Корпоративна культура

Корпоративна культура Організаційна культура — специфічна, характерна даної організації система зв’язків, взаємодій і стосунків, осуществляющихся в рамках конкретної підприємницької діяльності, способу порушення й вирішення ведення Справи. Дехто з керівників розглядають свою організаційну культури як потужний стратегічний інструмент, дозволяє орієнтувати все підрозділи і окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати лояльність і полегшувати спілкування. Специфічні культурні цінності організації можуть таких питань: призначення організації та її «обличчя «(вище якість, лідерство у своїй галузі, дух новаторства) старшинство і міська влада (повноваження, властиві посади або особі, повагу старшості і місцевої влади) значення різних керівних посад і та зняття функцій (повноваження відділу кадрів, важливість постів різних віце-президентів, ролі різних відділів) поводження з людьми (турбота людей та його потреби, на повагу до індивідуальним правам, навчання й можливості підвищення кваліфікації, справедливість при оплаті, мотивація людей) роль жінок на управлінні, і інших посадах критерії вибору на керівні та контролюючі посади організація праці та дисципліна стиль керівництва та управління (авторитарний, консультативний чи стиль співробітництва, використання комітетів і цільових груп) процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації) поширення та обміну інформацією (співробітники поінформовані добре чи погано) характер контактів (перевагу особистим чи письмовим контактам, можливість контактів із вище керівництво) характер соціалізації (хто спілкується з ким під час та після роботи, особливі умови, такі як окрема їдальня та інших.) шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту чи на компроміс, участь вищого керівництва) оцінка ефективності роботи (таємна чи відкрита, ким здійснюється, як використовуються результати) ототожнення улаштуванням (лояльність і цілісність, дух єдності, задоволення з посади у створенні) Види культуры.

1. «Культура влади «- у цій культурі організації особливу роль грає лідер, його якості й уміння. Як джерела влади помітне місце належить ресурсів, які у розпорядженні тієї чи іншої керівника. Організації з такої роду культурою, зазвичай, мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналові та просування сходами ієрархічної драбини здійснюються досить часто за критеріями особисту відданість. Цей тип культури дозволяє організації швидкого реагування зміну ситуації, швидко приймати рішення і організовувати їх исполнение.

2. «Рольова культура «- характеризується суворим функціональним розподілом ролей і спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує з урахуванням системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади не є особисті риси, а становище, займане в ієрархічної структурі. Така була здатна успішно працювати у стабільної оточуючої среде.

3. «Культура завдання «- даний вид культури зорієнтований, насамперед, влади на рішення завдань, у проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в організаціях мають ті, хто в момент є експертом у провідній галузі і хто має максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна у випадках, коли ситуативні вимоги ринку визначальні у діяльності организации.

4. «Культура особистості «- організація з цим типом культури об'єднує людей задля рішення якихось завдань, а здобуття права їм було запропоновано домагатися власних цілей. Влада полягає в близькості до ресурсів, професіоналізм і здібності домовлятися. Владу та контроль носять координуючий характер.

Опрос співробітників різних комерційних банків, торгових оборотів і консалтингових фірм показав, що вищий керівництво цих організацій бачить у корпоративному дусі джерело добробуту фірми. На думку опитаних керівників, корпоративізм включає в себя:

1. Професіоналізм сотрудников.

2. Відданість і лояльність стосовно фирме.

3. Матеріальні й моральні стимули заохочення кваліфікованих фахівців Співробітники сприймають корпоративізм как:

1. Приятельські стосунки з коллегами.

2. Можливість професійного роста.

3. Матеріальні пільги і винагороди Більшість опитуваних вважають, що плинність кадрів — практично єдиний критерій вірності обраної корпоративної політики. Тому для співробітників передбачені премії, пільги. Їх заохочують і постійно із чимто вітають — на підвищення службовими щаблями, іменинами чи професійним святом. Якщо свят бракує, їх можна придумати (День бухгалтера, День секретаря тощо. п.). Філософський «камінь «Філософія фірми включає у собі етичні принципи, які у основі мислення та діяльності керівництва з цією фірми. Формування ключових принципів діяльності підприємства має власної головна мета створити у навколишньому середовищі у власних очах працівників підприємства його певний спосіб чи імідж підприємства. Ці принципи проголошуються у промовах засновників компаній, різноманітних інформаційних документах, зокрема й рекламні ролики, вивіски тощо. Ці принципи, об'єднані у систему, визначаються як «кредо «підприємства. Одне з принципів «кредо «компанії «Дженерал моторс «таке: «Головна мета «Дженерал моторс «- виробляти продукцію та сервіс такого якості, щоб підтримати наші клієнти мають вищу задоволення. «У компанії «ІБМ «такий принцип таке: «ІБМ — означає сервіс ». Кожен службовець американської компанії «Тандем Компьютеринг «на час вступу працювати отримує книжку під назвою «Зрозуміти нашу філософію », у якій засновник цієї фірми детальним чином пояснює принципи і логіку функціонування компанії. Якщо фірма вирішила дотримуватися своєї діяльності подібних принципів, то тут для втілення у життя небходимо пам’ятати следующее:

1. Керівник підприємства мусив день у день виконувати вимоги, які з філософії фірми, показуючи цим особистий пример.

2. Філософія фірми має стати невід'ємною частиною стилю керівництва, тільки можна мотивувати співробітників у руслі цієї философии.

3. Обрана філософія має спочатку справдитися всередині підприємства, і лише для того яку можна переносити на зовнішній среду.

4. Філософія фірми повинна підноситися споживачам під лозунгом:

" Такі принципи, за якими працюємо. Оцінюйте нас із них! «Передумовою ефективної мотивації всього персоналу є щире бажання всього начальницького складу втілити у життя нову філософію: ми домагаємося здобуття права спільну роботу всіх службовців фірми стала більш приємної і зрештою вигіднішою у фінансовому плані завдяки дотриманню принципів нової філософії. Не лише декларуємо нову філософію, а й дотримуємося її! Про іміджі Образ фірми, що існує у свідомості співробітників — це стосується її внутрішній імідж. Образ фірми у свідомості клієнтів, конкурентів, партнерів, тобто людей, не які належать до співробітників, — це зовнішній імідж фірми. Формуватиметься імідж починає відразу ж потрапляє, щойно фірма входить у ринок. Однак у абсолютній більшості випадків керівники немає часу, ні сил, ані копійки, аби відстежувати що виникає образ і цілеспрямовано його коригувати у бажаному напрямі. І тут імідж складається стихійно. Найчастіше стихійний імідж має як позитивні риси, і негативні, що робить одну й тієї фірмі ми часом чуємо протилежні думки. Щойно керівництво фірми ставить запитання: які ми? чим відрізняємося від конкурентів? якими засобами можемо залучити інші групи споживачів? — можна говорити про початок спеціального формування іміджу. Цей процес відбувається включає у собі кілька етапів: спочатку потрібно зафіксувати вже сформований імідж. І тому використовують різні методи діагностики, зокрема опитування, анкетування, спостереження, фокусгрупи. На наступний етап виявляють плюси та «мінуси сформованого іміджу. З завдань, позитивними рисами іміджу є ті, які сприяють їх вирішення, а негативними — ті, які заважають вирішувати поставлені завдання. Черговий етап роботи з іміджем передбачає визначення заходів нейтралізації негативних рис і через посилення впливу позитивних. Аналізуючи цей етап складається програма роботи з іміджем, що у згодом й реалізується. Образ фірми з’являється у свідомості споживачів під впливом різних контактів із фірмою: як безпосереднього спілкування з працівниками, і знайомства з рекламною продукцією чи відвідин виставок, презентацій. Дуже великі організації прагнуть домогтися однаковості у вигляді, поведінці і стилі спілкування співробітників контактної зони. Мета, яка переслідується — максимально нівелювати індивідуальні особливості співробітників і направити увагу споживача на організацію, з якою взаємодіє. Рекламні послання несуть, зазвичай, пряме і опосередковане повідомлення. Прихована інформація може транслюватися через символіку зображень і кольору. Фундаментальна обізнаність із іміджем — це дуже копітка і тонка робота, яка зачіпає багато рівні, процеси та людей організації, але за умов конкуренції самотужки замало. Виростимо патріотів своєї … Усі керівники хочуть, щоб їх підлеглі як пишалися самим фактом роботи у своєї партії, а й були готові самовіддано трудитися заради її процвітання. Вирішують цю завдання високі зарплати, премії інші форми матеріальним стимулюванням? Не завжди. Звісно, залежить від людини, але саме собою матеріальне стимулювання нічого очікувати досить ефективним, поки що умови, у яких працюють люди й не будуть спонукати працівника трудитися якнайкраще. Патріотизм стосовно своєї партії складається із трьох складових: гордість за належність до організації, розгляд її цілей та матеріальних цінностей як власних; втягнутість в роботу організації, прагнення зробити більшою, ніж від тебе очікують або потребують; лояльність до організації - готовність завжди відстоювати її інтереси. Ці чинники виявлятися в усіх по-різному. Відповідно й сама відданість стосовно організації то, можливо трьох типов:

1. ІСТИННОЇ, що дається взнаки в максимальному прояві всіх зазначених елементів без висування особливих умов із відношення до организации.

2. ПРАГМАТИЧНОЇ, основу якої лежить прагнення працівника зважуватимуть та порівнювати очевидно: він дає організації та що має взамен.

3. ВИМУШЕНОЇ, основу якої лежить відсутність у працівника можливості знайти іншу роботу. Справжніми патріотами організації, яких організація отримує найбільшу віддачу, є працівники першого типу. У цьому слід враховувати, що така відданість, яку виявляють працівники стосовно до організації, залежить й не так від своїх особистих особливостей, як від умов, що складаються між адміністрацією і персоналом. Керівники, які можуть опинитися створювати на свої підлеглих умови, які спонукають до прояву істинної схильності до організації, досягають кращого результату. Чинники, найбільше які б тому, щоб співробітники ставали патріотами своєї партії: позитивне ставлення адміністрації до працівникам (увагу, підтримка ініціативи) наявність міцної зв’язку результатів праці та оплати об'єктивну оцінку досягнень працівника можливість професійного і кар'єрного росту хороший психологічний клімат у колективі гарантії соціального захисту працівників відчуття значимості, важливості виконуваної роботи порозуміння з безпосередній керівник Багато організації не використав повною мірою здібності свого персоналу саме через брак в нього почуття патріотизму. Неясні мети, вади на сфери управління, неуважність до людей і труднощі, пов’язані з бюрократичними процедурами — негативно позначаються моральному стані персоналу, знижуючи рівень патріотизму. Зрозуміло, що не організація існують умови у тому, щоб розпочати повному обсязі і комплексно роботу з підвищенню прихильності своїм співробітникам. Керівнику часто видаються більш терміновими і пріоритетними завдання, як нестача фінансових коштів, податків і неплатежі, проблеми з постачанням сировини й збутом готової продукції і на т. буд. Але розв’язати проблеми самотужки, без допомоги колективу відданого цілям організації, зможе жоден руководитель.

Корпоративна культура: екологія всередині компани.

Новий термін «корпоративна культура «здається таким лише з погляд. Якось на зорі монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Форд вітався відносини із своїми робітниками за правицю і поздоровляв його з сімейними торжества, він створював у своїх заводах саме цю саму культуру — загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх уровней.

— ефемерне явище, яке не можна торкнутися в буквальному значенні, але чиї плоди дуже матеріальні, оскільки безпосередньо сприяють збільшенню доходів компании.

Між іншим, майже всі елементи сучасного понятия.

" корпоративної культури «застосовувалися в радянську добу і ми: вечора трудових колективів (в деяких підприємств було навіть свої Будинку культури), суботники із музикою, піснями й наступним пивом, сумно пам’ятні овочеві бази, травневі демонстрування таланту і вилазки за місто, до пансіонату, «картоплею «тощо., де, крім обов’язкового всіх і кожного спортивного відпочинку, щонайменше принудительны были.

" политпросветительские «лекції… Усі, начебто, можна пояснити на той час, іноді навіть розумно, але формально — заради галочки в райкомі. Пам’ятаєте, у Висоцького: «ми славно попрацювали і чудово відпочинемо ». А, щоб знову славно попрацювати. Цілі самі, як і в капіталіста Форда: підвищити якість і інтенсивність праці, прив’язати доречно роботи. Навіть у відповідність до критеріями корпоративної культури людей ставилися завдання, але у розріз із нею — завдання абсолютно нереальні: наздогнати та перегнати все ту же.

Америку, від кожної за здібностями — кожному за потребами на блюдечку з блакитною облямівкою, та ще повна відсутність у щасливе майбутнє монетарної системи, etc. Ідеологія правил і балом, і працею, і побутом, а человеко-винтики мали лише право крутитися в заданому темпі і ритмі командного радянського духа.

Тож чим сьогоднішня західна корпоративна культура краще тієї нашої, коллективно-производственной? Як у одному старому анекдоті, тим, краще. Насамперед оскільки починається вона із обстановки всередині компанії: з культури взаємовідносин персоналу різних рівнів між собою й керівництвом, з шановливого ставлення начальників до своїх підлеглих, з визнання компанією їх заслуг і заохочення за досягнення (і премією, і відправкою зарубіжних країн на стажування, і підвищення по службе).

Візьмемо приміром міжнародну компанію по авиа-доставке посылок.

DHL, хоча б оскільки у Росії її працює 15 років. Подейкують її менеджери роботи з персоналом, головним компанії, щоб кожен співробітник почувався частиною команди, працював спільний успіх компанії, которы важливо задля людей, ніж визнання начальства.

Спорт також забутий. У кожну філію DHL за кордоном є своє футбольна команда, грають у ній співробітники: хто може і хоче, без примусу. Регулярно у Голландії проводиться чемпіонат команд компанії. Уявляєте, було, коли якось чемпіоном DHL стала російська збірна! На змагання футболисты-любители приїжджають зі своїми групами підтримки. Це девушки-коллеги. Вони мають як обзавестися відповідними прапорцями, а й підготувати оригінальну програму для виступи у конкурсі болельщиков.

Не дивно, що у московському філії DHL вже утворилися подружжя. До речі, кожен Адже компанія влаштовує вечірки на свої співробітників і окремо — свята їхніх дітей. В одному з дитячих конкурсів місце завоював малюнок Діда Мороза, развозящего подарунки на фірмової машині DHL. Малюнок вважали найкращим визнанням у коханні до. А в багатьох дітей є прагнення «коли виросту «працювати поруч із татом чи мамою. Сотрудникам-родственникам в DHL перешкод не створюють. При одному умови: вони повинні підпорядковуватися другу другу. І дуже цінується, якщо співробітник виріс у компании.

Нинішній Генеральний директор російської філії, новозеландец, починав працювати у DHL як курьера.

Сприятлива атмосфера всередині компанії допомагає людям легше перенести і його зовнішні негаразди, загальні сьогоднішні складнощі у країні. Це стосується моралі. Тепер матеріальне. Компанія DHL має високий престиж на світовому ринку, у Росії не менш успішно, тож і до своїх співробітників немає права ставитися за заниженими мірками. У соціальний пакет фірми входять гарячі обі-ди і медичне страхування — нині чимале підмога для сімейного бюджету. Треба сказати, фірма не відмовилася від нього навіть у складні, після торішнього серпневого кризи, час. Звісно, такі моменти, як службова машині й зарплата — чітко диференційовані, але у компанії також розроблено систему бонусів і винагород за відмінну роботу: людині прямо показують, що вона потрібна. А такий співробітник поважає себе і «своїх колег, що саме собою зводить до мінімуму виробничі конфлікти. Знову-таки економія для компанії - підраховано, що вони обходяться фірмі кілька десятків тисяч доларів. Психологконсультант DHL Марина Баранофф називає корпоративну культуру екологією всередині компанії. А екологія мусить бути чистой.

Можете подумати, робота в DHL — просто рай земної, недарма її московські співробітники навіть гімн компанії склали. Та годі забувати, основа всього — робота, від і по, плюс стільки, скільки треба, й дуже, як треба чинити: по жорстким західним принципам.

Звернімося до досвіду вітчизняних компаній. Діяльність Калнишевського як найвідоміших — наприклад, найбільшого російського виробника молокопродукції і соків компанії «Wimm-Bill-Dann » , — існує багато речей, що є у DHL. Спортивні змагання та своя футбольна команда, спільні свята і поїздки з кількома сім'ями за місто, програми навчання дітей і розвитку персоналу, стажування по закордонах, допомогу психолога;

До речі, якщо діти співробітників приходять трудитися підприємств WBD, це теж вітається. А вже недавно тут почали видавати власну газету. Спочатку думали випускати кожного з 8 заводів компанії окрему багатотиражку, але зрозуміли, що потрібна загальна всім газета, бо головне для корпорації - з'єднати патріотичні почуття людей до свого підприємству єдиний дух однієї великої команди. І вони не будуть розділятися на царицынских, раменских і лианозовских, а будуть із гордістю говорити «ми — вимм-билль-данновские «і вирушити вслід для цього — «російське — означає «краще ». Шкода тільки, що сама назва чужоземне. Втім, моє особиста думка — споживача і як журналіста, так би мовити, необов’язково збігалася з думкою редакції. Хоча назва компанії та її продукції - це частина, причому важлива, корпоративної культуры.

Тепер підприємства малих та середніх. Зазвичай, ними простонапросто не передбачена посаду менеджера персоналу. І, як знайомий психолог, вся культура там починається і закінчується рівнем життєвого освіти шефа. Якщо не проти випити, так далі пляшки культура, в колективі не піде, і буде вона із явним «вихлопом ». Вибирати ж їх доведеться вам — миритися з таким.

" рішенням «виробничих завдань або піти. А нам залишається чекати, коли корпоративна культура міцно приживеться у суспільстві всіх рівнях. У чеканні можна потихеньку впроваджувати її самим: чемними розмовами телефоном, терпимістю до настроїв колег, рівним поводженням із підлеглимиОдне слово, трудитися те щоб і рухалася, і це нікого не дратували, і вам хто б заважав діяти і створювати. Прості істини на насправді включає у собі поняття «корпоративна культура ». Тільки назва чужоземне. Цікаво, що ще кілька років тому практично ніхто й не знав словосполучення «корпоративна культура», хоча насправді вона, природно, існувала завжди. Певне, це вважалося чужим нашому прогресивному строю поняттям. Однак вона була. І, що цікаво, всі наші «дошки передовиків праці», значки, почесні грамоти й таке інше є класичним атрибутом корпоративної культури багатьох західних компаній із давньою історією і славної історією. А форма? Досить традиційні кольору краваток англійських коледжів, символіку «цехів» і дивні паралелі між «буржуазними» скаутами і піонерами. То що тоді вважати корпоративної культурою (далі К. К)? Звісно, не усе те, що у першу чергу впадає правді в очі - символіка, традиції, стиль одягу. Це лише поверхневий пласт. К.К. як грунт. Тільки верхній шар ми всі бачимо і помічаємо. Але він становить мізерну за значенням її часть.

Организационная (корпоративна) культура — це набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації, і одержують вираження у заявлених організацією цінностях, котрі задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються членам організації через символічні кошти духовного і матеріального оточення організації. Модель організаційної культури по Э. Шейну (E. Schein):

В основі корпоративної культури (організаційної культури) лежать ідеї, погляди, основні цінності, які поділяються членами організації. Вони може бути абсолютно різними, зокрема і залежно від цього, що де лежить основу: інтереси організації у цілому, або інтереси її окремих членів. Це ядро, що б решта. З цінностей випливають стилі поведінки, спілкування, загалом, усе стосовно бихевиористики. І тільки поверхневий пласт — те, з чого ж ми починали розмова. Він тільки наслідок двох інших і них має жодної самостійної цінності. Ото і є питанням: чому ми так негативно ми до зовнішньої символіці після піонерської організації, комсомолу, п’ятирічок такої. Просто за останні десятиліття за зовнішнім шаром щось стояло у глибині. Це ж може статися точніше з компаніями, що беруть за корпоративну культуру набір зовнішніх ознак. Які ж шляху формування корпоративної культури? Як і, до прикладу, національна культура, вона формується незалежно від нашого участі. Це відбувається приблизно таке ж, як і дитини: якщо мама з татком кажуть, що красти не те, не бажаючи несуть з роботи, що можна винести, син або доньку повторюватимуть їхні діяння, а чи не слова. І ж формування К.К. залежить від формальних лідерів (керівництва компанії) чи, що трапляється рідше, неформальних. Тому найважливіше, що має зробити менеджер, бажаючий сформувати К. К — це сформулювати собі основні цінності організації. Є іноземні компанії, де їх чітко сформульовані (так, наприклад, коли входиш до офісу «Джонсон і Джонсон», бачиш великий стенд, у якому сформульовані основні засади розвитку організації, відносин із працівниками та клієнтами, у компанії «Мері Кей» є кілька яскраво виданих брошур, де фундаторка компанії пише про основних цінностях компанії та принципах її), є компанії, як іноземні, і російські, де ті принципи існують, всі ці усвідомлюють, але немає власне записи. Це, напевно, негаразд й важливо. Але, на жаль, переважна більшість недавно що виникли фірм чи підміняють зміст формою, чи взагалі займаються цілеспрямованим формуванням К.К. Найчастіше зустрічаються відгомони минулих років: робота з принципу «давай — давай!», «головне — відзвітувати» і вже зовсім поганий варіант «кради усе, що погано лежить», небажання жити «на зарплату». Зовсім неважко здогадатися, що призводить вже безпосередньо до прямим збитків. А іншим, і є саме ті ж самі глибинні причини, що їх не бачать, борючись із наслідками (з конкретними випадками злодійства, роботи «наліво», поганим плануванням часу окремими працівниками та подібним). Починати ж суспільства потрібно з коренів! Якщо від те, що К.К. і його є і без усвідомленого формування**, можна поставити собі запитання: а потрібна він і навіщо. **За нашими спостереженнями (які, зрозуміло, не істина у вищій інстанції). Ці дані отримані з урахуванням взаємодії приблизно від двома сотнями компаній із російським та іноземним капіталом приблизно протягом 5 років, співвідношення свідомо і несвідомо сформованої К.К. у російських і іноземні компанії приблизно таково:

1. Російські компанії (російський менеджмент без значного впливу з боку західних партнеров).

20% - усвідомлено сформована серйозна К.К.

80% - існуюча, але не осознаваемая.

2. Західні компанії (іноземний менеджмент і російський менеджмент).

70% - осознанно.

30% - нет.

3. Західні компанії (лише російський менеджмент, досить сильні корпоративні традиции).

50 — 50.

4. Східні компании.

90% - усвідомлено сформована К.К. Цікаво, що фірми із яскраво вираженої К.К. значно ефективніше в використанні HR (людських ресурсів). К.К. — одне з ефективних коштів залучення іноземних і мотивації співробітників. Як тільки людина задовольняє потреби першого рівня (умовно кажучи, суто матеріальні), в нього виникає потреба у іншому: становище у колективі, спільності цінностей, нематеріальної мотивації. І тут не перший план виходить К.К. Цікаво, що маємо якось дуже говорити про К.К. і конкретно. Але коли його починаєш обговорювати з керівником компанії, якого людині він хотів би бачити цьому місці, із усіх обов’язкових професійних навичок йдуть побажання до психологічним, имиджным, поведінковим особливостям людини, без яких, як і потім стає ясно, жоден найбільш кваліфікований кандидат не отримає запрошення. І уважно проаналізувавши цю інформацію, можна зробити певні висновки про існування корпоративної культури і у тому, наскільки усвідомлює її існування керівник чи менеджер персоналу. Наша багаторічна практика показала, що досить часто і той ж кваліфікований фахівець виробляє дуже різне враження у різних фірмах. З чим пов’язано? Звісно, ні з тим, що він/вона раптово втрачає чи набуває професійних навиків. Нескладно, вгадати, що залежить від різниці К. К Довго працюючи з фірмою, підбираючи персонал різного рівня, можна навчитися добре відчувати їх К.К. — Російська компанія підбирає секретаря директора, причому організує цей процес адміністративний менеджер, явно досвідчений людина. До кандидатам пред’являються досить жорсткі професійні вимоги, 2 людини проходять «другого туру», тобто. мають бути представлені безпосередньо директору. Обидві хороші професійно, але одна досить просто спілкується, працювала колись інженером й у секретарі переквалифицировалась 1−2 роки тому. Друга — професійний референт — перекладач зі знанням трьох іноземної мов і кілька богемним стилем спілкування. Адміністратору вона сподобалася незмірно більше. Але… приходить директор, починає спілкуватися, і мені стає очевидно, що він Андрійовича значно ближча перша кандидатура, а богемність і високий рівень освіти його трохи дратують. Надалі продовжити роботи вже з в інших позиціях ми докладніше ознайомилися з деякими іншими співробітниками фірми і зрозуміли, лише директора, загалом, формував команду «під себе», й уявляли вже тільки тих професіоналів, які мало схоже стиль спілкування, і імідж. — Велика відома західна компанія, з свідомо сформованої К. К Багато традицій і особливості поведінки співробітників. Через короткий час від початку співробітництва очевидно, що відповідність К. К потенційного співробітника К. К фірми — одне з найважливіших параметрів відбору. І кожному претендентові кожну з посад дуже докладно розповідалося про компанії, традиціях, особливостях спілкування. Було очевидно, що з деяких це — додаткова мотивація, інших — негативний чинник. Саме тому ті, хто міг «влитися» в К. К, приходили працювати, як і правило, вони залишались надовго. К. К часто визначається сферою діяльності. Традиційно К. К у фінансовому сфері більш певна, сувора. Зазначено все, до кольору одягу та доречності макіяжу і аксесуарів. Але суворий темний костюм і мінімальний макіяж навряд буде доречний у представниці косметичної компанії. А хороше чи враження зробить представник консалтингової компанії з погано поставленої промовою та вочевидь слабкими аналітичні здібності? Важливо співвіднести доречність К. К у вигляді бізнесу, сегмента ринку. Головне, що не можна робити — пускати усі самоплив. Оскільки К. К може бути як позитивної, і негативною. Прийнято «тикати», працювати по принципу «я начальник — ти дурень…», робити всі авральным методом, постійно переробляти — усе це теж К. К. Дуже часто виявляється дуже стійкою, і її подолання потрібні значних зусиль і тривалий час. Необхідно зрозуміти, від когось виявляють цю негативна К. К. Якщо це неформальний лідер, можна спробувати спричинити нього, замінити його іншим фахівцем або змінити социометрическую позицію. Якщо це традиції, їх треба повільно, з урахуванням особливостей «кривою ставлення до інноваціям», змінювати, поступово вводячи нові. Приклад піти з життя. У велику російську фірму одну з керівних позицій це людина із західної компанії з дуже відомим брендом і певними традиціями (пільги для співробітників, шанобливе ставлення до ним, постійні тренінги і на підвищення кваліфікації, офісний стиль одягу, переговори з клієнтами високому рівні комунікативної компетенції і інше). Але тут нічого був. Щось, можливо, вам і непотрібно (наприклад, прийнято досить вільний стиль одягу, оскільки основне напрям діяльності - спортивні товари), але відсутність навчання, мінімальних соціальних гарантій (до відсутності оплачуваних чергових відпусток) помітно гальмувало зростання та розвитку фірми загалом. Новий менеджер, розуміючи цієї проблеми, став намагатися поступово впровадити саме важливе, не замикаючись на зовнішніх ознаках типу стилю одягу. Поступово вдалося домогтися, що деякі компанія оплатила навчання, іншим було дано змогу кар'єрного росту, змінився, у цю справу мікроклімат колективу, з’явилися соціальні гарантії. До чого це привело? Зрозуміло, до зростання обсягу продажу напрями, яким керував новий менеджер. Ми постаралися зрозуміти, цінують чи люди, працюють у компанії, наявність К. К. Як не дивно, більш 60% воліють, щоб їх компанія ніжто відрізнялася, мала свої традиції. Особливо дивно те, що іноді люди воліють мати негативну культуру, ніж не мати ніякої. Бажання ідентифікувати себе станеться з суспільством/ колективом — один із найбільш сильних мотивацій людини. Впровадження на нову культуру — процес часто складний і болісний. Треба не просто зрозуміти всі тонкощі, а й «всотати» в себе. Адаптація до К.К. — одне із найбільш складних моментів після приходу на місце. Зазвичай основну допомогу надає менеджер по HR/ персоналу. У деяких компаніях спеціально проводяться адаптаційні тренінги, але мінімальну вимогу в цьому випадку зводиться до того що, новий співробітник ні приєднатися до умовах інформаційного голоду чи отримувати неправдиву інформацію. — У компанію виходить новий співробітник — логістик. Через 3 дні йде. Ми починаємо з’ясовувати чому. Виявляється, ніхто ні за чим не інформував. Немає підготовлено робоче місце. На складі - бардак. На митниці довелося довго пояснювати, що він представляє цю фірму. І далі. Людина образився і пішов. Він, звісно, неправий. Але й К.К. фірми бажає кращого. У результаті компанія втратила хорошого фахівця, і сам — нової роботи. — У інофірму виходить секретар із чудовими навичками. Вона чудово знає комп’ютера, вільно розмовляє англійською. Через 1.5 тижня нам телефонує її безпосередній начальник (до речі, в нього вперше опинився у підпорядкуванні секретар) і переговорити з новою співробітницею. Його влаштовує її кваліфікація, вона подобається по-людськи, але… весь час потрапляє на слизьке. Попередній досвід роботи — маленька фірмочка з малоосвіченим начальником, без особливих умовностей, традицій і етикету. А тут стільки всього треба запам’ятати й урахувати. Що змогли, ми намагалися самі донести її до дівчини, крім того, знайшли союзника від імені більш досвідченого секретаря цієї ж компанії, що пояснила. Через війну по сьогодні наш кандидат працює у фірмі, зробила непогану кар'єру і геть задоволена К. К. Можна довго говорити про цікаві традиції іноземних компаній, які формувалися десятиліттями, про їх складну К. К. Але, напевно, більш цікаво (оскільки менш відомо), що відбувається у російських компаніях/ компаніях з цілком російським менеджментом. Якщо порівняти ситуацію, яка була 3−4 роки тому, тоді, говорячи про своїх потреб у персоналі, керівники майже завжди обмежувалися необхідної кваліфікацією і анкетними даними. Можливо, коли йшлося і про секретаря, згадували про зовнішні дані. Тепер усе стало інакше. З одного боку, бо став більш різноманітний ринок. З інший — керівники стали розуміти, що К.К. і працівники як його виразники визначають позиціонування фірми над ринком, рівень роботи з клієнтами, імідж. А психологічний клімат і доброзичливе ставлення дозволяють людей більш згуртовано домагатися поставленої мети собі, а не «для дядька». Що складніший ситуація, тим паче конкурентоспроможні компанії із сильною К.К., з великими традиціями, з людьми, готовими підтримати у важкий момент одне одного й своєї фірми. Формування к.к. — тривалий і складного процесу. Це матеріал для окремої розмови. Зазначимо лише основні кроки: визначення місії організації визначення основних базових цінностей (наприклад, цитуємо цитату з корпоративного керівництва, розробленого одній организации:

Головна цінність нашої компанії - наші клиенты.

Наші клієнти — то всі ті, хто зателефонував нам, всі ті, хто хоч колись розміщував ми замовлення. Усі клієнти, незалежно від цього, наскільки великі замовлення вони розміщують ми, нам значимі. Усі: наші відносини, взаємодії всередині компанії, соціальна активность.

— все підпорядковане головному інтересу — інтересу клиента.

Єдині стандарти общения.

Ми маємо зовнішні клієнти та внутрішні. Кожен колега — внутрішній клієнт, і спілкування з нею вимагає неменшою коректності, зацікавленості і вдумливості, ніж спілкування з зовнішнім клиентом.

Тільки єдині стандарти комунікацій власної поведінки гарантують стабільне становище над ринком позитивний імідж нашої компании.

Гнучкість і готовність до инновациям.

Нині компанія готується до диверсифікації системи просування послуг. Успішність члена команди багато чому визначається його умінням проаналізувати ситуацію і «бути готовий до позитивним изменениям.

Уміння працювати у команді й орієнтованість спільний результат.

Тільки команда може бути лідером. Тому успішним членом нашої організації може лише той, хто працюватиме насамперед на результат й компанії, а потім уже потім — на особистий результат.

Рівність возможностей.

Будь-який співробітник, що у компанію кожну посаду, має можливість пройти всі щаблі кар'єрного росту до самих высот.

Такі приклади компанії існують. Усі визначається індивідуальними здібностями і внеском у загальну справу, уміннями, працювати у команді. З базових цінностей, формулюються стандарти поведінки членів організації Описуються традиції, і символіка, відбивають усі наведені вище перелічене Всі ці кроки і результати дуже і доцільно описати у тому документі, як корпоративне керівництво. Документ особливо корисний в ситуаціях прийому роботу і адаптації нових працівників і дає можливість відразу зрозуміти, наскільки потенційний співробітник поділяє цінності організації. Проте формування корпоративної культури процес складний, вимагає використання цілого ряду методик й подальшого впровадження. Що стосується додаткового інтересу до означеній темі можна окремо розглянути ці методи і основні типи організаційних культур. Нині ж трохи прикладів зовнішніх ознак К.К. компаній, які, зрозуміло, ми називаємо. За цією зовнішнім ознаками можна простежити глибинні цінності й ідеї, яким вірні компанії. Усі співробітники ходять працювати в «офісному стилі». На п’ятницю не призначаються ніякі переговори, оскільки традиційно цього дня все вдягаються «вільно» В усіх однакові дуже дорогі ручки одній відомій фірми Працюєш на здоровий спосіб життя — не кури День освіти компанії - бурхливий свято із виїздом за місто Якщо співробітники затримуються надурочно, з допомогою фірми їх пригощають піццою з пивом За кожен опрацьоване рік виплачується певна премія Усі спілкуються на «ти» і з імені (це установка) Ніяких прийомів — двері Президента відкрита, можеш зайти і свій питання Обов’язково користуйся (по крайнього заходу, на людях) тієї продукцією (косметика, фото, аксесуари), яку продає твоя фірма Чим імпозантніше твій вид — тим більша креативність. Строгість недоречна Традиції бувають дуже різні. Культура теж. Головне для себе правильний вибір, створити К.К. у компанії, ще як керівник, і вибрати собі підходящий тип, будучи сотрудником.

В пошуках істини Усе цієї життя біжить, усе, а часом, хоч як це парадоксально, все і знову повертається назад, з нового вимірі і нового розуміння того що відбувається. Те саме з корпоративної культурою, концепцію якої чимало людей сприймає як штучно створений міф, викликає відгомони спогадів недавніх часів. Тоді місією держави було будівництво, і безплатно за ідею вважалося шляхетно. Пригадується, всіх старанних співробітників, «знатних» механізаторів і доярок право їх заслуги заохочували вимпелами і медалями, фотографували і натомість Червоного прапора, портрети вивішували на дошку пошани тощо. Багато традиції зараз активно намагаються відродити, щоправда, представивши їх під кутом зору зору. Нині чимало менеджерів спостерігається тенденція до культивации ідеї корпоративної культури, позиціонування її як панацеї хіба що від усіх негараздів і проблем, можна зустріти на тернистий шлях організації до успіху. Дехто з керівників, не побачивши всієї суті цього інструмента, поспішають віддати данина моді. Адже так хочеться, ніж гірше ніж в інших. Та чи варто? Якщо стоїть, то НАВІЩО? Що ж таке корпоративна культура — міф чи необхідна реальність сучасного менеджменту? Про «священних корів» чи пси-фактор Сегодняшний МЕНЕДЖЕР-ПРОФЕССИОНАЛ не блукає у пошуках «священної корови» і робить 100% ставку якусь ідеальну теорію, описану в правильному підручнику і здатна змінити будь-яку ситуації у єдиноправильному напрямку. Він досить чітко усвідомлює: що його компанія змогла вижити й заробити не здати ринку, слід шукати свій власний рецепт щастя. (Щоправда, часто-густо у гонитві за щастям, ми помічаємо, що його віддавна вистрибуватиме нас). У цьому гонитві менеджеру доводиться діяти методом «наукового тику», пробувати і комбінувати усе, що можна (і не можна). Він розуміє, що з кожної медалі є зворотний бік, але вибере він лише «жорсткі» методи типу BPR (реинжиниринг бізнес-процесів, кардинальна перебудова організації) чи дійшов висновку доцільність м’якого підходи до рішенню проблем, зрештою, все зведеться до ЧЕЛОВЕЧЕСКИМУ ЧИННИКУ. Адже саме ЛЮДИ і створювана ними атмосфера можуть спричинити ганебного поразки чи блискучої перемоги компанії, у титанічній боротьбі свого споживача. Саме котрі мають їх звичками, характерами, вміннями, цінностями, з бажанням (чи небажанням) працювати для досягнення як особистих, а й корпоративних цілей. І, де виявляються разом люди, по закінченні часу й стихійно виникає певна культура чи субкультура. Кожна культура передбачає розвивати неписаних, навіть невисловлених і взаємних очікувань, які починають надавати сильне впливом геть поведінка колективу. На жаль, часто вплив буває як позитивним, а й негативним. До того ж, осередком поширення сповідуваної культури свідомо чи несвідомо виявляється сам керівник. Вибір — у цьому є сенс менеджменту Припускаю, що гарний менеджер, як реалізовувати «планів громаддя», вирушити ти дорогою, і ще за цьому вести у себе людей потрібному напрямі, має всі гарненько обміркувати і вирішити, як об'єднати своїх співробітників. Вони повинні вкласти у їхню свідомість чітке розуміння того, НАВІЩО зібралися разом і ЯК треба оптимально взаємодіяти, щоб вижити і пристосуватися до глобальних змін, які у сьогоднішній світ. Інакше кажучи, він повинен усвідомлено сформувати якусь позитивну корпоративну культуру — систему потребує матеріальних та духовні цінності, переконань, гласних і негласних угод, і правил, властивих саме цієї організації. Цей кодекс повинен розділятися більшістю членів організації. Понад те, він має реально виявлятися поведінці людей, їх взаємодії, сприйнятті себе й навколишньої дійсності. Люди сильні до того часу, коли вони живуть сильної ідеєю. Питання формування та впровадження корпоративної культури потужним інструментом для сучасного менеджменту, що дозволяє як об'єднати зусилля «лебедя, раку й щуки», а й адаптуватися до суворої зовнішнього середовища, сформувати конкурентоспроможний імідж компанії. Особливо помітний ефект, коли всі ідеологічні установки по взаємодії і взяті цінності підкріплюються об'єктивної мотивацією персоналу. Багатьом компаніям вдається створити особливі традиційні звичаї, підтримувані усіма членами колективу. Також важливий і професійно зроблений фірмовий стиль. Усе це є також елементами формування та підтримки корпоративної культури. Це один бік медалі. З іншого боку, не все це й виникає багато сумнівів. У кожному разі, головне не поспішати. Найстрашніше здорове подих — рівне. Завжди важливо вчасно зупинитися, озирнутися і віддихатися, осмисливши, туди ми пливемо, куди спочатку направлялися, чи немає якихось перегинів чи негативним наслідкам? Відомо, що значення всіх наших вчинків повністю диктується їхнє наслідками. Отже, з ж проблемами може зіштовхнутися керівник, поставивши перед своїми колегами завдання стати культурної організацією. Перше, про що відразу ж потрапляє може розбитися весь ентузіазм лідера — це колосальне внутрішній спротив, якщо корпоративна культура буде явно нав’язуватися, ще й крий боже з перегинами як обов’язкових багатокілометрових кросів чи ранкового виконання корпоративного гімну і вечірньої молитви. Люди справді починають об'єднуватися, але вже настав далеко ні з метою досягнення МІСІЇ. Люди починають «дружити проти…» кого? — Правильно. Проти «рупора перебудови», не хочуть, хто тривожить їх спокій, хто заважає жити у звичному ритмі і можливість займатися справами (природно, який завжди корпоративними…). Особливо тяжко доведеться «нанизувати» місію на «людей відсотка» (за тими, чий особистий дохід безпосередньо залежить від кількості і обсягу ув’язнених угод, хто всіх причетних до споживачеві і хто робить прибуток компанії). Колись нею займатися ідеологією і романтичними надіями. Вони прагматики. Вони живуть у злагоді як зовнішньої конкуренції, а й внутрішньої. Їх найкраще залишатися «героями-одиночками» відносини із своїми професійними секретами. Розподіл кревних відсотків від угоди протягом усього команду задля підтримання корпоративного духу навряд буде укладати їх плани. Трохи легше буде обстоять працювати з співробітниками, сидячими на окладі. Уперших, з’являються нові потужні ідейні інструменти їх мотивації (крім самих окладів). По-друге, у цьому колективі доволі вдало можна домогтися справжньої згуртованості, де «який палець не укусиш — всієї руці буде боляче», де одне всіх, проте за одного намагаються досягти поставлені їх спільні завдання. Але… відбувається черговий парадокс. Відомо, що з позитивних чинників, приписуваних сформованої корпоративної культурі, є допомогу новим співробітникам швидко адаптуватися до життя жінок у компанії. «До воронам потрапив — по во-вороньи каркай» до того ж бажано вивчити цю мову і правил поведінки у зграї якнайшвидше, інакше заклюють. Уявімо, що у якусь згуртовану команду приходить новий співробітник, якому менеджер урочисто вручає зафіксовані у спеціальному буклеті корпоративні заповіді, цінності й правила, із якими новачок погоджується і всі чудово влаштовує. Але дня через 3 цей співробітник подає заяву про звільнення. Чому? Відповідь проста, інородне тіло ні під соусом не захотів вписатись у створену такими працями групову згуртованість. Пробитися і завоювати авторитет у такому команді зможе лише дуже гнучкий сильна людина. Безліч проблем можна знайти й там, де від початку було вибрано тип корпоративної культури. Наприклад, специфіка бізнесу передбачає творчість, ініціативу і нестандартність, а керівник вважає своїх підлеглих неисполнительными і ледачими, у результаті вводить систему жорсткого управління і функцію контролю. Замість культури завдання запановує культура влади. Ще гірша, коли керівник починає ховатися за пишної атрибутикою. Виникає «крайня необхідність» окремими сейфах, обідах, кабінетах, секретарях й у надання значимості ритуалу рідкісного виходу в люди, заздалегідь складаються списки тих, хто «допущений до тіла» тощо. Неважко здогадатися, що далі піде — втрата і спотворення інформації про які у компанії справах, як наслідок ВІДРИВ, негнучкі і помилкові управлінські рішення. Адже «той, хто має інформації, володіє світом». Можна додати ще кілька десятків перепон і колод, якими треба вдало переступити шляху до щасливому будущему.

Так бути чи же не бути? Найбільш темний годину буває перед рассветом.

Однозначно — бути. Бути і пробувати. Щоправда, пам’ятати, що ідеального рецепта не існують. Біля кожної організації свій шлях, і легень доріг не буває. Оскільки вже культура є явище, що виникає там, де збирається група людей, то логічно використовувати цей процес у вигідному у розвиток компанії аспекті. Важливо «посіяти насіння свого часу» і організувати правильний те що за врунами. До речі, слово культура дійшло до від латинського colere, що означає обробляти, обробляти грунт. У цьому непогано б пам’ятати, що з призначень будь-якої культури є передача накопиченого кимось досвіду з використанням найбільш виправдали себе раціональних елементів. Тому, розпочинаючи настільки шляхетного інноваційній справі, як формування та підтримку корпоративної культури, важливо не створити собі кумира як ВСЕМОГУТНЬОГО ІДОЛА, і навіть і вибрати саме те, який працює лише у вашому компанії та що в результаті виправдає очікування всіх учасників процесу. А тим, хто «дозрів» для нововведень, хочеться нагадати, що: ЗМІНИ ВІДБУВАЮТЬСЯ У ТЕ РАЗІ, КОГДА И=(Т*V*1Ш)>C.И.

И — изменение.

T — рівень тревоги.

V-vision, уявлення про цілі, про перспективи і «сейчас».

1Ш — уявлення перший шаге.

C.И. — опір изменениям.

І насамкінець кілька чинників успіху інноваційного проекту, запропонованих у книзі О. Г. Ойхмана т Е. В. Попова «Реинжиниринг бізнесу»: Мотивація. Спонукало початку проекту має бути ясно визначено і зафіксовано. Вище керівництво і працівники би мало бути переконані найбільший винуватець успіху проекту, тобто. знати «НАВІЩО» доведеться займатися нововведеннями. Керівництво. Проект повинен виконуватися під керівництвом авторитетного лідера, який нести повну відповідальність над його реалізацію. Завдання керівника провести своїм співробітникам крізь усе процес, починаючи від анонсування проекту, потім відмови його розуміти, подолати опір, розгубленість і, нарешті дістатися покори та інтеграції. Співробітники. У команді, яка виконує проект, необхідна всіх співробітників, наділених повноваженнями і здібних створювати атмосферу співробітництва Зрозумілість (vision). Нові завдання компанії мають бути сформульовані і зрозумілі кожного учасника. Успіх проекту залежить від цього, наскільки керівництво й інші працівники компанії розуміють, як досягти стратегічних цілей. Бюджет. Проект повинен мати свій власний бюджет.

Фокусування. Робота повинна фокусуватися найбільш пріоритетних целях.

Чітке визначення ролей і обязанностей.

Відчутні результати Консультації. Є сенс звернутися по допомогу до професійним консультантам, зможуть заздалегідь захистити керівника від невірних кроків, і навіть комплексно підтримати всю програму просування проекту з урахуванням індивідуальних особливостей компанії. Експерти можуть зробити істотну допомогу, але важливо наголосити, що виконують підтримує роль, а чи не управляющую.