Внутрифирменное планування на підприємствах індустрії гостеприимства

РОСІЙСЬКА ЕКОНОМІЧНА АКАДЕМІЯ ЇМ. Г. В.ПЛЕХАНОВА.

ІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ.

КУРСОВА РАБОТА.

ПО ДИСЦИПЛІНИ «ПЛАНУВАННЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ».

НА ТЕМУ:

ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ ІНДУСТРІЇ ГОСТЕПРИИМСТВА.

МОСКВА 1996 г.

Швидкі темпи розвитку і постійне вдосконалення індустрії гостинності добре відомі. Як частина сфери обслуговування в економіці країни, індустрія гостинності є одне із найшвидше та розвитку секторів економіки. Але дуже небагатьом підприємствам, і навіть цілим компаніям вдається вести справа тож їм можна просто позаздрити. Успіх діяльності підприємства великою мірою залежить від старанно продуманої політики, добре розробленого плану действий.

Не все фірми користуються офіційно прийнятими системами планування, а ті, що користуються, який завжди роблять це добре. Адже формальне планування обіцяє низку вигод. Ось і системне осмысливание ситуації, чіткіша координація зусиль всього підприємства, точніша постановка завдань та інші. Усе це повинно призвести до підвищенню конкурентоспроможності та зростанню прибыли.

Процес планування починається з виразного розуміння те, що ж треба робити. Воно починається з наших спільних цілей, що дозволяє вибрати напрям роботи. Цілі є категорією довгострокового планування. Вони отримують свою конкретизацію у постановці короткострокових завдань. У цьому роботі буде докладно розглянутий процес планування діяльності готельно-ресторанного підприємства, його сутність, які стоять проти нього завдання, доведено важливість планування для управління підприємством індустрії гостеприимства.

1. Зміст, цілі й завдання внутрифирменного планування, форми планирования.

Зміст внутрифирменного планування як функцій управління гостинично-ресторанным підприємством полягає у обгрунтованому визначенні основних напрямів роботи і її подальшого розвитку з урахуванням матеріальних джерел постачання та попиту ринку. Сутність планування проявляється у конкретизації цілей розвитку всієї підприємства міста і кожного підрозділу (служби) окремо на встановлений період; визначенні маркетингових завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і, необхідні рішення поставлених задач.

Отже, призначення планування як функцій управління полягає у прагненні завчасно врахувати наскільки можна все внутрішні і його зовнішні чинники, щоб забезпечити сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємств готельно-ресторанного комплексу. Воно передбачає розробку комплексу заходів, визначальних послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей ефективнішого використання ресурсів кожної службою й оснащено всім підприємством вцелом. Тому планування покликане забезпечити взаємопов'язування між окремими структурними підрозділами готельного підприємства, куди входять всю технологічний ланцюжок: дослідження та розробку, виробництво і надання послуг. Ця діяльність спирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз стану та оцінку наявних і перспективи розвитку. Звідси випливає необхідність ув’язування планування з маркетингом і контролем з єдиною метою постійної коригування показників якості обслуговування і асортименту послуг слідом за змінами попиту рынке.

Потреба плануванні у сприйнятті сучасних гостиничноресторанних підприємствах випливає із великої кількості конкурентних підприємств все зростаючого під час ринкової економіки, розмаїття можливих форм управління підприємством (незалежне підприємство, ланцюга підприємств, франчайзинговий договір, контракт управління), наявності численних структурних підрозділів у рамках підприємства, тісних межфирменных зв’язків з постачальниками різних товарів (продукти, устаткування тощо.), фірмамиагентами, включеними у процес обслуговування клієнтів, і навіть з вимог науково-технічного прогресу — швидко враховуватиме й освоювати новітні досягнення науку й техніки. У цьому напрямі діє і такий чинник, як прагнення готельного підприємства підкорити собі ринок, посилити свій вплив формування споживчого ринкового спроса.

Розвиток планування безпосередньо з посиленням тенденції до централізації під управлінням підприємством індустрії гостинності і покликане ув’язати діяльність всіх підрозділів (служб), підпорядкувавши її єдиної стратегію розвитку. Внутрифирменное планування у межах готельного підприємства охоплює як поточне, і в перспективному плануванні, що здійснюється на вигляді прогнозирования.

Якщо в перспективному плануванні покликане визначити загальні стратегічні цілі напрями розвитку підприємства, необхідних цього ресурси, і етапи рішення поставлених завдань, то розроблювані з його основі поточні плани орієнтовані фактичне досягнення намічених цілей з конкретних умов і стан ринку кожному цьому етапі розвитку. Тому поточні плани доповнюють, розвивають і коректують перспективні напрями розвитку з урахуванням конкретної обстановки.

Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити такі форми планирования:

Форми планування залежно від тривалості планового періоду: в перспективному плануванні (прогнозування); середньострокове планування; поточне (бюджетне, оперативне) планирование.

Рівень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами: компетентністю керівництва підприємством всіх рівнях управління; кваліфікацією обслуговуючого персоналу, працював у функціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази й забезпеченістю комп’ютерної техникой.

Можна виділити деякі характерні риси планування в залежність від цілей: в американських компаніях головне — воно стратегій всіх підрозділів, і розподіл ресурсів; в англійських компаніях — орієнтація щодо розподілу ресурсів; в японських компаніях — орієнтація впровадження нововведень, і підвищення якості решений.

Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей; визначення політики; розробка заходів і заходів (образу дій); методи досягнення цілей; забезпечення підстави прийняття наступних довгострокових решений.

Планування закінчується до початку дій зі реалізації плану. Планування — це є початковим етапом управління, проте вони є єдиний акт, а процес, триває до завершення планованого комплексу операций.

Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей підприємства, зокрема найкраще використання всіх видів ресурсів немає і запобігання хибних дій, що можуть призвести до їх зниження ефективності діяльності підприємства, втрати клиентов.

Планування включає у собі визначення: кінцевих і проміжних цілей; завдань, вирішення яких необхідне досягнення мети; засобів і способів розв’язання; необхідних ресурсів, їх джерел постачання та способу распределения.

Залежно від спрямованості й правничого характеру розв’язуваних завдань розрізняють три виду планування: стратегічне чи перспективне; середньострокове; тактична чи поточне (бюджетное).

Стратегічне планування залежить від основному визначенні головних цілей діяльності готельно-ресторанного підприємства міста і орієнтоване визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставленої мети і забезпечення необхідними ресурсами.

У цьому розробляються також нові можливості підприємства, наприклад, відкриття додаткових закладів харчування: барів, ресторанів та інші. шляхом переобладнання простоюючих площ, придбання устаткування, зміна профілю підприємства чи радикальне зміна технології. Стратегічне планування охоплює період 10−15 років, має віддалені наслідки, впливає функціонування всієї системи управління і полягає в величезних ресурсах.

Поточне планування залежить від визначенні проміжних цілей на шляхів досягнення стратегічних цілей і завдань. У цьому детально розробляються кошти й шляхи вирішення завдань, використання ресурсів, для впровадження нової технологии.

Становить інтерес таке тлумачення термінів, що з плануванням: планомірність — це основа управління; плановість — принцип управління; планування — найважливіша функція управління; планові завдання — метод управління; розробка та реалізація плану — основний зміст процесу управления.

2. Перспективний внутрифирменное планирование,.

його види й мети. Середньострокове і текущее.

(бюджетне) планирование.

Перспективний планирование.

Підприємству індустрії гостинності у сучасних умовах важливо зосередити всю більшої уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10−12 років) передбачає розробку загальних принципів орієнтації підприємства з перспективи (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, утримання і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення поставленої мети. Перспективний планування допомагає приймати рішення з комплексним проблемам діяльності підприємства у міжнародному масштабі: визначення та напрямів і розмірів капіталовкладень і вибір джерел їх фінансування; впровадження технічних нововведень, і прогресивної технології; диверсифікація виробництва та відновлення продукції; форми здійснення закордонних інвестицій; вдосконалення організації управління з окремим підрозділам і кадрової политике.

Так, для готельного підприємства дуже важливо вибрати супутні види діяльності, тобто. диверсифікувати основу своїх бізнесів для зниження фінансових ризиків зважаючи на те, що готельний бізнес дуже чутливий до цілої низки об'єктивних чи форс-мажорних чинників: політичних, економічних, інфраструктурних та інші. При самих сприятливі умови для готельно-ресторанного підприємства не сьогоднізавтра ситуація може бути прямо протилежної, яка від підприємця (міжнаціональні конфлікти, зміни податкової політики, мит, транспортних тарифів, рівня інфляції і т.д.).

Бажано вибрати такі види додаткової діяльності, хто був б пріоритетними на період, мали б податкові пільги на федеральному чи місцевому уровне.

Приклад. У зв’язку з різким падінням доходів від готельного бізнесу у однієї великої фірмі було розроблено та реалізовано програму диверсифікації. Вона у собі планування й розробку бізнеспрограм організації малих мобільних виробництв з пріоритетними видами діяльності (виробництво продуктів: м’ясних продуктів і напівфабрикатів, пива, мінеральну воду й інших безалкогольних напоїв, кондитерських виробів та інші.). І тому було побудовано комплекси м’ясопереробного і пивоварного виробництва та організовані нові точки реалізації продукції: бари, ресторани, магазини. Виробництво даної продукції мало залежить від перелічених вище чинників ризику. Тим самим було були вирішені одночасно чотири основних завдання: збережені обсяги доходів фірми колишньому рівні з допомогою додаткової діяльності; значно знижено чинники ризику з допомогою впровадження програми диверсифікації; створені виробництва входить у перелік пріоритетних і не обкладаються податком по податком з прибутку у межах підприємств (100%-ная пільга на два року діяльності, 50%-ная і 25%-ная у наступні третій і четвертий роки); забезпечені своєї дешевшою, якісної й екологічно чистою продукцією ресторани, кафе, бари тощо., що позитивно вплинув чинник конкурентоспроможності основний (готельної) деятельности.

Оскільки оцінка перспектив за умов стихійного розвитку готельного ринку вкрай невизначена, в перспективному плануванні неспроможна орієнтувати готельну фірму для досягнення кількісних показників і тому зазвичай обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретизируемых програми чи прогнозах. Через них здійснюється координація перспективних напрямів розвитку всіх підрозділів підприємства з урахуванням їхньої потреб і ресурсов.

У системі перспективного планування залежно від методологією й цілей зазвичай розрізняють довготривале планування і стратегічне планирование.

У системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, т. е. використання результатів показників минулого періоду й з урахуванням постановки оптимістичних цілей поширення кілька завищених показників наступний період. Тут робиться розрахунок те що, майбутнє краще прошлого.

Стратегічне планування ставить за мету дати комплексне наукове обгрунтування проблем, із якими може зіштовхнутися підприємство у майбутньому періоді, і основі розробити показники розвитку підприємства на плановий період. Такий метод найбільш застосуємо для індустрії гостеприимства.

У основу розробки плану кладеться: аналіз розвитку готельного підприємства, завданням якого є з’ясування тенденції і внутрішніх чинників, які впливають розвиток відповідних тенденцій; аналіз позицій в конкурентної боротьби, завданням якого є полягає у визначенні того, наскільки конкурентоспроможні послуги, надані підприємством, і що це підприємство (готель, ресторан) може б зробити підвищення результатів роботи у конкретних напрямах, якщо буде слідувати оптимальним стратегіям в усіх проявах діяльності; вибір стратегії з урахуванням аналізу перспектив підприємства у різних види роботи і визначення пріоритетів у конкретних видам діяльності, зі погляду її ефективності і забезпеченості ресурсами; аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошуку нових більш ефективних видів роботи і визначення очікуваних результатов.

При виборі стратегії необхідно пам’ятати, нові стратегії як і традиційних галузях, і у нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу предприятия.

У системі довгострокового планування (рис. 1) мети перетворюються в програми дій, бюджети (річний план), плани прибутків, розроблювані кожного з головних підрозділів підприємства. Потім програми розвитку й бюджети виконуються цими підрозділами і визначаються відхилення фактичних показників від запланированных.

[pic].

Рис. 1 Схема довгострокового планирования.

Як очевидно з схеми (рис. 2), перспективи якої і мети пов’язані між собою для вироблення стратегії. Поточні програми (бюджети) орієнтують оперативні підрозділи підприємства у їх буденній праці, спрямованої на забезпечення поточної рентабельності; стратегічні програми розвитку й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності, що потребує створення спеціальної системи виконання, побудованої на управлінні проектами.

[pic].

Рис. 2 Схема стратегічного планирования.

Системи довгострокового планування застосовують у 70−80% найбільших японських корпорацій, де планування організується так: вибираються 5−10 ключових стратегій навколо них формується політика довгострокового розвитку; одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій за одну ціле і ув’язування із розподілом ресурсів; найвище керівництво передбачає накреслення мети кожному підрозділу, а останнє розробляє кількісні плани досягнення цього методом «знизу вгору » .

Стратегічний план виражений стратегією корпорації. У ньому містяться рішення про сфер роботи і вибору нових напрямів. У ньому можуть перераховуватися основні нові проекти та задаватися їх пріоритети. Розробляється він у рівні вищої ланки управління. Зазвичай стратегічний план зовсім позбавлений кількісних показателей.

Середньострокове і бюджетне планирование.

Середньострокові плани найчастіше охоплюють термін, як найбільш зручний для відновлення виробничого апарату і асортименту продукції й нових послуг. Вони формулюються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія підприємства у цілому і кожного підрозділи (реконструкція будинку, освоєння нова продукція і розширення асортименту); стратегія продажу послуг (залучення нових клієнтів, тобто. вихід налаштувалася на нові ринки, вдосконалення обслуговування й інші заходи, сприяють збільшення продажів); фінансова стратегія (об'єми та напрями капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрову політику (склад парламенту й структура штатів, їх підготовка і); визначення обсягу й структури необхідних ресурсів немає і форм матеріально-технічного постачання. Середньострокові плани передбачають розробку у певному послідовності заходів, вкладених у досягнення цілей, намічених довгострокової програмою развития.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай однією рік) оперативних планів для компанії, у цілому і окремих підрозділів, зокрема, програм маркетингу, планів з науковим дослідженням, планів з виробництву, матеріально-технічного постачання. Основними ланками поточного плану продукування є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які представляють детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковим планами. Календарні плани складаються з урахуванням даних про наявності попередніх замовлень (броні), заможності їхньої, тобто. наявності вільних номерів — для готелю. У календарних планах передбачаються Витрати реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, спорудження нових підприємств, навчання обслуговуючого персонала.

Реалізація оперативних планів здійснюється системою бюджетів, чи фінансових планів, складених зазвичай роком чи більш стислі терміни в кожному окремому підрозділуцентру прибутку (ресторан, бар, пральня, мини-шоп та інші.), та був консолідуються в єдиний бюджет, або фінансову план предприятия.

Завдяки фінансовому прогнозуванню і фінансовому планування директор підприємства здатний визначити майбутні фінансові потреби компанії та визначити цілі, досягнення зберегти намічені рівні прибутковості. Якщо прогноз свідчить про недолік фінансових коштів, директор має можливість сказати, коли скільки грошей знадобиться компанії. Це потрібно, щоб визначити ту фінансово-кредитну політику, що має відбутися для успішного рішення поставлених для компанії задач.

Розробка докладного бюджету дає можливість компанії порівняти фактичні результати своєї діяльності з запланованими. Таке порівняння проводиться місяць на місяць, й у обов’язок фінансового директора входить виявлення й усунення будь-яких серйозних відхилень від прогнозованого уровня.

Процес розробки бюджету готелю починається зі створення бюджетної комісії. Комісія, зазвичай, очолюється Генеральним директором і включає керівників всіх основних департаментов.

Розробка бюджету вимагає вивчення зовнішніх та міністр внутрішніх економічних умов праці організації, частиною якої є можливі зміни інфляційної політики країни у найближчому будущем.

Необхідно передбачити будь-які зміни у вартості товарів та послуг, наданих готелем, зокрема, як-от харчування, напої, комунальні послуги та поставки. Ринок має бути вивчений з погляду змін попиту, викликаних зростанням конкуренції із боку знову відкритих предприятий.

Функціональні підрозділи поділяються на дві категорії: дохідні і видаткові. Підрозділи представляють свої фінансові звіти у попередні періоди. Цю інформацію використовують як основа на підготовку бюджету на майбутній период.

У готелі головним джерелом доходів є відділ номерного фонду. Решта відділи, також які кошти, тісно пов’язані з цим відділом. Отже, першим створюється бюджет Відділу номерного фонду. Для оцінки доходів, які підприємство сподіваються одержати з номерного фонду, розробляється прогноз в кожному сегменту ринку з наступним основним показниками: (1) кількість ночівель кожному за сегмента і (2) ціна добового розміщення кожному за сегмента.

Ці прогнози передаються до інших відділи (відділ харчування і напоїв, внутрішня телефонний станція, подарунковий кіоск, гараж тощо.) для планування їх своїх власних бюджетов.

У підготовку витратного бюджету включаються також ділянки готелю, які безпосередньо доходу не приносять. Плануються Витрати зміст адміністрації загалом, відділу маркетингу, комерційного відділу. Далі, визначаються Витрати зміст будинку, оплату електроенергії, а також Витрати зміст інших підрозділів, якщо де вони пов’язані з підрозділами, дають доход.

Після закінчення всіх прогнозів запроваджується спільний бюджет готелю. Бюджетна комісія розглядає проект, вносить корективи, і стверджує бюджет предприятия.

Починається другий етап — контролюючий, який, з погляду управління фінансами, щонайменше важливий, аніж перший. По наступі часу, покрываемого відповідним бюджетом, керівництво готелю використовує його як еталон порівнювати фактичного положення з прогнозируемым.

Річний бюджет складається з дванадцяти місячних бюджетів. Це дозволяє наприкінці кожного місяці визначати характері і ступінь виконання річний бюджет. Може виникнути потреба внесення коректив у зв’язки Польщі з розбіжностями бюджету з фактичним станом дел.

Основні фонди — це такі активи, тривалість життя яких перевищує один рік. Через те, що це активи мають термін експлуатації, рішення про їхнє придбанні чи продажу може мати важливі тривалі наслідки, сказывающиеся на фінансовому успіху компанії. Наука про управління фінансами пропонує кілька кваліфікованих шляхів, використовуючи які можна без певного ризику збільшувати основні фонды.

Постійно Змінювана у часі ціна грошей (Time Value of Money) — дуже важливий чинник, який надає свій вплив вирішення питань, що з плануванням розміру основних фондів. У спрощеному вигляді цього чинника полягає у цьому, що тисяча доларів, отримана минулого року, не еквівалентна тисячі доларів, отриманої сьогодні. Причина в тому, що, якщо б ми мали отримати тисячу доларів минулого року, ми була можливість інвестувати її й сьогодні мати значно більше, ніж тисячу долларов.

Справжня вартість майбутньої суми допомагає нам з відповіддю у тому, є доцільним купувати ту чи іншу устаткування сьогодні. Якщо загальна сума повернулися через час після придбання устаткування грошей дорівнює чи перевищує початкову суму, вкладену в устаткування, ми отримуємо позитивний рівень обороту на вкладений капитал.

Планування бюджету капітальних вкладень — це процес, з якого має неминуче пройти підприємство, якщо передбачається здійснення інвестування чи реінвестування в основні фонди. Постійно Змінювана у часу ціна грошей — це частина проблеми, що з оцінкою і вибором напрямів инвестирования.

Щоб готель чи ресторан могли успішно існувати в умовах дедалі гострішої конкуренції, керівник підприємства мусив бути значно більше інформованим у питаннях фінансів, ніж раньше.

Розширення будівництва нових готелів і ресторанів у різних районах країни створило дуже напружену конкуренцію. Вартість трудових ресурсів, продовольства, напоїв, запасними частинами до устаткуванню і сервісних послуг постійно підвищується. Багато районах країни кваліфіковані працівники стають справжнім дефицитом.

Всі ці і ще чинники надають свій вплив в такий спосіб, що функції управління: планування, контроль і аналіз фінансових зусиль компанії отримують всі більше уваги з боку її руководства.

Тактична планирование.

Тактична планування передбачає складання середньострокових (зазвичай п’ятирічних) планів, у яких конкретизуються стратегічна концепція, методи лікування й форми його реалізації. Такий концепцією підприємствам гостиничноресторанного комплексу є стратегія обслуживания.

Нині готельна індустрія є галузь із високим рівнем конкуренції. Не проходить і днів зо, ніж з’являлися дедалі нові повідомлення про відкриття ресторану чи готелю. Нові концепції створюються з метою максимально задоволення потреб певних груп споживачів. Підприємства створюються, а ще через кілька днів частина їх не витримує конкуренції, та виходить із бізнесу. Середньостатистичний ресторан США неспроможна проіснувати понад чотири роки. У умовах, якщо підприємства хочуть вижити, вони повинні мати послідовну, відповідну обставинам стратегію обслуживания.

Термін «стратегія» ми можемо знайти ще в античних греків, які у своє час використовували її, коли йшлося про мистецтво полководців. Аж по початку 1960;х років ХХ століття цей термін вживався у своїй вузькому значенні стосовно військових справ, поки дослідники Гарвардської Школи Бізнесу не вжили у тому сенсі, який вкладаємо у ньому і ми. Вочевидь, що з перемоги, чи це воєнних дій за якусь територію чи боротьба впливів над ринком, необхідний відповідний план (стратегия).

Хороша стратегія обслуговування — це план дій, що відповідає на питання: «Як збираємося конкурувати на відповідному ринковому пространстве?».

Для планування стратегії обслуговування, керівництву підприємства чи організації слід передусім зрозуміти, чим є та ринкова середовище, у якій доводиться працюватимете, і яке у цьому середовищі займає підприємство чи організація. Добре розроблена стратегія має давати відповіді на такі питання: 8. які потреби споживачів ми обслуговуємо? 9. володіємо ми достатніми знаннями й досвідом, щоб обслуговувати краще, ніж будь-хто ще? 10. як ми повинні обслуговувати, щоб мати дохід, дозволяє нам тривалий час бути конкурентоспроможними і реально отримувати достатню прибуток на вкладений капитал?

Як можна побачити, відповідну стратегію обслуговування зачіпає три головних компонента будь-якого підприємництва сфери обслуговування: 1. Потребности клієнтів; 2. Способность компанії задовольнити ці потреби; 3. Долгосрочная прибутковість компании.

Індустрія гостинності обслуговує величезну кількість різноманітних ринків. Наприклад, індустрія комунального харчування то, можливо легко сеґментована за різними ринками, подразделяемым залежно від конкретних потреб споживачів таких, як: швидке обслуговування, французький сервіс, сімейне обслуговування, доставка додому, продаж на винесення, обслуговування кафетерії, тематичне обслуговування класу люкс і т.п.

Готельна індустрія також може бути сеґментована: повний пансіон для бизнес-туристов, обслуговування економічного класу, обслуговування апартаментах, вищий економічний клас обслуговування, курортне обслуговування, обслуговування центрі міста Київ і з його околицях, вздовж автомагістралей тощо. Кожен з цих сегментів відповідає бажанням і потребам різних категорій потребителей.

Організації індустрії гостинності мусимо створити свої стратегії обслуговування у тому, аби відповідати специфічним потребам ринку, де вони вибрали собі певний сегмент.

Необхідно розглянути одне з найбільш важливих питань, який керівництво має поставити собі колись, чим він розпочне розробці стратегії обслуговування: «Як визначити, які з видів обслуговування, очікуваного ролі напрямків роботи фірми, матимуть перевагу у власних очах споживача, проти її конкурентами?».

Кедотт і Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) створили типологію ефективності елементів обслуговування, яка можна використовувати для створення класифікаторів і проведення порівняльного аналізу. Вони відзначали, деякі елементи обслуговування може мати у відповідь позитивну чи негативну реакцію споживачів, тоді як інші не створюють відповідної реакції. Оскільки потреби споживачів творяться у залежність від обставин, щоб бути ефективними і точними, стратегія обслуговування повинен бути зумовленої. Наприклад, якщо зручності, ціна продажу та чистота, і навіть швидке обслуговування є пріоритетними для відвідувача ресторану швидкого обслуговування, найбільш правильним для компанії буде направити свої обмежені на задоволення саме цих пріоритетних потреб, ніж витрачати вартість створення ігрового майданчика перед зданием.

Що нас справді потрібно, то це метод, завдяки якому можливо було б визначати ті елементи обслуговування, які споживачам певного ринкового сегмента пріоритетні. Типологія Кедотта і Терджена покликана допомогти у цьому деле.

Кедотт і Терджен запропонували чотири класифікатора визначення важливості елементів обслуговування з погляду задоволення потреб споживачів. Через війну вивчення потреб, що змушують клієнтів замовляти певні послуги, з’являється можливість розділити елементи обслуговування за рівнем значимості для успішного задоволення їх заказов.

Критичні. Ці елементи зазвичай формують найменшу нейтральну зону, оскільки є сутністю індустрії гостинності. Це головні чинники, які мають безпосереднє вплив на поведінка споживача. Вони повинні бути задоволені насамперед, оскільки засновані на мінімумі стандартів, прийнятних споживачам. Якщо компанії хочуть вижити в бурхливому море конкуренції, вони мають докласти зусиль, щоб запропонувати саме ця елементи обслуговування. Приклади тут дуже прості: чистота в готельних номерах, чистота громадських приміщень, безпеку, здорова пожива і т.п. Критичними ці елементи називаються оскільки вони викликають або позитивну, або негативну реакцію в залежність від того, досягнуто ці мінімальні стандарти чи ні. Критичні вони ще й тому, що компанії, що надає обслуговування, то, можливо вибачать ігнорування цих стандартів лише критичних ситуациях.

Нейтральні. Ці елементи, навпаки, створюють максимальну нейтральну зону і надають на досвід. Сюди можна віднести колір уніформи обслуговуючого персоналу, палітру фарб, у яких виконано інтер'єр будинку, розташування автомобільної стоянки тощо. І вже ці елементи мають досить мало впливав на ступінь задоволення споживачів, на них стоїть витрачати значних управлінських усилий.

Які Дають задоволення. Ці елементи можуть викликати вдячну реакцію, якщо очікування передбачені, ніяка реакція не піде, якщо очікування задоволені чи, навпаки, невдоволені. Прикладом може служити обслуговування готелях у нічний час, безкоштовні напої, надані гостям під час бенкетів від імені директора, квіти, що підносяться адміністрацією дамам в ресторанах і т.п.

Вочевидь, що такі «дрібнички» дозволяють підприємству бути помітним спільною для тлі обслуговуючих організацій. Хто виступати проти безплатного частування, безплатного квітки чи безкоштовного шоколаду, знайденого ввечері на подушці в спальні? Ніхто. Так само лише одиниці будуть скаржитися, що де вони задоволені рівнем обслуговування, оскільки при цьому спеціально не доплачували. Ці елементи не доставляють неприємностей, якщо споживач їх отримує, і, навпаки, приносять задоволення, якщо клієнт раптом виявляє их.

Які Дають розчарування. Ці елементи, якщо де вони виконані правильно, здебільшого викликають негативну реакцію. У той самий час, жодної реакції не піде, коли всі робиться правильно. Тут і невдало обрана чи організована стоянка для машин, що змушує гостей далеко йти, відмови від прийняття оплати по найпоширенішим кредитних картках, недружелюбність персоналу, брудні попільниці, переповнені туалети тощо. Усе це приклади елементів, приносять разочарование.

Слід пам’ятати, виконання цих елементів обов’язково, й те водночас, підвищення якості у тих елементах обслуговування навряд може призвести до підвищення рівня удовлетворенности.

Ми досліджували питання, чому необхідна переконлива, струнка стратегія обслуговування. У разі розвиненого ринку України і високого рівня банкрутств успіху домагаються лише звісно ж, які можуть спланувати і проводити по крайнього заходу на низькому організаційному рівні довгострокові стратегії обслуговування. Давно пройшла та час, коли підприємства міста і організації індустрії гостинності керувалися любителями. Зараз ринок не той, і виживають у ньому лише професіонали. Планування стратегії обслуговування — і є той інструмент, яке необхідне выживания.

Оперативне планування передбачає розробку короткострокових планівбюджетів (терміном до один рік), які містять детальна розробка важелів і інструментів на процес надаваних послуг. Показники технічних і оперативних планів є підвалинами розробки стратегічного плану на рівні управления.

Поточне планування у межах функціональних підрозділів стало повсякденною роботою усім підприємствах індустрії гостинності. Воно дозволяє точніше визначити напрям інноваційної діяльності, яка орієнтована оптимізацію процесу надання з та впровадження нової конкурентоспроможної продукции.

Багато підприємствах планування ведеться методом «від витрат до випуску »: спочатку встановлюється, які ресурси може розташовувати підприємство, і потім, спираючись для цієї дані, визначається стратегія «продукт (услуга)-рынок » .

Біля кожної компанії є специфічні особливості планування: за видами планів, їхньої структури й показниками, обрію й терміни розроблюваних планів та інших. Планування в готельно-ресторанних підприємствах націлене як на економію матеріальних ресурсів немає і зниження витрат, але, переважно, створення широкого асортименту продукції, послуг, враховує різні потреби клиентов.

3. Організаційні формы.

внутрифирменного планирования.

Раніше організаційно процес централізованого планування у більшості найбільших фірм здійснювався «згори донизу ». Це означає, що планові директиви розроблялися на рівні управління, де визначалися мети, основних напрямів і головні завдання готельного підприємства міста і були спроби взаимоувязать все ланки виробничого механізму. Потім більш низьких щаблях управління, ці цілі й завдання конкретизувалися стосовно діяльності кожного підрозділи. Це вже суто технологічне планування, встановлює пропорції та обсяги надання послуг. Після відповідного узгодження планових завдань із конкретними виконавцями плани остаточно затверджувалися вищим руководством.

Щоб матимуть можливість вірно знайти цілі й завдання кожному за підрозділи, найвище керівництво мало розташовувати даними про стан і розвиток кожної служби й кожної послуги, наданої підприємством. Ці дані зазвичай зберігають у програмах маркетингу, які кладуться основою розробки плану переважають у всіх подразделениях.

Апарат, здійснює внутрифирменное планування, включав функціональні на різних рівнях управління. Вище ланка системи планування становили Комітети при Раді директорів. У деяких компаніях — це Планові комітети за іншими — Комітети розвитку чи Центральні управління розвитку. Вони, зазвичай, входили представники вищого керівництва підприємства, які готують рішення з найбільш важливих проблем стратегії та політики підприємства, виконують технічні, координаційні і аналітичні функції, беруть участь у формулюванні основні цілі і завдань підприємства тривалу перспективу. Підготовлювані ними рекомендації виносилися в руки Ради директорів, і після схвалення включалися у вигляді конкретних заходів у перспективний план розвитку предприятия.

Наступним ланкою апарату планування була центральна служба планування, до функцій якої входила розробка перспективних і поточних планів, коригування і уточнення планових показників. Вона становила форми планової документації, консультувала найвище керівництво з питань планирования.

Центральні служби планування були практично у всіх великих компаніях. Проте організаційно і структурно центральна служба можна було побудована по-різному і відрізнятися характером виконуваних функцій. У деяких компаніях функції центральної служби планування виконували відділи планування, перебувають у складі інших центральних служб. У інших чи окремих готельних підприємствах функції планування виконували служби оперативного і поточного планування і контролю, завданням яких входило складання планів наступної доби, тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік із урахуванням обмежень, які визначаються общекорпорационными целями.

Практика показує, що зараз посилилася тенденція індикативного планування, вже застосована американських підприємствах готельного бізнесу, де плани складаються, зазвичай, в виробничих відділеннях. За деякими даними, близько 2/3 американських компаній планують «знизу вгору », 1/3- з урахуванням взаємодії всіх рівнів управління, а планування «згори донизу «взагалі отсутствует.

Плани, розроблювані оперативними підрозділами, розглядаються центральної планової службою, службою щодо трудових відносинам і далі радою управляючих при головному адміністратора. Після затвердження Радою директорів план приймає директивний характер.

У англійських компаніях також переважає формування планів в функціональних підрозділах, де готується вихідний план. Плановий відділ (служба) компанії виробляє директиви, які у функціональні підрозділи для обліку його показників під час упорядкування вихідного плану. Тут як і, як й у американських компаніях, основою планування кладеться принцип «планує виконавець » .

Процес ухвалення стратегічних рішень на японських компаніях здійснюється або «згори донизу », або взаємопов'язано вищим і низовим рівнями управления.

У японських компаніях нововведення частіше вводяться «згори донизу ». Разом з тим тактика оперативну діяльність розробляється зазвичай відділом по управлінню персоналом, а прийняття рішень носить груповий характер.

Центральний плановий відділ в японських компаніях грає значно важливішу роль, ніж у американських. Зазвичай саме плановий відділ здійснює розробку плану. Складений плановим відділом, план розглядається комітетом із управління, а остаточне рішення приймається комітетом з керування й президентом фірми, який одночасно й головним управляючим. У японських компаніях це у що свідчить обумовлена тим, що ступінь їх диверсифікації менше, ніж американських і англійських компаний.

Комітет із управлінню в японських компаніях є найважливішим органом групового прийняття рішень, він перебуває в рівні організаційної структури. Характерно, що у японських компаніях довгострокові плани рідко видаються в руки Раді директоров.

Оскільки більшість членів Правління — постійні співробітники японських компаній, дублювання рішень, прийнятих комітетом із управління, не представляється необходимым.

Організація процесу планування у різних підприємствах індустрії гостинності має відмінні риси, зумовлені відмінностями в організаційну структуру управління у цілому і характері виробничо-технічного процесу. Ці відмінності стосуються як термінів планових періодів, і саму процедуру планування і державних функцій окремих підрозділів, що розробляють питання планування. Під час розробки перспективних планів підприємства часто встановлюють різні планові періоди, і навіть різні терміни планам різних типів (наприклад, 15- літній термін плану наукових і розвитку та семирічний термін стратегічного плана).

Підбиваючи підсумки сказаного, можна дійти невтішного висновку у тому, що внутрифирменное планування в ТВК перетворюється на особливу сферу господарську діяльність, об'єктивно необхідну при що склалося рівні усуспільнення производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Багато фірм працюють, які мають офіційно прийнятих планів (особливо це стосується невеликих підприємств харчування: барів закусочних, кафе). У знову відкритті підприємствах управляючі виявляються настільки зайнятими, що вони просто вже немає часу займатися плануванням. У зрілих фірмах багато управляючі заявляють, що досі пір чудово обходилися і формального планування, отже, вона може мати істотного значення. Вони хочуть витрачати час підготовка плану у вигляді. За словами, ситуація над ринком змінюється занадто стрімко, щоб від плану був якийсь користь, і наприкінці кінців він просто припадати пилом на полиці. Саме з цих та інших причин багато фірм і застосовують у себе формального планирования.

Адже формальне планування обіцяє чимало вигод. Мелвилл Бранч перераховує ці вигоди наступного порядке.

1. Планування заохочує керівників постійно мислити перспективно.

2. Воно веде до вельми чіткою координації зроблених фірмою усилий.

3. Воно веде до встановлення показників діяльності наступного контроля.

4. Воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання й політичні установки.

5. Воно робить фірму більш підготовленої до раптовим переменам.

Плацдармом будь-якого іншого планування у межах підприємства готельно-ресторанного комплексу, як будь-який інший фірми служить стратегічне планування. Процес стратегічного планування полягає з вироблення програми фірми, формулювання її завдань і цілей, перспективного планування зростання організації. Задля більшої зростання готельного підприємства стратегічне планування вимагає виявлення ринкових можливостей у сферах, де воно стане мати явне конкурентне перевагу. Такі можливості можна виявити шляхах інтенсивного зростання масштабах нинішньої ринкової діяльності (глибше проникнення на ринок, розширення меж свого ринку чи вдосконалення товару) і шляхах диверсификационного роста.

Отже, докладно вивчивши процес планування в індустрії гостинності, з упевненістю твердити про, що за нинішньої ситуації над ринком готельних послуг для виживання в конкурентному середовищі й успішного розвитку підприємству необхідний чітко розроблений план як у тривалу перспективу, і сучасний период.

спИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Браймер Р. А. Основи управління у індустрії гостеприимст-ва/Пер. з анг. — М.: Аспект Пресс, 1995 г.

2. Герчикова І.Н. Менеджмент — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1994 г.

3. Гуляєв В. Г. Організація туристської діяльності - М.: Нолидж, 1996 г.

4. Котлер Ф. Основи маркетинга/Пер. з анг. — М.: Прогрес, 1990 г.

Содержание Введение 1 Зміст, цілі й завдання внутрифирменного планирования,.

форми планування 1 Перспективний внутрифирменное планирование,.

його види й мети. Середньострокове і поточне (бюджетне) планування. 4 Організаційні форми внутрифирменного планування 12 Укладання 19.