мусить бути як зрозумілою, а й справедливою.

Система вимог, і завдань на етапі стратегічного планирования Система мотивації мусить бути реалістичною. Впроваджуючи програму, слід пам’ятати: запустивши в роботу навіть найпривабливішу схему, компанія не зможе її скасувати. Саме тому бути точно впевненим, що це система мотивації необхідна на конкретному етапі розвитку та що ця компанія має достатнім бюджетом її реалізації. З схеми не можна робити винятку, інакше топ-менеджери ні довіряти підприємству. Якщо компанія зіткнулася з якимись несподіваними наслідками, краще придумати іншу програму, яка компенсує це все.

Профессиональное внедрение Систему повинні розробляти та активніше впроваджувати професіонали, оскільки мотивація — це людина тонка інструмент, вимагає ретельної «настройки». Негативний резонанс може завдати великий економічний і психологічний збитки. Готуючи систему мотивації, слід, що топ-менеджера цікавить, у першу чергу зміст роботи. Він також виконувати нецікаві йому операції, хоч би скільки них пропонували заплатити. Тому важливо прописати і досягти угоди переважають у всіх деталях стратегічних партнерів і оперативних завдань.

Думка: індивідуального підходу.

Татьяна Лобанова, партнер групи компаній «Топ-менеджмент Консалт»:

«Многие сучасні компанії розробляють свої «засекречені» системи мотивації і оплати праці. Як консультант, має практичного досвіду розроблення та впровадження систем мотивації для топ-менеджерів, поділитися суттєвими спостереженнями.

Очень корисно попередньо досліджувати базові типи мотивації керівників компанії. Наприклад, застосування тесту «Motyp» професора В.І. Герчикова дозволяє визначити, з якого типу мотивації можна побудова системи винагороди. При хазяйському, підприємницькому типі, наприклад, опціони і корпоративні премії працюватимуть досить успішно. І це при інструментальному — краще поступово переорієнтовуватися під атрибутику посади, статусность, індивідуальні премії «в конверті». Якщо в топ-менеджера «професійна» мотивація, тоді потрібно більше платити йому за «кваліфікаційні відмінності», як результат. При патріотичної мотивації, дуже привабливим є ім'я компанії, бренд, що й згадує автор статті".

Рада: синтез інтересів.

Олег Афанасьєв, психолог, директор консалтингової компанії Busines System:

«Думаю, універсальних схем мотивації топ-менеджерів немає. Сформовані моделі можуть лише відправною точкою для індивідуальних підходів у кожному даному випадку. Створення персонального макета мотивації має враховувати кілька найважливіших чинників, відповідальних як інтересам компанії, і приглашённого керівника.

Очень важливо у на самому початку співробітництва обговорити відкритий і чесно реальне стан справ у організації та ключові завдання на найближчу перспективу. У цьому краще сформулювати параметри результату поточного року кількісному, якісному і часовому вираженні. І, якщо новий керівник відчуває у собі сили забезпечити виконання даної мети, узгодити її вартість.

Первый рік слід сприймати як знайомство компанії з новими керівником та її стратегіями досягнення поставленої мети. Тому мотиваційна модель повинна враховувати ризики фірми і формуватися за умов оплати за результатами, а чи не за старими заслугах кандидата. Відмова претендента від даних умов співробітництва то, можливо першим ознакою його непридатності до виконання обов’язків топ-менеджера. Згода буде й можуть свідчити про відповідність внутрішньої мотивації претендента корпоративних інтересів".

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.