Кадрове планування в організації

ЗМІСТ: ВВЕДЕНИЕ…2 стор. ГЛАВА I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ § 1. Визначення предмета процесу кадрового планирования…4 стор. § 2. Проблема інтеграції кадрового планування до планів организации.7 стор. ГЛАВА II. СТАДІЇ ПРОЦЕСУ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ § 1. Визначення впливу стратегічних цілей організації деякі її подразделения…11 стор. § 2. Визначення майбутніх потребностей…13 стор. § 3. Облік наявних кадрів щодо числа необхідної робочої силы…15 стор. § 4. Методи прогнозування кадрових потребностей…16 стор. § 5. Розробка конкретних планов…18 стор. ГЛАВА III. ОСНОВНІ ПЛАНИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ § 1. Планування потреб у персонале…21 стор. § 2. Планування використання кадров…23 стор. § 3. Планування навчання персонала…24 стор. § 4. Планування скорочення (вивільнення) персонала…25 стр.

ГЛАВА IV. ТИМЧАСОВІ РАМКИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…27 стр.

ГЛАВА V. ПОШИРЕНІ «ПАСТКИ» ПРОЦЕСУ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…29 стор.

Заключение

…31 стор. Список сносок…33 стор. Список використаної литературы…34 стр.

Аналіз літератури показав, що у вітчизняній науці управління темі, обраної мною для даної курсової, виділяється досить скромне місце. У чому тут причина — не знаю. Можливо, через те, що наша, російська, теорія управління ще чимало молода порівняно з, скажімо, американської. Але факт залишається фактом: на роботах російських авторів (зокрема, — Щокін Г. В. Основи кадрового менеджменту. — 1993, можна навести і інші приклади) увагу приділяється переважно математичним розрахунках потрібної кількості служащих.

Зважаючи на це, я будувала своєї роботи, спираючись загалом праці західних специалистов.

У цьому виникла низка проблем. Усі вони пов’язані з тою термінологією. Нижче я наводжу деякі обрані мною російські еквівалентами англійським і американським термінам. Дуже прошу Вас розглядати їх як якісь допущения.

Перше: терміни «персонал «і «кадри організації «, і навіть «human resource «прошу вважати равносильными.

Друге: аналогічно вищесказаного я взяв, як мають схоже значення таке — «кадрове планування », «планування персоналу », «планування робочого складу організації «, «personnel planning «і «human planning » .

Тепер пара слів власне, про предметі исследования.

Базою кадрового планування є аналіз потреб у персоналі вивчення інформації про продуктивності працюючих, і витратах з їхньої содержание.

У зв’язку з дефіцитом робочої сили в кадрове планування стало у багатьох організаціях інтегруючої складовою підприємницького планирования.

До 1960;х років з питань управління персоналом орієнтувалися лише на потреби організації. За такого підходу роботодавець расчитывал отримати у будь-якої миті потрібне кількість працівників, від використання яких немає потрібно тривалої спеціальної підготовки. Зайва ринок робочої сили в давав роботодавцям таку можливість, а звільнення надлишкового персоналу нічого годі було. Зміни у умовах діяльності організацій висунули ролі загального для все вимога орієнтуватися для формування ресурсів як на поточні потреби, а й у тривалу перспективу. Це вимога стосується всіх видів ресурсів, зокрема і человеческих.

У 70−80 рр на практиці управління почали застосовувати систематичний аналіз перспективних потреб організацій корисною і фірм окремими категоріях персоналу. Сьогодні всі більше компаній виділяють як вид діяльності кадрових служб кадрове планування, чи планування людських ресурсов.

Ці зміни, пов’язані з необоротністю економічних реформування і движеним до здоровій конкуренції, змушують організації Росії приділяти значну увагу довгостроковим аспектам кадрової політики, що базується на науково обгрунтованому планировании.

У цьому мені хотілося б закінчити попередні нотатки і перейти власне до викладу материала.

Глава I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛА.

§ 1. Визначення предмета процесу кадрового планирования.

Планування персоналу (еквівалентами, які у літературі - кадрове планування, планування робочого складу підприємства) окреслюється «процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади на правильне час «1. Інакше визначенню, планування персоналу — це «система добору кваліфікованих кадрів, під час використання два види джерел — внутрішніх (що у організації службовці) і зовнішніх (знайдені чи залучені із зовнішнього середовища), має за мету забезпечити потреби організації у достатній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки «2. Ці визначення взяті з американських джерел. І це таке — результат розробки наших, вітчизняних фахівців. «Кадрове планування — це спрямована діяльність організації з підготовці кадрів, забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно — кваліфікаційної структури, визначенню загальної і додатковою потреби, контролю над його использованием"3.

Як бачимо, зарубіжні джерела концентрують свою увагу головним чином на плануванні потреби організації у кадрах, тоді як вітчизняні приймають це лише як однієї з видів кадрового планування, виділяючи ще і інших понять (планування використання персоналу, планування його навчання дітей і таке інше). Я припускаю надалі розгляд обох точок зрения.

Найперша завдання планування персоналу — це «перевести «наявні цілі й плани організації у конкретні потреби у кваліфікованих службовців, тобто. вивести невідому величину необхідних працівників з готівкового рівняння планів організації; і побачити час, в що вони будуть затребувані. І щойно ці невідомі величини будуть знайдено, у межах кадрового планування необхідно вивести, скласти плани досягнення виконання цих потребностей.

Власне, кожна організація використовує кадрове планування, явно чи неявно. Деякі організації долають у тому плані серйозні дослідження, інші обмежуються поверховим увагою щодо планування персонала.

Хай там нибыло, але довгостроковий успіх будь-який організації безсумнівно залежить від наявності необхідних службовців у потрібний час на правильно вибраних посадах. Організаційні цілі й стратегії досягнення цього мають значення буде лише тоді, коли, які мають необхідними талантами й умінням, займаються досягненням цих целей.

Недобросовесно виконане, і більше — зовсім проигнорированое, кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми вже у найкоротший час. Приміром — ситуації із цивілізованого життя деяких американських компаний:

— попри отчаяные пошуки, середня ланка управління однієї компании,.

що займається розробкою нових технологій у сфері комп’ютерного виробництва, був заповнене протягом більш як шести месяцев.

Це ж вдарило по продуктивності компании.

— на другий компанії, службовці найняті лише дев’ять місяців тому потрапили під непередбачене сокращение.

— у третій компанії, завдяки ефективним зусиллям талановитого адміністратора по маркетингу, річні доходи піднялися вдвічі. Однак це менеджер змушений був подати у відставку, оскільки він був здатний ідентифікувати потенційні можливості своєї кар'єри не більше фирмы.4.

Навряд реально виходити вулицю й одразу змогла знайти чоловіка, який володіє необхідними характеристиками. З допомогою ж ефективного кадрового планування можна «заповнити» вакантні позиції, в тому числі зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри специаластов не більше компании.

Кадрове планування має відповісти ми такі питання: — скільки працівників, рівень кваліфікації. коли будуть необходимы.

(планування потреби у персоналі)? — як можна необхідний і скоротити зайвий персонал, враховуючи соціальні аспекти (планування залучення чи скорочення штатів)? — як можна використовувати працівників у відповідність до їх здібностями (планування використання кадрів)? — як можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів пристосовувати їх знання до мінливих вимог (планування кадрового розвитку)? — яких витрат зажадають плановані кадрові заходи (утримання персонала)?

Основні завдання кадрового планування: — розробка процедури кадрового планування, узгодженої коїться з іншими його видами, — ув’язка кадрового планування з плануванням організації вцелом, — організація ефективного взаємодії між планової групою кадрової служби й плановим відділом організації, — проведення життя рішень, сприяють успішному здійсненню стратегії організації, — сприяння організації у виявленні головних кадрових труднощів і потреб при стратегічному плануванні, — поліпшення обміну інформацією між персоналу між всіма підрозділами организации.

Кадрове планування включає у собі: — прогнозування перспективних потреб організації у персоналі (щодо окремих його категоріям) — вивчення ринку праці (ринку кваліфікованою робочою сили) і програми заходів із його «освоєння» — аналіз системи робочих місць організації - розробка програм, тож щодо розвитку персонала.

При здійсненні кадрового планування організація переслідує такі цілі: — отримати й утримати людей потрібного якості й у потрібній кількості, — найкраще використовувати потенціал свого персоналу, — бути здатної передбачити проблеми, виникаючі через можливе надлишку або через брак персонала.

§ 2. Проблема інтеграції кадрового планування до планів организации.

Кадрове планування включає застосування базисного процесу планування до вирішення потреб людського ресурсу у створенні. Щоб ефективним, будь-який план людського ресурсу може бути грунтується на довгострокових планах організації. По суті, успіх кадрового планування залежить значною мірою від цього, наскільки тісно відділ кадрів може інтегрувати ефективне планування персоналу з плановим процесом організації. На жаль кадрове планування часом недостатньо адекватно пов’язані з повним загальним плануванням. Нижче продекламовано результати опитування, яка має до цієї проблеме.

Під час опитування більш як 9000 менеджерів в $ 60 компаніях з’ясувалося, що кадрове планування вимагає значного вдосконалення. Реципієнти ідентифікували кількох основних перешкод успішному стратегічному планированию:

1) відмова синхронізувати планування персоналу з циклом стратегічного планирования;

2) тенденція планувати у відповідь короткострокові, поточні проблемы;

3) неадекватна база даних для планування; Чимало понять з описаних проблем є результатом недостатню координацію між проведенням планових операцій на відділі кадрів загальним планированием.5.

Стратегічне планування має відшукувати чинники, які є ключовими для успіху организации.

Процес планування повинен обеспечивать:

— визначення цілей организации;

— визначення припущень, допущений;

— план дії світлі наявних, включаючи навчений персонал.

Кадрове планування здатне надати значну підтримку стратегічному процесу планування забезпечивши коштів досягнення бажаних результатов.

Поширена помилка при кадровому плануванні - зосередитися на короткострокових потребах і скоординувати його з довгостроковими планами організації. Зосередженість на короткострокових потребах — природний результат неинтегрирования кадрового планування зі стратегічне планування. Такий підхід майже завжди веде до несподіванкам, які змушують відділ кадрового планування сконцентруватися на короткострокових кризи (замкнутий круг).

Хоча кадрове планування методично має багато з іншими областями планування, тим щонайменше у аспектів вона від них відрізняється. Проблеми кадрового планування обумовлені: — труднощами процесу планування кадрів, зумовленої складністю прогнозування трудового поведінки, можливістю виникнення конфліктам та таке інше. Можливості використання кадрів у майбутньому і майбутнє ставлення їх на роботу прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим рівнем невизначеності. У зв’язку з цим у процесі планування вони є ненадійні елементи. До того ж учасники організації проти того, щоб бути «об'єктами» планування, не погоджуються з результатами планування і реагують цього отже й не виключається можливість виникнення конфлікту. — Двоїстістю системи економічних цілей у кадрову політику. Якщо за плануванні у сфері маркетингу, інвестицій тощо мети планування зачіпають економічні аспекти, то, при плануванні кадрів сюди добавляютс компоненти соціальної ефективності. еСли за іншими областях можна можна оперирывать кількісними величинами (суми), то дані при кадровому плануванні мають переважно якісний характер (даних про здібностях, оцінки виконану работы).

Отже, повністю ефективним кадрове планування є лише тому випадку, коли вона інтегровано у єдиний процес планування (рис. 1.1). Як інтегрованої складової частини планування кадрове планування має власної завданням надання працюючим робочих місць у потрібну й у достатній кількості відповідно до їх здібностями і склонностями.

РИСУНОК 1.1. ФІЛОСОФІЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.6 1. Планування персоналу з результатів планування інших сфер:

2. Планування персоналу як интегративное планирование:

Глава II. СТАДІЇ ПРОЦЕСУ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Процес кадрового планування складається з чотирьох базисних кроків: 1. Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації; 2. Визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналові та загальної кількості службовців, потрібних задля досягнення даної організацією поставленої мети); 3. Визначення додаткової потреби у персоналі під час обліку наявних кадрів організації; 4. Розробка конкретного плану дії з ліквідації потреб у персонале.7.

У виконанні вітчизняної літературі мені зустрілася трохи усічена трактування етапів кадрового планування: 1. Оцінка готівкового персоналові та його потенціалу; 2. Оцінка майбутніх потреб; 3. Розробка програми в розвитку персонала.8.

Приймемо в основі перший варіант і розглянемо докладніше кожен із етапів кадрового планирования.

§ 1. Визначення впливу стратегічних цілей організації деякі її подразделения.

Як підкреслювалося раніше, кадрове планування має базуватися на стратегічні плани організації. Фактично це означає, що мета кадрового планування мали бути зацікавленими похідними від цілей організації. Іншими словами, специфічні вихідні вимоги як набору характеристик, що мати службовці, слід визначити з цілей організації вцелом.

Мета — певний мотив, який вихлюпнеться в якихось бажаних характеристиках.

Процес установки цілей починається із твердження глобальної стратегічної завдання, чи місії, що визначає майбутнє організації. Решта мети сформульовані її основі. Вона використовуються, щоб встановити короткострокові (поточні) мети. Короткострокові мети перетвориться на основному мають тимчасової графік і може виражені в кількісних характеристиках. Девизиональные і відомчі мети похідні з короткострокових цілей організації. Такий спосіб називається каскадним підходом щодо встановлення целей,.

Каскадний підхід, не є форма «низхідного «планування, де мети передані «вниз «нижчим рівням організації. Ідея така, що у процес планування, мають включатися всі рівні управління. Такий їхній підхід веде до висхідному і низхідному потокам інформацією перебіг процесу планування. І це гарантує, що мета повідомляються і координуються крізь ці рівні организации.

Каскадний підхід за використання включає й менеджерів середньої ланки, й відділення кадрів на повний процес планирования.

На ранніх стадіях кадри впливає установку мети перетвориться на плані забезпечення інформацією щодо наявних людських ресурсів. Нижче наведені деякі пропозиції для інтегрування кадрових планів в стратегічні плани организации.

Інтегрування кадрового планування в бізнес-план организации. David R. Legh адміністратор загального планування управління розробок із цієї компанії Robbins & Mayers, повідомляє, що «для успіху кадрового планування необхідна інтеграція їх у стратегічне планування. «.

Деякі з отриманих Robbins & Mayer «уроків» у сфері кадрового планування: 1. Знання ділової стратегії. Верхнє ланка кадрового планування має бути добре знайомий з стратегічним планом компанії та має гарантувати, будь-які припущення зроблені розробки кадрових планів непротиворечат ділової стратегії. 2. Цикл бізнес-плану і кадрове планування мали бути зацікавленими синтегрированы. Robbins & Mayer знаходять, що це інтегрування заохочують діючих адміністраторів думати персоналі, хоча раніше їх частіше хвилює лише бізнес-план. 3. Кадрове планування має бути загальною метою. У Robbins & Mayer система кадрового планування дозволила верхньому керівництву розпізнавати, що безперервне зростання компанії, вимушений був вадами людського ресурсу і що увагу цієї проблеми у верхніх рівнях организации.9.

§ 2. Визначення майбутніх потребностей.

Потому, як організаційні, девизиональные і відомчі мети було встановлено, необхідно зробити власне постановку кадрової проблеми. Тут фокусуються як б укладено питання: що необхідно виробництву з місця зору її кадровому забезпеченню? Параметри заданої виробничої програми розвитку й організаційна структупа фірми визначають необхідну колическтво робочої сили в. І його якість (рівень знань, досвіду, навыков).

Розробляється як загальна потреба у робочої сили, і потреби щодо окремих посадам і спеціальностями. Щоб не визначати потреба конкретно з кожної вузької спеціальності, активно використовується угруповання різноманітні параметрам.

Тут головне не розглядати кваліфікації, і здібності представлених службовців, а визначати кваліфікації, і здібності, які потрібні задля досягнення поставленої мети. Припустимо, що мета промислового відділу — підвищення випуску продукції певного найменування на 10 відсотків. Коли ця мета встановлено, менеджер відділу має визначити як і перетворюється на кадрові потреби. Хороша точка старту тутзробити огляд поточного описи завдання. Якщо це були зроблено, менеджери перебувають у більш адекватному становищі, щоб визначати кваліфікацію і навички работника (ков), необхідних досягнення цели.

І тут менеджерам приходять допомогу ряд технік для аналізу змісту роботи. Це фотографія робочого місця та проведення співбесіди з тими працівниками, що зараз виконують цю (чи таку) роботу. Зупинимося цих методах трохи подробнее.

У результаті використання першого з вышеназваных методів (фотографії робочого времи) визначаються і реєструються у часі завдання й дії, що їх працівником. За результатами такого дослідження може бути досить точно визначено ступінь доцільності і ранг значимості окремих трудових действий.

Інший метод передбачає збір необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками чи його непосредственноми керівниками. Можливе також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартний опитувальний аркуш, або дають на вільної формі письмове опис змісту виконуваної ними работы.

Ці методи надають реальну можливість врахувати думка безпосереднього виконавця роботи, але з іншого боку оцінку змісту роботи можуть суб'єктивне сприйняття реципієнта, стереотипність його поглядів на трудовому процесі. 10.

Останній крок у цієї фазі — перевести кваліфікаційні вимоги, і здібності в типи і кількість служащих.

§ 3. Облік наявних кадрів щодо числа необхідної робочої силы.

Тут має бути дано відповіді питанням: що є і ніж невідповідність про те, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування у цьому, що оцінка набуває вигляду постійного відстежування, а чи не переодических заходів (на запитання «Що таке?» завжди). Аналізуючи цей етап робота має проводитися у трьох напрямах: 1. оцінка, аналіз стану готівкових ресурсів (їх кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їх завантаження тощо); 2. оцінка зовнішніх джерел. До них належать працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні; 3. оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсов).

Відповідно до еволюцією кадрової політики (від функції постачання готовою робочою силою до функції всебічного розвитку та максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу гніву й потенціалу внутрішніх ресурсів. У цьому саме оцінювання носить дедалі більше активний характер: від обліку кількісних і якісних параметрів до дослідження потенциала.

Особливого значення ресурсний блок стоїть у умовах інноваційного процесу, оскільки кадри становлять найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працював у режимі активної зворотний зв’язок (генерування нововведень). У цьому блоці виявляються ті, хто може повинна розвиватися у невизначених умовах (новаторів), оцінюється їх здатність творчої праці. Часто змінюється від і еденица оцінки, нею стає група работников.

Наступна щабель — оцінка відповідності вимог, і ресурсів (в час у майбутньому). Виявлення розриву остаточно коригує кількісну і якісну потреба у кадрах. Конче важливо встановити природу невідповідності необхідного і наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів із його ликвидации.

§ 4. Методи прогнозування кадрових потребностей.

Прогнозування потреб у персоналі організації то, можливо виконано під час використання низки методів (окремо й у комплексі). Зрозуміло, що, незалежно від використовуваного методу, прогнози представляють собою певні наближення і розглядати як абсолютно вірного результату, такою собі «істини у вищій инстанции».

Методи для прогнозування потреб у персоналі може бути засновані або на, сказати б, судженнях, або на використанні математики. Судження включають оцінки управляючих і методику Дельфі. 1. З використанням методу оцінок управляючих менеджери представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки може бути зроблено як верхнім управлінським ланкою і передаватися «вниз », або ж управлінцями нижчого рівня життя та передаватися «вгору «задля її подальшого зміни. Хоча найбільший кспех може бути при комбінації цих двох варіантів. 2. При методиці Дельфі кожен експерт робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, руководствуаясь усіма основними допущеннями. Посередники, представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим державам і дозволяє експертам переглядати позиції, якщо це потрібно. Цей процес відбувається триває до того часу, доки з’являється согласие.

Методи, засновані на використанні математики, включають різні статистичні методи лікування й методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним їх вважатимуться екстраполяцію — найбільш простий та часто який вживається метод, яка полягає у перенесенні сьогоднішню ситуацію (пропорцій) в майбутнє. Привабливість цього полягає у його доступності. Обмеженість залежить від неможливості врахувати зміни у розвитку організації та довкілля. Тому його адресований короткострокового планування й у організацій зі стабільної структурою, які у щодо стабальных зовнішніх условиях.

Методи моделювання зазвичай забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб у організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися щодо різноманітних сценариевпотребностей в персонале.

Якщо брати до уваги історію, то прогнози, засновані на судженнях, використовувалися частіше, аніж ті, які основанны на використанні математики. Методи експертні оцінки — простіші і звичайно не вимагають складних досліджень. Але тепер, враховуючи швидке збільшити кількість ПК, можна припустити що методи, засновані на математиці, будуть використовуватися чаще.

Окремо виділяю методи визначення необхідної кількості кадрів підприємства. У цьому слід розрізняти : — загальну потребу в персоналі, яка була всю кількість персоналу, що необхідно підприємству до виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потребность кадрів), — додаткову потреба, кількість працівників, що слід в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можна визначити з допомогою штатних розкладів організації, аналізу що стоять завдань і статистичних методів за такою формуле:

БПП =.

Где БПП — брутто-потребность в персоналі, mI — кількість робочих процесів в плановому періоді, tI — середнє час виконання кожного працівника процесу в хвилинах, ТРВ — тарифне робочий час планового періоду в годиннику (іноді - з урахуванням понаднормових), КНВ — коефіцієнт нестачі часу для обліку перерв, відпусток, болезни.

Якщо з кількісного значення брутто-величины відняти фактичний готівковий склад персоналові та врахувати майбутні зміни у ньому (вихід за рахунок пенсій, переклади, звільнення), одержимо нетто-потребность в персонале.

Якщо це величина позитивна, то й виникають проблеми найму персоналу, якщо негативна — його пристосування до потребностям.11.

§ 5. Розробка конкретних планов.

Щойно вимоги до персоналу визначилися, повинні розроблятися плани дії задля досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги мережі вказують потреба для додавань, плани — мусять робитися набирати, вибирати, орієнтувати, і готувати певні кількості і типи необхідного персоналу. Якщо зменшення в трудовому складі необхідно, плани — мусять робитися те щоб реалізувати необхідні коригування. Якщо час має значення, природне зношування може використовуватися, щоб зменшувати трудові витрати. Проте, якщо організація неспроможна надавати розкіш природного зношування, то число може скорочуватися або за зменшенні загальної кількості службовців або за створенні інших коригувань, які призводять до відставці служащих.

Є чотири базисних шляху, як скоротити загальна кількість служащих:

(1) Скорочення производства;

(2) Закінчення терміну, завершение;

(3) спонукування раннього догляду в отставку;

(4) спонукування добровільної тому що з посади. Скорочення виробництва, на противагу завершені терміну, приймає що, мабуть, службовці набиратимуться знову деяку кількість, але згодом рпеделенной дата. Більшість планів ранніх відставок і догляді з посади забезпечує деяке фінансове спонукання до цих отставкам.

Підходи, не що призводять відставки службовців включают.

(1) реклассификацию;

(2) пересылку;

(3) розподіл работы.

Реклассификация включає чи зниження на посаді службовця, зниження можливостей роботи, чи комбінації цих двох. Зазвичай, реклассификация супроводжується зменшенням оплати. Пересилання включає переміщення службовця до іншої частина организации.

Розподіл роботи — установка, щоб обмежити скорочення виробництва та завершення через пропорційне зменшення годин серед служащих.

Плани дії мають плануватися поступово з виконанням кадрового планирования.

На організаційні мети впливає дуже багато історичних і які стосуються оточенню чинників. Що Стосуються до оточення чинники будуть включати перемінні типу економіки, конкуренції, та технології. Коли організаційні мети встановилися, вони транслюються в дивизиональные відомчі цели.

Окремі менеджери визначають людські ресурси, необхідні задля досягнення цілей. Відділ кадрового планування з'єднує яких і визначає загальний попит у персоналі для даної организации.

Так само, мережу кадрових вимог полягає в інформації, представленої в руки різними відділеннями організації у світі доступного персоналові та очікуваних змін. Якщо вимоги мережі позитивні, організаційні гармати — набір, вибір, навчання, і розробка. Якщо вимога негативно, відповідні коригування повинні робитися через скорочення, витікання терміну, ранню відставку чи добровільний уход.

Глава III. ОСНОВНІ ПЛАНИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

З производственно-экономической погляду кадрове планування є оцінюване з допомогою суто економічних пріоритетів і організаційних критеріїв відповідність між працівником його робочим місцем певному ділянці труда.

У розділі I було наведено завдання, які покликане вирішити кадрове планування. Розмаїття з завдань визначає те що, що це кадрове планування можна поділити такі його виды:

— планування потреб у персонале,.

— залучення (набору) персонала,.

— користування та скорочення персонала,.

— навчання персонала,.

— збереження кадрового состава,.

— витрат утримання персонала,.

— производительности.

Зрозуміло, всі види кадрового планування тісно пов’язані один з іншому, взаємно доповнюють і коректують заходи, передбачені у цьому чи іншому плані. § 1. Планування потреби у персонале.

Включає: Оцінку готівкового потенціалу трудових ресурсів; Оцінку майбутніх потреб; Розробку програм по розвитку персонала.

Конкретне визначення потреби у персоналі є розрахунок потрібної кількості працівників із їх кількості, кваліфікації, часу, зайнятості і розстановці відповідно до поточними й перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок виготовляють основі порівняння розрахункової потреби у робочої сили і фактичного стану забезпеченості на певну дату і становить інформаційну основу до ухвалення управлінські рішення у сфері залучення персоналу, його підготовки й перепідготовки. ТАБЛИЦА1. Дійові взаємозв'язку в плануванні потреби у персонале.12.

|Факторы |Їх вплив |Методи визначення | |1. Чинники, існуючі поза підприємства. | |1.1.Изменение конъюктуры| |Аналіз тенденцій, оцінка| | | | | | |Збутові можливості | | | |підприємства | | | | | | | | | | | |Собівартість | | |1.2.Изменение структури | |Аналіз ринку | |ринку | | | |1.3.Конкурентные | |Аналіз становища на | |відносини | |ринку | |1.4.Данные, зумовлені| |Аналіз економічних | |економічної політикою | |даних, і процесів | |1.5.Тарифное угоду | |Прогноз наслідків, | | | |аналіз прийнятих | | | |угод | |2. Чинники, існуючі на підприємство (внутрішні) | |2.1.Запланированный |Кількісні і |Прийняття | |обсяг збуту |якісні потребности|предпринимательских | | |кадрів (новий попит |рішень на відповідність до| | |чи знижений попит) |оцінкою чинників, | | | |переказаних у пункті | | | |1. | |2.2.Техника, технология,|Численность необходимого|Показатели з урахуванням | |організація производства|персонала |емпіричних даних | |і праці |Обсяг і якість готовой|организационного | | |продукції |характеру та про | | | |праці | |2.3.Текучесть кадрів |Додаткова |Облік збитків | | |потреба у працівників| | | |для заміни вибулих | | |2.4.Простои |Нераціональне |Визначення частки | | |використання персоналу |плинність кадрів і | | |Скорочення обсягу |простоїв | | |виробництва | | |2.5.Стратегия профспілки |Кадрова політика |Переговори |.

Оскільки це вид планування виявився досить докладно розглянутий вище, не зупинятися у ньому. § 2. Планування використання кадров.

Здійснюється розробку плану заміщення штатних должностей.

Мета — наскільки можна доцільне, тобто економічне і справедливе стосовно людині розподіл потенціалу робочої сили в між вакантними робочими місцями. Реалізація планування використання кадрів має забезпечити оптимальну задоволення работополучателей своїми робочими місцями у разі, якщо врахували їх здібності, вміння, вимоги, і мотивація. При визначенні місця роботи у процесі планування використання кадрів поруч із урахуванням кваліфікаційних ознак слід сприймати до уваги також психічні і навантаження на особи на одне тому чи іншому робочому місці, відповідність можливостям людини, прийнятого працювати. З допомогою такий конкретизації планування використання робочої сили в можна буде потрапити уникнути завищення і заниження вимог, професійних захворювань, і др.

Особливі проблеми, у планировагнии використання кадрів виникають при забезпеченні зайнятості такі групи працюючих, як молодь, літні працівники та котрі мають обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо залучити до відповідність до їх квалификацей й потенційними можливостями. § 3. Планування навчання персонала.

Воно покликане використовувати власні виробничі ресурси рабртающих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів зовнішньому ринках праці .З іншого боку, таке планування створює умови для мобільності і саморегуляції працівника, прискорює процес адаптацію постійно змінюваних умов производства.

Планування навчання має учитывать:

— необхідну кількість учеников;

— кількість існуючих працівників, що потребують навчанні чи переобучении;

— нові курси чи Витрати существующие.

Це якісна складова частина кадрового планування. Вона включає у собі всіх зусиль підприємств із збереженню відповідного рівня знань в трудової колективу або ж для підвищення кваліфікаційного рівня шляхом додаткової подготовки.

Планування зростання кваліфікації кадрів має значення в процесі здійснення виробничих заходів, що стосуються персоналу. З одного боку, вона дозволяє використовувати власні резерви робочої сили в при одночасно вищого рівня успіху, чому це змогли забезпечити пошуки нових кадрів; з іншого — дає окремому працівникові оптимальний шанс для самореалізації. § 4. Планування скорочення чи вивільнення персонала.

Воно призвани показать:

. слід скоротити, що й когда;

. кроки, які необхідно зробити аби допомогти скороченим працівникам знайти нову работу;

. політику оголошення скорочення твору і виплати вихідних пособий;

. програму консультування з профспілками чи асоціаціями работников.

Причинами вивільнення кадрів може бути явища організаційного, економічного чи технологічного плану. Штати можуть скорочуватися, якщо працівників більше, ніж потрібно для нової ринкової ситуакции. Причиною скорочення штатів можуть бути і невідповідність працівників своїм посадам, технічний прогрес, уменьшающий витрати труда.

Планування вивільнення персоналу позаволяет уникнути передачі зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів створення при цьому персоналу соціальних негараздів. Дане напрям діяльності з управлінню персоналом досі мало одержало розвитку на вітчизняних организациях.

Планування роботи з увольняющимися співробітниками базується нав класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації виступає ступінь доброаольности догляду працівника з організації: — з ініціативи працівника, тобто за власним бажанням, — з ініціативи роботодавця або адміністрації, — у зв’язку з виходом на пенсию.

Результати дослідження свідчать, що высворбождение працівників в тому разі дозволяє вирішити ці проблеми і дати очікуваний ефект, якби підприємствах заздалегідь планували пороведение цієї праці та мінімізацію можливих негативних порследствий, що з вивільненням персонала.

Своєчасні переміщення, перенавчання, припинення прийому на роботу за умов догляду людей за рахунок пенсій тощо є засобами здійснення політики на внутрифирменном ринку праці рамках планування скорочення персоналу. Ступінь соціальної напруги за необхідності скорочення персоналу то, можливо значно зменшено з допомогою використання різноманітних альтернативних рішень. Як альтернативу скорочення штатів прийнято розглядати скорочення робочого дня (неповний робочий що і т буд), переклад в іншу роботу, стимулювання звільнення по власному желанию.

Пом’якшити скорочення штатів допомагає стратегічне планування штатів, тобто проведення відповідної політики залучення підготовки, ротації кваліфікованих кадров. стратегическое планування у разі передбачає проведення компенсаційних заходів у відповідність до резервом часу, що дозволяє уникати більш жорстких заходів зі скорочення штатов.

Звільнення з організації вследствии догляду за рахунок пенсій характеризується поруч відмінностей. Вона може бути заздалегідь спрогназировано з достатньої точністю за часом. Про цю подію пов’язані з суттєвими измененимями личеной життя. Відносини організації до літніх співробітникам є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної системы.

Глава IV. Тимчасові рамки кадрового планирования.

Оскільки, як зазначалося вище, кадрове планування нерозривно пов’язане з іншими процесами планування, що перебігають в організації, час проведення кадрового планування також має співвідноситися з характеристиками планування в организации.

Організаційні плани часто класифікуються наступним образом:

1) короткострокові (0−2 года).

2) середньострокові (2−5 лет).

3) довгострокові (понад п’ять лет).

У ідеалі організація повинна бути плани кожен із періодів. Таблиця 2 містить головні чинники, які впливають кожен з періодів кадрового планування организации.

ТАБЛИЦЯ 2. Чинники, які впливають на конкретні час проведення кадрового планирования.13.

|Фактор |Короткострокове |Середньострокове |Довгострокове | |прогнозу |планування |планування |планування | | |(0−2 року) |(2−5 років) |(понад п’ять років) | |Попит |Виправдана |Потреби |У деяких | | |зайнятість, включая|выводятся з |організаціях | | |зростання, зміни і |ресурсів немає і планів |аналогічно | | |оборот) | |середньостроковому, в | | | | |інших — підвищення| | | | |поінформованості в | | | | |середовищі і технології| | | | |- метод експертних| | | | |оцінок | |Пропозиція |Перепис службовців |Вакансії персонала|Управленческие | | |без очікуваних |очікуються виходячи |очікування зміни| | |втрат плюс |з конкретних |характеристик | | |можливі |даних про повышении|служащих і прийнятті майбутніх| | |підтримки |производительности|возможностей | | |залежних груп |, похідних з |персоналу | | | |планів розвитку | | |Мережа |Кількість і різноманітні види |Кількості, види, |Управлінські | |потреб |необхідного |дані рівні |очікування майбутніх | | |персоналу |потреб |умов, | | | | |які впливають на | | | | |безпосереднє | | | | |рішення |.

Глава V. Поширені «пастки» процесу кадрового планирования.

На жаль, планування персоналу незавжди проходить успішно. Цьому то, можливо причиною безліч речей, але є 8 основних «перепон »: 1) Справжній криза. Фахівці з кадровому планування працюють у середовищі, яка характеризується неясними інструкціями, різними лініями політики компанії, різноманітними стилями управления.

Наразі ці фахівці не отримають прийомних вказівок керівництва, вони відчувають більшу частину часу оглядаючись навколо у пошуках чогось значного, як і раніше, питання організації та є глузд із їхніх існування. 2) Поручництво вищого керівництва. Щоб планування персоналу взагалі було можливе, він повинен підтримуватися вище керівництво переважають у всіх дрібниці. Також «найвища «підтримка може забезпечити усе необхідне для успіху планування персоналу. 3) Розмір початкових зусиль. Багато програм кадрового планування зазнає краху від надмірного первинного напруги. Успішні програми «стартують «повільно й поступово розвиваються. Розвиток необхідних умінь наявного «матеріалу «і вишукування необхідних заміщень — це два відмінних «трампліна «для починання. 4) Скоординувати управління цілому та управління персоналом на жаль, часто планування персоналу виробляється «у відриві «, тобто без необхідної координації зі згаданою вище. Це спричиняє абсолютизації кадрового планування. 5) Інтеграція з планами організації. Планування персоналу обов’язково має бути залучено в загальні плани организации.

" Паличкою-виручалочкою «тут то, можливо конструювання каналів комунікації між відділами планування й кадрової службою. 6) Протиставлення кількісного і більш якісного підходів. Деякі люди розглядають планування персоналу, як певну числову методику, допомагає намітити курс потоку людей, з, вгору, донизу й впоперек різних підрозділів організації. З цих людей використовують виключно якісний підхід до кадровому планування. Другу групу людей фокусує свою увагу виключно на індивідуальних потреб службовців — індивідуального просування та розвитку кар'єри. Це — якісний підхід до кадровому планування. Як у багатьох інших випадках, синтез першого і другого дає оптимальний результат. 7) Залучення менеджерів, зайнятих конкретно управлінням. Кадрове планування не є виключно функція відділу кадрового планування. Успішне планування персоналу залежить від залучення до той процес інших менеджерів, які безпосередньо працюють із людьми «на місцях ». 8) Технічна пастка. Принаймні того, як кадрове планування стає дедалі популярнішим, у його процес — усі активніше залучаються постійно виникаючі нові технологіії, прийоми тощо. Чимало їх ми використовуються. До жалю, зараз тенденція для використання новинок не що це справді необхідно, тому, що «це використовують його всі «.14.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Кадрове планування — це система добору кваліфікованих кадрів, під час використання два види джерел — внутрішніх та зовнішніх, мають на меті забезпечити потреби організації у необхідному кількості фахівців у конкретні час проведення. кадрове планування використовує кожна організація, що з них віддають усвідомлювали в этом.

Кадрове планування відключає застосування базисного процесу планування до вирішення потреб людського ресурсу у створенні. Успіх кадрового планування залежить від цього, наскільки тісно той процес пов’язані з базисним планированием.

Процес кадрового планування складається з чотирьох кроків: 1) визначення впливу організаційних цілей на конкретні підрозділи організації; 2) визначення числа, необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу; 3) визначення додаткової потреби в персоналі з урахуванням наявних кадрів; 4) розробка конкретного плану действий.

При кадровому плануванні можна використовувати велика мережу інструментальних коштів. Це — кваліфіковані листи, послідовне планування, діаграма заміни і т.д.

За аналогією з базисним процесом планування можна назвати такі час проведення кадрового планирования:

— короткострокове (0−2 года);

— середньострокове (2−5 лет);

— довгострокове (понад п’ять лет).

У поцессе кадрового планування можуть бути різні труднощі, але є низка «перепон », принебрежение увагою до яким, можуть призвести до фатальним последствиям.

СПИСОК ВИНОСОК. 1. Russ F.S. Manpower panning system. — 1983. — p. 27; 2. Саме там, p. 27; 3. Одегов Ю. Г., Журавльов П. В. Управління персоналом.- М., — 1997, — з. 193; 4. Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 1961, — #1, — p. 56; 5. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, — 1987, — April, p.50; 6. Одегов Ю. Г. Указ. тв., з. 200; 7. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. — 1991. — p.

153; 8. Одегов Ю. Г. Указ. тв., з. 207; 9. David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994. — p. 294; 10. Основи управління персоналом. — (під ред. Генкина Б.М.), — М., 1996, — з. 238; 11. Одегов Ю. Г. Указ. тв., з. 217 — 221; 12. Одегов Ю. Г. Указ. тв., з. 217; 13. D. L. Chicci. Four steps to an organization/Human resource plan//.

Personal Journal, 1989, — June. — p. 392; 14. Lloyd L. Byars. Указ. тв., р. 362.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ. 1. Волгін А. П. Управління персонал за умов ринкової економіки (опыт.

ФРН). — 1992. 2. Герчикова І. М. Менеджмент. — 1994. 3. Грачов М. У. Суперкадры. — 1993. 4. Кадрове прогнозування. — 1993. 5. Менеджмент організації. — 1993. 6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. — 1993. 7. Одегов Ю. Г., Журавльов П. В. Управління персоналом.- М., — 1997. 8. Основи управління персоналом. — (під ред. Генкина Б.М.), — М., 1996. 9. Пронникова У. А. Управління персоналом в японії. — 1989. 10. Тарасов У. До. Персонал — технології. — 1989. 11. Тихонов Р. Є. Кадри. — 1993. 12. Щокін Р. У. Основи кадрового менеджменту. — 1993. — т. 1. 13. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. — 1991. 14. Katharin M. Barlot, David З. Martin. Management. — 1991. 15. Koontz H., O’Donnell З. Management: a system and contingency analysis of mangerial function. — 1976. 16. David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994. 17. Patten T. N. Manpower planning and the development of human resources.

— 1971. 18. Russ F.S. Manpower panning system. — 1983. 19. Wayne F. Cascio. Managing human resources. — 1992. 20. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, — 1987, — April. 21. Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 1961, — #1. ———————————;

Планування производства.

Планування сбыта.

Планування инвестиций.

Планування персонала.

Планування сбыта.

Планування производства.

Планування персонала.

Планування финансов.

Планування инвестиций.

mi * tI.

* KHB TPB*60.