Адаптація персоналу

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Адаптація персоналу (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Запровадження 2.

2. Поняття адаптації 3.

Цілі адаптації й обгрунтування усвідомлять її необхідність 3.

Види адаптації 4.

Зв’язок понять «адаптація» і «профорієнтація» 7.

Етапи адаптації 9.

3. Організація управління адаптацією 11.

Мета і завдання системи управління адаптацією 11.

Функції та напрями діяльності підрозділів 13.

Програми адаптації 17.

Оцінка стану роботи з адаптації 21.

4. Досвід профорієнтації і адаптації 24.

Зарубіжний досвід 24.

Російський досвід 25.

Матеріали й результати дослідження «Адаптація персоналу» програми «Практика кадрових служб Санкт-Петербурга» 26.

5. Укладання 32.

6. Список літератури 33.

Адаптація персоналу робочому місці є необхідною ланкою кадрового менеджменту. На жаль, важливість заходів із профорієнтації і адаптації працівників у нашій країні недостатньо серйозно сприймається кадровими службами протягом тривалого періоду. До цього часу багато державні підприємства міста і комерційні організації немає навіть базових програм адаптації. У той самий час, є великий зарубіжний досвід використання адаптаційних технік, що тільки останнім часом почали переймати вітчизняні кадровики.

Тим більше що, за умов запровадження нового механізму господарювання, переходу на госпрозрахунок, самофінансування і самоокупності, що супроводжується значним вивільненням і, отже, перерозподілом робочої сили в, збільшенням кількості працівників, змушених або освоювати нові професії, або змінити своє робоче місце і колектив, важливість проблеми адаптації ще більше возрастает.

Тому метою даної курсової роботи є підставою вивчення адаптації як однією із сучасних технологій управління персоналом та її невід'ємної частини. Відповідно, завданнями будуть: теоретичне розгляд таких явищ, як адаптація, профорієнтація, введення у посаду; детальний розбір системи управління адаптацією у створенні; аналіз закордонного досвіду і є спроба дати характеристику стану справ у сфері управління адаптацією у Росії в Санкт-Петербурге.

Велику увагу приділено розгляду різних точок зору підходів до переліченим вище явищам, навіщо використані навчальні матеріали і із управління персоналом. Слід зазначити, брак російського досвіду в проблемі адаптації позначається в недостатності матеріалів, автори яких глибоко вивчають адаптаційні процеси. У деяких навчальних посібниках вони взагалі розглядаються. Через це в підготовці роботи автор звертався до такого джерелу, як дані комп’ютерну мережу Интернет.

З іншого боку, дані з Інтернет використані під час упорядкування практичної частини — аналізу роботи кадрових служб Санкт-Петербурга в області профорієнтації і адаптації персонала.

2. Поняття адаптации.

Цілі адаптації й обгрунтування її необходимости.

Добірка й прийом працювати є тривалий і дорогий процес — до першого дня роботи нового співробітника компанія вже витрачає нього значні кошти. Тому компанія зацікавлена у цьому, щоб прийнятий роботу співробітник не звільнився за кілька місяців. Проте, як свідчить статистика, найвищий відсоток узвичаєних роботу залишає організацію саме у протягом перших трьох місяців. Основні причини догляду — розбіжність реальності з очікуваннями і складність інтеграції на нову організацію. Допомогти співробітнику успішно влитися на нову організацію — найважливіше завдання її й фахівців із кадрам.

Найчастіше «новачок «приходять підприємство, яке робоче місце не підготовлено, і його особливо не стурбований, новачкам надають право випливати самим. Але оскільки перше враження зазвичай залишає глибокий слід, таку процедуру може надати тривале негативне вплив на мотивацію і ставлення співробітника до работе.

" Досвід «що така може найчастіше пояснювати високу плинність кадрів в перші тижня чи місяці праці та причини, якими новий співробітник може викликаючи почуття відчуженості та зайняти негативну позицію стосовно до організації просто з першого робочого дня. Якщо нові співробітники надаються собі самим, то організація неспроможна проводити те, що випадково дізнаються, і втратить можливість сформувати вони позитивне ставлення до роботи й відданість традиціям фірми [5].

Полегшити входження нових працівників до організації покликані процедури адаптации.

У узагальненому вигляді адаптація — «процес пристосування працівника до умовам зовнішньою і внутрішньою середовища» [3]. Термін «адаптація» надзвичайно широкий вживається у різноманітних галузях науки. У соціології і психології виділяють соціальну і виробничу адаптацію. У певною мірою ці два виду адаптації перетинаються друг з одним, але кожна з яких має і самостійні сфери докладання: соціальна діяльність не замикається на виробництві, а виробнича — включає й технічні, й біологічні, і соціальні аспекты.

З позиції управління персоналом найбільше зацікавлення представляє виробнича адаптація. Саме він є інструментом у вирішенні такої тотальної проблеми, як формування в нового робочого необхідного рівня продуктивності і забезпечення якості праці коротші сроки.

Можна навести визначення адаптації Едгара Штейна: «процес пізнання ниток влади, процес досягнення доктрин, які у організації, процес навчання, усвідомлення, що є важливою у цій організації, або її підрозділах» [8].

Принциповими цілями адаптації, по А. Я. Кибанову, являются:

. зменшення стартових витрат, оскільки досі новий працівник погано знає свою робоче місце, він працює менш ефективно й вимагає додаткових затрат;

. зниження стурбованості й невизначеності у нових работников;

. скорочення плинності робочої сили в, бо коли новачки почуваються незатишно новому роботи і непотрібними, вони можуть відреагувати цього увольнением;

. економія часу керівника і працівників, оскільки проведена за програмою робота допомагає заощаджувати час кожного з них;

. розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності работой.

[1].

З іншого боку, способи включення нових працівників у життя організації може істотно активізувати творчий потенціал тих, хто співробітників і посилити їхні включеність у корпоративну культуру организации.

Для керівника ж з’явилася інформація, як організований його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато сказати про ступеня розвитку колективу, рівні його згуртованості і внутрішньої інтеграції [2].

Виды адаптации.

Додавши висловлювання різних авторів, і вичленивши головне, можна здійснити класифікацію адаптації за такими критериям:

1. По відносинам субъект-объект:

. активна — коли індивід прагне впливати на середу ввечері з тим, щоб змінити її (зокрема й ті норми, цінності, форми взаємодії і забезпечення діяльності, які має освоить);

. пасивна — що він рветься до такого впливу і изменению.

2. По впливу на работника:

. прогресивна — сприятливо впливаюча на работника;

. регресивна — пасивна адаптацію середовищі з негативним змістом (наприклад, з низькою трудовий дисциплиной).

3. По уровню:

. первинна — коли людина вперше входить у постійну діяльність на конкретному предприятии;

. вторинна — при наступної зміні работы.

Автор статті «Методи адаптації персоналу» В. Волина виділяє також два виду адаптации:

. адаптація працівника у новій должности;

. адаптація працівника до зниження в должности;

У цьому ж статті згадується про т.зв. адаптації після звільнення. Наводиться приклад: на початку 1980;х рр. США відзначалися хвилі звільнень і дострокового виходу пенсію. Щоб якимось чином підтримати скорочуваних, більшість великих компаній — близько 60% — непросто звільняли працівників, а намагалися допомогти знайти нові робочі місця, організовували програми перепідготовки і підвищення квалификации.

4. По направлениям:

. производственная;

. непроизводственная.

Останній критерій класифікації визначальний ще широкої подклассификации. Найнаочніше її можна подати як схеми, наведеної у Кибанова.

Спробуємо розкрити значення деяких із наведених типів адаптации:

Професійна адаптація залежить від активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняття рішень спершу в стандартних ситуаціях. Вона починається сіло, що після з’ясування досвіду, знань й правничого характеру новачка йому визначають найприйнятнішу форму підготовки, наприклад, направляють на курси чи прикріплюють наставника.

Складність професійної адаптації залежить від широти і між розмаїття діяльності, інтересу до неї, змісту праці, впливу професійної середовища, индивидуально-психологических властивостей особистості [4].

[pic].

[1].

Психофізіологічна адаптація — адаптація до праці на рівні організму працівника в цілому, результатом чого стають менші зміни його функціонального стану (менше стомлення, пристосування до найвищих фізичним навантаженням тощо).

Психофізіологічна адаптація особливих складнощів технічно нескладне, протікає досить швидко й у великою мірою залежить від здоров’я, його природних реакцій, характеристики самих цих умов. Проте він менш, більшість нещасних випадків відбувається у перші ж дні роботи саме через її відсутності [3, 4].

Багато психофізіологічної адаптації приділено в навчальному посібнику Веснина.

Соціально-психологічна адаптація людини до виробничої діяльності — адаптація до найближчого соціальному оточенню у колективі, до традицій та неписаним нормам колективу, до стилю роботи керівників, до особливостям міжособистісних відносин, сформованих у колективі. Вона означає включення працівника у колектив як рівноправного, прийнятого усіма її членами.

Вона вочевидь пов’язана з труднощами, до яких належать обмануті очікування швидкого успіху, зумовлені недооцінкою труднощів, важливості живої людської спілкування, практичний досвід і переоцінкою значення теоретичних знань і інструкцій [3, 4].

Сутність інших форм адаптації зрозуміла з названий.

Связь понять «адаптація» і «профориентация».

Є безліч визначень поняття «адаптація», як і понять «профорієнтація» і «введення у посаду». Найчастіше ці визначення перетинаються і різноманітні автори називають різними термінами схожі процессы.

Наприклад, автор навчального посібника «Практичний менеджмент персоналу» В. Р. Веснин главу про адаптацію персоналу ж розпочинає з визначення поняття «введення у посаду», вважаючи, саме з цього процесу починається діяльність нового співробітника у створенні. Веснин розглядає запровадження на посаду як першому місці залучення, яке, на свій чергу, є важливим елементом процесу розстановки кадрів — «обґрунтованої і публічно економічно доцільного розподілу персоналу з структурним підрозділам і посадам відповідно до потребами організації, інтересами, досвідом та діловими якостями самих людей» [4]. Саме ж запровадження на посаду Веснин визначає як «сукупність процедур, мають мета прискорити освоєння новачком роботи, скоротити період адаптації колективі, допомогти встановити контакти з оточуючими» [4].

Введення у посаду Веснин поділяє на індивідуальне (коли безпосередній керівник персонально знайомить працівника з колективом та її майбутньої посадою) і групове, причому останнє називає «професійної орієнтацією». Профорієнтацію він розглядає як вимушений захід, що необхідно у разі одночасного приходу у Верховну організацію значної частини нових працівників, й яку лежить кадровому відділі. Орієнтація, по Веснину, буває загальної (інформування про організацію загалом) або спеціального (про окремому подразделении).

Нарешті, власне адаптацію Веснин розглядає як таку за введенням у посаду щабель залучення нових кадрів, визначаючи цей процес як «пристосування до змісту й умовам праці, соціальної середовищі» [4]. У його рамках відбувається детального ознайомлення з колективом і новими обов’язками; засвоєння стереотипів поведінки; асиміляція — повне пристосування до середовища і, нарешті, ідентифікація — отожествление особистих інтересів і цілей з общими.

Інший автор, Кибанов, також поділяє профорієнтацію і адаптацію. При цьому адаптацію вважає елементом профорієнтації, визначаючи останню як «систему заходів для профинформации, профконсультації, профподбору і профадаптации, що допомагає людині вибирати професію, найбільш відповідну потреб суспільства і особистим схильностям і особливостям» [1]. Тобто, відповідно до Кибанову, профорієнтація — процес, попередній безпосередньому вступу співробітника до організації і набуття їм посаді. Навчання, виховання, підготовку персоналу він також відносить до цього процессу.

Адаптація ж, як взаємне пристосування працівника та молодіжні організації, основу якого складають поступове входження працівника на нові професійні й соціально-економічні умови праці, розглядається Кибановым як процесу вже безпосередньо всередині организации.

У той самий саме час багато інших авторів, і з думкою, очевидно, стоїть погодитися, вважають профорієнтацію однією з етапів адаптації. Розглядаючи адаптацію як процес знайомства співробітника з банківською діяльністю та організацією і журналістам зміну власного поведінки у відповідність до вимогами середовища, ці автори включають поняття «введення у посаду» і «профорієнтація» у всеосяжний процес «першого рівня» — адаптацию.

Але як можливість перейти до більшому розгляду адаптації, спробуємо відшукати причини різного тлумачення близьких понять. Не можна стверджувати, що така «класичний» автор підручників із кадровому менеджменту, як А. Я. Кибанов, помиляється щодо базових понять. Найімовірніше, він тлумачить інших значень слів. Наприклад, його «профорієнтація» — те, що надано майбутньому працівникові (чи абітурієнту) як численних профорієнтаційних тестів і програм по підготовці персоналу до обраної у сфері діяльності, але те, що «практичним знайомством нового працівника своїх обов’язків і вимогами, що до нього пред’являються із боку організації» [2], як це тлумачиться у одному з підручників із управлінню персоналом.

Отже, обидва визначення відбивають сутність профорієнтації, але у різних значеннях цього терміну. У результаті ж розгляду адаптації будемо керуватися другим визначенням — визначенням орієнтації як етапу адаптации.

Этапы адаптации.

Відповідно до навчальному посібнику «Управління персоналом» під редакцією Т. Ю. Базарова і Б.Л. Єрьоміна, процес адаптації можна розділити чотирма этапа.

Етап 1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найефективнішою програми адаптації. Якщо працівник має як спеціальна підготовка, а й досвід роботи у аналогічних підрозділах низки інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Проте слід, що у таких випадках у створенні можливі незвичні йому варіанти вирішення вже йому задач.

Оскільки організаційну структуру залежить від створення низки параметрів, таких, як технологія діяльності, зовнішня інфраструктура і персонал, новачок неминуче потрапляє у якійсь мірі в незнайому йому ситуацію. Адаптація повинна припускати як ознайомлення з виробничими особливостями організації, і включення до комунікативні мережі, ознайомлення з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки, т. д.

Етап 2. Орієнтація — практичне знайомство нового працівника зі своїми обов’язками, й вимогами, що до нього пред’являються зі боку організації. Значну увагу, наприклад, в компаніях США, приділяється адаптації новачка до місцевих умов організації. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, і співробітники служб із управління персоналом.

Етап 3. Діюча адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу та вчинках значної ступеня обумовлюється його включенням до міжособистісні стосунки із колегами. У рамках цього етапу треба дати новачку можливість активно діяти у різні сфери, перевіряючи і апробируя отримані знання про організацію. Важливо у межах цього етапу надавати максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом із проводити оцінку ефективності роботи і особливостей взаємодії з коллегами.

Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих та міжособистісних труднощів і переходом до стабільної роботи. Зазвичай, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1—1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ефективного функціонування може настати вже за кілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду принесе вагому фінансову вигоду, особливо якщо у організації залучається дуже багато персоналу [2].

Зміна етапів викликає труднощі, звані «адаптаційні кризи», оскільки вплив соціального середовища зазвичай різко зростає. У результаті в працівника виникає стан тривоги, опірності, стресу, пошуку виходу, виникнення потреби у активнішому освоєнні досі неизвестного.

На кожному з вище перерахованих етапів необхідна продуману систему управління адаптацією. Про неї і піде мова у наступному части.

3. Організація управління адаптацией.

Управління процесом адаптації — це «активний вплив на чинники, які спричиняють її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків тощо. п.» [3].

Необхідність управління адаптацією визначається великим збитком як виробництва, так працівників, яке можливість доведено досвідом вітчизняних і зарубіжних підприємств і организаций.

Розробка заходів, що впливають на адаптацію, передбачає знання як суб'єктивних характеристик робочого (підлогу, вік, його психофізіологічні характеристики, і навіть освіту, стаж та інших), і чинників виробничої середовища, характеру їхнього впливу (пряме чи непряме) на показники й одержують результати адаптації. Тому, за оптимізації процесу адаптації слід виходити із наявних можливостей підприємства (у частині умов праці, гнучкого робочого дня, організації праці та т.д.) та у зміні робочого (у розвитку тих чи інших здібностей, в звільнення від негативних звичок тощо), слід також враховувати відмінності на новому і попередньому місці роботи, особливості нової влади і колишньої професій, оскільки вони може бути суттєвими, що стане серйозним бар'єром для професійної мобільності і проведення кадрової політики підприємства [3].

Цели і завдання системи управління адаптацией.

Адаптація працівника з виробництва, ефективне керівництво цим процесом вимагають великий організаційних питань. Тому на згадуваній багатьох підприємствах країни створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів. Проте організаційно це по-різному: залежно від кількості персоналу підприємства, структури управління підприємством, наявності і організації системи управління персоналом, націленості адміністрації підприємства влади на рішення соціальних завдань у сфері управління виробництвом і які інших моментов.

Служби адаптації працівника можуть виступати як самостійні структурні підрозділи розміщуються (відділ, лабораторія) або ж входити до складу інших функціональних підрозділів (як бюро, група й окремі працівники) — до відділу кадрів, соціологічну лабораторію, відділ праці та заробітної плати т.п. Іноді посада спеціаліста з адаптації вводиться в штатний розклад цехових управлінських структур. Важливо, щоб служба адаптації була складовим ланкою загальної систем, управління кадрами на предприятии.

Цілі системи управління адаптацією добре сформульовані у Кибанова і можуть бути як схемы:

[pic].

[1].

Завданнями підрозділи чи спеціаліста із управління адаптацією в області організації технології процесу адаптації, по Кибанову, являются:

. організація семінарів, курсів з різних питань адаптации;

. проведення індивідуальних розмов керівника, наставника з новими сотрудником;

. інтенсивні короткострокові курси для керівників, знову йдуть на должность;

. спеціальні курси підготовки наставников;

. використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком заданий;

. виконання разових громадських доручень задля встановлення контактів нового працівника з коллективом;

. підготовка заміни при ротації кадрів; проведення колективі спеціальних рольових ігор по згуртуванню співробітників [1].

Функции та напрями діяльності подразделений.

Структурне закріплення функцій управління адаптацією може проходити за такими направлениям:

1. Виділення відповідного підрозділи (бюро, відділу) у структурі системи управління персоналом. Найчастіше функції управлінню адаптацією входять до складу підрозділ з навчання персонала.

2. Розподіл фахівців, котрі займаються управлінням адаптацією, по виробничим підрозділам підприємства за скорочення, координації своєї діяльності із боку служби управління персоналом.

3. Розвиток наставництва, що у останні роках підприємствах незаслужено забуте [1].

Якщо казати про конкретні заходи чи етапах адаптації, слід чітко розмежовувати функції безпосереднього керівника і менеджера по персоналу. Приміром, бачать Базаров і Єрьомін розподіл обов’язків під час підготовки й реалізацію програми ориентации:

[2].

Як бачимо, значної частини обов’язків по профорієнтації персоналу лежить на жіночих безпосередньому керівника. Це підкреслюється у низці навчальних посібників. Веснин у сенсі є автором, широко яке розкриває його функції всіх етапах — від «запровадження посаду» до завершальних етапів адаптации.

На його думку, при індивідуальному запровадження у посаду (яке, знову ж, краще групового, оскільки більш і вимагає менших витрат), безпосередній керівник «поздоровляє нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу (розповідає біографію, особливо зазначаючи гідності), знайомить із підрозділом і обстановкою у ньому, докладно викладає вимоги, зокрема і неписані, повідомляє про труднощі, які можуть опинитися зустрітися, і найпоширеніших помилках у роботі, про майбутніх колег, особливо ж тих, хто має важкий характер, і тих, у яких можна покластися, просити совета… Руководитель здійснює інструктаж, контролю над перших кроків новачка, виявляє сильні й слабкі боку його підготовки, визначає реальну потреба у додатковому навчанні, надає всебічну допомогу у адаптації» [4].

Безпосередньо процес адаптації також істотно полегшується через участь у ньому керівника. У його обов’язки входять проведення роботи з майбутніми колегами, аби новачка добре зустріли; призначення опікуна, перевірка справжнього стану матеріальних умов труда.

Протягом перших тижнів керівнику бажано щодня бачитися з працівником, впізнавати про успіхи й допомагати усунути проблеми. Це дозволить якомога швидше (ідеально впродовж місяця) повністю скласти уявлення про його слабкостях і достоїнствах, взаємовідносинах в колективі, старанності, зовнішньому виде.

Керівнику доцільно завести картку контролю над адаптацією і постійно тримати до поля зору той процес. У першому етапі він повинен допомогти новому співробітнику вибрати найкраще робоче місце, на другому — посприяти лідера в освоєнні тонкощів свою професію, на третьому — суміжних професій, і навіть залучати до справ колективу [4].

З цими висновками складно ні, позаяк у сучасних російських умовах, коли більшість організацій неспроможний дозволити навіть не організувати окремий підрозділ є, яке виконує виключно функції адаптації персоналу, а навіть нормально функціонуючий кадровий відділ, який би складалася з кваліфікованих співробітників, у тих умовах на плечі безпосередніх керівників лягати вулицю значно більше функций.

Важко стверджувати, чи є концентрація адаптаційних функцій в руках керівника позитивним або негативним моментом. Делегуючи йому цих функцій, слід пам’ятати, що сама керівник є також об'єктом адаптації, І що йому, часом, потрібно кілька днів на пристосування до подчиненным.

Соціально-психологічної адаптації керівників також приділено багато уваги у Веснина. Він, зокрема, пише, що ця адаптація складна «насамперед через невідповідності рівня половини їхньої і нових підлеглих. Якщо керівник буде голову вище колективу, останній зможе сприймати його вимог, і керівник по суті опиниться у становищі генерала без війська; інакше колектив буде „стадом без пастуха“. Процес входження ускладнюється у разі, якщо колишній начальник залишається начальником вищого рівня» [4].

У підручнику у Кибанова представлена, власне, ідеалізована схема розподілу з адаптації персоналу між підрозділами. Але її необхідно вивчати і намагатися до неї максимально приблизиться.

Досягнення цілей адаптації організаціях доцільно мати у діючих підрозділах із управління персоналом спеціалістів або самостійне підрозділ із управління профорієнтацією і адаптацією кадрів. Штат такого підрозділи має полягати як із двох людина: профконсультант (професійна орієнтація) і менеджер по персоналу (відбір, підготовка і адаптація работников).

Функції цієї підрозділи повинні прагнути бути орієнтовані працівників, яким їй потрібна допомога у професіональній орієнтації й переорієнтації, а також випускників підшефних шкіл, які перебувають перед вибором своєї подальшої професії, і нових працівників, які прийшли організацію чи поменявших місце роботи всередині ее.

Підрозділ із управління профорієнтацією і адаптацією має виконувати такі функции:

. вивчення та прогнозування кон’юнктури ринку праці, проведення заходів із адаптацію нього, здійснення відповідної переструктуризації кадрового потенциала;

. наймання і відбір персоналу з допомогою профессиограмм і описів робіт, тестування і інтерв'ювання працівників з метою їхнього кращої профориентации;

. розстановка кадрів за підрозділами, ділянкам, робочих місць, закріпленням ротацій і внутрипроизводственными переміщеннями кадрів, формування стабільного трудового коллектива;

. відбір лідерів із молодих працівників, які мають талантом организатора;

. організація взаємодії з регіональною системою управління профорієнтацією і адаптацією на взаємовигідних условиях.

До обов’язків профконсультанта входят:

1. Професійна консультація до працівників предприятия.

2. Збір, нагромадження інформації, вивчення та прогнозування кон’юнктури ринку, престижності профессии.

3. Участь найманні і відборі персонала.

4. Організація (що з адміністрацією шкіл) роботи з профорієнтації школьников.

5. Налагодження зв’язку з ПТУ.

6. Організація устаткування кабінету профорієнтації на предприятии.

7. Надання допомоги ПТУ і школам щодо обладнання тематичних стендів профориентации.

8. Організація розробки профессиограмм.

9. Організація тематичних вечорів для школьников.

10. Проведення до шкіл лекцій, семінарів із запрошенням робочих, керівників, фахівців управління предприятия.

11. Організація до шкіл виставок літератури про вибір профессии.

12. Проведення групового обстеження спеціальності школьников.

13. Організація лекторію для батьків школяра з питань профориентации.

14. Проведення у створенні дня відкритих дверей.

До обов’язків менеджера персоналу входят:

1. Ознайомлення улаштуванням; характеристика; умови найму; оплата труда.

2. Уявлення керівнику, безпосередньому начальнику, інструкторові по обучению.

3. Організація екскурсії по робочим местам.

4. Роз’яснення умов праці, ознайомлення з функціями (що з руководителем).

5. Організація навчання (що з відділом обучения).

6. Введення у колектив, уявлення співробітників (що з керівником) [1].

Программы адаптации.

І за наборі кадрів, і під час введення на посаду новачків важливо зрозуміти основні мотиви, що зумовлюють їм необхідність роботи, а також пов’язані з цим надії та побоювання. Більшість людей, розпочинаючи роботі, хочуть швидше її освоїти і обіцяв показати, що можуть впоратися з ним добре. Проте незалежно від цього, перша це їхнє робота чи ні, нові співробітники майже остаточно дійшли перший робочого дня з безліччю природних побоювань. Щоб запобігти таких ситуацій необхідна продумана процедура запровадження посаду чи, інакше кажучи, програма адаптації персоналу [5].

Програма адаптації є набір конкретні дії, потрібно зробити співробітнику, що відповідає за адаптацію. У стінах різноманітних навчальних посібниках зустрічаються різні синоніми програм адаптації — їхнє співчуття також називають програмами орієнтації чи навіть орієнтацією. Суть цих явищ приблизно сама й той самий. Ми користуватимемося терміном «програма адаптації», оскільки вважаємо адаптацію базовим і всеохоплюючим процесом, що підкоряють собі введення у посада і ориентацию.

Більшість авторів поділяють програму загальну і спеціальну (спеціалізовану). Загальна програма адаптації стосується цілому всієї організації. Різні автори беруть у неї від 6 до 9 основних питань. Найповніше, з нашого погляду зору, викладено суть загальної програми адаптації підручнику Базарова і Єрьоміна. Відповідно до нього, під час проведення програми повинні бути присутня такі вопросы:

1. Загальне уявлення про компанії: мети, пріоритети, проблеми; традиції, норми, стандарти; продукція і його споживачі, стадії доведення продукції до споживача; розмаїтість видів діяльності; організація, структура, зв’язку компанії; інформацію про руководителях.

2. Політика організації: принципи кадрової політики; принципи добору персоналу; напрями професійної підготовки і підвищення кваліфікації; сприяння працівникам у разі залучення їх до судової відповідальності; правила користування телефоном всередині підприємства; правила використання різних режимів робочого дня; правила охорони комерційної таємниці та технічної документации.

3. Оплату праці: норми і форми оплати праці та ранжування працівників; оплата вихідних, сверхурочных.

4. Додаткові пільги: страхування, облік стажу роботи; посібники з тимчасової непрацездатності, вихідні допомоги, посібники з хворобам у ній, у разі важких втрат, посібники з материнству; підтримка для звільнення чи відставки за рахунок пенсій; можливості навчання на роботі; наявність їдальні, буфетів; інших послуг організації на свої сотрудников.

5. Охорона праці та дотримання техніки безпеки: місця надання першої медичної допомоги; запобіжники; попередження про можливі небезпеку з виробництва; правила протипожежної безпеки; правил поведінки при нещасних випадків і Порядок оповіщення про них.

6. Робітник та її відносини з профспілкою: строки й умови найму; призначення, переміщення, просування; випробувальний термін; керівництво роботою; інформування невдачах на роботи і опозданиях працювати; правничий та обов’язки працівника; права безпосереднього керівника; організації робочих; постанови профспілок й відкрита політика компанії; керівництво і - оцінка виконання роботи; дисципліна і стягнення, оформлення скарг; комунікація: канали комунікації, поштові матеріали, поширення нових идей.

7. Служба побуту: організація харчування; наявність службових входів; умови для паркування особистих автомобилей;

8. Економічні чинники: вартість робочої сили в; вартість устаткування; виміряти ціну прогулів, запізнень, нещасних випадків [2].

Після здійснення загальної програми слід можливість перейти до спеціальної (спеціалізованої). Вона охоплює питання, пов’язані конкретно з якоюабо підрозділом чи робочим місцем здійснюється як і формах спеціальних розмов із співробітниками того підрозділи, у якому прийшов новачок, і співбесід з керівником (безпосереднім і вищим). У неї мають стояти такі вопросы:

1. Функції підрозділи: цілі й пріоритети, організація та структура; напрями діяльності; стосунки з іншими підрозділами; взаємовідносини всередині подразделения.

2. Робітники обов’язки, і відповідальність: детальне опис поточної праці та очікуваних результатів; роз’яснення важливості даної роботи, як співвідноситься коїться з іншими в підрозділі і підприємстві цілому; нормативи якості виконання роботи і засади оцінки виконання; тривалість робочого дні й розклад; додаткові очікування (наприклад, заміна відсутнього работника).

3. Необхідна звітність: види допомоги, яка може бути, коли як просити неї; відносини із місцевими і загальнодержавними инспекциями.

4. Процедури, правила, розпорядження: правила, характерних лише для цього виду роботи, чи даного підрозділи; поведінка батьків у разі аварій, правила техніки безпеки; інформування нещасних випадків й екологічної небезпеки; гігієнічні стандарти; охорона і проблеми, пов’язані з злодійством; відносини з працівниками, не які належать до цього підрозділу; правил поведінки робочому місці; винесення речей із підрозділи; контролю над порушеннями; перерви (перекури, обід); телефонні переговори особистої вдачі у час; використання устаткування; контроль і - оцінка исполнения.

5. Уявлення співробітників підрозділу [2].

Дані програми можна використовувати як первинної, так вторинної адаптації. Оскільки адаптація молодих працівників, котрі мають професійного досвіду, особливий тим, що вона не лише у засвоєнні інформацію про організації, а й у навчанні про саму роботу, у програму адаптації обов’язково повинно входити обучение.

Особливі потреби у адаптації відчувають співробітники старшого віку. Вони також потребують навчанні та його потреби десь схожі з потребами молодих працівників, і це найчастіше важче вписатись у колектив. Свої особливості має адаптація інвалідів, співробітників, повернулися після проходження навчальних курсів. [1].

Особливо слід відзначити адаптацію жінок, виходять працювати після відпустки з догляду дитину. І чим довше вона вдома, то складніше їй включитися у трудовий ритм. Пов’язано це про те, що, по-перше, після його виходу роботу зазвичай можна знайти велика прогалина знання (упродовж трьох року може дуже багато помінятися, наприклад, з’явитися нове програмне забезпечення чи нові технологіії). По-друге, порушується ритм життя: у час відпустки жінка сама планувала свого часу, вийшовши ж роботу, вона змушена перебуває по;

ложенное кількість часу одному місці. По-третє, виникає психологічний бар'єр, у якому дружина має знову прийняти статус що була. [9].

Усе це не годилося залишати осторонь і необхідно враховувати в складанні програм по адаптации.

Оценка стану роботи з адаптации.

Протягом усього адаптаційного періоду керівник повинен неформально обговорювати з співробітником його стосунках із колективом підрозділи, його ступінь адаптації, контролювати виконання індивідуального плана.

Періодично (щонайменше двох разів у місяць і самого десь у наступні) контроль процесу адаптації має здійснювати фахівець із кадрам.

У разі звільнення співробітника під час адаптаційного періоду, керівник зобов’язаний спровадити його у протягом всього два тижні до служби по персоналу для собеседования.

Служба управління персоналом для з’ясування істинних причин звільнення збирає й аналізує відповідну інформацію. Одночасно оцінюється ефективність добору персоналу. [10].

Успішність адаптації залежить від характеристик виробничої середовища проживання і самого працівника. Що складніший середовище, що більше відмінність його від звичної середовища попередньому місце роботи, що більше пов’язане з нею змін, тим важче проходить процес адаптации.

Адаптація як процес характеризується певної тривалістю, і отже, має початок і закінчення. Якщо у плані початку адаптації питань немає (це початок діяльності працівника у нових умовах), то визначити її закінчення дуже важко. Річ у тім, що адаптація — це процес, протекающий постійно залежно від зміни чинників довкілля праці працівника, та й зміни самого людини. Тому адаптація причетний і до людини, який змінював робочого места.

З позицій управління кадрами, формування трудового потенціалу, визначення термінів адаптації велике значення має тут з’ясування такого поняття, як межа адаптации.

При визначенні термінів адаптації (і з ними можливої шкоди) в ролі її краю, чи крапки відліку завершення її як процесу, можуть використовуватися певні кількісні показники, що характеризують окремі боку адаптації, чи систему показників. Зокрема, можна выделить:

. об'єктивні показники — рівень добробуту і стабільність кількісних показників труда;

. суб'єктивні показники — рівень задоволеності своєю професією, умовами праці, колективом та інших. [3].

Перелічені показники причетні безпосередніх результатам роботи, тоді що часто потрібно проаналізувати конкретну роботу кожного який до адаптації підрозділи. У такому разі слід враховувати такі показники (оскільки вони представлені у навчальному посібнику Кибанова): складання програм по адаптації; проведення лекцій, семінарів; роботу з молоддю; складання програм адаптації; ознайомлення з підприємством; ознайомлення з робочим місцем; пояснення завдань, вимог на роботу; введення у колектив; заохочення допомоги новачкам із боку наставників; навчання молодих робочих [1].

Інший підхід для оцінювання виробничої адаптації виходить із характеристики і результатів кожної з його сторон.

Так, для характеристики психофізіологічної адаптації, особливо у роботах з великим фізичним напругою (наприклад, з оцінки ступеня тренованості, як однієї з результатів адаптації) використовуються показники вироблення і енерговитрат, і навіть показники стану сердечносудинної системи, функції кровообігу, дихання, швидкість поновлення і т.п.

Професійну адаптацію, як цілковите дерегулювання та успішне оволодіння професією, характеризують такі показники, як ступінь освоєння норм часу (виконання, досягнення середнього відсотка, що склалися на колективі), вихід на середній рівень шлюбу продукції з вини працівника і др.

Показника, що характеризує соціально-психологічну адаптацію, ставляться рівень психологічної задоволеності нової в людини виробничої середовищем загалом та її найбільш важливими йому компонентами, характером відносин із товаришами, адміністрацією, задоволеність своїм становище у колективі, рівень задоволення життєвих прагнень України і ін. [3].

Одержати відгук від працівника багатьма з цих питань може допомогти різноманітні запитальники, що їх пред’явлені працівникові після гаданого завершення періоду адаптації. Одне з таких анкет запропонований Кибановым. Його основні вопросы:

1. Зазначте термін роботи у даної организации:

2. Ваша місце роботи, чи навчання до надходження у организацию.

3. Хто вплинув на Ваш вибір профессии?

4. У які періоди Вам найбільш необхідна допомогу руководителя?

5. З якою частотою Вам потрібна у роботі допомогу коллег?

6. У якій період Вашої діяльності Ви відчули у собі професійні навыки?

7. У якій період Ви відчули, що увійшли до коллектив?

8. Влаштовує чи Вас займане місце у коллективе?

9. Уявіть собі, що у будь-яким причин Ви звільнилися з організації. Повернулися б Ви кілька днів на попереднє місце работы?

10. Чи є у Вас конфлікти з керівником підрозділи, з його заступником керівника, з исполнителями?

11. Наскільки виражені в Вашої роботі такі критерії: прагнення глибокому знання справ у організації; інтерес до справ і перспектив участі колективу; увагу до подій, у яких прямий стосунок до професійним обов’язків; прагнення приймати найактивнішу прийняття рішень; прагнення розпочату справу доводити остаточно; відчуття до колективу; активним ставленням до окружающим?

12. Матеріальна допомога з боку родителей:

13. Житлові условия:

14. Інтерес Вільгельма до продвижению:

15. Наскільки виражені в Вашої роботі такі чинники: забезпеченість роботою; відповідність роботи професії; відповідність кваліфікації роботі; різноманітність роботи; відповідність характеру роботи схильностям і уподобань; можливість підвищення кваліфікації; інформованість про справи колективу; хороша вести; можливість просування; допомогу дітям і підтримка керівника; добрі стосунки з адміністрацією; добрі взаємини з колегами з роботі; вдалий режим роботи; вдале робоче место?

16. Хто надав Вам найбільш відчутну допомогу у процесі адаптації: співробітник відділу кадрів, лінійний керівник, наставник, колега для роботи чи хтось еще?

17. Що допомогло Вам у процесі адаптації: лекції, семінари, спеціальна література, фільми, слайди? [1].

4. Досвід профорієнтації і адаптации.

Зарубіжний опыт.

Цікавий щодо адаптації досвід Японії. Система підготовки кадрів тут відрізняється великий специфікою. Учні японської школи до переходу на другий ступінь середньої освіти (10—12 класи) мало можуть отримати будь-який професіональною підготовкою, т. е. більшість японської молоді, маючи середню освіту, входить у ринок праці а то й зовсім професійно не підготовленої, то у разі без якогоабо свідчення про присвоєння квалификации.

Однак це, мало бентежить керівництво японських компаній. Фахової підготовки в фірмах — невід'ємний елемент японської системи управління кадрами. Керівництво компаній прагне залучити молоді безпосередньо з шкільних років, оскільки відсутність будь-яких навичок у роботі свідчить про неиспорченности, відсутності стороннього впливу, готовності сприйняти правил поведінки, прийняття у даної корпорації. Яка молодь проходить обов’язковий курс початковій підготовки — адаптації. Це надається протягом щодо короткого періоду — двох місяців. [1].

В соціальної та фахової адаптації японських фірмах відводиться програмам виховання корпоративної культури організації, її іміджу, вихованню гордості упродовж свого компанію, корпорацію. Це правда званий «корпоративний дух» фірми чи компанії. Він виховується через систему залучення працівника до справ фірми, до її атмосфері, завданням і місії. Кожна компанія має власну форму робочого одягу, девіз, нерідко гімн. Постійно впроваджуються цілеспрямовані ритуали, різноманітні зборів, конференції. Помітну роль цьому конкурсі грають ветерани компаній, умільці, вихователі. У Японії під час адаптації більшість нових робітників і службовців кілька місяців проходять підготовку по спеціально розробленої фірмою програмі. Навчання побудовано в такий спосіб, щоб розвивати потужний корпоративний дух на етапі спеціального навчання дітей і брати участь у обговоренні труднощів і завдань підрозділи. Понад те, багато молоді робітники і службовці протягом кілька років після вступу працювати живуть у гуртожитках фірми. [8].

Поглиблені програми адаптації працівників застосовуються на середніх і великих фірмах США. У процесі їх проведення беруть участь як менеджери по управлінню персоналом, і лінійні менеджери. На малих підприємствах програма адаптації проводиться менеджером-практиком, ми інколи з включенням працівника профспілки, використовуються найрізноманітніші програми — від програм, які передбачають, переважно, усну інформацію, до формалізованих процедур, що пов’язують усні вистави за друкованими й графічними установками. У формальних програмах адаптації часто використовують апаратуру, слайди, фотографії. [1].

У Німеччині є «Закон про правовому режимі підприємства», який жадає від роботодавця ознайомлення нового співробітника з умовами праці та із майбутньою сферою своєї діяльності, і навіть уявлення майбутнім колегам для роботи. Робітник повинен знати режим й умови праці та свої обов’язки. І тому використовуються співбесіди. Новачок ознайомитися з правилами, процедурами. Він здобуває настанови із боку старших по посади й ін. [8].

Российский опыт.

Професійна орієнтація і адаптація повинні сприяти швидким структурним зрушень в зайнятості за одночасного підтримуванні безробіття на можливо низький рівень. Проте практичне що завдання гальмується нерозвиненістю ринку труда.

Державна служба зайнятості доки може ефективно управляти профорієнтацією і адаптацією. Механічне заповнення вакантних робочих місць, успадковане від служби організованого працевлаштування, вдається погано, оскільки далеко не всі погодиться кожну роботу. Причина тут у старому вантаж стереотипів, а й у відсутності знання змісті профорієнтаційної роботи і адаптації, їх форми і можливостях в умовах рынка.

У разі екстенсивного розвитку, наявності вільних робочих рук і щодо невисоких вимог до кваліфікації котрі відчувалося гострої необхідності у єдину систему інформації та працевлаштування кадрів. Результатом цього привід став хронічний і повсюдний дефіцит робочих кадрів при неповної і нераціональної зайнятості, заниження вимог до рівня підготовки в них. Служби профорієнтації, які діяли у окремих школах, на великі підприємства й у адміністративних районах, часто виступали як вербувальні і агітаційні пункты.

Відтак лише 15—20% випускників шкіл вибирали професію, пов’язану з у шкільництві навичками. Нині у республіках, краях, областях і великих містах створено госпрозрахункові центри працевлаштування, переобучению, профорієнтації і адаптации.

Як показав досвід вітчизняних організацій, країни недостатньо уваги приділяється проблемі профорієнтації і адаптації кадрів. На жаль, управлінські працівники не розуміють значення профорієнтації і адаптації як методів регулювання пропозиції робочої сили організації. До того ж тепер управлінське ланка народногосподарського і галузевого рівнів ослаблене в организационно-методическом відношенні, що призвело до освіті безлічі органів управління у регіоні (центри профорієнтації і зайнятості, кабінети профорієнтації до шкіл, спеціальних навчальних закладах, в організаціях) без достатньої регламентації їх полномочий.

Вузька ведомственность протидіє розвитку прямих зв’язків органів управління профорієнтацією і адаптацією. І це дозволяє усунути організаційні вади на практиці профорієнтації і адаптації, поглиблюючи їх у кожному наступному рівні управления.

Материалы і результати до-слідження «Адаптація персоналу» програми «Практика кадрових служб Санкт-Петербурга».

Автор програми «Практика кадрових служб Санкт-Петербурга» — Петро Капустін — співробітник кадрового агентства «DERO». Це дослідження проводилося в 1996;97 рр. і охоплювало діяльність 100 кадрових служб міста. Було зачеплено такі базові проблеми, як пошук і залучення персоналу, відбір персоналу, адаптація персоналу, мотивація і стимулювання персоналу, вести, навчання персоналу, оцінка персоналу, потреба компаній у инновациях.

Тенденції, виявлені на підставі сьогоднішнього стану управлінської практики, підкріплені у цьому дослідженні цілком реальними цифрами і фактами.

Виявлені у дослідженні проблеми дозволяють керівникам фахівців із управлінню персоналом заощаджувати сили та ресурси, спрямовувати своєї роботи влади на рішення справді важливі бізнесу проблем, впритул зайнятися питаннями формування кадрової политики.

Слід зазначити, проведення цього дослідження одночасно у кілька великих науково-промислових регіонах дозволило б мати досить представницьку картину розвитку управлінської практики в Росії. З іншого боку, можна було досягти з порівняльного аналізу регіональних тенденцій, труднощів і позитивних набутків у узгодженні попиту й пропозиції ринку праці, у підборі кадрів працювати з персоналом.

За проведеним дослідженню, цілеспрямованої адаптацією знову найнятого персоналу займається всього 46 компаній із 100, які взяли що у опитуванні. З лише 9 мають формалізовані програми адаптації, спеціально розроблені для конкретних співробітників і запитають обов’язково що їх. Це може можуть свідчити про недооцінки компаніями важливості адаптаційного періоду для успішності нового співробітника, як і початковий період своєї діяльності, і у дальнейшем.

Частка респондентів, вагалися оцінити ефективність використання адаптаційних програм, приблизно однакова незалежно від рівня їх формалізації (33 і 36%% відповідно). Але відзначимо, що респонденти, мають формалізовані програми адаптації, оцінюють їх використання лише як ефективне. Неформалізовані програми неефективні майже в п’яту частину (19%) респондентов.

[pic].

Зміст адаптаційних програм досить різноманітно. Найбільше увагу них приділяється функціональних обов’язків (54 випадку), ієрархії і структурі підприємства (53 випадку), безпосередньому оточенню — колегам (53 випадку), дисципліни (50 випадків), тобто. з того що дозволяє включити співробітника в виробничий процес. [pic].

Соціальним відносинам приділяю менше уваги, і тому новачки змушені самостійно освоювати існуючі норми і правил (в $ 60 компаніях), поступово впізнавати про «славної» минуле й традиціях (в 63 і 60 компаніях відповідно). З технікою безпеки знайомлять новачків лише 29 компаній, що змушує ностальгічно згадувати соціалістичне минуле, коли без попереднього інструктажу інженера технічно безпеки хто б допускали до работе.

Порівнюючи ефективність ознайомлення нових працівників з тими чи іншими аспектами нового місця роботи, ми бачимо цікаву картину: новачка передусім хвилює соціально-економічна сфера, а чи не норми і правила, які регламентують основний виробничий процес. Звісно, підприємство — не богадільня і притулок для шляхетних дівиць, а й співробітники — не винтики.

Оцінка респондентами змісту програм адаптації (в %% від кількості використовують): |ЗМІСТ |ОЦІНКА |ОЦІНКА |УТРУДНИВ| |ПРОГРАМ АДАПТАЦІЇ |ЭФФЕКТИВНО|НЕЭФФЕКТИ|ИСЬ | | | |ВНО |ОЦІНИТИ | |традиції підприємства |63 |15 |22 | |системи оплати праці |63 |2 |35 | |функціональних обов’язків |61 |2 |37 | |системи соціального забезпечення |60 |19 |21 | |неформальні правил поведінки |58 |10 |32 | |правила внутрішньої дисципліни |58 |6 |36 | |колектив |58 |2 |40 | |режим безпеки і комерційної |57 |14 |29 | |таємниці | | | | |техніка безпеки |55 |20 |25 | |структура і ієрархія |51 |11 |38 | |історія підприємства |46 |19 |35 |.

Перші місця за паливною ефективністю (у нашій контексті — «значимість» для новачка) виходить інформація, необхідна людині для нормального самовідчуття і почуття співпричетності, — традиції підприємства міста і системи оплати праці (по 63% в обох випадках). Далі потрібно інформацію про безпосередньої праці — функціональних обов’язків — 61%.

Потім знову «соціальний» блок — система соціального забезпечення — 60%, неформальні і формальні правил поведінки у колективі - по 58% в кожному случае.

Такої інформації, як режим безпеки і комерційної таємниці, техніка безпеки, структура і ієрархія підприємства з значимості для новачка менш важливі (57, 55 і 51%% соответственно).

Розподіл респондентів за ознакою «за адаптацію новачка відповідає» (в %% від кількості упомянувших): |ВІДПОВІДАЛЬНИЙ |УСЬОГО |ОЦІНКА |ОЦІНКА |ВАГАЛИСЯ| | |(АБС.)|ЭФФЕКТИВНО|НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦІНИТИ | | |* | | | | |Керуючий |21 |76 |0 |14 | |персоналом | | | | | |Лінійний менеджер |40 |55 |10 |35 | |Керівник |19 |42 |5 |53 | |підприємства | | | | |.

Ефективність участі тієї чи іншої посадової особи в адаптації знову найнятих зменшується з кількістю ієрархічних рівнів між новим співробітником особою, які відповідають за адаптацію. Звідси висновок, що адаптацією нових працівників має займатися професіонали, котрим ця діяльність є прямою функціональної обов’язком. З іншого боку, до цієї роботи слід залучати тих, хто працює пов’язані з робочим місцем, яким взятий новичок.

За підсумками адаптаційного періоду оценивается:

[pic].

Таке враження, що респонденти плутають поняття «випробувальний термін» і «адаптаційний період». Звісно, можуть збігатися у часі, але завдання, котрі наважуються в адаптационном періоді набагато шире.

Головне завдання випробувального терміна є з’ясування того, наскільки новий співробітник професійно придатний і заможний як фахівець. Адаптаційний період, зазвичай, має як термін, та її головне завдання можна сформулювати, як налагодження системи взаємозв'язків і взаємозалежностей індивіда (новачка) з новою йому матеріально — соціальної середовищем, у якій він має реалізовувати себе фахово й особистості протягом тривалого времени.

Оцінка респондентами ефективності використовуваних критеріїв (в %% від числа використовують): |ПРЕДМЕТ ОЦІНКИ |ОЦІНКА |ОЦІНКА |УТРУДНИВ| | |ЭФФЕКТИВНО|НЕЭФФЕКТИ|ИСЬ | | | |ВНО |ОЦІНИТИ | |Результати виконання поставлених |78 |0 |22 | |завдань | | | | |Знання |77 |3 |20 | |Засвоєння функціональних обязанностей|72 |2 |26 | |Інше |71 |0 |29 | |Профпридатність |61 |6 |33 |.

Найефективнішою, з погляду респондентів, є оцінка результатів виконання новими співробітниками поставлених завдань — 78% і реальні знання — 77%. З іншого боку компанії вважають ефективної оцінку того, наскільки новачок засвоїв свої функціональних обов’язків — 72%. [6].

Заключение

Результати дослідження дозволяють дійти невтішного висновку про недостатності заходів по повновагою адаптації нових працівників у переважній більшості організацій міста. До цього часу немає чіткого уявлення, який саме підрозділ організації (чи менеджер) має бути задіяне в процесі адаптації. До того ж, слабо відпрацьовані критерії визначення ефективності адаптації, так само як і держава сама її етапи (зміст програм адаптации).

Понад те, виходячи з цифри іншим частинам дослідження можна зробити більш утішливі выводы.

Але ці висновки зовсім на говорять про безвиході становища. Вони, навпаки, абсолютно чітко сприяють прогресу у сфері адаптації, визначаючи основні завдання й подальші шляху развития.

Щодо повно ці завдання сформульовані Кибановым. У його навчальному посібнику він пише, що завдання профорієнтаційної праці та адаптації має стати подолання дисбалансу потреби у професійному праці між працівником організацією. Адже організація зацікавлена підвищення конкурентоспроможності своєї продукції, але це вимагає відбору як високоефективних технологій і техніки, і найбільш здатних працівників. Що рівень розвитку працівника з погляду сукупності його професійних знань, вміння, навичок, здібностей і мотивів до праці, то швидше вдосконалюється і більше продуктивно використовується речовинний чинник производства.

Однією із завдань профорієнтаційної праці та адаптації є встановлення взаємодії між загальноосвітніми школами, установами професійної підготовки і підприємствами, які у свою чергу, повинні матимуть можливість оперативно виявляти ресурси робочої сили в необхідної кваліфікації, і задовольняти потреби у кадрах. У цьому доцільно розвивати комплекси трьох типів: комплекси регіональної спрямованості, зорієнтовані регіон чи групу організацій регіону; комплекси галузевої спрямованості, створювані при базових організаціях галузей; місцеві комплекси в організаціях, заключающие угоди про прямих зв’язках із спеціальними навчальними закладами. [1].

Список литературы

1. Управління організацією. Під ред. О. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой,.

Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стор. 428−445.

2. Управління персоналом. Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна, М.,.

1998, стор. 237−242.

3. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. М., 1999. Стр.169;

177.

4. Веснин В. Р. Практичний менеджмент персоналу, М., 1998. Стор. 206;

224.

5. Коханов Є. Ф. Відбір персоналові та введення у должность.

М., 1996.

6. Матеріали програми «Практика кадрових служб Санкт-Петербурга» / internet.

7. С.І. Сымыгин, Л. Д. Столяренка. Менеджмент персоналу. Р-н-Д., 1997.

Стор. 122−125.

8. І.Ю. Плішин. Управління персоналом. Спб, 1995. Стор. 74−77.

9. В.Волина. Методи адаптації персоналу // Управління персоналом,.

1998, № 13.

10. Матеріали мережі Интернет.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою