Анализ і прийняття управлінських решений

У разі ринкової экономикистепень невизначеності економічної поведінки субектов ринку досить висока. Всвязи з цим велике практичного значення набувають методи перспективного аналізу, коли не треба приймати управлінські рішення, оцінюючи можливі ситуації та роблячи вибір з кількох альтернативних варіантів .

Теоритически існує чотири типи ситуацій, у яких необхідно проводити аналіз політики та приймати управлінські рішення, зокрема на рівні підприємства: за умов визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту. Розглянемо кожен із випадків .

1. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов визначеності .

Це найбільш простий випадок: відомо аоличество можливих ситуаций.

(варіантів) та його результати. Потрібно аыбрать одне із можливих варіантів .

Ступінь складності процедури вибору тому випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів. Розглянемо дві можливі ситуації: а) Є два можливі варіанти; n=2.

У разі аналітик мусить вибрати (чи рекомендувати у виборі) одне із двох можливих варіантів. Послідовність дій тут наступна :

. визначається критерій яким робитиметься вибір ;

. методом «прямого рахунки «обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів ;

. варіант, із найкращим значенням критерію рекомендується до відбору .

Можуть бути різні на методи вирішення це завдання. Зазвичай вони поділяються на дві групи: 1. методи засновані на дисконтированных оцінках; 2. методи, засновані на дисконтних оцінках .

Перша група методів полягає в наступній ідеї. Грошові доходи, вступники на підприємство у різні моменти часу, нічого не винні суммироваться безпосередньо; можна підсумовувати лише елементи наведеного потоку. Якщо позначити F1, F2 ,…, Fn прогно коэфициент дисконтування зируемый грошові потоки за літами, то i-го елемент наведеного грошового потоку Рi вираховується за формулою :

Pi = Fi / (1+ r) і де rкоэфициент дисконтирования.

Призначення коэфициента дисконтування полягає в тимчасовій упорядкованості будующих грошових надходжень (доходів) і приведення їх до поточному моменту часу. Економічний зміст цього подання у наступному: значимість прогнозованою величини грошових надходжень через і років (Fi) з позиції поточного моменту буде набагато меншою чи дорівнює Pi.

. Це означає як і, що з інвестора сума Pi в момент часу й сума Fi через і років однакові за своєю цінністю. За такою формулу, можна забезпечувати такий же вид оцінку будующих доходів, очікуваних до вступу протягом протягом ряду років. І тут коэфициент дисконтування чисельно дорівнює відсоткової ставці, яка встановлюється інвестором, тобто. тому відносного розміру доходу, який інвестор хоче чи може мати простий на инвестируемый їм капітал .

Отже послідовність дій аналітика така (розрахунки виконуються кожному за альтернативного варіанта):. расчитывается величина необхідних інвестицій (експертну оцінку), IC.

;. оцінюється прибуток (грошові надходження) за літами Fi;. встановлюється значення коэфициента дисконтування, r;. визначаються елементи наведеного потоку, Pi;. расчитывается чистий наведений ефект (NPV) по формуле:

NPV= E Pi — IC.

. порівнюються значення NPV ;

. перевагу надають тому варіанту, який має больший.

NPV (негативного значення NPV свідчить про економічну недоцільність цього варіанту) .

Друга ж група методів продовжує використання у розрахунках прогнозних значень F. Одна з найбільш простих методів цієї групи — розрахунок терміну окупності інвестиції .Послідовність дій аналітика у разі така:. расчитывается величина необхідних інвестицій, IC;. оцінюється прибуток (грошові надходження) за літами, Fi;. вибирається той варіант, кумулятивний прибуток за якому за менше років окупить зроблені інвестиції. б) Кількість альтернативних варіантів більше двох. n > 2 Процедурна сторона аналізу істотно ускладнюється через множинності варіантів, техніка «прямого рахунки «у разі мало застосовна. Найбільш зручний обчислювальний апарат — методи оптимального програмування (у разі цей термін означає «планування »). Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічний тощо.), але практиці в економічних дослідженнях відносну популярність одержало лише лінійне програмування. Зокрема розглянемо транспортну завдання як приклад вибору оптимального варіанта з набору альтернативних. Суть завдання ось у чому. Є n пунктів виробництва деякою продукції (а1,а2,…, аn) і k пунктів її споживання (b1,b2,…, bk), де ai — обсяг випуску продукції і - го пункту виробництва, bj — обсяг споживання j — го пункту споживання. Розглядається найбільш проста, так звана «закрита завдання », коли сумарні обьемы виробництва та споживання рівні. Нехай cij — видатки перевезення еденицы продукції. Потрібна знайти найбільш раціональну схему прикріплення постачальників до споживачів, минимизирующую сумарні витрати з транспортуванні продукції. Вочевидь, що кількість альтернативних варіантів сдесь може дуже великим, що виключає застосування методу «прямого рахунки ». Отже вирішити таку завдання :

E E Cg Xg -> min.

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0.

Відомі різні шляхи вирішення це завданнярозподільний метод потенціалів та інших. Зазвичай для розрахунків застосовується ЕОМ. Під час проведення аналізу, у умовах визначеності можуть успішно застосовуватися методи машинної імітації, які передбачають множинні розрахунки на ЕОМ. У цьому випадку будується імітаційна модель об'єкта чи процесу (комп’ютерна програма), яка містить b-е число факторів, і змінних, значення що у різних комбінаціях піддається варьированию. Таким чином машинна імітація — це експеримент, але не реальних, а штучних умовах. За результатами цього експерименту відбирається один чи кілька варіантів, є базовими до ухвалення остаточного рішення з урахуванням додаткових формальних і неформальних критеріїв .

2. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов ризику. Така ситуація зустрічається практично найчастіше. Тут користуються вірогіднісним підходом, який передбачає прогнозування можливих фіналів і присвоєння їм ймовірностей. У цьому користуються: а) відомими, типовими ситуаціями (типу — можливість появи герба під час кидання монети дорівнює 0.5); б) попередніми распределениями ймовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх переудов відома ймовірність появи бракованою деталі); в) субьективными оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи експертів. Послідовність дій аналітика у разі така: прогнозуються можливі результати Ak, k = 1, 2 ,…, n; кожному результату присвоюється відповідна ймовірність pk, причому Є рк = 1 вибирається критерий (например максимізація математичного очікування прибутку); вибирається варіант, задовольняє обраному критерію. Приклад: є об'єкта інвестування з однаковим прогнозної сумою необхідних капітальних вкладень. Розмір планованого доходу на кожному разі певна і приведено як розподілу ймовірностей: | Проект, А |Проект У | |Прибуток |Можливість |Прибуток |Можливість | |3000 |0. 10 |2000 | 0. 10 | |3500 |0. 20 |3000 |0. 20 | |4000 |0. 40 |4000 |0. 35 | |4500 |0. 20 |5000 |0. 25 | |5000 |0. 10 |8000 |0. 10 |.

Тогда математичне очікування доходу для аналізованих проектів буде відповідно одно: У (Так) = 0. 10 * 3000 + …+ 0. 10 * 5000 = 4000 У (Дб) = 0. 10 * 2000 +…+ 0. 10 * 8000 = 4250 Отже проект Б кращий. Слід, щоправда, відзначити, що це проект є і щодо ризикованіших, бо має велику варіацію проти проектом, А (розмах варіації проекту, А — 2000, проекту Б — 6000). У складних ситуаціях в аналізі використовують так званий метод побудови дерева рішень. Логіку цього розглянемо з прикладу. Приклад: управляючому потрібно ухвалити рішення про доцільність придбання верстата М1 або верстата М2. Верстат М2 економічніший, що забезпечує більший дохід на еденицу продукції, водночас він більше шляхом і вимагає щодо великих накладних витрат: | |Постійні витрати |Операційний дохід на | | | |еденицу продукції | |Верстат М1 |15 000 |20 | |Верстат М2 |21 000 |24 |.

Процес ухвалення рішення можуть виконати на кілька етапів: Етап 1. Визначення мети. Як критерію вибирається максимізація математичного очікування прибутку. Етап 2. Визначення набору можливих дій до розгляду та якісного аналізу (контролюються обличчям, хто приймає рішення) Керуючий може вибрати одне із двох варіантів: а1 = { купівля верстата М1 } А2 = { купівля верстата М2 } Етап 3. Оцінка можливих фіналів та його ймовірностей (мають випадковий характер). Керуючий оцінює можливі варіанти річного попиту продукцію та відповідні їм ймовірності так: х1 = 1200 едениц з імовірністю 0. 4×2 = 2000 едениц з імовірністю 0. 6 Етап 4. Оцінка математичного очікування можливого доходу :

1200 20 * 1200 — 15 000 = 9000.

М 0.4.

0.6 2000 20 * 2000 — 15 000 = 25 000.

а1.

а2.

1200 24 * 1200 — 21 000 = 7800.

0.4.

М2 0.6 2000 24 * 2000 — 21 000 = 27 000.

Е (Так) = 9000 * 0. 4 + 25 000 * 0. 6 = 18 600 Є (Дб) = 7800 * 0. 4 + 27 000 * 0. 6 = 19 320 Отже, варіант, із придбанням верстата М2 економічно більш доцільний .

3. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов невизначеності. Така ситуація розроблено у теорії, проте, попри практиці формалізовані алгоритмыанализа застосовуються нечасто. Основна труднощі тут у тому, що організувати неможливо оцінити ймовірності фіналів. Основний критерій — максимізація прибутку — не спрацьовує, тому застосовують інші критерії: максимин (максимізація мінімальний прибуток) минимакс (мінімізація максимальних втрат) максимакс (максимізація максимального прибутку) і др.

4. Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов конфлікту. Найскладніший мало розроблений за практичної погляду аналіз. Схожі ситуації розглядаються теоретично ігор. Безумовно практиці таку і попередня ситуації трапляються досить часто. У разі їх намагаються зводити до однією з перших двох ситуацій або використовують із прийняття рішень неформалізовані методи. Оцінки, отримані у результаті застосування формалізованих методів, є лише базою до ухвалення своє рішення; у своїй можуть прийматися до уваги додаткові критерії, зокрема і неформального характеру .