Профессиональная придатність керівника

Профессиональная придатність руководителя

Эрик Ларсон (Eric W. Larson), професор Орегонського державного університету.

Что варто робити, щоб стати успішним керівником? Насправді він часто стикається з безладним світом, повним несовместимостей і парадоксів. Не кожний бути успішною керівником; існують ключові здібності для успішного виконання цієї работы.

Когда доходить до здійснення і проекту, логіка швидко зникає, і керівник проекту стикається з більш безладним світом, повним несовместимостей і парадоксів. Успішний керівник проекту має вміти справлятися з суперечливим характером своєї роботи. Найважливіші з цих протиріч наведено ниже.

Производить зміни й підтримувати стабільність. Керівники повинні вміти усунути напруженість, відновити лад і повернути проект у давнє русло. У той самий короткий час вони повинні прагнути бути новаторами і розвивати нові, кращі способи роботи. Інновація порушує рутину і нові проблеми, що треба решать.

Видеть перспективу під час роботи. Керівник мусить уміти бачити перспективу і те, як проект вписується в стратегію фірми. Бувають часи, коли керівнику доводиться впритул зайнятися проектами і технологією. Якщо він не турбуватися про деталях, то то хто ж будет?

Поощрять окремих осіб, та робити упор зроблено на команду. Керівник повинен мотивувати, умовляти і зацікавлювати окремих осіб й те водночас підтримувати роботу у команді. Вони мають виявляти обачність і безсторонньо ставитися до всієї команді загалом й те водночас виявляти індивідуальне ставлення до каждому.

Отдавать / не віддавати розпорядження. Керівники повинні втручатися, вирішувати тупикові ситуації, вирішувати технічні проблеми освіти й наполягати в різних методах. У той водночас вони мають розуміти, коли треба бути просто пасивним спостерігачем, і подати іншим приймати решения.

Гибкость, але твердість. Керівники повинні вміти пристосовуватися і реагувати на події та результати. У той самий короткий час вони повинні вміти вчасно взяти до своєї руками і діяти твердо, коли інші готові все бросить.

Команда проти організаційної лояльності. Керівники повинні створювати єдину команду, члени якій будуть спонукати одне одного до виняткової діяльності. Але водночас вони мають враховувати міцну зв’язок і опір команди зовнішнім ідеям. Вони мають культивувати лояльність як команді, і основний организации.

Управление цими та інші протиріччями вимагає тонкого підходу і дотримання рівноваги. Тонкість підходу пов’язані з майстерним рухом уперед і між двома ворогуючими моделями поведінки. Наприклад, багато часу керівник витрачає на залучення в роботу інших, рухаючись крок по кроку і намагаючись досягти консенсусу. Та буває, коли керівник має діяти як автократ й приймати рішення в в односторонньому порядку. Рівновага пов’язані з розумінням небезпеки крайнощів і ще, що занадто багато привабливого неминуче завдає шкоди. Наприклад, в багатьох керівників є звичка доручати найбільш напружені важкі завдання найкращим працівникам команди. Це часто викликає в них невдоволення («чому мені завжди доручають найважчі завдання?») і дозволяє інших членів команди розвивати своє мастерство.

Нет єдиного стилю управління чи формули, які чи допомогли б стати успішним керівником. Керівництво — дуже складне процес для формул. Успішні керівники проекту у змозі пристосовувати стиль до конкретних умовам ситуации.

Что ж варто робити, щоб стати успішним керівником? Багато авторів займалися це питання і становили цілі списки умінь, необхідних, щоб стати успішним менеджером. Коли переглядаєш ці списки, створюється враження, що стати успішним керівником можна лише за наявності надлюдських здібностей. У той самий час згодні про те, що ні кожен то, можливо успішним керівником; існують ключові особливості й уміння, які можна розвинути, щоб успішно виконувати роботу. Дев’ятеро з цих особливостей перераховані ниже.

1. Здатність мислити комплексно. Керівники проектів повинен мати цілісний, а не спрощений підхід нині проектом. Натомість, щоб розбивати проект на частини (планування, бюджет) й управляти ними ними, системщик намагається зосередити зусилля у тому, аби зрозуміти, як відповідні чинники проекту взаємодіють разом і забезпечують результат проекту. Ключем до успіху стає управління взаємодією між різними частинами проекту й проектом в целом.

2. Особиста цілісність. Перш чому ви будете керувати й управляти ними іншими, ви повинні вміти керувати й управляти ними собою. Розпочніть з чіткого визначення, хто ви, внаслідок чого ви є, як ви вже мають поводитися. Внутрішня сила дає душевну енергію витримати злети спади під час реалізації проекту, і довіру себе необхідне підтримки довіри других.

3. Завбачливість. Хороші керівники проекту роблять дії заздалегідь, коли потрібно подолання незначних проблем, як вони перетворяться на великі. Вони проводять багато часу, вирішуючи проблеми, у рамках своїх повноважень і займаючись тим, що в їхніх компетенції. Керівники проекту неможливо знайти нытиками.

4. Здатність витримувати стреси. Керівники проекту повинні мати силою волі. Напруженість, що з дотриманням термінів, технічні непорозуміння, спілкування з різними, важкими, іноді навіть упертими професіоналами може призвести до серйозних стресам. Люди відрізняються за спроможністю переносити стреси. Фізичні вправи, здорова дієта й підтримка сім'ї необхідні здобуття права витримати труднощі управління проектом.

5. Загальна бизнес-перспектива. Оскільки основна роль керівника проекту полягає у зведенні різних аспектів бізнесу і технічних дисциплін, важливо, аби в менеджера був суцільний розуміння основ бізнесу й розуміння взаємодії функціональних дисциплін, що призводять до успіху в бизнесе.

6. Уміння передавати інформацію. Цей пункт входить в усі списки, і без підстави. Керівники проекту повинні вміти спілкуватися із найрізноманітнішими людьми. Вони мають вміти як передати свої ідеї найдоступнішим чином, а й бути хорошими слухачами, здатними зрозуміти, що став саме хочуть сказати їм другие.

7. Ефективне управління часом. Час — найдефіцитніший ресурс у менеджера. Керівники проекту повинні вміти правильно розподіляти свій час і швидко коригувати пріоритети. Вони мають організувати своєї роботи те щоб ніхто ні обижен.

8. Досвідчений політик. Керівники проекту повинні вміти успішно працювати з різними людьми і домагатися їхнього підтримки і схвалення проекту. Вони мають вміти показати гідності свого проекту, не применшуючи правды.

9. Оптимізм. Керівники проекту повинні демонструвати старанність і енергійність, ставлення «буде». Вони мають вміти знаходити позитивні моменти у скрутні дні і підтримувати позитивно ставлюся людей до подій. Хороше відчуття гумору і веселе настрій часто більше всього допомагають менеджеру.

Эти дев’ять особливостей не охоплюють всього, але де вони описують ті особливості, які мають «зірки» під управлінням проектом. І якщо в людину, є прагнення самовдосконалення, можна розвинути розуміння й сприйняття цих особливостей. У успішних керівникам проекту існує власна «безперервна програма вдосконалення» всіх згаданих особенностей.

Случай з практики Мартин Ф. Маркин, виконавчого директора відділу планування та управління Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) здійснював нагляд за діяльністю 14 координаторів проекту. На додачу формального описи праці становив список особливих здібностей, які повинен мати керівник проекту. Він должен:

1. Вміти жонглювати кількома м’ячами одночасно, але знати, який м’яч можна впустити у разі необходимости.

2. Вміти як відокремлювати зерна від зерно, а й уміти використовувати его.

3. Вміти зберігати розум, об'єктивність і нейтралітет, коли ви знаєте про скромних можливостях людей, котрі розробили стратегию.

4. Вміти розмовляти з «королем і капустою» й могла вважатися хорошим співрозмовником для обоих.

5. Бути допитливим, наполегливим, але ефективним та, головне, корректным.

6. Вміти чути усе й нічого не удивляться.

7. Вміти виявляти обережність у непростих ситуациях.

8. Вміти виявляти прихильність до людей, але будь-коли грати вже з ними.

9. Вміти жити без визнання, але пережити унижения.

10. Бути надійним, але независимым.

11. Вміти поблажливо ставитися до людським дуростям й те водночас, запам’ятовувати их.

12. Бути людиною, заслуговував на довіру, але недоверчивым.

Выводы

Чтобы домогтися успіху, керівники повинні створювати відносини співпраці між різноманітними групами людей. Вони починають із те, що визначають ключових зацікавлених осіб, потім з’ясовують характер взаємин української й основу для здійснення впливу. Успішні керівники вміють надавати різноманітне вплив. Просто вони використовують цей вплив і інтерактивний стиль самонаведення здійснення керівництва та змін. Усе це роблять таким чином, що викликають довіру, що у кінцевому підсумку полягає в розумінні іншими їх характеру і компетентності. Керівники проекту повинні пам’ятати следующее:

Строить взаємовідносини доти, як вони знадобляться. Визначте ключових покупців, безліч то, що ви можете б зробити них, як звертатися до них по медичну допомогу. Завжди легше одержати допомогу, якщо вже щось зробила людини. І тому керівник проекту має розглядати проект, як цілісну систему, і розуміти, як і впливає інші операції, на діяльність організації всередині і її межами. У цьому сенсі вони мають; розглядати можливості здійснення хороших справ України та отримання підтримки з інших.

Относитесь з розумінням до Золотому правилу. Багато менеджери зводять управління до простий посилці: «Робіть з людьми оскільки хочете, щоб із вами надходили люди». Хоча те й мудре висловлювання, але у ньому таїться потенційна небезпека. Не все можуть хотіти те, що хочете ви, чи те, що потрібно вам. Те, що вам здається справедливим, який завжди може видатися таким іншим. Необхідно вміння себе цього разу місце інших і зрозуміти їхні бажання та потреби.

Доверие підтримується через безпосередні особисті контакти. Де ні уваги, немає довіри. Це особливо вірно для умов швидких змін невизначеності, які, природно, породжують сумніви, підозри і навіть миттєві напади параної. Керівники проекту повинні підтримувати часті контакти з ключовими зацікавленими особами, щоб тримати в курсі, розсіювати їх занепокоєння, залучати до перевірки і зосереджувати їхня увага на проекті. Часті особисті зустрічі зміцнюють взаємну повагу і довіра до друг до друга.

В кінцевому підсумку, здійснення успішного і етичного впливу залежить від цього, як ви ставитесь решти. Розглядаєте ви їх як потенційних партнерів чи як перешкода задля досягнення своєї мети? Якщо книжка як перешкода, тоді ви повинні вміти маніпулювати своїм впливом, аби домогтися злагоди і співробітництва. Якщо книжка як партнерів — ви використовуєте свій вплив задля досягнення прихильності й підтримки. Люди, які розглядають створення соціальної мережі, створення партнерських відносин, бачать взаємодія двох цілей; негайне розв’язання проблеми та поліпшення робочих відносин, щоб були більш успішними. Досвідчені керівники проектів розуміють, що «терпіння принесла свої плоди», і намагаються уникати залучення протидіючих игроков.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.