Оценка результативності праці персонала

КАЗАНСЬКИЙ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ ИНСТИТУТ.

Контрольна робота з управлінню персоналом.

|Срок уявлення роботи з |Дати: | |графіку «__» _______ 199 р. |Отримана | | |Деканатом «___"_________199 р. | |Дата фактичного виконання |рецензиро- | |роботи «__» _______ 199 р. |ванна «___"_________199 р. |.

Оцінка результативності праці персонала.

1. Мета і принципи ділової оцінки персонала.

Організації існують задля досягнення їхніх насущних цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто. наскільки ефективно використовуються організаційні ресурсы.

Показник прибутку дозволяє оцінити ефективності роботи організації у цілому, що складається з ефективність використання всіх організаційних ресурсів, зокрема кожного працівника. Природно, що працівники неоднаково виконують свої виробничі обов’язки — у будь-якій організації, або підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Проте, щоб здійснити цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником службових функцій. Така система підвищує ефективність управління людські ресурси організації через: •позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотний зв’язок сприятливо позначається на мотивації працівників, дозволяє йому скоригувати свою поведінку робочому місці, і змогли домогтися підвищення продуктивності. планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини у компетенциях кожного працівника і передбачити заходи з усунення. планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі й сильні професіоналізм, що дозволяє старанно підготувати індивідуальні плани щодо розвитку і ефективно спланувати кар'єру. прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка працівників надає керівництву організації інформацію, необхідну прийняття обгрунтованих рішень про підвищення зарплати (винагороду найкращих співробітників надає мотивирующее вплив ними і їхніх колег), підвищенні у посаді або звільнення. При звільнення наявність задокументованих даних про систематичному про незадовільне виконання звільнюваним співробітником службових обов’язків значно полегшує становище організації у разі судового разбирательства.

Названі вище переваги не майже остаточно дійшли організацію автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов. По-перше, система оцінки й, найголовніше, фактична оцінка роботи мали бути зацікавленими максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Щоб надати об'єктивності системі оцінки її критерії повинні прагнути бути відкритими й зрозумілими співробітникам. По-друге, результати оцінки би мало бути конфіденційними, тобто. відомими лише співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість у організації, сприяє антагонізму між керівниками та його підлеглими, відволікає співробітників від підготовки й реалізації плану усунення недоліків. Прийняття співробітниками системи оцінки й їх активну участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функционирования.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з погляду точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, на сьогодні є кілька систем оцінки персоналу, кожна гілка яких має чесноти та вади. Проте особливо поширена безумовно система періодичної атестації персонала.

2. Методи оцінки результативності праці персонала.

Методи атестації (у яких співробітників оцінює безпосередній керівник) є традиційними більшість сучасних компаній. Вони ефективні у крупних ієрархічних організаціях, які у умовах досить стабільної довкілля. У водночас, цим методам притаманний ряд недоліків, роблять їх неадекватними сучасних динамічних компаній, що функціонують за умов глобальної конкуренції. Традиційні методи: сфокусовані на окремому працівника, оцінюючи його поза організаційного контексту. Співробітник підрозділи, провалившего стратегічно важливий проект, може мати простий вищу атестаційну оцінку. грунтуються виключно оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває у становищі «царя і бога «стосовно підлеглому — він визначає її завдання, контролює і оцінює наприкінці року. Повністю ігнорується думку інших контрагентів аттестуемого — колег із організації, підлеглих, керівників вищого рівня, клієнтів, постачальників. орієнтовані до минулого (на досягнуті результати) і враховують довгострокові перспективи розвитку організації та сотрудника.

Невдоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів для оцінювання персоналу, більшою мірою відповідних реаліям сьогодні. Можна виділити декілька напрямів у розвитку нетрадиційних методів. Уперших, нові методи атестації розглядають робочу парламентсько-урядову групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основного одиниці організації, наголошують оцінку працівника колеги і можливість працювати у групі. Приміром, компанії, широко використовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенні проекту, а чи не регулярно через певні періоди часу (раз на рік). По-друге, оцінка окремого працівники правоохоронних і робочої групи здійснюється з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до уваги приймається як (тоді як у багатьох і й не так) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки спроможність до професійному розвитку і освоєння нових професій і навиків. Американська аерокосмічна компанія атестує своїм співробітникам (і підвищує їх зарплатню) на підставі оцінки ступеня оволодіння новими спеціальностями і методами работы.

Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно — 10−15 років тому вони, тому їх досі часто називають експериментальними. Проте, окремі вже знайшли широке застосування й остаточно утвердилися як «стандартних «методів оцінки персоналу багатьох компаній. До таких методів, безумовно, належить «360° АТЕСТАЦІЯ » .

При «360° атестації «співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами, і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації може бути різними (все аттестующие заповнюють те ж форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами, і підлеглими здійснюється з допомогою комп’ютера та т.д.), проте суть цього чітко відбито у назві, саме — отримання всебічної оцінки сотрудника.

Нетрадиційні методи атестації дозволяють подолати властиві традиційної системі недоліки, проте їх використання як і може створювати певні проблеми в організацію. Насамперед, розширення складу співробітників, оцінюють аттестуемого, дає підстави цілого низки конфліктів останнім та її колегами чи підлеглими, що з об'єктивністю оцінки й сприйняттям цієї оцінки як об'єктивної самим аттестуемым. Зміщення акценту убік потенціалу, який досить складно оцінити й, найголовніше, пояснити оцінюваного людині, також може бути джерелом образ та зовнішніх конфліктів. Тому методи атестації повинні прагнути бути старанно продумані фахівцями та добре зрозумілі усіма іншими співробітниками організації. психологічні методи оцінки є своєрідною різновидом нетрадиційних методів атестації. Професійні психологи з допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і рівень розвитку певних характеристик у співробітника. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результати (ефективності роботи на посади), а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяють домогтися високого рівня точності й діють деталізації оцінки, проте значні витрати, пов’язані із необхідністю залучення професійних психологів, обмежують область їх застосування. У середовищі сучасних організаціях ці методи використовують у основному задля визначення працівників із лідерським потенціалом — майбутніх керівників. Великі компанії створюють спеціальні програми оцінки потенціалу своїм співробітникам з допомогою психологічних методів, що дістали назву центрів оцінки потенциала.

Організації періодично оцінюють своїм співробітникам з метою підвищення ефективності їх і визначення потреб професійного розвитку. Регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно б'є по мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людські ресурси, оскільки дають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення і розвитку сотрудников.

Вибір методів оцінки персоналу кожної конкретної організації унікальна завданням, вирішити яке може лише керівництво самої організації, можливе з допомогою професійних консультантів. Як і системи компенсації, система атестації повинна враховуватиме й відбивати ряд чинників — стратегічні цілі організації, стан довкілля, організаційну культури і структуру, характеристики зайнятою у ній робочої сили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічної структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, які у умовах мінливих довкілля, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи Атестацій слід звернути особливу увагу їхньому відповідність інших систем управління персоналом — компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, аби домогтися синергетичного і уникнути конфліктам та противоречий.

3 Атестація кадрів в организации.

Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником службових обов’язків, здійснюваної його безпосередній керівник. Атестація включає у собі кілька етапів по суті є безперервним процессом.

У центрі атестаційного процесу перебуває аттестационное співбесіду — зустріч керівника з аттестуемым співробітником, під час якої обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи, як керівником, і самим співробітником, стверджується план роботи співробітника наступного року і перспективу. Аттестационное співбесіду відіграє важливу роль атестаційному процесі, тому вона вимагає ретельної підготовки як від співробітника, і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх працівників тому, як проводити аттестационное співбесіду. Як свідчать дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від підготовки яка проводить її й на 20% від аттестуемого сотрудника.

З початку співбесіди керівник повинен встановити контакти з співробітником, який би робочу атмосферу доброзичливого діалогу. Цього досягти з допомогою тону вітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей співробітника, усмішки, невимушеній пози. Керівник повинен пояснити, що метою співбесіди є поліпшення результатів його роботи, а чи не покарання промахи. Доброзичливий тон слід зберігати протягом усього співбесіди, постійно демонструючи співробітнику зацікавленість у її розвитку і готовність надати помощь.

Власне атестацію рекомендується розпочати з обговорення досягнень співробітника, зосередитися на позитивні результати. Під час обговорення недоліків керівник може бути гранично конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, сконцентруватися на посадових обов’язки. Дуже важливо було уникати критики заради критики та імідж визначатимуть конкретні заходи щодо поліпшенню роботи аттестуемого. Виносячи загальну оцінку, керівник має старанно обгрунтувати її, надати співробітнику можливість висловити власне думка, проте допустити перетворення атестації в словесну перепалку. Закінчити атестацію слід на позитивної ноті, вкотре підкресливши своє на повагу до співробітнику щиру зацікавленість у його развитии.

Протягом усього співбесіди керівник повинен уважно треба стежити станом аттестуемого й за необхідності вносити корективи в власні дії. Особливу увагу варто привернути до себе атестацію молодих співробітників, оскільки негативний досвід першого атестаційного співбесіди зберігається у пам’яті на багато годы.

Сповідуючи перелічені вище правила, керівник зможе перетворити співбесіду в позитивний, орієнтований самовдосконалення діалог з співробітником. Підкреслюючи позитивні моменти у роботі підлеглого і обговорюючи перспективи його розвитку, керівник мотивує співробітника на більш продуктивну роботу. Пропонуючи допомогу дітям і розробляючи разом із співробітником план дій, керівник надає у розпорядження кошти, необхідних самовдосконалення. Наводячи конкретні приклади як досягнень, і недоглядів підлеглого, керівник демонструє свою участь у розвитку працівники правоохоронних і постійна увага до того що, чому він занимается.

А, щоб успішно провести аттестационное співбесіду, керівник повинен старанно підготуватися щодо нього. Головними елементами підготовки є: проведення виваженої заснованої на фактах оцінки роботи співробітника з урахуванням посадовий інструкцією, і індивідуального плану на період; осмислення плану розвитку співробітника наступного року період, обмізковування детальний план проведення співбесіди. Природно, що підготуватися до співрозмови відразу неможливо, для цього потрібна увага керівника на роботу своїм співробітникам протягом всього атестаційного периода.

Підготовка до співрозмови аттестуемого співробітника полягає у оцінці власної роботи за період (з методів, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи з період, і навіть списку питань, що він хотів би поставити своєму руководителю.

Особистий план співробітника. Однією з результатів атестаційного співбесіди є затвердження особистого плану співробітника наступного року атестаційний період. Основне призначення плану — вироблення «рецепта «для підвищення ефективності роботи співробітника. Є кілька форм таких планів, хоча найпоширенішими (і взаємодоповнюючими) на цей час є індивідуальний план розвитку та особисті цели.

Індивідуальний план розвитку є самооцінку співробітника (стосовно обійманої ним посади), його бачення того, як він міг б поліпшити результати професійної роботи і заходи, які б допомогти то самовдосконаленні. Часто індивідуальний план місти пункт про довгостроковому професійному розвитку співробітника, тобто. раз витії його карьеры.

Особисті мети (індивідуальний план) — це обмежений набір ключових для співробітника завдань на атестаційний період. Встановлення особистих цілей є важливим елементом системи управління у вигляді установки цілей (МВО в англійському скороченні), докладно аналізованої наступного параграфі. Включаемые в особистий план мети би мало бути конкретними, піддаються виміру, напруженими і пов’язані з завданнями, що стоять перед організацією загалом і підрозділом, у якому працює співробітник. Для здобуття права домогтися цього, мети, намічені працівником, обговорюються нею з керівником. Результатом обговорення є узгоджений особистий план співробітника, яким він керується протягом атестаційного периода.

Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні й індивідуальні плани щодо розвитку, та особисті мети. Перше дає можливість спланувати і оцінити професійне розвиток і зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання й надає інструмент оцінки їхньої выполнения.

Незалежно від цього, який метод планування використовує компанія, результатом цього етапу має стати узгоджений із керівником план дій співробітника наступного року атестаційний період, до складу якого у собі строки й методи оцінки його выполнения.

Поточний контроль. Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює над роботою співробітника, зокрема над втіленням індивідуального плану. Для цього керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень (рис. 1), що дозволить більш об'єктивно атестувати співробітника наприкінці періоду й краще підготуватися до атестаційному собеседованию.

|Дата |Мета |Подія | | | | |.

Рис. 1 форма реєстрації достижений.

Співробітник також оцінює своєї діяльності протягом усього періоду й може використати той ж форму реєстрації досягнень, що керівник. Оцінка необхідна внесення коректив у роботу у протягом атестаційного періоду, розробки плану наступного року період, підготовки до атестаційному собеседованию.

Обговорення роботи співробітника протягом атестаційного періоду. У протягом атестаційного періоду керівник повинен неформально оцінювати роботу своїх підлеглих, виконання ними індивідуальних планів і посадових інструкцій, якщо це потрібно, вносити коригування у тому поведінка робочому місці, допомагати. Керівник повинен перебувати у постійному контакті зі своїми працівниками, підтримувати із нею оперативну зворотний зв’язок, що сприяє підвищення ефективності їх праці та значно полегшує процес атестації, дозволяючи уникнути неприємних сюрпризів і недоразумений.

Атестація співробітника. Кульмінацією атестаційного процесу є оцінка виконання працівником службових обов’язків протягом атестаційного періоду. Існує безліч способів оцінки, використовуваних сучасними організаціями, деякі з них розглядаються ниже.

Найбільш давнім і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника протягом атестаційного періоду по стандартної шкалою (рис. 2). |Вага |Чинник |Оценка|Комментарий| |30% |Якість роботи | | | | |Акуратність і ретельність у роботі Відповідність| | | | |стандартам якості | | | |10% |Планування | | | | |Здатність розробляти й реалізовувати плани | | | | |дій, адаптуючи їх до постійно змінюваних умов | | | |25% |Організація | | | | |Здатність змогли ефективно використати ресурси, і | | | | |час задля досягнення результатів | | | |15% |Руководство/Лидерство | | | | |Здатність мотивувати і керувати людьми, | | | | |встановлювати стандарти, оцінюватимуть роботу | | | | |підлеглих і сприяти його її поліпшенню | | | |10% |Комунікація | | | | |Здатність ефективно взаємодіяти з | | | | |людьми, ясно висловлюючись в усній і письмовій | | | | |формі | | | |10% |Ставлення на роботу | | | | |Відповідальність, уміння працювати з великою | | | | |навантаженням | | | | |Підсумкова оцінка | | |.

рис. 2 форма АТЕСТАЦІЙНОГО АИСТА.

Він відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Керівнику непотрібен ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу, чи інших ресурсів. Використання даного методу також забезпечує однаковість атестації всіх сотрудников.

Проте метод стандартних оцінок страждає низкою серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина — керівник, що передбачає високий рівень суб'єктивності і однобічності оцінки. Хоча вона повинна приймати до уваги лише фахові якості співробітника, оцінці можуть позначитися (і завжди відбиваються) особисті стосунки з підлеглим. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оценки.

Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок так: форма оцінки (кілька розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем щодо управлінню людські ресурси, котрий попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за період. Заповнена форма представляється затвердження керівнику, котрі можуть доповнити нього свої корективи. З використанням цього атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки з допомогою використання професійного консультанта в цій галузі. Також посилюється однаковість оцінок всередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється у тому ж человеком.

Працівники, зазвичай, позитивно ставляться до залучення фахівців із людським ресурсів заповнення атестаційної форми, вбачаючи у цьому спосіб підвищення об'єктивності оцінки й захисту від свавілля керівника. У водночас, і за даному методі вдасться повністю подолати суб'єктивізм, оскільки джерелом інформації реалізації оцінки як і служить одна людина — безпосередній начальник аттестуемого співробітника. Додаткові витрати, пов’язані з допомогою професійну допомогу до щодо атестації, роблять даний метод досить дорогою і складнішим до застосування в организации.

Щоб подолати другий недолік методу стандартних оцінок багато організації використовують назвати не одне, а кілька стандартних форм, створюваних з урахуванням особливостей різних професійних груп Так було в американської транснаціональної корпорації використовуються чотири стандартні форми: одна для атестації вищих керівників, друга для керівників середнього ланки і фахівців, третя для бригадирів і техніків, четверта для рабочих.

Інший підхід до атестації - порівняльні методи. За умов їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділи з результатами інших. При ранжируванні керівник «вибудовує «своїх співробітників у умовну ланцюжок — від кращого до найгіршого результатами роботи за атестаційний період. За асиметричного розподілу всі колишні працівники класифікуються за групами — наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д.

Порівняльні методи є дуже у простий спосіб атестації співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, які результати може бути успішно використовуватимуться прийняття рішень у сфері компенсації. Проте, ці методи занадто однобічні і приблизні у тому, щоб зроблені з допомогою оцінки застосовувалися з метою розвитку персоналу, професійного навчання тощо. З іншого боку, порівняння співробітників підрозділи між собою є дуже жорсткої формою оцінки, використання якій у змозі спричинити у себе тертя всередині підрозділи, образи, недовіру до. Тому застосування методів порівняльних оцінок щодо ограничено.

Однією з найпопулярніших сьогодні методів оцінки співробітника, часто застосовуваних доповнення до традиційної атестації, є метод Управління у вигляді установки цілей (англійська абревіатура МВО від Маnagment bу ОЬjесtives). управління у вигляді установки цілей починається з спільного (співробітник та її керівник) визначення ключових цілей співробітника визначений період (рік чи шість місяців). Таких цілей має бути трохи, вони мають відбивати найважливіші завдання діяльності співробітника наступного року період, і бути: конкретними, тобто. предметними і специфічними; вимірними, тобто. піддаються кількісної оцінці; досяжними, але напруженими (на думку психологів, найбільше стимулюючий вплив на працівника надає мета, ймовірність досягнення якої 50%); значимими, тобто. які належать до професійної діяльності працівники правоохоронних і пов’язані з завданнями організації у цілому; орієнтованими у часі, тобто. кожної мети мають визначити термін її исполнения.

Після закінчення атестаційного періоду співробітник і керівник оцінюють виконання кожної мети, зазвичай, у відсотках, і всього особового плану співробітника (набору цілей). Хоча оцінка здійснюється спільно, керівник має вирішальним голосом після ухвалення остаточного решения.

На додачу до простоти, чіткості і економічності, метод управління шляхом постановки цілей має ще кількома достоїнствами. Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує у його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріям його оцінювати, а як і посилює мотивацію. Діалог з співробітником підвищує об'єктивність оцінки керівника, посилює зв’язок індивідуальних цілей з завданнями організації та підрозділи, і навіть цільову спрямованість професійної діяльності співробітника. Не випадково, багато компаній використовують МВО визначення величини перемінної частини винагороди співробітника (за результатами работы).

Основна хиба цього методу у тому, що оцінюються в усіх аспекти роботи співробітника, лише ступінь виконання ним ключових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки й можливості її участі використання прийняття рішень про призначення посаду, професійної підготовці, підвищенні заробітної плати т.д.

Литература

.

1. Грачов М. Суперкадры. Управління персоналом міжнародної корпорації. — М.: Річ, 1993.

2. Тарасов В. К. Персонал-технология: добір і підготовка менеджерів. -.

М.: Машинобудування, 1989.

3. Шекшня Є.В. Управління персоналом сучасної організації. — М.:

Интел-Синтез, 1996.