Корпоративное мислення в пермських бізнес-структурах (з прикладу ВАТ Уралсвязьинформ)

Пермський державний технічний университет.

Курсової проект предмета теорія коммуникации.

«Корпоративне мислення в пермських бизнес-структурах».

(з прикладу ВАТ «Уралсвязьинформ).

Роботу выполнила:

Студентка III курса.

Гум. ф.-та групи СО-98.

Богданова Є. В.

Керівник проекта:

канд. філ. наук, доцент Шляхова З. С.

Перм, 2000.

Содержание: 2 Запровадження. 3 Поняття корпоративного мислення та психологічна структура групи 4 Соціально-психологічні критерії корпоративного мислення по Л. І. Уманському. 6 Розвиток корпоративного мислення 8 Корпоративне мислення та внутрішні комунікації 10 Корпоративне мислення на ВАТ «Уралсвязьинформ» 17 Укладання. 22 Список літератури 23.

Нині проблема корпоративного мислення надто актуальна в умовах економічній нестабільності і низької мотивації працівників до праці. Тому хоча й теоретики — соціальні психологи, фахівці з управлінню персоналом, фахівці з внутрішнім комунікацій — і керівники російських компаній дедалі частіше доходять до поняття «корпоративне мислення». Проте, попри актуальність, то цієї проблеми поки що є мало дослідженої із сучасною погляду, хоча проблемами розвитку групи, групового мислення займалися Л. І. Уманський («Психологія організаторської діяльності школярів»), А. У. Петровський («Особистість. Діяльність. Колектив.»), А. І. Донцов («Проблеми груповий згуртованості») і ще вітчизняні соціальні психологи.

У той самий час і наука про управління персоналом намагається звернутися до означеній темі на роботах У. І. Корнієнко («Команда: формування, управління, ефективність»), Роджерса Ф. Дж. («ІБМ. Погляд зсередини: людина — фірма — маркетинг»), У. А. Співака («Організаційне поведінку і управління персоналом»).

Але з погляду теорії комунікації цю проблему ще розглядалася, і це ми бачимо спробуємо зробити на даної курсової роботі. Буде зроблена спроба адаптувати праці соціальних психологів і фахівців з управління персоналом до проблеми корпоративного мислення і розглянути це явище з погляду теорії комунікації. Необхідно визначити поняття «корпоративне мислення», виявити його критерії, тобто створити теоретичну основу цієї проблеми, що її використовуємо для проведення практичного дослідження (методом експертного опитування) корпоративне мислення на ВАТ «Уралсвязьинформ».

Поняття корпоративного мислення та психологічна структура группы.

Під корпоративним мисленням ми розуміти те, що соціальний психолог Л. І. Уманський називав «ступінь інтеграції індивідуального свідомості в групове» (8, 68). Щоб співаку визначити цю ступінь, необхідно розглянути передусім психологічну структуру колективу як малої групи. За основний принцип розуміння психологічної структури групи, за Уманським, ми приймаємо «відбиток життєдіяльності організацій в цілому, а підструктур — відбиток різних галузей цієї жизнедеятельности». (8, 71).

Уманський розрізняє три блоку цієї структури 1) «громадський блок з подструктурами соціальну спрямованість, організованості і підготовленості, що відбивають відповідно ідеологічну, управлінську і профессионально-деловую сфери груповий життєдіяльності» (8, 72); 2) «особистісний блок з подструктурами інтелектуальної, емоційної і вольовий комунікативності, що відбивають три боку свідомості які входять у групу осіб і відповідних сфер життєдіяльності групи» (8,.

72); 3) «блок загальних якостей (интегративность, референтность, интрагрупповая активність та інших.)» (8, 72).

У нашому дослідженні найважливішими і показовими будуть такі загальні якості, як: интегративность — «міра єдності, неподільності, спільності члени групи друг з одним»; референтность — «ступінь прийняття членами групи групового еталона, їх ідентифікація з еталоном групових цінностей» (8, 72); интрагрупповая активність — «міра активізації групою з яких складається особистостей» (8, 72).

«Усі загальні якості характеризують ступінь, міру загальної оцінки групи як колективу, вони тісно пов’язані одне з одним, всі вони розкривається через підструктури двох перших блоків» (8, 72).

Під спрямованістю групи Уманський розуміє «соціальну цінність прийнятих нею цілей, мотивів діяльності, ціннісними орієнтаціями і групових норм» (8, 73). Інакше кажучи, це — корпоративна ідеологія і философия.

Сутність організованості полягає у «реальної ефективної здібності групи до самоврядування», це — «управлінська сфера групового свідомості» (8, 73).

«Реально діюча група завжди активна щодо тій чи іншій конкретної діяльності, що потребує від транспортування кожної особи і групи в цілому відповідних знань, навичок, умінь, досвіду — груповий підготовленості» (8, 73).

Інтелектуальна коммуникативность — це «процес міжособистісного сприйняття й встановлення порозуміння, знайти спільну мову. Коммуникативность реалізується у здібності групи створювати оптимальні шляху взаимоинформации у визначенні спільних позицій, суджень, прийнятті групових рішень. Ідеальним еквівалентом інтелектуальної комунікативності є здатність члени групи розуміти одне одного з півслова» (8, 74).

Емоційна коммуникативность — це «міжособистісні зв’язку емоційного характеру, динамічний процес переважаючого емоційного настрою групи, її емоційні потенціали. Емоційна коммуникативность проявляється у реалізації народній мудрості про: „Розділена радість — дві радості, розділена горі - полгоря“» (8, 74).

Вольова коммуникативность — це «здатність групи протистояти труднощам і перешкодам, її своєрідна стрессоустойчивость, надійність в екстремальних ситуаціях» (8, 75).

«Усі загальні якості характеризують ступінь, міру загальної оцінки групи як колективу, вони тісно пов’язані один з одним, всі вони розкривається через підструктури двох перших блоків» (8, 72).

Тобто визначальними показниками є спрямованість, організованість, підготовленість, інтелектуальна коммуникативность, емоційна коммуникативность і вольова коммуникативность, тому розглядати їх можна за всім загальним психологічні характеристики, а лише за деякими. У нашому випадку це интегративность, референтность, иинтрагрупповая активність і лидерство.

Тепер потрібно визначити ці показатели.

Соціально-психологічні критерії корпоративного мислення по Л. И.

Уманскому.

Интегративность за спрямованістю — це «ідейна згуртованість групи, єдність цілей і мотивів діяльності» (8, 73).

Референтность за спрямованістю — цей поділ усіма членами групи прийнятих і установок.

Интрагрупповая интегративность за спрямованістю — цей вплив групи на спрямованість особистості, «існування «комісарів групи», «совісті групи» (8, 73).

Лідерство за спрямованістю — це коли моральне і етичне поведінка лідера є прикладом для сотрудников.

Интегративность по організованості - це організаційна згуртованість члени групи, проходження ними інтересам групи навіть тоді міжособистісних чи группировочных конфликтов.

Референтность по організованості - це «прийняття эталонности групи (у тому, кожен знаходиться на місці)» (8, 73).

Интрагрупповая активність по організованості - це здатність групи змусити своїх членів працювати напружені своїх возможностей.

Лідерство по організованості - це ефективність лідера як керівника группы.

Интегративность по підготовленості - це ступінь сумісності всієї групи з підготовленості. «Діапазон: від простий суми підготовленості кожної особи окремо до високого рівня інтеграції, єдності. „Команда зірок“ — не є ще „команда-звезда“» (8, 74).

Референтность по підготовленості - це терпимість і взаємодопомога члени групи в професійно-ділових отношениях.

Интрагрупповая активність по підготовленості - це здатність групи спонукати її удосконалювати свої профессионально-деловые навыки.

Лідерство по підготовленості - це професійна компетентність лидера.

Интегративность по інтелектуальної комунікативності - це інтелектуальне єдність члени групи, взаєморозуміння між її членами, вироблення групових решений.

Референтность по інтелектуальної комунікативності - це «інтелектуальна еталонність групи для особистості» (74).

Интрагрупповая активність по інтелектуальної комунікативності - це «здатність групи інтелектуально активізувати особистість» (8, 74).

Лідерство по інтелектуальної комунікативності - інтелектуальне вплив лідера на групу, його спроможність пробудити ініціативу в сотрудниках.

Интегративность по емоційної комунікативності - це «емоційне єдність» (8, 74) члени групи (єдність реакцій, емоцій за тими або іншим суб'єктам вопросам).

Референтность по емоційної комунікативності - це «еталонність емоційної атмосфери групи для особистості та її задоволеність цієї атмосферою» (8, 74).

Интрагрупповая активність по емоційної комунікативності - це емоційне впливом геть особистість всередині группы.

Лідерство по емоційної комунікативності - це емоційне лідерство, «лидер-генератор емоцій» (8, 74).

Интегративность по вольовий комунікативності - посилення згуртування групи в кризових ситуациях.

Референтность по вольовий комунікативності - підвищення эталонности групи, підкреслена дотримання норм, цінностей, традицій групи в екстремальних условиях.

Интрагрупповая активність по вольовий комунікативності - здатність групи максимально активізувати своїх членів в вольовому і інтелектуальному відношенні в екстремальних ситуациях.

Лідерство по вольовий комунікативності - активізація всіх якостей лідера в кризових условиях.

Розвиток корпоративного мышления.

«Ступінь інтеграції індивідуального свідомості в групове» визначає «рівень розвитку малої групи» (8, 68), отже, і рівень розвитку корпоративного мислення. Л. І. Уманський говорить про кількох рівнях розвитку групи як колективу, де «крайня верхня точка континууму — колектив, крайня нижня — групаконгломерат» (8, 78). Підстава поділу — перелічені вище критерии.

Группа-конгломерат — «група раніше безпосередньо необізнаних людей, котрі опинилися одному просторі й у свого часу» (8, 78). Комунікації і інші взаємодії такий групі поверхневі і ситуативны. Як прикладу можна навести незнайомих друг з одним людей, що їдуть одному автобусе.

Номінальна група — «група особистостей, названих загальним ім'ям. Така номинализация групи, присвоєння їй загального імені має лише офіційний характер, але їй приписують певні цілі, види діяльності, умови ставлення до іншим групам, режим праці та т. буд.» (8, 78). Прикладом може лише що організація, фірма. Кожен співробітник у ній одержує певний статус — керівник, секретар, кур'єр. Отже, вибудовуються напрями комунікацій і їх опосредованность статусами суб'єктів коммуникаций.

Група — асоціація — це «початкова об'єднання члени групи» (8, 78). У цьому рівні починається єдина життєдіяльність групи. Нею, можна сказати, відбувається опробування структури групи, її цілей і умов. Починають складатися міжособистісні отношения.

Группа-кооперация — це «об'єднання людей один і той водночас, на тому ж полі праці, стосовно одному й тому об'єкту праці» (8, 78). «Така група відрізняється це реально і успішно діючої організаційної структурою, високий рівень груповий підготовленості і співробітництва. Її міжособистісні стосунки і його внутригрупповое спілкування носять передусім суто ділового характеру, підлеглий досягненню високого результату у виконанні завдання у тому чи іншому вигляді діяльності» (8, 78). Головне у такому групі - досягнення мети, що формується лише на рівні вищого керівництва. Тож у цьому випадку можна казати про директивному управлінні, складання авторитарного стилю лідерства і, отже, переважання вертикальних і спадних коммуникаций.

Группа-коллектив — це «об'єднання людей, яким виказано високе внутрішньо єдність за всі підструктурам й загальним якостям. Члени групи ідентифікують себе із нею („Моя група“, „Ми“, на відміну „Вони“)» (8, 79). Основа тут — не досягнення конкретної ділової мети, а «щоб групі добре». Відбувається інтеграція свідомості особистості групове свідомість, тобто спостерігається те, що ми назвали корпоративним мисленням. Завдання групи, своєю чергою, полягає у максимальної реалізації потенціалу кожного її члена.

Корпоративне мислення та внутрішні коммуникации.

У іншомовних слів й сучасних вітчизняних джерелах зустрічається поняття «команда», яке збігається за значенням з визначенням «колектив» Уманского.

Усі автори сходяться в думці у тому, що у команді переважають горизонтальні і висхідні комунікації і демократичний стиль лідерства. Це реалізується у основні принципи роботи команди, який пропонує Френсіс Роджерс, глава всесвітньо відомій компанії ИБМ:

1). Максимальне делегування полномочий.

2). Пріоритет горизонтальних комунікацій над вертикальными.

3). Право висловлювати та обстоювати власне мнение.

4). Опіка энтузиастам.

5). Надання єдиного статусу всім сотрудникам.

6). Терпимість до неудачам.

Горизонтальні коммуникации.

1). Під делегуванням повноважень розуміється «передача частини (по можливо більшої) правий і відповідальності начальників їх підлеглим, тобто надання їм максимальної автономії» (6, 15). Воно розподіляється попри всі рівні до пересічного сотрудника.

Максимальне делегування повноважень грунтується на затвердженні, що справа найкраще знає та людина, який їм безпосередньо займається. В.

ІБМ це «забезпечується навмисній перевантаженням менеджерів середньої ланки, яких спеціально завалюють роботою та відволікають на нескінченні наради про те, щоб примусити їх доручати справи своїх підлеглих і позбавити можливості втручатися у їх роботу. Дріб'язкова опіка стає неможливою, зате виростає координаційна і підтримує роль менеджера, що з командира в помічника своїх підлеглих: він дбає про людей, роблять справа, а чи не на нього» (6,.

15). Проте вітчизняні дослідники, такі як У. А. Співак вважають, що з Росії це характерно. «У Росії її середня ланка не переймається прийняттям рішень, а чекає вказівок згори. Це — прояв специфіки вітчизняної системи управління і менталитета».

(7, 93).

2). Переважна розвиток горизонтальних комунікацій співробітників проти вертикальними «дозволяє людей з різних підрозділів вільно консультуватися друг з одним та об'єднувати зусилля задля рішення їхніх насущних завдань, минаючи бюрократичну структуру» (6, 16). «Налагодженню горизонтальних комунікацій сприяє система навчання, завдяки якій людина зав’язує відносини з людьми із різних підрозділів компанії» (6, 16). У ІБМ спеціально навчають мистецтва спілкування і проведення нарад, которые.

«скликаються надзвичайно вони часто й служать узаконеним каналом здійснення горизонтальних зв’язків» (6, 16). Понад те, професія комунікатора є цілком офіційною та визнаної в компании.

«Є у ІБМ люди, їх називають „фиксеры“ (улаживатели), чия праця полягає головним чином сприянні встановленню перетинів поміж співробітниками різних підрозділів. Зазвичай, це з великим досвідом роботи у компанії, знають тут усе входи і виходи, які мають чимало особистих контактів». (6, 16).

У великі компанії реалізація горизонтальних комунікацій неможлива, якщо вона підкріплена матеріально. «До нашого часу основним засобом комунікації служить телефон, яким кожен співробітник ІБМ може зв’язатися з іншим співробітником, які у кожній країні мира».

(6, 16).

Висхідні коммуникации.

3). Без прав людини на власну думку може бути мови про яку би там не було самостійності підприємливості. Наприклад, в.

Японії практикується система прийняття рішень «ринги». Її сенс у тому, що киселинсько-берестський осередок викладає суть існують, та посилає інформацію тим суб'єктам, які мають вирішення проблеми, чи цю проблему їх якось стосується. Усе своїх примірниках викладають свою реакцію дану інформацію, і розпочинається кругообіг документів, тобто кожен посилає свій примірник іншому учаснику проблеми із заздалегідь складеним графіком. Кругообіг закінчується тоді, коли кожний отримує той примірник документів, яка сама почав, тобто, може ознайомитися з думками інших суб'єктів. Після цього він формулює остаточне думки і посилає комплект документів мають у центр. Якщо остаточні думки всіх збігаються, тобто досягнуто консенсусу, починається реалізація прийнятого рішення. Якщо ні - формується залишкова проблема, і кругообіг відновлюється. Отже, як кожен зацікавлений людина висловлює свою думку, а й досягається консенсус.

4). Ентузіазм працівників має вирішальне значення для вдосконалення організації. «На ентузіастів у ІБМ покладають великі надії … успіх проекту залежить тільки від кількості що у ньому покупців, безліч розмірів асигнувань, як від наявності ентузіастів … починаючи з середини 50- x років дедалі великі нововведення ІБМ виникали поза межами формальної система досліджень, і розробок» (6, 17). З іншого боку, наприклад, в.

Японії «дуже поширена система подачі пропозицій. Як ви вважаєте, як у середньому подає раціоналізаторських пропозицій один працівник протягом року? Близько 12 (за одним на місяць). Є чемпіон, який зробив протягом року 3500 пропозицій. Усе це прийняті раціоналізаторські пропозиції…» (7, 92).

Демократичний стиль лидерства.

5). «Принцип єдиного статусу … передбачає, що статус працівника залежить від його посади, але залежить з його здібностей і забезпечення якості роботи. Рівність щодо побутових та інші умов є одним із форм реалізації принципу шанування людини й одночасно створює сприятливе середовище для прояви прагнення до самостійності» (6,.

15). Це полегшує комунікації між рівнем організаційної структуры.

6). Принцип толерантності до невдач співробітників — це іще одна принцип, який начальству не легко реалізувати. Він співвідноситься із японським «принципом позитивної оцінки виявлених недостатков».

«Цей принцип протилежний російському підходу щодо оцінки результатів діяльності персоналу. В Україні за виявлені недоліки начальство відразу починає лаяти підлеглого. Можливо, це пов’язаний із прагненням мінімізувати трудовитрати з виробництва, із тодішнім керівництвом „за вертикаллю“, із нашим сприйняттям персоналу як придатка до техніки, з заохоченням в працівників старанності, а чи не ініціативи („ініціатива карна“), але це, своєю чергою, пов’язані з загальної некомпетентністю керівництва, відсутністю конкуренції, адміністративно-командна систему управління економікою. Японці просять будь-якого стороннього фахівця висловити зауваження, оскільки свіжий погляд на справи здатний виявити ж проблеми і цим створити потенціал для поліпшень. Якщо працівник не допустив ніяких помилок у роботі, але й створив жодних знахідок, позитивного, то оцінка його буде дуже низькою. Якщо у нього було помилки, але є та істотний внесок у скарбничку інновацій, то оцінка буде значно вищий, оскільки тут розуміють, за яким заняття новими речами пов’язані з промахами і помилками, а найважливіше, що ви творіть нове, працюєте… „Удосконалення — це перехід від наявної системи до більш досконалої системі“» (7, 93).

На погляд внутрішні комунікації у команді видаються досить хаотичними і що вийшли з-під контролю. Проте за насправді тут інше. У команді проповідується принцип «керівник всередині кожної співробітника». Функцію цього керівника виконує корпоративна культура.

«Головним інструментом управління у ІБМ служить її культура, основний елемент якої є певний набір переконань, спільних цінностей. У ІБМ це повага до людини, прагнення до досконалості, надання покупцю найкращого обслуговування. Ці основоположні принципи і служать орієнтиром для таких людей після ухвалення рішення з тій чи іншій конкретній проблемі» (6, 19). Проповідувані компанією цінності породжують почуття причетності до спільного справі й гордості упродовж свого компанію. Вони — основа корпоративного мислення. «Вони наділяють роботу … змістом. Важко знайти міцні узи, ніж загальний сенс існування» (6, 22).

Горизонтальні комунікації можна співвіднести з показниками інтегративності, висхідні коммнуникации — з интрагрупповой активністю, демократичний стиль лідерства — з показниками лідерства, а корпоративну культуру — з референтностью.

Вербальна і невербальна реалізація корпоративного мислення в компании.

Вербально корпоративне мислення може реалізуватися насамперед у статутах і кодексах поведінки компанії. «Три базових принципу дають життя безлічі інших, занесених до Кодексу поведінки, який урочисто вручається кожному новачку» (6, 19).

Ось уривки з «Правил ділового спілкування», які у ИБМ:

«Наша компанія має завидною репутацією. Нас зазвичай вважають компетентними, процвітаючими і вихованими людьми. Три що цими якостями взаємопов'язані. Наша відданість твердим моральним принципам внесла великий і безпосередній внесок як і фахове зростання нашої компанії, і у її успіхом ринку. Упродовж багатьох років ми невпинно звертали увагу, кожен співробітник має діяти відповідно до найвищими моральними принципами. Ми це сьогодні й робитимемо завтра» (6, 263).

«Ми покладаємося на вас і сподіваємося те що, що ви вчините правильно — це потрібно й вам, та самої компанії. Не буде перебільшенням сказати, що репутацію ІБМ перебуває у ваших руках» (6, 263).

Велику роль затвердженні цінностей компанії грають такі комунікативні одиниці як міфи й ритуали. Міфи включають письмові і усні перекази про «отцах-основателях і энтузиастах-изобретателях» (6,.

20) і «просто самовідданих співробітників, які робили подвиги в ім'я клієнта» (6, 20). Ритуали, такі як зборів працівників із метою підбиття підсумків компанії, дають можливість ущільнення комунікативних мереж, а корпоративні прийоми, святкування днів народження формують сферу неформального спілкування між сотрудниками.

Невербально корпоративне мислення реалізується у вигляді фірмового стилю, тобто. набору колірних, графічних, дизайнерських, друкарських констант, які дають значеннєве єдність інформації про цю фірмі. Він охоплює фірмові бланки, конверти, ручки і той канцелярію, оформлення на єдиній стилі всіх офісів компанії, єдину форму одягу. «В.

ІБМ це суворий ділової костюм, біла сорочечка й краватка неяскравої забарвлення. Тут є і на повагу до клієнту, закріплення принципу єдиного статусу, і акцент на поглощенность роботою — нехай люди виявляють творчий підхід до до діла, а чи не до свого гардеробу" (6,.

24).

Корпоративне мислення на ВАТ «Уралсвязьинформ».

Тема «Корпоративне мислення в пермських бізнес-структурах» досить широка. Поэтому:

1). Дослідження здійснюватиметься на ВАТ «Уралсвязьинформ»;

2). Рамки галузі досліджень звужуються до відповіді таке запитання: чи мають співробітники ВАТ «Уралсвязьинформ» корпоративним мышлением?

У дослідженні застосовується індуктивний підхід. З 45 окремі випадки визначатиметься загальний стан дел.

Об'єктом цього дослідження є співробітники ОАО.

«Уралсвязьинформ».

Методом дослідження обраний експертний опитування методом анкетирования.

Анкета складається виходячи з критеріїв корпоративного мислення, розроблених Л. І. Уманським (див. Додаток). Кожному питання відповідає одне із критеріїв. Питання має п’ять варіантів відповіді, найчастіше розташованих у порядку зростання ефективності критерію. Отже, відповідь номер один відбиває найнижчу ступінь, відповідь номер п’ять — найвищу. П’ять варіантів відповіді співвідносні з етапами розвитку колективу як групи з Уманському. Тобто переважання відповідей номер п’ять означає вищу стадію розвитку, переважання відповідей номер один — нижчу. У питаннях, у яких дано 4 варіанти відповіді, перший і другий варіанти совпадают.

Характеристика вибірки. Генеральну сукупність становлять усі співробітники ВАТ «Уралсвязьинформ». Вибірку становлять 45 человек.

Вибірка невипадкова. Вона охоплює представників усіх трьох напрямів діяльність у компанії: технічне забезпечення (отделы.

УЭТСИТ і УСТТР), економіко-правове забезпечення (бухгалтерія, економічний й цілком юридичне відділи) й забезпечення відносин із клиентами.

(прес-служба, відділ роботи з клієнтами, Сервісний центр). У кожному відділі буде опитано від трьох до 9 осіб те щоб вийшло по 15 опитаних у кожному напрямі діяльності компании.

|Назва відділу |Загальна кількість |Опрошенное кількість | | |співробітників |співробітників | |УСТТР |7 |7 | |УЭТСИТ |11 |8 | |Економічний |12 |5 | |Юридичний |4 |3 | |Бухгалтерія |15 |7 | |Прес-служба |3 |3 | |Відділ роботи з |3 |3 | |клієнтами | | | |Сервісний центр |24 |9 |.

Усі співробітники — це менеджери середньої ланки: фахівці і ведуть специалисты.

Отже, складемо план работы:

1. Проведення интервью.

2. Обробка і аналіз данных.

3. Структурування результатів і підбиття підсумків исследования.

Схема отриманих результатов:

|Назва | | |показника (в |Номери і кількість вибраних відповідей | |скороченому | | |вигляді) | | | |1 |2 |3 |4 |5 | |Ін |- |1 |4 |10 |30 | |Іо |- |2 |3 |25 |15 | |Ип |- |- |15 |28 |2 | |Иик |3 |15 |1 |24 |2 | |Иэк |- |1 |14 |27 |3 | |Ивк |- |2 |21 |18 |4 | |Разом по |3 |21 |58 |112 |56 | |показнику | | | | | | |Рн |- |- |- |10 |35 | |Рп |- |3 |13 |22 |35 | |Рік | |1 |2 |22 |7 | |Рэк |- |- |- |38 |20 | |Рвк | |- |15 |28 |7 | |Разом по |- |4 |30 |100 |2 | |показнику | | | | | | |ІА про |3 |5 |20 |10 |71 | |ІА п |5 |2 |30 |5 |7 | |ІА ік | |1 |14 |22 |3 | |ІА ек |2 |7 |18 |15 |8 | |ІА вк |16 |2 |4 |15 |3 | |Разом по |26 |17 |86 |67 |29 | |показнику | | | | | | |Ло |10 |15 |5 |12 |3 | |Лик |1 |1 |33 |8 |2 | |Лвк |35 |8 |2 |- |- | |Разом по |46 |24 |40 |20 |5 | |показнику | | | | | | |Разом |75 |66 |214 |339 |154 |.

З схеми видно, що це інтегративні показники (т. е. горизонтальні комунікації) дали дуже хороша результат — найкращий з усіх чотирьох груп. Співробітники знають мети компанії та дбають про її интересах.

Добре розвинені емоційні горизонтальні комунікації. Проте невеличкий збій простежується у області інтелектуальних горизонтальних комунікацій. Очевидно, існують проблеми, у прийнятті групових рішень. Можливо, це пов’язано з стилем лидерства.

Корпоративна культура (чи показники референтности) також гарно розвинена. У компанії є свої ритуали, традиції, співробітникам, загалом, подобається робоча атмосфера. Вони інтелектуально сплочены.

Показники висхідній комунікації свідчать, потенціал працівників реалізується в повному обсязі. Насамперед, вони рідко залишаються працювати надурочно (у команді це — норма), мало хто не хоче удосконалювати свої навички. Емоційний вплив групи на співробітників досить обмежена. У кризових ситуаціях більшість «опускає руки». Проте інтелектуальна активність досить высока.

Показники лідерства дають зробити висновок про досить авторитарному стилі лідерства у компанії. Критерій організованості свідчить про иерархичном будову компанії. У кризових ситуаціях вертикаль влади значно уплотняется.

Авторитарний стиль лідерства обумовлює збої в висхідних комунікаціях, насамперед у емоційному і вольовому відношенні. Проте особливість керівництва даної компанії у тому, що начальство цілком дозволяє для інтелектуальної реалізації сотрудников.

Можна ще висунути те, що авторитарний стиль лідерства — це наслідок те, що компанія багато років є монополістом над ринком послуг зв’язку, а умовах стабільної довкілля вертикальна структура організації досить эффективна.

Однак у цілому, можна дійти невтішного висновку про хороше розвиненості корпоративного мислення у компанії, хоча назвати командою її ще, безумовно, нельзя.

За класифікацією Уманського ВАТ «Уралсвязьинформ» перебуває в перехідною стадії розвитку між группой-кооперацией і групоюколективом, чи командой.

Заключение

.

Отже, намагалися дати визначення поняття корпоративне мислення, роздивитися його критерії, проаналізувати його з погляду теорії коммуникации.

Останнім часом наука дедалі більше дійшов висновку у тому, що корпоративне мислення — це невід'ємний елемент успішно діючої компанії; до розуміння організації, як створення єдиного цілого, як «живого організму», до того що, що Д. Мерсер називає «клеточно-органической структурою» і описує з допомогою понять біологічної науки: «Первинним елементом цієї структури є клітина (людина, але частіше група), зв’язок якої з зовнішнім світом здійснюється за її відростках, і її сама вирішує, у яких напрямах їй треба випускати ці відростки. Набуття та віддача інформації (обмін!) стають майже єдиною функцією ділової клітини. Її поведінка визначають як зовнішні подразники, а й внутрішній код — ДНК (принципи і «культуру фірми). Завдання управління зводиться забезпечувати цих амебообразных колоній середовищем, ресурсами і культурними цінностями. Клітини ростуть, видозмінюються, діляться, зливаються і відмирають. Від справжніх, живих клітин їх відрізняє більший потенціал мінливості і менша запрограмованість розвитку, код у тих клітинах визначає не їхній вигляд, а сумісність коїться з іншими клітинами живого организма-фирмы» (2, 143).

Таке розуміння фірми визначає функцію корпоративного мислення як те, що пов’язує ці клітини друг з одним, це не дає їм розсипатися; як до сфері корпоративного свідомості, що охоплює яких і визначає всі типи комунікацій в фирме.

До перспективі розробки цієї теми потрібно віднести, насамперед, розширення практичної частини — опитування більшою кількості фірм, щоб можна було виявити деякі тенденції лише на рівні міста. По-друге, на підставі отриманих результатів можна виробити рекомендації для керівництва фірм, які допомогли поліпшити управління персоналом.

1. Корнієнко У. І. Команда: формування, управління, ефективність: учеб. посібник. — Перм: Зап.-Урал. ин.-т економіки та права, 1999. -.

272 с.

2. Мерсер Д. ІБМ — управління самої процвітаючої корпорації світу. -.

М.: Прогрес, 1991. — 312 с.

3. Ньюстром Дж. У., Девіс До. Організаційне поведінка. — СПб.: Изд-во.

«Пітер», 2000. — 448 с.

4. Петровський А. У. Особистість. Діяльність. Колектив. — М.:

Политиздат, 1982. — 255 с.

5. Потеряхин А. Л. Психологія управління. Основи міжособистісного спілкування. — До.: ВИРА-Р, 1999. -389 с.

6. Роджерс Ф. Дж. ІБМ. Погляд зсередини: Людина — фірма — маркетинг. -.

М.: Прогрес, 1990. — 280 с.

7. Співак У. А. Організаційне поведінку і управління персоналом. -.

СПб.: Вид-во «Пітер», 2000. — 416 с.

8. Уманський Л. І. Психологія організаторської діяльності школярів. -.

М.: Просвітництво, 1980. — 160 с.

9. Отрут У. А. Соціологічне дослідження: методологія, програма, методи. — Самара: Самарський університет, 1995. — 340 с.