Организация управління у приватному предприятии

Час, куди ми живемо, — епоха змін. Наше суспільство здійснює виключно важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необхідну перебудову. У соціально-політичної життя це перехід від тоталітаризму до демократії, економіки — від адміністративно-командної системи до ринків, у житті окремої людини — перетворення його з «гвинтика» в самостійним суб'єктом господарської діяльності. Такі суспільні зміни, економіці, в усьому нашому життєвому побуті складні тим, що вони вимагають зміни нас самих. Таку ситуацію, американці які звикли різким поворотам долі, до конкуренції, визначають словом «виклик». З їхнього поняттю, кожен виклик таїть у собі для особистості, організації, країни, як можливості, і загрози. Щоб справитися з цим безпрецедентним у житті нинішніх поколінь викликом, нам, окрім іншого, потрібно опановувати новим знанням, навчитися користуватися ними практично. Важлива частину цих знань, як показує світовий досвід, — розуміння науку й мистецтва менеджменту. Із легкою руки американців це англійське слово став відомий сьогодні кожному освіченій человеку.

У спрощеному розумінні, менеджмент — це вміння домагатися поставлених цілей, використовувати працю, інтелект, мотиви поведінки іншим людям. Менеджмент у перекладі латинського «управління» — функція, вид діяльності з керівництву людьми в різноманітних організаціях. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів — це певна категорія людей, соціальна верства тих, які здійснюють роботу з управлінню. Значимість менeджмента була особливо ясно усвідомлено в тридцяті роки. Вже стала очевидною, діяльність ця перетворилася на професію, галузь — на самостійну дисципліну, а соціальна верства — на досить впливову громадську силу. Дедалі більша роль цієї громадської сили змусила заговорити про «революції менеджерів», коли з’ясувалося, що існують корпорации-гиганты, які мають величезним економічним, виробничим, науково-технічний потенціал, таким самим за могутністю з цілими державами. Найбільші корпорації, банки становлять стрижень економічної і політичною сили великих націй. Їх залежать уряду, чимало їх мають транснаціональний характер, простираючи свої виробничі, сервісні, розподільні, інформаційні мережі у світі. Отже, рішення менеджерів, подібно рішенням державотворців, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і аж регіонів. Однак у ринкової економіки щонайменше важливий малий бізнес. За значенням — це найбільша наближеність до повсякденним потреб споживачів й те водночас полігон технічного прогресу та інших нововведень. Більшість населення — це що й робота. Уміло управляти у малих бізнесі - отже вижити, встояти, вирости. Як це — теж питання ефективного менеджмента.

У культурі розвинених капіталістичних країн поняття менеджмент дуже часто сусідить з визначенням бізнес. Бізнес — це діяльність, спрямовану отримання прибутку з допомогою та її реалізації певної продукції або послуг. «Управління бізнесом» (business management) — це управління комерційними, господарськими организациями.

Успіх і провал фірм і нафтопереробних компаній мають одну загальну особливість. Усі вони є організаціями. Організація лежить в основі світу, вона є причиною, яка зумовлює існування менеджмента.

2.Описание предприятия.

Організація — ця непросто люди, це група, які мають відповідати кільком обов’язковим требованиям:

1. Наявність по крайнього заходу двох осіб, хто вважає себе частиною цієї групи 2. Наявність по крайнього заходу одній меті (тобто. бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну усіх членів цієї групи. 3. Наявність члени групи, які свідомо працюють разом, щоб домогтися значимої всім цели.

Поєднавши до однієї ці суттєві характеристики, ми маємо важливе определение:

Організація — це група людей, діяльність яких умисно координується задля досягнення спільної мети чи целей.1.

Нам, сьогодні, інтерес представляє стиль управління у приватному підприємстві. А, щоб чітко уявити собі стиль управління, необхідний конкретний приклад, тому зупинимося у приватному підприємстві якою руковожу.

Історія створення та розвитку Підприємства «Намас-М».

Організація під назвою «Намас» була створена 1993 р. яке своєї метою ставило запровадження у будівництві нових нашій країні технологий.

У 1996 року виникла потреба в реорганізації підприємства. У результаті реструктуризації створюються дві нових організації - це ПСП «Намас-Н» і Підприємство «Намас-М». До діяльності першого ввійшло проведення ремонтно-будівельних робіт, друге був орієнтований ведення зовнішньоторговельної деятельности.

Сьогодення підприємства «Намас-М».

Підприємство «Намас-М» над ринком Білорусі одна із постачальників чорного металопрокату виробленого заводах Росії й України. З 1996 р. підприємство одержало ексклюзивні права про поставки в РБ продукції «Горьковського металургійного заводу». Паралельно імпорту діяльність підприємства і експорт товарів Білоруських виробників, переважно це сільськогосподарська техніка і комплектуючі до ней.

Сьогодні для підприємства працює вісім человек.

3. Цілі функционирования.

Первинна мета яку переслідує засновник під час створення підприємстві - це отримання прибутків і що у управлінні юридичної структури. Але й інші мети які народжуються і переслідуються у процесі бачення господарської деятельности.

ЦІЛІ СПІЛЬНІ. Відбивають концепцію розвитку підприємства міста і розробляються тривалу перспективу визначають основних напрямів програми розвитку підприємства. Тут відбувається ранжування за принципом пріоритетності за такою схемою: а) Забезпечення максимальної рентабельності за наявного наборі видів діяльності, визначеному такими показниками: обсяг продажу, рівень добробуту й норма прибутку, темпи щорічного приросту обсягу продажу і чистого прибутку, дохід на одиницю вкладеного капіталу, частка над ринком, структура капіталу, рівень дивіденда, сума виплаченої зарплати, рівень якості продукції; б) забезпечення стійкості становища підприємства як цілий глобальної політики щодо наступним напрямам: Витрати дослідження й розробку нових видів діяльності; потенціал конкурентоспроможності; інвестиційна політика; кадрову політику; вирішення питань; в) Розробка нових напрямів розвитку, нових видів діяльності підприємства, що передбачає розробку структурної політики, включаючи диверсифікацію продукції, вертикальну інтеграцію, придбання і злиття; розвиток інформаційних систем; визначення та контроль конкретних фірм з цими видами деятельности.

СПЕЦИФІЧНІ МЕТИ. Розробляються у межах наших спільних цілей по основним видам діяльність у кожному виробничому відділенні підприємства і може виражатися в кількісних і якісних показниках: а) Визначення рентабельності в кожному окремому напрями (підрозділу), оратора центром прибутку. Рівень прибутку може встановлюватися в абсолютних показниках (зазвичай, у валюті країни базування) і у вигляді планових завдань за кожен рік чи кінець планового періоду. Першорядне значення надається нормі прибутку. При розрахунку цей показник на інвестований капітал останній визначається по-різному: 1) власний капітал з відрахуванням зобов’язань; 2) кошти плюс довгострокових борг; 3) кошти за вирахуванням амортизації. У порівнянні з даними минулих років цей показник виступає найважливішим у плануванні, а й у контролі, і відіграє на вирішальній ролі як і визначенні цілей, і у оцінці результатів і ефективності діяльності підприємства. Рентабельність може встановлюватися на рівні вищої ланки, і на нижньому рівні управління; б) Інші специфічні мети. Носять характер подцелей і зазвичай встановлюються у абсолютних планових показниках, а й шляхом визначення напрямів розвитку на функціональних областях (по маркетингу, у сфері наукових і розробок, про торгівлю, в області финансов.

На сучасному розвитку дедалі більшу значення набуває вдосконалення економічних методів управління. У зв’язку з цим все великої ваги надається розробці глобальної стратегії фірми, заснованої на довгострокової й стабільного орієнтації виробництва конкретних видів своєї продукції певні ринки, т. е. стратегічному планированию.

4.Структура управління підприємством, виконавчі звенья.

Производственно господарську діяльність кожного підприємства, його правничий та обов’язки регулює закон про підприємницької деятельности.

Управление підприємством ввозяться відповідність до його Статутом. Підприємство є юридичною особою, користується правами і виконує обов’язки, пов’язані з його деятельностью.

Управление підприємством складає базі певної організаційної структури. Структура підприємства його підрозділів визначається підприємством самостійно. Під час розробки організаційної структури управління необхідно забезпечити ефективне розподіл функцій управління з підрозділам. У цьому важливо виконання таких условий:

рішення одним і тієї ж питань на повинен перебуває у ведення різних подразделений.

всі функції управління мають укладати обов’язки управляючих подразделений.

На цей підрозділ на повинен покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в другом.

Структура управління може змінюватися відповідно до динамікою масштабів та змісту функцій управления.

Между окремими співробітниками підприємства існують вертикальні і горизонтальні связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ ЗВ’ЯЗКУ — це зв’язок між керівництвом України й підлеглими, в основному зв’язок директора підприємства міста і исполнителями.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ ЗВ’ЯЗКУце зв’язку коопераций рівноправних елементів, наприклад зв’язок між виконавцями одного уровня.

В основу структури управління належить певна система. Відомо три основні системи управления:

. линейная.

. функциональная.

. смешанная ЛИНЕЙНАЯ — є схему безпосереднього підпорядкування за всі питанням нижчестоящих підрозділів вищим. Це система досить проста і ефективна, а то й велике число аналізованих запитань і із них можуть бути дані рішення директором чи уповноваженими лицами.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ — система є схему підпорядкування нижчестоящого підрозділи ряду функціональних підрозділів, вирішальних деякі питання управління — технічні, планові, фінансові та т. І тут вказівки надходять більш кваліфіковані і кількість велике, тому підлеглі підрозділи який завжди знають, як узгодити отримані вказівки, як і черговості їх виконувати… У чистому вигляді цю систему використовується дуже редко.

Наиболее поширена ЗМІШАНА система, у якій поєднується лінійна і функціональна системи. І тут рішення, підготовлені певними виконавцями розглядаються і затверджуються директором, який передає їхнього виконання цим чи іншим исполнителям.

Управление підприємством у сучасних умовах має здійснюватися на основі сполучення принципів самоврядування колективу і власника використання свого майна. У означеному разі власник і директори підприємства представлені у одному лице.

Аппарат управління підприємством мають побудувати в такий спосіб, що забезпечити в технічному, економічному просторі і організаційному відносинах взаємозалежне єдність всіх частин підприємства, найкраще використовувати трудові та матеріальні ресурсы.

Структура апарату управління аналізованого підприємства показано на рис. ниже.

Директор (Учредитель).

Гол. бухгалтер Менеджер з продажу Технический.

Диспетчер

Бухгалтер Экспедитор

Секретар Кладовщик.

делопроизводитель.

Підприємство очолює директор, який організує всю підприємства й має повну відповідальність над його гніву й діяльність перед державою і трудовим колективом. Директор представляє підприємство у всіх закладах державної і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договору, видає накази підприємством, відповідно до трудовим законодавством приймає звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення працівники підприємства, відкриває банках рахунки предприятия.

Технический диспетчер забезпечує контроль і наладку технологічного устаткування, проводити всі види ремонту й сервісу, і навіть монтаж нового і демонтаж застарілого оборудования.

Бухгалтерия здійснює облік коштів підприємства міста і господарських операцій з матеріальними і грошовими ресурсами, встановлює результати фінансовогосподарську діяльність підприємства, виробляє фінансові розрахунки з замовниками і постачальниками, пов’язані у реалізації продукції, придбанням необхідного сировини, палива, матеріалів і т.ін. До завдань цього відділу належить отримання кредитів у банку, своєчасне повернення позичок, стосунки з державним бюджетом.

Секретарь діловод керує організацією праці та зарплати і відділом кадров.

Формирует штатний розклад, розробляє заходи щодо підвищення продуктивність праці, розробляє становище про утворення і витраті фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обгрунтовані норми вироблення і проводить уже аналіз їхній виконання, організовує й бере участь у розробки питань наукову організацію труда.

Применение колективної відповідальності призводить до зниження втрат робочого дня, плинності кадров.

5. Функціональні підсистеми управления.

5.1. Встановлення стратегічних цілей з кожної функціональної подсистеме.

З за маленьких розмірів об'єкта, на аналізованому підприємстві можна назвати лише чотири функціональні подсистемы:

— Управління сбытом;

— Управління закупок;

— Финансово-бухгалтерская подсистема;

— Технічний отдел;

— Управління кадрами.

Для кожної функціональної підсистемі можна назвати стратегічні мети що вони покликані вирішувати. Спробуємо сформувати це ще по отделам:

Управління сбытом.

— Проведення рекламних компаний.

— Ознайомлення з діяльністю підприємств широкого загалу кандидатів у партнери і для підприємців, через що у виставках і проведення рекламної компании.

— Створення іміджу підприємства міста і збереження репутації підприємства, як надійного і чесного партнера.

— Здійснення інформаційної політики щодо підтримки іміджу основного постачальника біля РБ.

— Участь виставках і семинарах.

Управління закупок.

— Вивчення ринку товарів як у території РБ і її приделами.

— Пошук потенційних партнерів. Аналіз даних вступників через розсилку, обробку рекламної інформації, інтернет, відвідання выставок.

— Розширення переліку товарів поставлених ринку РБ.

— Ведення комерційної деятельности.

— Митні вопросы.

Финансово-бухгалтерская подсистема.

— Контроль результатів фінансово-господарську діяльність предприятия.

— Контроль за змінами (зокрема і планованими) в законодательстве.

— Розробка методик ціноутворення щоб одержати стабільної та максимальної прибыли.

— Контроль руху коштів, планування видатковій частині у разі потреби отримання кредитов.

Технічний отдел.

— Технічне забезпечення діяльності підприємства (ремонт приміщень, контролю над станом обладнання та його модернізація. Розробка планів витрат за реконструкцію і модернизацию.

— Забезпечення максимального комфорту для співробітників предприятия.

Управління кадрами.

— Контроль за нове баченнями у сфері кадрової политики.

5.2. Обгрунтування змін — у структурі управления.

Щоб організація змогла домогтися реалізації своєї мети, завдання би мало бути скоординовані у вигляді «вертикального» поділу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. Навіть у випадку великих фундацій, приватного бізнесу, більшість керівників виконує часто роботу, не пов’язану з координуванням роботи других.

Таке простежується й у аналізованому підприємстві. Керівник сам телефонує клієнтам чи до відділу збуту щоб зберегти зв’язку з клієнтами, відчути його потреби. Фактично все управління постачанням представлене сьогодні одним керівником підприємства. Керівнику найчастіше доводиться виконувати завдання поставлені перед відділом продажів. Однак у організаціях, навіть у маленьких, управління займає дуже багато часу, що стає дедалі тяжче здійснювати його мимоходом.

Принаймні розростання організації співробітникам складніше орієнтуватися, від когось вони мають безпосередньо приймати вказівки. У цьому рівні, для здобуття права організація могла діяти успішно, робота з управлінню мусить бути чітко відділена неуправленческой роботи, тобто. директор повинен призначати керівників держави і визначати коло виконання обов’язків і відповідальності, сам у своїй здійснювати контрольну функцію і втручатися лише тоді необхідності. Фактично, суперкрупные організації сучасного суспільства відбуваються тільки тоді ми, коли почала чітко відчуватися потреба відділення управління від комерційної чи технічної деятельности.

Саме плануючи укрупнення підприємства зажадало змін — у структурі управління. На принципі поділу управлінської і неуправленческой роботи, і навіть принципі делегувати їм повноваження і планується будувати підприємства. У схему управління було б запровадити додаткові ланки співробітників, які скоординировали б покращило роботу підприємства. Це дозволить звузити сверы діяльність у управлінні збуту і постачання цим підвищити віддачу. З глави представництва було знято вирішення питань, які впливають на стратегію підприємства, що дозволило зосередити і активізувати дії з розробці нових стратегічних планов.

Рекомендованная структура апарату управління аналізованого підприємства показано на рис.:

Директор (Учредитель).

Гол. бухгалтер Менеджер по Менеджер Технический.

продажу постачання Диспетчер

Бухгалтер Експедитор Экспедитор

Секретар Комірник Водій Юрист.

Діловод вантаж. автом.

6. Розподіл повноважень із ухвалення окремих решений.

Чому крихітна «Эппл» і гігантська «Ай Бі Ем» заробили сотні мільйонів гривень на комп’ютерному бізнесі, інші, такі як «Ар Сі Гей», втратили статки? Як «МакДоналдсу» вдається готувати мільярди гамбургерів в рік, буде їх і реально отримувати у своїй величезні прибутку, тоді як «більшість ресторанів неспроможна обслуговувати кілька сотень клієнтів щодня? Чому після років існування «Сир-с» і «Мицукоси» досі є головними компаніями у торгівлі в свої країни, інші, наприклад, «У.П. Грант» збанкрутували? Чому релігійне установа, таке як католицька церква, може процвітати в 2000 року, коли вона діє на засадах і згідно з практикою, що призвели б до краху будь-якого бізнесмена за кілька часов?

Успіх і провал цих фірм та акцій компаній мають одну загальну особливість. Усі є организациями.

Грамотно розподілити повноваження не що інше, як добре організувати підприємство — отже забезпечити її всім тим, що необхідне його функціонування: сировиною, устаткуванням, грошима, персоналом.

Задля ефективної роботи організації важливо чітко й ясно визначити функціональних обов’язків і відповідних повноважень, і навіть їх взаимоотношение.

Кожен співробітник підприємства мусив розуміти, що очікують від цього, які повноваження він має, якими повинні бути його стосунках із іншими служащими.

Рекомендується побудувати схему структури організації і системи внутрішніх взаємозв'язків. При побудові таких схем необхідно враховувати таке: схема дає лише рекомендацію загальні контури структури організації; вона повинна переважно бути проста до розуміння, утримувати мінімум деталей. Схема повинна відбивати реальну структуру підприємства міста і не бути свого роду теоретичним стандартом. Якщо схему структури важко скласти, то причина може полягати у тому, що саме організація дефектна, тобто із часом її структура стала неефективною, громіздкою, а взаємовідносин стали искаженными.

Таке дослідження саме собою принесе користь, оскільки він виявляє «слабких місць», накладки повноважень, недостатньо керовані ланки виробничого процесу т.п. Схема дає можливість окреслити лінії взаємозалежності і стосунків всередині организации.

Недоліки використання схематичных побудов те, що вона відбиває організацію в моментщо, природно, вимагає певних замін і дополнений.

Розподіл обов’язків означає визначення масштабу повноважень і заходи відповідальності з кожної посади, визначеної на схемою. Але тут міститься опис виконуваних функцій. У документі «Розподіл обов’язків» мають утримуватися такі становища: назва посади; відділ, де є ця посада; рівень становища; опис виконуваних функцій; обов’язки, і права; стосунки з керівництвом, колегами, і підлеглими; число підлеглих, їх особливості; посаду безпосереднього керівника; особливі повноваження (обов'язки); обмеження у повноваженнях (наприклад, можливість діяти за своєму розсуду, визначення величини грошових средств).

Спробуємо скласти схему участі в підприємству: |№ |Найменування |Ланки | | | | |п/|фуекции |управління| | | | |п |управління | | | | | | | |Директор |Гл.бухгалтер |Менеджер |Секретар | | | | | | |делопроизво| | | | | | |дитель | | | | | | | | |1 |Управління |Р І |З |У У | - - - | | |постачання | | | | | |2 |Управління |З Р |З |У П У |І | | |збутом | | | | | |3 |Управління |Р |І З У |У П | - - - | | |фінансами | | | | | |4 |Управління |Р |У |З |П І У | | |і | | | | | | |зарплатою | | | | |.

Умовні обозначения:

Р — прийняття решения.

П — як готувався проект решения.

У — що у прийняття решения.

З — узгодження (визирование).

І - підготовка информации.

Про — організація виконання решения.

У — виконання решения.

Спробуємо коротко пояснити методику розподілу функций.

УПРАВЛІННЯ ПОСТАЧАННЯМ — переважно обробкою інформації, пошуком постачальників, укладанням угод займається директор. Менеджер приймає що у ухвалення рішення, і навіть організує його виконання, в основному і саме виконує. З головний бухгалтер лише узгоджують фінансові аспекты.

УПРАВЛІННЯ ЗБУТУ — організація всіх процесів на збуті товарів споживачеві покладено на менеджера, директор лише здійснює і за необхідності втручається. Бухгалтер веде фінансовий контроль по реалізації. На секретаря покладено обов’язок збирання й поширення информации.

УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ — усіма фінансами розпоряджається директор погоджуючи свої дії з головний бухгалтер і менеджером.

УПРАВЛІННЯ ПРАЦЕЮ І ЗАРПЛАТОЮ — все кадрові рішення приймає директор, заснувавши свої дії на інформації підготовленої секретарем. Менеджер та головний бухгалтер виступають консультантами. Усі рішення виконуються через секретаря.

Як містилося вище, дана схема розподілу повноважень не досконалий (дефектна). Видно потреба у баченні додаткових ланок управління, із єдиною метою перерозподілу повноважень і розвантаженням у обов’язки менеджера і директора.

5.3. Підготовка пропозицій з працювати з управлінськими кадрами в аспекті забезпечення зацікавленості всіх що працюють у реалізації стратегію розвитку организации.

Японський принцип побудови організації можна сформулювати так: «ціна будь-якого підприємства дорівнює ціні його людського: без міг би належно мобілізованого людського організація разваливается».

Московське представництво корпорації «Камей» будується японською стиль керування. Це стосується і забезпечувати зацікавленості всіх що працюють у реалізації стратегію розвитку. Які ж принципами управління характеризується японський стиль? Найкраще вони було сформульовано К. Мацусита (главою японської фірми «Мацусита дэнки»)[1]:

По-перше, це активність в ознайомлення з станом справ переважають у всіх підрозділах фірми, з функціонуванням всіх його служб. Щонайдокладніший ознайомлення з документацією, зустрічі і телефонні переговори постійно дозволяють «тримати палець на пульсі подій». Потреба начальства в інформації надійно страховала менеджерів від перетворення на кабінетних працівників, спонукала їх до особистого присутності в «гарячих точках» робочого процесу. Ось сформульована їм поведінка менеджера: «Коли в тебе у підпорядкуванні 100 людина, ти мусиш завжди бути у тому числі, коли 1000 — можеш посісти потрібне місце у центрі, Якщо ж ти керуєш 10 000, чи на деякому видаленні, але там, звідки всіх видно.

Друга риса стилю — наполегливе прагнення тому, щоб працівники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Як свідчить одне із співробітників Мацусита, все спілкування з менеджерами він підкоряв мети «розвитку видатних здібностей у ординарних людей ». Переслідуючи цієї мети, він керувався принципами японської народної педагогіки, вона проголошує, що «посидючість і інтенсивна робота над собою завжди ведуть до успіху » .

Третьої рисою японського стилю можна припустити енергійний заохочення ініціативи. Без ініціативи, вважав він, не можна сучасних умовах керувати виробництвом. У тих, хто завжди чекав підказки чи інструкції, намагаються избавляться.

Нарешті, четверта риса — всемірне заохочення дискусій серед менеджерів щодо пошуку одного з найкращих можливих рішень. У цьому необхідно, щоб дискусії не порушували норми японської етики: «Чоловік і Дружина сперечаються задля здобуття права розійтися, а здобуття права знайти як і більше точок зближення » .

Примітка до моделювання процесу прийняття решений:

Ф1,Ф2, Ф3 — означають фази 1,2,3.

Ф2.1 — етап 1 фази 2.

«Стоп» — означає момент контролю при завершенні фази і початок і прийняття рішення початок наступній фазы.

6.Эффективность концепції системи управления.

6.1. Заходи з реалізації стратегії і ефективність їх проведения.

Основна діяльність Московського представництва спрямовано залучення, ознайомлення з діяльністю Корпорації широкого загалу бізнесменів та підприємців, через що у виставках і проведення рекламної компанії, розширення переліку партнерів, і списку японських товарів, поставлених ринку РФ країн СНД, збільшення річного обороту Московського представництва, закріплення у себе певну частку ринку на торгівлі електропобутових товарів високої якості, аж відповідає місії Корпорації «Камей» У РФ.

Отже, розроблена концепція системи управління надає безпосередній вплив реалізацію заходів стратегію розвитку компанії, забезпечуючи всім співробітникам можливість брати участь у процес прийняття рішення, попри поділ управлінської і неуправленческой роботи. Не малу роль реалізації напрямів розвитку компанії грає лояльність її працівників, компетентність керівництва та корпоративний дух.

7.

Заключение

.

Менеджери вирішують, якими повинні бути мети може області продуктивності організацій. Менеджери вирішують, які методи отримання продукції будуть у організації. Менеджери вирішують, які форми стимулювання придадуться у створенні, щоб зацікавити робітників у підвищенні продуктивності. Через розроблену політику організації, через особистий приклад, керівники задають тон в організації, визначають чи буде у свою роботу організація орієнтована на якість і споживачів, або залишиться до них байдужою, вялой.

Отже, роблячи висновок всьому вище сказаного, хотіла б назвати відмінні риси японського менеджменту: японські управлінці звертають головну увагу формування потрібного настрою в працівників. Японська фірма прагне створити до працівників специфічну атмосферу, в якій він відчував б себе захищеною і опікуваним, і навіть здатним реалізувати свої життєві наміри. Японські менеджери розуміють управління як діяльність, тісно пов’язану з упорядкуванням поведінки людей. Для менеджера це безперервний процес роботи у своїх підлеглих, який, по суті, немає тимчасових рамок, бо, по японським нормам, немає меж для совершенствования.

Гадаю, що використовую відзначені у моїй роботі прийоми менеджменту японців, і, роблячи поправку на наш менталітет, зможемо домагатися в організаціях великих успіхів під час досягнення поставленої мети і задач.

1. Пронников В.А.б Ладанов І.Дз. «Управління персоналом у Японії» 2. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основи менеджменту» М., 1992 3. У. Г. Оучи «методи щодо організації виробництва: японський і американський підходи» 4. Акофф «Планування майбутнього корпорації», М., 1985 5. Максимцова М. М. «менеджмент», М: ЮНИТИ, 1998 р. 6. Журнал «Компанія» 1998 р. № 40(41).

———————————- 1 Это-пересказ визначення Честера Барнарда, однієї з класиків менеджменту 30−40 x. років. [1] Пронников В.А.б Ладанов І.Дз. «Управління персоналом в Японии».