Набор і відбір персонала

СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1. Роль набору і добору персоналу у формуванні трудових ресурсів 5 1.1. Набір персоналу створення резерву потенційних кандидатів 5 1.2. Відбір персоналу як відбір кращих із резерву, створеного при наборі 7 2. Технологія набору та відбору персоналу 11 2.1. Набір кадрів 11.

2.1.1. Хто займається набором та його джерел 11.

2.1.2. Методи набору 12.

2.1.3. Аналіз витрат та результативності набору персоналу 13 2.2. Відбір кадрів 14.

2.2.1. Процес відбору 14 3. Оцінка процесу прийому працювати в ТОВ «Омега» 16 Укладання 18 Література 21 Додатка 22 Додаток 1. 22 Додаток 2. 23 Додаток 3. 24 Додаток 4. 25.

Перш ніж організація запропонує комусь роботу, вона повинна переважно знайти людей, які б отримати її. У цьому роботі хочу зупинитися на ефективних засобах прийому працювати людей для поповнення нестачі трудових ресурсов.

Прийом працювати — це ряд дій зроблених організацією для залучення кандидатів, які мають якостями, необхідні досягнення цілей, поставлених организацией.

У витрати з набору нових кваліфікованих робітників і менеджерів складають у вона найчастіше середніх і великих компаній 30−40 тисяч доларів на людини. Велика частина їх оплачується з допомогою загальних фондів розвитку компанії, але другу частину виділяється безпосередньо на мети набору персоналу. Зазвичай видатки прийом працювати менеджера становлять 30- 40% з його майбутньої річний зарплаты[1]. У ті витрати включаються: вартість оголошень, транспортні витрати вербувальників і претендентів, послуги фірм, котрі займаються пошуком кандидатів, витрати з їх облаштування, а як і зарплата осіб, зайнятих прийомом на работу.

У регіоні прийом працювати як і дрібних, і у великих фірмах найчастіше обмежується вивченням документів і майже бесідою з тими, які прийшли сам за оголошенням, знав про вакансії від знайомих, або спрямований регіональним центром зайнятості, І що притаманно більшості малих підприємств, інформацію про кандидатів не оставляются у майбутнє. Цього явно замало забезпечення організації кадрами, які справді можуть дати їй пользу.

1. Роль набору і добору персоналу у формуванні трудових ресурсов.

1.1. Набір персоналу створення резерву потенційних кандидатов.

Набір персоналу полягає у створенні необхідного резерву кандидатів попри всі посади і фах, з яких організація надалі відбирає найбільш підхожих нею працівників. Ця робота виробляється буквально з усіх спеціальностей — конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний роботи вистачить по набору в значною мірою визначається різницею між готівкової робочої силою і майбутньої потреби у ній. У цьому враховує й такі чинники, як за рахунок пенсій, плинність, звільнення через відкликання закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності организации.

Набір зазвичай ведуть із зовнішніх й міністерство внутрішніх джерел. До засобам зовнішнього набору ставляться: публікація оголошень в газетах і фахових часописах, звернення до агентствам працевлаштування і до фірмам, які поставляють керівні кадри, напрям які уклали контракт людей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі у майбутньому вакансии.

Більшість організацій воліє проводити набір переважно всередині своєї партії. Просування службовими щаблями своїх працівників обходиться дешевше. З іншого боку, це підвищує їхнє зацікавлення справою, покращує моральний клімат та підсилюють прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що й працівники вірить у існування залежності їх службового зростання знизилися від ступеня ефективності їх роботи, вони будуть зацікавлені у більш продуктивному праці. Можливим недоліком підходу до розв’язання проблеми виключно з допомогою внутрішніх резервів і те, що у організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може спричинити до застою.

Популярним методом набору з допомогою внутрішніх резервів є розсилання інформацію про новій вакансії з запрошення кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-який новій вакансії, що їм можливість подати доти, як розглядатимуться заяви людей зі боку. Чудовим методом є звернення до своїх працівникам з проханням порекомендувати працювати їх друзів чи знакомых.

Одне з основних проблем при наборі службовців пов’язане з бажанням що наймає «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищити позитивні моменти чи занизити труднощі роботи у компанії. У результаті в потенційний кандидат виникатимуть необгрунтовані очікування. Дослідження свідчать, що виникнення такого роду очікувань при найманні веде до зростання незадоволеності і збільшення плинності кадрів. Аби вирішити цієї проблеми що з компаній розробили програми під назвою «Реалістичне ознайомлення з вашої майбутньої роботою», які дозволяють нанимающемуся побачити їх і позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значної мері уникнути розчарування й скоротити плинність кадров.

1.2. Відбір персоналу як відбір кращих із резерву, створеного при наборе.

Аналізуючи цей етап при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підхожих кандидатів з резерву, створеного ході набору. У вона найчастіше вибирати стоїть людини, має найкращу кваліфікацію до виконання фактичної роботи з займаній посаді, а не кандидата, відрекомендовується найпридатнішою просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може містити освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих рисах. Якщо посаду належить до розряду таких, де визначального чинника є технічні знання (наприклад, науковець), та найбільш важливого значення, певне, будуть мати освіту й попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне, значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, і навіть сумісність кандидата з вищестоящими начальниками та його підлеглими. Ефективний відбір кадрів є ще однією форму попереднього контролю за якістю людських ресурсов.

До трьом найширше застосовуваним методам збору інформації, потрібну ухвалення рішення у доборі, ставляться випробування, співбесіди і центри оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають передбачити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Одне з видів відбірних випробувань передбачає вимір здібності виконання завдань, що з гаданої роботою. Як приклад можна навести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, як-от рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, упевненість у собі, емоційна стійкість і увагу до деталей. Для здобуття права випробування були корисними для відбору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, набираемыми під час випробування, і фактичними показниками роботи. Керівництво має оцінку, чи справді люди, добре справляющиеся з випробуваннями, виявляються ефективнішими працівниками, ніж, які набирають менше баллов.

Бланки заяв, анкет тощо., хоча які й не ставляться до істинним засобам визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, що треба вказати й у анкеті про стажі попередньої роботи, зарплаті, характері освіти і кінченому навчальному закладі, хобі тощо., також можна використовувати для відбору кандидатів, коли такі біографічні дані допомагають відрізнити ефективніших від менш ефективних службовців, які працюють у даної организации.

ЦЕНТРИ ОЦІНКИ. Центри оцінки вперше створені у штатах під час Другої світової війни для добору, і оцінки агентів для секретної служби — попередника ЦРУ. «Ай ТІ енд ТІ» була найпершою приватної компанією, яка використала центр для відбору керівні кадри і численних комерційних працівників. Сьогодні чимало потужні фірми, такі, як «Дженерал електрик», «Ай Бі Ем», використовують їх переважно для відбору кандидатів на повышение[2].

У Центрах оцінюють спроможність до виконання пов’язаних із роботою завдань методами моделювання. Одне з методів, зване вправу «в кошику для паперів», ставить кандидати роль управляючого гіпотетичної компанією. Протягом трьох годин вона повинна приймати рішення — як відповідати на листи, пам’ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він має рішення, спілкуватися в письмовій формах з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, встановлювати пріоритети тощо. Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють із таких характеристикам, як вміння виступати, наполегливість, навички міжособистісних відносин. До іншим методам відбірних центрів ставляться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести з визначення рівня інтелекту, офіційні интервью.

Дослідження засвідчили, що центри оцінки є відмінним засобом для прогнозування робочих якостей кандидатів. Але вони дуже шляхи і тому зазвичай задіяні лише великими процвітаючими компаниями.

СПІВБЕСІДИ. Співбесіди досі є широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають працювати без хоча самого співбесіди. Підбір керівника високого рівня вимагатиме десятків співбесід, котрі посідають кілька месяцев.

Перш ніж розпочати співрозмови, слід скласти програму, що залежить головним чином числа мови кандидатів і від цього, які види співбесіди (окремо чи комбінаціях) буде використано. Програма залежить також від місця проведення співбесіди. Якщо проводиться пошук значної частини співробітників всій країні, то управляючий може провести співбесіду в регіональному відділенні компанії у готелі, а також доручити проведення попередніх співбесід регіональним менеджерам. Якщо співбесіду проводиться централізовано, слід використовуватиме цього офіс фірми чи його підрозділи, що дозволить значний ефект до створення сприятливого образу компании.

Коли складена програма, отримані особисті рекомендації і рекомендації від старих роботодавців, і навіть запрошені кандидати, можна братися до процесу собеседования.

Коли проведуть оцінка всіх кандидатів, можна приступати до другої стадії, передбаченої системою об'єктивних оцінок претендентів: до написання аналітичної таблиці, у якій записуються імена всіх мови кандидатів і ключові вимоги до них, навпроти імені кожного кандидата проставляється оцінка з відповідного ознакою. Такий їхній підхід дозволяє внести елемент об'єктивність цей виключно суб'єктивний процесс.

Проте дослідження виявили низку проблем, знижують ефективність співбесід як інструмент відбору кадрів. Основа них має емоційне піднесення і психологічний характер. Та, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата з урахуванням першого враження, без обліку сказаного в решти співбесіди. Інша проблема залежить від тенденції оцінювати кандидати порівнянні з особою, з яким проводилося співбесіду безпосередньо які були. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат виглядатиме добре й дуже добре. Є в які проводять інтерв'ю, і таку тенденцію, як оцінка прихильніше кандидати, зовнішній вигляд, соціальне ситуацію і манери що у більшою мірою нагадують їх собственные.

Дослідження свідчать, що структуровані інтерв'ю зі стандартизованими і записаними питаннями та відповідями підвищують точність цього. Разом про те, співбесіду слід сконцентрувати за тими питаннях, які конкретно ставляться до цієї работе.

2. Технологія набору та відбору персонала.

2.1. Набір кадров.

2.1.1. Хто займається набором та її источники.

Коли людина завжди приходить із жаданням прийомі працювати, їм займається кадри (у крупних підприємствах) чи менеджер персоналу (у «малих організаціях). Це перше фаза прийому працювати — фаза зустрічі. Заявника постачають бланком заяви і розповідають щодо умов прийому працювати в час і підприємстві, як місце роботи. Коли цієї фазі людині не приділяється велику увагу, в нього залишається погане враження від организации.

Коли організації необхідно ухвалити нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників (джерела) як і сповістити заявників про наявні робочих місць (методи). Є два можливих джерела набору: внутрішній (колектив з працівників підприємства) і зовнішній (люди, доти неможливо пов’язані з підприємством). На діаграмі при застосуванні 1 представлені оцінки ефективності різних джерел набору, отримані шляхом опитування працівників відповідних служб.

Внутрішні джерела. Розумне використання наявних людських ресурсів можуть дозволити підприємству уникнути нового набора.

Оповіщення про вакантних посадах. Якщо недолік відчувається у працівників досить високого рівня і адміністрація організації не проти, слід пошукати кандидатів на вакансії шляхом просування старих працівників із службі. У цьому можна використовувати такі принципы:

— оприлюдніть все вакансії, відкриті підвищення чи переказу, приблизно протягом тижня на початок набору зі стороны.

— опублікуйте основні підходи і, відбуватиметься проводитися відбір на должность.

— розповсюдьте достатньо бланків заявлений.

— Проінформуйте всіх заявників про подальші дії у разі ухвалення їх у запропоновану должность.

ЗОВНІШНІ ДЖЕРЕЛА. Існує безліч зовнішніх джерел набору персоналу, але роботодавці зазвичай використовують лише незначну їх кількість при наборі працівників певного профиля.

2.1.2. Методи набора.

Набираючи персоналу ззовні можна використовувати: публікація оголошень, організація ярмарки вакансій, послуги різних агентств по найму і т.д.

Розміщення оголошень у ЗМІ. Оголошення про вакансії публікуються для залучення шукають роботу. Найпоширенішою є у газетах оголошень типу «Потрібні…». Для публікації подібних оголошень можна використовувати також спеціальні видання, дошки для оголошень, передачі з і ТБ і т.д.

Кадрові агентства. Останнім часом дуже активно впливають діють Державна служба зайнятості, але поруч із ній створюються та приватні агенції із найму. Це досить ефективний засіб набору персоналу, так як відразу ж потрапити йде відбір із професійних качествам.

Набір у навчальних закладах. Використовуючи його, організація посилає в навчальними закладами працівника, званого «вербувальник», що проводить розмови з кандидатами, одночасно описуючи їхнє життя своєї партії. Після попередніх розмов вербувальник пропонує обраним кандидатам завдати візит на фірми на більш пізня година. Далі зі студентом йде така ж робота, як і зі звичайними кандидатами.

2.1.3. Аналіз витрат та результативності набору персонала.

Джерела набору кадрів різні за рівнями витрат та ефективності. Оцінка джерел постачання та методів набору можна проводити в різний спосіб. У додатку 2 сопоставляются результати, отримані кількома методами.

Організація може обчислити витрати з кожному методу набору і поділити їх у той результат, який цю метод їй приносить (тобто. число прийняття работников).

Іншим аспектом робіт з набору, також подвергаемым оцінці, може стати зване «якість набору», тобто. приблизна оцінка рівня запрошених і найманих працівників, який розраховують наступним образом:

КН = (РК + ПР + СР): Ч, где.

КН — якість набраних працівників, %.

РК — усереднений сумарний рейтинг якості виконуваної роботи набраними работниками.

ПР — відсоток нових працівників, продвинувшихся службовими щаблями протягом одного года.

СР — відсоток нових працівників, решти працювати з початком одного года.

Ч — загальна кількість показників, враховані під час расчете.

2.2. Відбір кадров.

2.2.1. Процес отбора.

Хто приймають рішення у доборі? У малих фірмах, де немає кадрового відділу, рішення щодо добору персоналу приймає менеджер відповідного профілю. У великих коштів і середнього розміру фірмах до прийняття рішення за відборі притягнуті майбутній начальник працівника і менеджер по найму.

Критерії відбору. Щоб програма відбору була дієвою, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідних відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати те щоб вони всебічно характеризували працівника: освіту, досвід, медичні характеристики, особисті риси. «Еталонні» рівні вимог щодо кожному критерію розробляються з характеристик які вже працюють для підприємства працівників, добре справляющихся своїх обов’язків, займали раніше вакантне место.

Сходинки процесу відбору. Рішення у доборі зазвичай складається з кількох щаблів, які треба пройти заявникам. В кожній щаблі відсівається частина заявників або ж які самі зрікаються процедури. Природно, більшість підприємств використовують в повному обсязі щаблі - все залежить від характеру вакансії. У додатку 3 представлені результати обстеження 437 фірм щодо використання ними тих чи інших процедур прийняття рішень щодо відбору кадров.

Щабель 1. Попередня відбірна розмова. Робота в цій щаблі то, можливо організована в різний спосіб. Найчастіше з кандидатом розмовляє фахівець відділу кадрів. У цьому на підприємствах застосовуються деякі загальні правила розмови, створені задля з’ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначають особистих качеств.

Щабель 2. Заява бланка анкети і автобіографічної анкети. Кількість пунктів анкети має бути мінімальним і вони мають вимагати інформацію, найбільше впливає на продуктивність майбутньої роботи претендента. Щоб використовувати анкету як засіб відбору, фахівець із кадрам повинен порівняти кожен пункт анкети із встановленими критеріями результативного відбору. Анкета має складатися окремо кожному за типу праці та организации.

Щабель 3. Розмова за наймом. Мета розмови за наймом — розгляд заявника щодо прийняття працювати. Відбувається обміну інформацією в формі запитань і відповідей. Найкраще заздалегідь підготувати список питань, надалі від списку відхилятися, а йти суворо за списком. У додатку 4 наведено приклад бланка щодо розмови по найму.

Щабель 4. Тести за наймом. Це з методів, які полегшують ухвалення рішення зі відбору. Тест — засіб, яке вимірює будь-якої показник людини. Психологи і з персоналу розробляють ці тести щодо оцінки наявності здібностей чи складу розуму, необхідних результативної виконання завдань на запропонованому місці. Прикладами таких тестів може бути тест на водіння (для водія), стандартні тести по машинопису і стенографії (для секретаря), тест на психомоторные здібності, тести особистих якостей і т.д.

Щабель 5. Перевірка відгуків та рекомендацій ще. При подачі заяв про прийомі працювати кандидати здатні надавати відгуки попередніх начальників та інші аналогічні документи. Їх бажано перевірити. Це може бути однією з об'єктивних типів інформації для передбачення майбутнього поведінки заявника робочому месте.

Щабель 6. Медичний огляд. Причини проведення медичного обстеження следующие:

— з подачею працівниками скарг щодо компенсацій необхідні знання фізичного стану заявника на даний момент найма.

— необхідно запобігти наймання переносників заразних болезней.

— необхідно визначити, чи може заявник фізично виконувати запропоновану работу.

Працівники відділів кадрів аналізує ефективність методів відбору, використовуючи так званий коефіцієнт отбора:

Коэф. відбору =.

3. Оцінка процесу прийому працювати в ТОВ «Омега».

ТОВ «Омега» — торговельно-закупівельна фірма, що займається продажем населенню побутової, аудіоі видеотехники.

Я вивчила процес прийому працювати в ТОВ «Омега» торгового персоналу. Річ у тім, що у підприємстві спостерігається велика плинність продавців. Цьому є чимало причин: умови роботи, незадоволеність торгового персоналу своєю низькооплачуваною роботою, низька кваліфікація продавців тощо. Не останнє місце у цих причин займає непродуманий прийом працювати, який ось у чому: дається оголошення газетах «Все» і «РиО» із указівкою телефону. Далі секретар пояснює звонящим характері і умови роботи. Якщо людина виявляє бажання надати співбесіду, його запрошують разом з іншими кандидатами у час (одне для всіх). Далі претенденти на вакансії почергово заходять до кабінету (інші у своїй товпляться в коридорі) і розмовляє з директором. Процес відбору кандидатів має практично єдиний критерій — сподобався претендент на вакансію директору чи ні. Думка керівника підприємства суб'єктивно, з розмови з ним з’ясувала, що з нього головна умова — відсутність чоловіка та дітей (щоб знизити ймовірність лікарняних листів, декретних відпусток). Тим, котрі пройшли співбесіду, секретар телефоном повідомляє, що вони ухвалені работу.

Вважаю, що торгівля — це те розмах, де результат в переважно залежить від кваліфікації продавця, тому такий ось процес прийому працювати приносить підприємству лише шкоди. Може, звісно, фірма і заощаджує на лікарняних, але втрати від некомпетентності торгового персоналу набагато більше без цієї уявної економії. Керівництву необхідно переглянути свої думки на процес прийому працювати, інакше фірмі буде дуже важко витримувати конкуренцию.

Заключение

.

Умови середовища багато чому визначають рух кадрів. Які ж оздоровити цих умов, створити систему підбору і розстановки кадрів, яка дозволила хотів би мати всіх рівнях компетентних співробітників? Питання вічний і складний, з нього сушать голови переважають у всіх, навіть найбільш високорозвинених странах.

Для російської економіки необхідно створити такий господарський механізм, який выбраковывал б «нежиттєздатні клітини». Підприємства в умовах ринкового конкуренції змушені серйозніше вирішувати державні питання найму персоналу, підготовкою і підвищення його кваліфікації. Складніші справи державним та місцевими апаратами, де результати праці менш очевидні, як у виробництві, в торговле.

Наем працювати — це система заходів, зроблених організацією для залучення працівників, які мають необхідними навичками й поглядами, потрібних організації задля досягнення поставлених нею задач.

Зовнішні чинники, що впливають процес найму, містять у собі урядові й профспілкові обмеження, стан ринку робочої сили в, її структуру й місце розташування организации.

З погляду організації на наймання впливають три основні чинники: набір вимог до найму, загальна кадрову політику підприємства міста і імідж самої организации.

Здібності заявника, його і те, і він віддає перевагу, засновані з його попередньому досвід роботи і нав’язувані йому його близькими, впливають з його подвійно: у цьому, які вимоги він пред’являє роботі, й у тому, яким чином він шукає работу.

На великих підприємствах набір нових працівників здійснює відділ кадрів. На малих фірмах працівники подібних відділів виконують кілька функцій, причому набором займається людина, виконує всі функції відділу, або ж менеджер із управління персоналом.

Для задоволення потреб підприємства у додаткових працівників використовують два джерела робочої силы:

— є зокрема можливість використання внутрішніх джерел підприємства у вигляді: сповіщення його про наявні робочих місць; поєднанням функцій кадровими працівниками, і навіть залученням нових працівників з допомогою кадровых.

— є також зокрема можливість використання зовнішніх джерел, які включають у собі: випадково котрі заходять у пошуках праці людей, використання послуг різних агентств, оголошення засобах масової інформації та т.д.

Основною метою відбору є виділення працівників, що з найбільшої мірою вірогідності підійдуть за стандартами результативності організації та які задоволено й отримають розвиток своїх навичок і здібностей робочому месте.

На відбір впливають чинники навколишнього середовища: приватна чи державна компанія, умови ринку робочої собі силу й коефіцієнт відбору; вимоги профспілок і урядова регламентація умов найму. Ще на початок відбору організація має встановити розумні критерії відбору своїх працівників. Процес відбору включає до 6 ступеней:

— попередня відбірна беседа.

— бланк заяви і автобіографічна анкета.

— розмові по найму.

— тести вп найму.

— перевірки рекомендацій та послужного списка.

— медичний осмотр

Для кандидатів більш важливі посади (зумовлені високою заробітною платнею і відповідальністю) рішення щодо добору повинен мати більш офіційний характер і використовувати більш різноманітні методи відбору. Ефективні підприємства воліють здійснити відбір із числа своїх кадрових працівників, а потім уже потім — розглядати кандидатів ззовні. Точніші рішення за відборі приймаються у разі, якщо менеджер персоналу, та майбутній начальник працівника вирішили у винесенні рішення. Використання більшого кількості методів збору інформації ухвалення рішення збільшує кількість результативних кандидатов.

Хороше виконання роботи з найму персоналу результируются згодом зниженням плинність кадрів, більшої удовлетворенностью працівників службою відтак, більшої ефективністю предприятия.

Наприкінці, сказати, що й мені доведеться працювати з персоналом, зокрема приймати рішення набір і відборі персоналу, то цієї дільниці роботи я приділю найбільша увага, оскільки це дозволить в подальшому скоротити обсяг моєї роботи. Адже кажуть, що гарний начальник — той, хто робить, за якого всі роблять підлеглі. Ось і тут: набрав стоїть персонал, приділив цьому максимум часу й уваги, одержав результат — ефективна робота персоналу. З іншого боку, наслідком ефективної роботи із набір і відбору персоналу стало зниження плинності кадрів, отже, непотрібно витрачатиме вартість новий набір. Те й є я зможу заощадити у майбутньому кошти, що значно більше сьогоднішніх затрат.

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: перекл. з анг. — М.: Річ, 1997.

2. Ксенчук Є.В., Киянова М. К. Технологія успіху. — М.: Річ ЛТД, 1993.

3. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент. -М.: Высш. школа, 1984.

4. Шипунів В. Г., Кишкель О. Н. Основи управлінської діяльності. — М.:

Вищу школу, 1996.

5. Кобушкин Н.І. Основи менеджменту. — Мінськ, 1996.

6. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. — М.:

Річ, 1993.

Приложения.

Додаток 1.

Джерела найму, використовувані відділами кадрів і їх ефективність у процентах. 3].

Додаток 2.

Ефективність різних методів набору різноманітні показателям.

|Источник |Результат |Результат (в|Коэффициент |Коефіцієнт | |набору | |%) від об-щей|принятия |прийняття | | | |суми всіх |розісланих |пропозицій на| | | |видів |пропозицій |роботу | |Особи, |2127 |34.77 |6.40 |58.37 | |письмово | | | | | |звернулися в| | | | | |пошуках роботи| | | | | |Публікація |1979 |32.35 |1.16 |39.98 | |оголошень | | | | | |Різні |856 |14.00 |1.99 |32.07 | |агентства | | | | | |Навчальні |465 |7.60 |1.50 |13.21 | |закладу | | | | | |Усередині |447 |7.30 |10.07 |65.22 | |компанії | | | | | |Особи, случайно|134 |2.19 |5.97 |57.14 | |зашедшие в | | | | | |пошуках роботи| | | | | |Профспілки |109 |1.78 |8.26 |81.82 |.

Додаток 3.

Методи відбору, використовувані при найманні і просуванні службовими щаблями. | |Відсоток до загальної кількості обстежених | | |(всього обстежено 437 людина) | | |Процедури для |Процедури для | | |кандидатів ззовні |кандидатів на | | | |підвищення | |Перевірка рекомендацій чи |97 |67 | |послужного списку | | | |Не мають схеми розмови |81 |70 | |Тест на якість праці та |75 |40 | |навички | | | |Медичний огляд |52 |8 | |Схематичне розмова |47 |32 | |Вивчення кандидатур |26 |3 | |агентством поза підприємства | | | |Тест на знання специфіки |22 |15 | |роботи | | | |Тест на розумові |20 |10 | |здібності | | | |Бланк заяви |11 |7 | |Тест на особисті риси |9 |4 | |Тест на фізичні |6 |4 | |здібності | | | |Інші |15 |10 |.

Додаток 4.

Макет бланка для розмови посаду менеджера.

Дата ___________.

СТИСЛЕ СОДЕРЖАНИЕ.

1. Рейтинг (оценка)_______________________________________.

2. Коментарі _________________________________________.

________________________________________________________.

3. Розмову проводил_______________________________________.

________________________________________________________.

4. На вакантну посаду _____________________________.

________________________________________________________.

5. Прізвище, ім'я, по батькові. Дата рождения.

6. Адреса, номер телефона.

7. Чи працюєте Ви й нині? Якщо можна, те, як скоро зможете взятися за виконання обов’язків? Які відносини з фірмою, де Ви й нині работаете?

8. Чому хочете зайняти дане вакантне місце? (як і основна причинна — престиж, безпеку, заработок?).

9. Досвід работы.

ОСТАННЄ АБО ТЕПЕРІШНЄ МІСЦЕ РАБОТЫ:

10. Компания.

11. Город.

12. С____по____ (час работы).

13. Як ви влаштувалися працювати? (висловив чи заявник упевненість у собі щодо отримання місць работы?).

14. Сутність роботи спочатку? (чи можна використати досвід роботи кандидата як було роботи з роботи з даної должности?).

Яку зарплату Вам платили вначале?

15. Як змінювалася робота з часом? (який прогрес була в заявника того работе?).

16. Чим Ви займалися на роботі на момент звільнення? (яку відповідальність ніс заявник?) Зарплата в останній момент увольнения?

17. Начальник __________ Його посаду__________ Що він з себе представляє? (як в кандидата складалися відносини з начальством?) Як пильно спостерігав за Вами? Яку влада ви мали (имеете)?

18. Скільки людей було під Вашим початком? Чим він займався? (лідер чи заявитель?).

19. Наскільки Ви використовувати свою ініціативу і суждения?

(активно чи кандидат шукав ответственности?).

———————————;

[1] Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. — М.: Річ, 1993. із 16-го [2] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: перекл. з анг. — М.: Річ, 1997. з. 230.

[3] Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. — М.: Річ, 1993. з. 74.

———————————- обеспечивает.

для.

Планування трудових ресурсов.

Набор

кандидатів на прием.

відбору работников Рис. 1. Схема прийому на работу.

[pic].

[pic].