Как скоротити розрив стратегією і результатами

Как скоротити розрив стратегією і результатами

Каким б широким ні розрив стратегією і результатами переважно компаній, керівництво у його скоротити чи цілком усунути. Багатьом компаніям вдалося віднайти різні способи, які допомагають більшою мірою реалізувати потенціал їх стратегій. Замість роздільно підвищувати якість планування та її реалізації стратегії, компанії працюють над обома частинами рівняння, піднімаючи стандарти планування, та її реалізації одночасно і створюючи з-поміж них чітку связь.

Комментарий V-RATIO: Коли ми проводили серед нашим клієнтам опитування тему, ніж VRATIO відрізняється з інших компаній, консультуючих вищих керівників підприємств, однією з популярних була відповідь: «формуванням в нашої команди потреби думати наперед і діяти по-новому, допомоги у досягненні перших результатів та створення впевненості у власних силах». У запропонованій нижче статті її, Майкл Мэнкинс і Річард Стіл з відомого консалтингової компанії Marakon Associates, наводять кілька цінних рекомендацій щодо того, як скоротити розрив стратегічними планами та його реалізацією. Це насправді корисні поради й, то, можливо, вперше ми, без жодних застережень, безпосередньо радимо для наших читачів прийняти їх до сведенью і треба постаратися використати в практиці. Адже отримання досвіду ефективного втілення стратегії має значення для довгострокового успіху організації: «принаймні того, як вони перетворюють стратегії в результати, лідери цих компаній стають дедалі впевненіше у своїх здібностях, … менеджери, виконують свою частину роботи, отримують швидше просування і зростання зарплати, що мотивує їх у поліпшення результатів,… інвестори починають довіряти керівництву, коли мова про сміливих ходах і действиях… В результаті розширення зрештою, виникає культура постійно перевищення запланованих результатів». Краще не скажеш.

Наше дослідження бо наше досвід роботи з багато з цих компаній показують, що з плануванні та її реалізації вони йдуть семи правилам. Ці правила дозволяють об'єктивно оцінювати будь-які невдача Італії й визначати, відбуваються від стратегії, планування, реалізації чи здібностей співробітників. І ці самі правила допомагають їм заздалегідь виявляти проблеми, що дозволяє зовсім уникати невдач. Ці правила можуть простими, і навіть очевидними, якщо всіх ним точно слідувати, можуть трансформувати і якість стратегії компанії, і його здатність гарантувати результати.

Правило 1: Ставте прості і виробити конкретні завдання. У багатьох компаній стратегія є їх украй абстрактної концепцією, яку часто плутають з баченням чи прагненням, і його неможливо легко коммуницировать чи перекладати мовою конкретних дій. Але без чіткого усвідомлення, куди й навіщо рухається компанія, нижні рівні організації що неспроможні розробляти реалізовані плани. Простіше кажучи, неможливо встановити зв’язок між стратегією і результатами, тому що саме стратегія недостатньо конкретна.

Чтобы направити процеси планування та її реалізації на прямий шлях, кращі компанії уникають довгих описів великих цілей, а натомість дотримуються ясного мови для описи майбутніх дій. Боб Даймонд, гендиректор Barclays Capital, однієї з швидкозростаючих інвестиційних банків Європи, висловив це: «Ми дуже чітко сказали, що саме, і чого думати робити. Ми знаємо, що не зможемо конкурувати з великими американськими фірмами. Не працюватимемо в неприбуткових сегментах ринків капіталу. Але натомість інвестуватимемо в зону євро. Ми постаралися до кожного донести нашу стратегію і те, що вона відрізняється з інших, і ми змогли більше часу витратити на завдання, є ключовими для реалізації цієї стратегії «.

Ясно кажучи, у чому стратегія, і що вона у собі не включає, компанії, такі як Barclays, роблять тож усе рухаються на єдиній напрямі. Що важливіше, вони гарантують результати, їх планування стає більш ефективним, а обов’язки легшає розподілити.

Правило 2: Критикуйте і прорабатывайте припущення, а чи не прогнози. Багато компаніях стратегічний план бізнес підрозділи — це якась домовленість, що є результатом переговорів із корпоративним центром щодо гаданих результатів та фінансових прогнозів. Планування, в такий спосіб, переважно є політичним процесом, у якому керівництво підрозділи відстоює нижчі прогнози короткостроковій прибутку (щоб забезпечити вищі річні бонуси), а топ-менеджмент наполягає на довгостроковіших зобов’язання (щоб задовольнити правління та інших зацікавлених осіб). Тож не дивно, поява внаслідок цих переговорів прогнози, майже завжди недооцінюють потенційні результати в короткостроковій перспективі й переоцінюють ті, які можна реалістично очікувати в довгострокової.

Даже в компаніях, де процес планування ізольований від політичних мотивів при оцінці результатів та розміру компенсації, наявний підхід під час складання фінансових прогнозів має уроджені вади. Справді, фінансові прогнози часто складаються у повній ізоляції від маркетингової чи стратегічної функцій. Фінансова функція підрозділи готує дуже докладний прогноз, короткострокові припущення його можуть бути реалістичні і навіть консервативні, але довгострокові не спираються на реальну інформацію. Наприклад, прогнози прибутку зазвичай грунтуються на дуже приблизною оцінці середнього ціноутворення, зростання всього ринку нафтопродуктів та частки компанії над ринком. Прогнози довгострокових витрат і вартості капіталу грунтуються на припущеннях, що стосуються щорічного зростання продуктивності, можливо, прив’язаного якоїсь черговий програмі підвищення ефективності. Для вищого керівництва важко розібратися у тих прогнозах. Кожен пункт то, можливо абсолютно логічним, але план і прогноз загалом спрямовані всередину, що зробила їх марними при реалізації стратегії.

Высокопроизводительные компанії підходять до планування інакше. Вони хочуть, щоб їх прогнози підтримували те, що роблять. І тому вони мають пересвідчитися, що припущення, які у основі їхніх довгострокових планів, відбивають та реальну економіку їх ринків, і вивести результати компанії проти конкурентами. Директор Tyco Ед Брін, що у компанію у липні 2002 року, вважає, що швидке одужання Tyco сталося завдяки зміни процесу планування. Коли Брін зайняв свою посаду, Tyco було лабіринт, який складається з 42 бізнеспідрозділів, і кілька сотень центрів прибутку, побудований за багато років незліченних поглинань. Лише в деяких із бізнесів Tyco були повноцінні плани, і ні в однієї з них було надійних фінансових прогнозів.

Чтобы охопити складні операції конгломерату, Брін прикріпив до кожного підрозділу кросс-функциональную команду, що складається із помітних представників стратегії, маркетингу і фінансів, щоб отримати детальну інформацію про прибутковості основних ринків Tyco, продуктів і рівнем послуг, і навіть витратах і ціновому позиціонуванні щодо конкурентів. Команди зустрічалися із керівниками корпорації кожні два тижні до протягом перших півроку Брина на посаді, щоб обговорити зроблені спостереження. Ці дискусії фокусировались на припущеннях, які визначали довгострокові фінансові результати кожного підрозділу, а чи не на самих фінансових прогнозах. Якщо всі доходили згоди щодо допущень, що стосуються ринкових тенденцій, для фінансистів Tyco не представляло неважко підготувати орієнтований зовні і узгоджений всередині прогноз кожному за підрозділи.

Разделение процесів побудови допущень і підготовки фінансових прогнозів допомагає перевести діалог між підрозділами і корпоративним центром в економічну площину. Підрозділи що неспроможні сховатися за «особливими «обставинами, а корпоративний центр неспроможна вимагати нереалістичних цілей. Що ще важливіше, джерело якої в фактах дискусія, що є результатом такий підхід, створює нове довіру між вище керівництво і кожним підрозділом і усуває бар'єри по дорозі швидкої й ефективної реалізації. «Коли ж ви детально розумієте основи те, що забезпечує результати » , — каже Боб Даймонд, — «ви можете відійти убік й не займатися більше кожної дрібницею. Команда знає, що може зробити самостійно, що має бути схвалено мною, а над які проблеми нам треба працювати спільно » .

Правило 3: Використовуйте жорстку структуру, кажете простою мові. А, щоб бути продуктивним, діалог між корпоративним центром й бізнес підрозділами щодо ринкових тенденцій і припущень слід вести у межах чіткої структури. Чимало з подібних компаній, з якими ми працювали, використовують концепцію галузевого резерву прибутку (загального обсягу прибутку, одержуваного галуззю цілому), що відбувається від теорії конкуренції Майкла Портера. У в цих межах довгострокові результати бізнесу прив’язані від суми резервів прибутку, доступних кожному з ринків, де він працює. Це залежить від частки кожному з галузевих резервів, що у своє чергу прив’язана до частці ринку бізнесу і відносної прибутковості проти конкурентами кожному ринку.

При такий підхід корпоративний центр й молдавські підрозділи повинні спочатку дійти згоди щодо спільного зростання сукупної прибутку. На таких високо конкурентних ринках, як папір чи авіаперевезення, потенціал резерву прибутку мінімальний і навіть виражений негативною величиною. На менш конкурентних ринках, як-от безалкогольні напої чи фармацевтика, резерв прибутку високий. Корисно прямо оцінювати розмір кожного резерву шляхом докладного бенчмаркинга, та був прогнозувати зміни у розмірі і потенційному зростанні резерву. Потім кожне підрозділ оцінює, яку частку галузевого резерву прибутку він може згодом захопити, враховуючи його бізнес модель і позиціонування. Бізнеси, які мають конкурентним перевагою, можуть захопити велику частку, завойовуючи чи утримуючи велику частку ринку, забезпечуючи прибутковість вище середньої чи й й інше. Бізнеси, не які мають такою самою перевагою, зазвичай отримують незначну частку галузевого резерву прибутку. Потому, як підрозділ і корпоративний центр був переконаний у тому, яку частку галузевого резерву прибутку бізнес згодом захопить, корпоративний центр може легко створити фінансовий прогноз, описує подальший шлях підрозділи.

С нашого погляду зору, конкретна структура, яку компанія використовує для обгрунтування своєї стратегії, невідь що важлива. Важливо те, це структура забезпечила спільну мову для діалогу між корпоративним центром і підрозділами, який би розуміли й використали стратегія, маркетинг і фінанси. Без чіткої структури, яка зв’язує результати бізнесу на продуктових ринках із саудівським фінансовим результатами, для вищого керівництва неможливо бути впевненим, що фінансові прогнози, супроводжують стратегічний план підрозділи, реалістичні, і можна досягти. Через війну, менеджмент не може мати певності, виникають проблеми від поганий реалізації чи нереалістичного й необгрунтованого плану.

Правило 4: Як можна раніше обговорюйте розподіл і ресурсів. Компанії зможуть бути щодня понад реалістичні прогнози і більше реальні плани, якщо вони відразу обговорять рівень добробуту й терміни використання важливих ресурсів. У Cisco Systems, наприклад, кросс-функциональные команди розглядають це можна на ранніх етапах планування. Такі команди регулярно зустрічаються з Джоном Чэмберсом (CEO), Деннисом Пауеллом (директор з фінансів), Ренді Пондом (віце-президент із виробництва). Потому, як досягнуто консенсусу щодо розподілу ресурсів лише на рівні підрозділів, його елементи входять у дворічний план компанії. Після цього Cisco щомісяця відстежує дійсне використання ресурсів кожним підрозділом (і навіть його результати), аби переконатися, все йде відповідно до планом, і той забезпечує очікувані результати.

Когда від бизнес-подразделений вимагають точно спланувати, коли потрібні нові ресурси, то діалог із ними фокусується у тому, що у насправді має статися компанії, аби реалізовувати стратегію кожного підрозділу. Неминуче виникають важливі питання, такі як: Скільки часу займе зміна купівельного поведінки клієнтів? Як швидко зможемо задіяти новий персонал з продажу? Як швидко відреагують конкуренти? Це важкі запитання. Але відповіді них зроблять реалізацію прогнозів і планів вірогіднішою.

Что ще важливіше, рання оцінка потрібних ресурсів також дає інформацію про тенденції та рушійних силах ринків, покращує якість стратегічного планування і робить її її реалізацію понад імовірною. Наприклад, під час обговорення того, які ресурси знадобляться на швидко розширенні кабельному ринку, в Cisco зрозуміли, що додатковий зростання зажадає більше кваліфікованих інженерів підвищення існуючих продуктів і розробки нових. Тому, натомість, щоб покладатися те що, що наявні функції самі нададуть ці ресурси (у разі людські), корпоративне керівництво залучило певну кількість інженерів на підтримку зростання над ринком. Відділ фінансового планування Cisco старанно відстежує число інженерів, темпи розробок продуктів і прибуток, аби утримати стратегію на заданому шляху.

Правило 5: Чітко визначайте пріоритети. Щоб успішно реалізувати будь-яку стратегію, менеджерам доводиться приймати й виконувати тисячі тактичних рішень. Не всі ці рішення однаково важливі. Найчастіше треба робити кілька ключових кроків, і якщо їх зробити правильно та дійде вчасно виявиться, що запланованих результатів цілком імовірно досягти. Найкращі компанії чітко артикулируют свої пріоритети, отже кожен керівник знає, куди направити свої зусилля.

В Textron, мультиотраслевом конгломераті вартістю $ 10 мільярдів, кожне бізнес підрозділ визначає «пріоритети поліпшення », основі яких він повинен діяти, аби домогтися результатів, закладених стратегічному плані. Кожен пріоритет перетворюється на кілька конкретні дії з чітко певними сферами відповідальності, тимчасовими рамками і ключовими показниками (key performance indicators — KPI), що дозволяє керівникам точно знати, як справи. Пріоритети і дії спускаються за кожен рівень компанії, від комітету управління (що складається з п’яти вищих керівників Textron) аж до нижніх рівнів у кожному на десяток бізнес підрозділів компанії. Льюїс Кэмбелл, гендиректор Textron, так говорить про методах компанії: «Кожен має знати: Навіть в мене найбільше годину, ось за ніж мені стоїть зосередитися. Процес робить ясними кожному за його відповідальність і пріоритети » .

Швейцарский фармацевтичний гігант Roche перетворив бізнес плани в детальні контракти, де ясно описані всі необхідні кроки й ризики, які потрібно управляти, для досягнення мети. Ці контракти містять у собі «програми дії», де описані від п’яти до десяти найважливіших пріоритетів, які у найбільшою мірою впливають на результати. Підтримуючи програми дії кожному рівні компанії, голова правління та генеральний директор Франц Хумер та його команди стежать, щоб «кожен в Roche точно розумів, що вирішили зробити на стратегічному рівнях, І що наша стратегію розписана на чіткі пріоритети. Наша програма дії допомагає триматися прийнятих стратегічних рішень, щоб їх реалізація пройшла, як має. З головного офісу ми можемо контролювати впровадження, але не можемо дійти згоди щодо пріоритетів, постійно підтримувати зв’язок і відстежувати відповідальність менеджерів та його результати проти планом » .

Правило 6: Постійно відслідковуйте результати. Досвідчені керівники майже інстинктивно знають, коли бізнес просить занадто багато, замало або досить ресурсів. Ця здатність розвивається в виборців із часом, шляхом спроб і помилок. Найкращі компанії відстежують результати як реального часу, аби пожвавити цей процес. Вони постійно спостерігають те, як використовуються ресурси, і порівнюють результати з планом, використовуючи постійну зворотний зв’язок, щоб вносити корективи в припущення, зроблені у разі планування, і перерозподілити ресурси. Інформація як реального часу дозволяє менеджменту помічати і виправляти вади на плані помилки за його реалізації.

В Textron, наприклад, відстежується кожен ключовою показник KPI, внаслідок чого разі невиконання плану запалюється «червоне світло», який сигналізує проблему вгору за всі рівням управління. За підсумками цієї інформації гендиректор Льюїс Кемпбелл, директор з фінансів Тед Френч та інші члени комітету з управління можуть помітити й виправити помилки у реалізації.

Схожий підхід відіграв важливу роль чудовому відродження Dow Chemical. У грудні 2001 року, коли компанія лежить у вільному падінні, правління Dow попросило Білла Ставрополуса (гендиректор Dow з 1993 по 1999 роки) повернутися. Ставпрополус і Ендрю Ливерис (на той час директор із виробництва) негайно сфокусували увагу всієї керівної команди Dow на реалізації стратегії. Вони стали сіло, що визначили чіткі показники роботи з кожного з 79 бізнес підрозділів Dow. Результати від цим ключовим показниками щотижня порівнювалися з запланованими, і керівництво обговорювало будь-які серйозні розбіжності вранці кожного понеділка. Як повідомили нас розповів Ливерис, щотижневі зборів «змусили кожного переживати всі подробиці реалізації «і дозволили «всієї організації знати, як ми справи » .

Постоянный моніторинг результатів особливо важливий в рухливих галузях, де події ніким не контролюються і може зруйнувати будь-який план. Під керуванням директора Алана Малэлли команда Boeing Commercial Airplanes проводить щотижневу перевірку результатів підрозділів, і порівнює його з багаторічним планом. Відстежуючи використання ресурсів, що головним індикатором того, чи є виповнюється план, керівництво BCA може дати коригування курсу щотижня, а чи не чекати квартальних результатів.

Более того, активно відстежуючи чинники, що впливають результати (такі як пасажирський трафік, завантаження літаків замовлення налаштувалася на нові літаки), BCA виявилося дуже добре пристосована у тому, аби приймати ефективні контрзаходи, коли події за плану. Під час спалах атипової пневмонії наприкінці 2002 року, наприклад, керівництво BCA вжила заходів, щоб пом’якшити наслідки хвороби на бізнес план під час першого ж тиждень від початку епідемії. Різке скорочення рейсів до Гонконгу, Сінгапур та інші азіатські ділові центи дало сигнал, у майбутньому може скоротитися кількість проданих у регіон літаків. Відповідно BCA знизила середньостроковий план виробництва і внесла правки в багаторічний операційний план, аби відбити що очікуються фінансові наслідки.

Правило 7: Розвивайте і нагороджуйте здатність до реалізації стратегії. Жоден список правил нічого очікувати сповнений без згадки те, що компанії повинні мотивувати і розвивати своїм співробітникам. Ні кращого процесу, ніж, що потенційно можуть запустити його. Тому дивно, що всі вивчені нами компанії наполягали у тому, що та розвитку менеджерів були найважливішою складовою їх успіху. І хоча розвиток здібностей компанії - не найлегша завдання, що найчастіше займає багато місця років, ці здібності можуть потім підтримувати планування і десятиліттями.

Для Боба Даймонда з Barclays нічого немає важливіше, ніж «щоб компанія наймала лише найкращих ». На його думку, «приховані витрати поганих кадрових рішень величезні. Попри те що, що наш компанія невдовзі збільшиться в двічі, відповідальність за дуже обурює як і несе вище керівництво ». Також важливо, щоб найняті таланти гідно винагороджувалися за результати своєї роботи.

* * *

Наградой до скорочення розриву між стратегією і результатами більшість компаній буде зростання ключових показників та ефективності на 60% - 100%. Але це ще все. Компанії, створивши міцні зв’язок між своїми стратегіями, планами і результатами часто отримують розмножувальний культурний ефект. Згодом, по мері того, як вони перетворюють стратегії в результати, лідери цих компаній стають дедалі впевненіше у своїх здібностях. Натомість менеджери, виконують свій шматок роботи, отримують швидше просування і зростання зарплати, що мотивує їх у поліпшення результатів.

В результаті розширення зрештою, виникає культура постійно перевищення запланованих результатів. Інвестори починають довіряти керівництву, коли мова про сміливих ходах і діях. Через війну — зростання вартості акцій. Репутація компанії серед потенційних співробітників підвищується, створюється віртуальний цикл, коли таланти забезпечують результати, результати забезпечують гідну компенсацію, а вона приваблює чергові таланти. Інакше кажучи, скорочення розриву не лише джерелом негайного поліпшення результатів, а й каталізатором культурних змін, надають серйозно й довгостроковий ефект на здібності організації, стратегію і конкурентоспроможність.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet internet.