Створення готельного комплексу

Б І З М Є З — П Л, А Н.

(СТВОРЕННЯ ГОТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ (.

Москва 2000.

З Про Д Є Р Ж, А М І Е.

1. ДОЦІЛЬНІСТЬ РОЗВИТКУ ПРОЕКТУ 4.

1.1. Поточне стан об'єкта 4 1.2. Цілі проекту 4 1.3. Сильні і слабкі сторони проекту 4.

2. ОЦІНКА МОЖЛИВОСТЕЙ РИНКУ 5.

2.1. Опис надання послуг 5 2.2. Аналіз конкурентів 5 2.3. Клиенто-ориентированная політика бізнесу 10.

3. СТРАТЕГІЧНИЙ РИНКОВИЙ ПЛАН 11.

3.1. Ціноутворення 11 3.2. Просування послуг 12.

4. ТЕХНІЧНИЙ ПЛАН РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЕКТУ 13.

5. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН 14.

5.1. Організаційно-правова форма реалізації проекту 14 5.2. Структура управління 14.

6. ФІНАНСОВИЙ ПЛАН. ГРАФІК ПОГАШЕННЯ КРЕДИТА 16.

6.1. Необхідні капіталовкладення, їх динаміка і структура 16 6.2. Аналіз ефективності вкладень 17.

7. СТРУКТУРА РИЗИКІВ І ЗАХОДИ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ 19.

7.1. Основні чинники ризику 19 7.2. Структура і аналіз ризиків й відчуття міри з їхньої мінімізації 20 7.2.1. Політичні ризики 20 7.2.2. Юридичні ризики 20 7.2.3. Технічні ризики 20 7.2.4. Виробничі ризики 21 7.2.5. Внутрішній соціально-психологічний ризик 21 7.2.6. Маркетингові ризики 22 7.2.7. Фінансові ризики 23.

ПРИЛОЖЕНИЯ 24.

ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РОЗВИТКУ ПРОЕКТА.

1 Поточне стан объекта.

Розглядається 6-этажное будинок (включаючи технічні поверхи), з підвалом, що складається з окремих блоків, змонтований у період 1982;85 роки. Нині будинок близько 9 років перебуває у стані консервації. Оздоблювальні роботи выполнялись.

Загальна вартість об'єкта (вироблених робіт) становить 32 млн. доларів США.

2 Цілі проекта.

Поточне стан об'єкта диктує необхідність її розвитку на найкоротші сроки.

У зв’язку з цим проект пропонує найефективніший вкладення коштів інвестора устаткування існуючого здания.

Створення готельного комплексу, і навіть культурно-розважального центру, спортивного центру, задовольнятиме потреби у даної ніші на відповідному ринку товарів хороших і услуг.

3 Сильні і слабкі сторони проекта.

Таблиця 2.1.

Характеристика готельного комплексу |Сильні боки |Слабкі боку | |1. Наявний об'єкт |1. Земля | |2. Розташування в зеленої зони в |2. Відносна віддаленість від | |межах кільця |центру р. Москви | |3. Можливість надання |3. Необхідність формування | |комплексного екскурсійного |управлінської команди | |обслуговування | | |5. Наявність комунікацій | | |6. Зовнішня ізольованість | | |(автономність) | | |7. Система безпеки | |.

ОЦІНКА МОЖЛИВОСТЕЙ РЫНКА.

1 Опис наданих услуг.

основні напрями діяльності готельного комплексу над ринком послуг: надання одномісних і двомісних готельних номерів європейського рівня (100 номерів) і стандартних номерів (60 номерів); здавання у найм підвальних приміщень під складські господарства (4000 кв. м.); здавання у найм під офіси (2500 кв. м).

У комплексі надаватимуться всі види готельних послуг, гаданих класом «4 зірки», саме: ресторан, кафе, нічного клубу, концертний зал, що може бути переустатковано щодо конференцій і семинаров.

На території комплексу передбачається робота спортивнооздоровчого центру, у якому опинятися такі послуги: тренажерна зала, сауна, солярій, спортивні зали, перукарня, косметологія, массаж.

2 Аналіз конкурентов.

У самій Москві існує порядку 170−200 готелів (включаючи відомчі і міністерські). У тому числі було 62 готелю. У процесі обстеження з розгляду виключалися найпрестижніші готелю (приблизно 12 готелів) і найгірші («для беженцев»).

Наведені в Додатку 1 таблиці 3.2, 3.3, 3.4 містять зведену інформацію, одержаний прибуток у ході обстеження готелів міста Москвы.

Перші колонки таблиці містять ідентифікаційну інформацію (назва, адресу довідкової службы).

Значення перемінної «Категорія» безпосередньо визначається кількістю «звездочек».

Наступні поля характеризують кількість місць і номерів у аналізованої готелі. Ці дані можуть не надто відрізнятиметься від даних, які у довідниках, оскільки враховують лише реально складені місця, відкидаючи здані довгострокову оренду, під офіси, ремонтируемые або выделившиеся на окрему, незалежну гостиницу.

Колонка «Кількість поверхів» знову характеризує кількість сдаваемых під номери поверхів, що належать даної готелі, а чи не кількість поверхів в будинку, де міститься гостиница.

Наступних два колонки містять інформацію про кількість наявних у готелі номерів «Люкс» і «Напівлюкс». Слід зазначити, що з готелю до готелі поняття про номерах «Люкс» може кардинально змінюватися (зміст цього поняття можна було зрозуміти за вищим розрядом готелі та ціні за номер).

Значення поля «Розміщення» характеризує зайнятість готелю або можливість розмістити групу мешканців. Що стосується значення даної перемінної 1 вона дає інформацію про кількість людей, що у середньому у стані поселити готель за умови несподіваного приїзду групи туристов.

Наступні два поля «Мін» і «Макс» несуть інформацію про ціновому діапазоні за котрі знімаються номери як у случае.

Далі в таблиці йдуть колонки, дають точну інформацію ціни на конкретні типи номеров:

Rus-4 — ціну росіян за місце у четырехместном номере;

Rus-3 — ціну росіян за місце у трехместном номере;

Rus-2 — ціну росіян за місце у двомісному номере;

Rus-1 — ціну росіян за одномісний номер;

П/люкс — ціну росіян за номер полулюкс;

Люкс Rus — ціну росіян за номер люкс;

Ин.3 — ціну іноземців (жителів далекого зарубіжжя) за місце у трехместном номере;

Ин.2 — ціну іноземців за місце у двомісному номере;

Ин.1 — ціну іноземців за одномісний номер;

Ин.п/люкс — ціну іноземців за номер полулюкс;

Ин.люкс — ціну іноземців за номер люкс.

Тут усе ціни дано у доларах, карбованцеві ціни переведені у долари по курсу одержати інформації для зручності сравнения.

Колонка «Офіси» може приймати три числових значения:

0 — приміщення по офіси не сдаются;

1 — лише з домовленості із дирекцией;

2 — офіси здаються всем.

Тут значення «1» означає також дії, що офіси здаються фірмам, які надавали деякі послуги готелі або організаціями та дружнім відомствам здають у аренду.

Значення поля «Замовлення». Дане полі характеризує термін, протягом якого необхідно попередити готель прибуття групи мешканців. При позитивному значенні даної перемінної вона дає кількість днів, необхідні попереднього замовлення номерів для групи туристов.

Інші можливі значення переменной:

0 — «місць немає і бывает»,.

1 — «завчасно», тобто співробітники готелю відмовилися конкретизувати термін заказа,.

2 — необхідно вислати лист з ім'ям директора, заступник. директора готелю або чиновника з апарату відомства — хазяїна для поселення мешканців, які мають ставлення до даного ведомству,.

3 — готель відомча, «чужаків» не селять ні під предлогом.

Поле «Відомство» містить інформацію про відомстві - господаря готелю. Що стосується невизначеною приналежності відомчої готелю на даної колонці стоїть позначка «служебная».

Наступні поля дають інформацію про фірмах оплати, які у готелі. Поля «Рублі готівкові», «Валюта», «Кредитні картки» приймають значення «Про» або «V» — «не приймають» і «приймають» соответственно.

Поле «безготівкові рубли»:

0 — не принимаются;

1 — залежно від организации;

2 — да.

Усі практикують передоплату із настанням грошей з цього приводу до прибуття клиентов.

У наступних колонках міститься інформація про відділі розміщення готелю, її директора (якщо є), і навіть примечания.

зважаючи на викладене, можна сформулювати: у дослідженні присутні готелю починаючи з чотиризіркових і закінчуючи третім розрядом з російської классификации.

Кількість місць варіюється від 20 до 2475. Стандартна місткість готелю 400−700 мест.

Зазвичай, готелю перебувають у багатоповерхових корпусах, проте значна частина цих споруд здано довгострокову оренду або виділилася в самостійні гостиницы.

Проте десятка готелів можуть розмістити в собі несподівано прибулу групу з 20-ти людина (тобто близько половини готелів, дали таку информацию).

Ціна росіянам за місце у двомісному номері коштує від $ 2.9 до $ 220 (загалом — порядку $ 15) за одномісний номер — від $ 6 до $ 300.

Для іноземних громадян розцінки, зазвичай, перевищують ціни для росіян у півтора-два раза.

Приблизно о однієї третини готелів, приміщення по офіси здаються по домовленості із дирекцією, лише у двох — здаються всім буде до фіксованим расценкам.

За одинадцять готелях (відомчих) при заселення чужих людей й з чиновниками (всього відомчих готелів, охоплених дослідженням, було 23), за сім службових готелях «чужинцям» взагалі не міг поселиться.

Зазвичай, для заселення групи мешканців адміністратори хочуть повідомлення за неделю.

В усіх життєвих (крім Вілли Передєлкіно, де приймають до оплати виключно адже кредитні картки) готелях приймаються готівкові рублі, безготівкові рублі з вимогою приходу грошей з цього приводу на момент заселення жильцов.

Валюта і адже кредитні картки, як і очікувалося, приймаються лише кількох, найдорожчих готелях (хоча у багатьох готелях є пункти обміну валюты).

Офісний ринок Москви у час як і характеризується значним перевищенням попиту над пропозицією, великим дефіцитом якісних приміщень та які піддаються точному аналізу ціноутворенням. Останнє, зрозуміло, віднесено до вторинному ринку оренди, т.к. на первинному офісному ринку все строго.

На вторинному ринку оренди основна частка пропозицій посідає приміщення, які працюють у різних інституціях і підприємствах. Проте попит у більшою мірою посідає офіси спеціалізованими бізнесцентрах і отреконструированных офісних будинках як і раніше, що вартість таких офісів коливається буде в діапазоні 750−3200 $/кв. м загальній площі на рік у залежність від якості приміщення і набору додаткових послуг. Велика частина фирм-застройщиков укладає з орендарями довгострокові договори оренди до початку будівництва. Найчастіше орендарями є великі іноземні та багатосторонні міжнародні компании.

Вартість оренди в висококласних офісних будинках, зазвичай невеликих по площі (1−3 орендаря) — порядку 800−2000 $/кв. м на рік. Але це не багатьох фірмах не по кишені, тому більшість фірм воліє розміщатися на приміщеннях підприємств і закупівельних організацій, соціальній та готелях і квартирах. Вартість оренди: 200−800 $/кв. м на рік. Що ж до спеціалізованих бізнес-центрів, то зараз у Москві досить мало таких бізнес-центрів, які відповідали б, усім параметрами классности.

Недоліки бизнес-центров:

«Moscow Business Plaza» (готель «Слов'янська») — близькість до вокзалу, готельний інтер'єр, дуже високі орендні ставки.

«Аура агентство» (готель «Аэростар») — незручне, не престижне для офісного комплексу такого класу місці, далеке від центра.

«Мета -Будинок» — російський сервис.

Але через дефіциту приміщень такого класу майже всі бізнесцентри повністю зайняті багато років вперед.

А загалом на офісному ринку Москви на величину орендної плати впливають такі факторы:

. розташування офиса,.

. якість помещения,.

. наявність телефонних линий,.

. додаткові послуги керуючої фирмы,.

. термін орендного договора.

Оренда квартир може бути альтернативою поселення на готельний комплекс.

Нині мінімальна орендна місячна плата для квартир становить $ 150 за однокімнатну квартиру, причому ця сума відповідає низькому якості квартири, тобто — «хрущовка», мінімум чи повне отстутствие й далеке відстань. Середня ціна Москвою для однокімнатних квартир (за Садовим кільцем) становить $ 250−300. Удаленым районам Ленінського проспекту відповідає ціна $ 350 за однокімнатну квартиру (р-н «Теплого Стану» тощо). У районі м. «Ленінський проспект» вартість відповідає $ 500−600 за однокімнатну квартиру, причому якість дуже среднее.

Загалом простежується відповідність між вартістю житла у районі й вартістю оренди квартири, адже й те що, і інше впливають практично самі факторы.

3 Клиенто-ориентированная політика бизнеса.

Основні засади зі створення клиенто-ориентированной структури: багаторівнева система маркетингу; зміцнення передній лінії роботи з клієнтом; активізація персоналу у взаємодії з зовнішнім кліматом; організація внутрішнього маркетингу; перехід на стратегічний рівень мислення та развития.

Клиенто-ориентированная політика створюваного акціонерного товариства передбачає багаторівневу сегментацію ринку. Наведемо попередню структуризацію. Потенційними споживачами послуг центру можуть стать:

. зарубіжні туристи (40%);

. вітчизняних бізнесменів (20%);

. відвідувачі розважального комплексу (15%);

. відвідувачі спортивно-оздоровчого комплексу (25%).

У цьому за віковими категоріями можна провести сегментацію наступним образом:

— до 20 років (2%);

— з 20 до 30 років (30%);

— з 30 до 40 років (32%);

— з 40 до 50 років (26%);

— з 50 до 60 років (7%);

— понад 60 років (3%).

СТРАТЕГІЧНИЙ РИНКОВИЙ ПЛАН.

1 Ценообразование.

Сформулюємо три основні мети ціноутворення, що є найважливішими для готельного комплекса:

. підтримку имиджа;

. отримання max прибыли;

. стати лідером за якості послуг (готельних, спортивнооздоровительных).

З цілей, станемо дотримуватися стратегії: високу якість — висока цена.

Спочатку ціна встановлюватиметься з існуючих на сьогодні ціни ринку готельних і спортивно-оздоровчих услуг.

Надалі виходячи з маркетингових досліджень передбачається встановлення ціни рівні не нижчі від середньоринкових і можливий підвищення його з урахуванням визначення еластичності (чутливості) попиту дані види послуг, зокрема. залежно от:

. присутності над ринком аналогічних послуг конкурентів (зокрема. низького качества);

. можливої реакції споживачів на щодо невеличке або велике зміна цін, що з зміною (або не змінювалась) якості услуг.

Рекомендується також розглянути питання про надання знижок на рівні 5−15% (що він відповідає світової практике).

2 Просування услуг.

У разі сучасного ринку Росії із зростанням кількості конкуруючих організацій істотно зростає роль і значення маркетингових підходів в організації та просуванні послуг на рынке.

Істотно зростає роль і значення діяльності з формуванню сприятливих для фірми відносин із громадськістю («паблік рілейшнз»), а також цілеспрямованих і широкомасштабних рекламних компаній. У разі наявності вибору воліють поводитися з тим, кого добре знають і чия репутація бракує сомнений.

зважаючи на викладене, сформулюємо пропозиції щодо проведенню робіт у царині маркетингових заходів і стимулювання збуту (отранжированных по значимости).

1. політика обслуговування, навчання персонала;

2. політика ціноутворення (розглянуто розділ 3.1);

3. створення фірмових проспектов;

4. Public relations:

. визначення кордонів громадської прийнятності ціни, і якості услуг;

. об'єктивність рекламы;

. стиль праці та поведінки працівників компании;

. спонсорування суспільно-значимих заходів (конкурси, симпозіуми, спортивні матчі тощо.), і навіть бюджетних установ, орієнтованих захист населення (органи міліції, охорони здоров’я, комітети по екології тощо.); доведення фактів спонсорування до широкого загалу населения.;

. благотворительность.

5. створення фірмового стиля.

Вочевидь, хоча з погляду практики маркетингу це мінімум необхідний обсяг дій, усе-таки поставив його реалізація потребує значних витрат і часу, тож необхідно виділення з переліченого ті заходи, які найнеобхіднішими є, і почав зі своїми реалізації (обмеживши видатки проведення маркетингових мероприятий).

ТЕХНІЧНИЙ ПЛАН РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЕКТА.

Наведемо короткий перелік робіт, необхідні функціонування объекта:

Таблиця 4.1. |Найменування статей |Приблизна вартість, | | |тыс.руб. | |1 |Сантехнічні роботи |317.02 | |2 |Вентиляція |914.92 | |3 |Ізоляційні роботи |62.32 | |4 |Оздоблювальні работы+двери |6'110.54 | |5 |Облицювання природним каменем |182.22 | |6 |Загальнобудівельні роботи |1'800.66 | |7 |Зовнішні мережі: | | | |водогін |218.58 | | |каналізація |370.12 | | |водостік |392.26 | | |дренаж |648.26 | | |водопонижение |63.26 | |РАЗОМ: |11'080.16 | |8 |Вертикальна планування |277.76 | |9 |Дороги |985.78 | |10 |Озеленення |958.80 | |11 |Монтаж ліфтів |240.00 | |УСЬОГО: |13'542.50 |.

Попередньо рекомендується передбачити такі відбудовні работы:

. омоноличивание, утеплення і герметизацію швів зовнішніх панелей, і навіть заделку проміжків між колонами і зовнішніми панелями стен;

. омоноличивание вузлів, поєднання конструкцій, очищення заставних деталей від корозії і покриття їх антикорозійним составом;

. відновлення пошкоджених частин панелей;

. заделку цементним тестом наявних у колонах трещин;

. відновлення пошкоджених частин захисного шару бетону плит перекриттів і колон з попереднім очищенням арматури від продуктів корозії, місця значного ушкодження плит забетонувати під опалубку;

. очищення поверхонь плит, балок і колон від шелушащегося бетону вздовж коррозирующей арматуры;

. ремонт окремих внутрішніх водостоков.

У процесі виробництва відновлювальних робіт вести контролю над станом несучих конструкцій будинку, у разі потреби прийняти відповідні меры.

ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН.

1 Організаційно-правова форма реалізації проекта.

Реалізація цього проекту передбачається формі акціонерного товариства за участю іноземного капитала.

Початковий розмір Статутного фонду Компанії становитиме 18'000'000 (вісімнадцять мільйонів) доларів. У процесі реалізації проекту статутного фонду може розширитися з допомогою одержуваної прибыли.

Розміри вкладів засновників і відповідне розподіл акцій у образуемой Компанії представлені у таблиці 5.1. і рис. 5.1.

Таблиця 5.1.

Розмір статутного фонду, й розподіл акцій |Показники |Розмір вкладу, |Відсоток, % | | |тыс.$US | | |Статутний капітал всього, зокрема. |18'000 |100,00 | |- російські позикодавці |10'000 |55,56 | |- інопартнер |8'000 |44,44 |.

Альтернативою поданому організаційному плану може бути залучення ресурсів за ставкою до 12% річних, необхідні фінансування оснащення побудованого здания.

Юридичні аспекти організації та функціонування зведеного об'єкта визначаються чинним законодавством Російської Федерации.

2 Структура управления.

Мета цього розділу — розробка системи управління компанією, спрямованої на максимально ефективне досягнення поставлених задач.

Сформулюємо вимоги до системи управления:

. адекватність призначення та зняття функцій управляючих структур цілям і стратегії фирмы;

. сприйнятливість до змін зовнішніх умов та здатність до швидкої трансформації управляючих структур на вирішення виникаючих проблем;

. спроможність до переробці й точного поширенню інтенсивних потоків информации;

. жорсткий за виконанням управлінських рішень та організації системи відстежування результатів даних решений;

. дотримання принципу делегувати їм повноваження, коли кожен співробітник у своїй чітко визначеної сфері компетенції проти неї приймати самостійних рішень і терпіти них повну ответственность;

. відповідність кваліфікації керівників держави і співробітників колу їх функціональних обязанностей;

. розробка та реалізація на основі програми навчання дітей і підвищення кваліфікації працівників з цілями і завданнями фирмы.

На малюнку 5.1 приведено попередня схема побудови організаційної структури, джерело якої в реалізації необхідних функций.

Наведемо стислий коментар до схеме.

Рада директорів формується зборах засновників акціонерного нашого суспільства та здійснює загальний контроль над діяльністю керуючої компании.

Керуюча компанія здійснює оперативне керівництво готельним центром (в ролі управляючої компанії претендує тут фірма вже має досвід роботи у даному бизнесе).

При розвитку проекту конкретна схема побудови бізнесу буде уточнюватися що з инвестором.

ФІНАНСОВИЙ ПЛАН. ГРАФІК ПОГАШЕННЯ КРЕДИТА.

Результати підрахунків наводяться в табличній форми і винесені на Додаток 2. Розрахунки проводилися на період 10 років у щорічному разрезе.

Наведемо стислий коментар розрахуватися фінансових показателей.

1 Необхідні капіталовкладення, їх динаміка і структура.

Загальні видатки реалізацію проекту становлять 18 млн $US, вкладаються у протягом у перших двох років і формуються з допомогою акціонерного капитала.

Розподіл вкладень за часом наведено на рис. 6.1.

Позикові кошти на реалізацію проекту на даному варіанті не залучаються (альтернативний варіант — залучення ресурсів в розмірі 8 млн $US за ставкою 12% годовых).

2 Аналіз ефективності вложений.

1. Недоліки виробництва (рис. 6.2.): експлуатаційних витрат ($ 18'000'000 на рік); амортизація будинку нараховується з початкового терміну експлуатації (50 років) — 2% річних; вести персоналу ($ 360'000 2001;го рік (1-ї рік експлуатації) — 300 людині в середньомісячної заробітної плати $ 100), надалі планується збільшення середньомісячної зарплати на 10% щорічно; нарахування на зарплатню ($ 139'000 відразу ж експлуатації) — 38,5% від фонду заробітної платы.

2. Структура надходжень (рис. 6.3.): плату надані номери ($ 4'380'000 на рік); оренда офісів ($ 1'500'000 на рік); оренда складів ($ 400'000 на рік); додаткові доходи з допомогою ініційованих готельним комплексом видів бізнесу (ресторани, бізнес-центр, сауни, кафе, басейн…) — 30% доходу готелю ($ 1'314'000 в год).

3. Динаміка фінансових потоків показує, що у будь-яку час Компанія може відповідати за своїми обязательствам.

4. Результати від проекту (коефіцієнт дисконтування під час розрахунків прийнято лише на рівні 8% на рік): результати від його запровадження (рис. 6.4.);

аккумулированные результати від його запровадження (рис. 6.5.);

З останнього що був графіка видно, що термін початку повернення коштів — 2001 р. (другий рік із початку реалізації проекту) і термін окупності 7 років (з урахуванням дисконтування — 9 лет).

Акумульований дисконтована прибуток становить $ 1'466'000.

СТРУКТУРА РИЗИКІВ І ЗАХОДИ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ.

1 Основні чинники риска.

Головними чинниками, породжують основні ризики реалізації проекту й створюють реальну загрозу існуванню компанії, є: перехід від державної фінансування до спільної фінансуванню об'єкта із найкращими комерційними структурами (зміна статусу організації проведення робіт); високих темпів наміченого зростання послуг (постановка принципово нового бізнесу); ринок зайнятий іншими, нині сильнішими конкуруючими організаціями необхідні неординарні зусилля задля завоювання ринкової ніші за півроку — год.

2 Структура і аналіз ризиків й відчуття міри з їхньої минимизации.

1 Політичні риски.

Пов’язані з нестабільністю господарського, податкового, банківського, земельного та інших законодавств до, відсутністю підтримки або протидією уряду та т.п.

Заходи зниження ризику: вироблення внутрішньої податкової політики; формування ділової довкілля (партнери, консорціуми, фінансовопромислові групи); активна засновників у взаємодії з осередками влади; надання установі статусу медицинского.

2 Юридичні риски.

Пов’язані з недосконалим законодавством, нечітко оформленими документами, неясністю судових заходів у разі розбіжностей засновників (наприклад, іноземному суді, тож т.п.), затягування термінів Подрядчиком.

Заходи зниження ризику: чітка і однозначна формулювання відповідних статей в документах; залучення для оформлення документів фахівців, мають практичний досвіду у цій галузі; виділення необхідних фінансових коштів на оплати висококласних юристів і переводчиков.

3 Технічні риски.

Пов’язані складності проведення робіт і відсутність нинішній момент технічного проекта.

Можливо неповне використання устаткування й затримка у введенні технічних систем.

Заходи зниження ризику: прискорена проробка (чи отримання гарантій від постачальників) технічної ув’язування устаткування й технічних комплексів; висновок контрактів за умови «під ключ» з санкціями за неузгодження та зриви термінів; страхування технічних рисков.

4 Виробничі риски.

Пов’язані насамперед із можливістю затримок входження у експлуатацію нових технічних засобів й не дуже високої якості наданих услуг.

Оцінку якості і рейтингу надання послуг неможливо зробити з достатньою мірою точності й діють тому є, що може бути недостатньо высокой.

Потенціал випуску якісних послуг у перспективі высок.

Істотним ризиком в змозі з’явитися відсутність високо кваліфікованого персоналу (з надання готельних услуг).

Заходи зниження ризиків: чітке календарне планування і управління реалізацією проекту; прискорення розробки дизайн концепції, включаючи критерії якості; розробка й використання продуманої системи контролю за якістю послуг на всі етапи її створення; обгрунтування і виділення достатніх фінансових коштів на придбання високоякісного устаткування; підготовка кваліфікованих кадрів (зокрема за рубежом).

5 Внутрішній соціально-психологічний риск.

При становленні цього виду бізнесу виникатимуть такі соціально-психологічні ризики: соціальна напруга у колективі; дефіцит, плинність професійних кадрів; наявність деструктивної позиции.

Заходи зниження ризику: добір професіональних кадрів (включаючи тестування), за необхідності - навчання; вироблення механізму стимулювання працівників, включаючи що у результатах роботи Компанії; система наскрізний багаторівневої інформованості колективу та управлінців; розробка ефективного підходи до формуванню і розподілу фонду оплати труда.

6 Маркетингові риски.

Пов’язані з можливими затримками виходу ринок, неправильним (без обліку потреб ринку) вибором послуг, помилковим вибором маркетингової стратегії, помилками обмежував і т.п.

Затримки виходу ринок виникають як производственнотехнічними причинами, розглянутими вище, і неготовністю компанії ефективно зреалізувати і просунути ринку свій технічний, виробничий, художній керівник і інший потенціал, що потребує відповідної світових стандартів маркетингової програми розвитку й реалізує її службы.

Бо у сьогодні немає повномасштабної програми маркетингових заходів, то оцінка ступеня рішення маркетингових завдань низька. Тоді як фірми, ставить метою відвоювати частку ринку у конкуруючих фірм, маркетингові завдання би мало бути первоприоритетными.

Аналіз конкурентів показує, що конкурентна боротьба буде жорсткою, конкуренти випливає низка переваг. У зв’язку з цим необхідно старанно усвідомити свої основні переваги та сфокусувати ними свої головні зусилля і ресурсы.

Заходи зниження ризику: створення сильної маркетингової служби; розробка маркетингової стратегії; розробка та реалізація продуктової (асортиментної) політики і підпорядкування їй діяльності всіх підрозділів (наприклад, шляхом розробки та використання технології управління з результатам); розробка та реалізація програми маркетингових заходів; проведення повного комплексу маркетингових досліджень, і т.п.

7 Фінансові риски.

Пов’язані насамперед із забезпеченням доходів, залежних під час першого чергу від реклами, ні з залученням инвестиций.

Робочий варіант фінансового плану (Додаток 1) передбачає, що основні фінансові надходження забезпечуються з допомогою використання номерів. Зниження ціни чи завантаження номерів готельного комплексу наводить до серйозних труднощам щодо реалізації проекта.

Заходи зниження ризику: невідкладна проведення досліджень вимог споживачів послуг; розробка й використання продуманої системи контролю за якістю послуг на всі етапи їх створення; обгрунтування і виділення достатніх фінансових коштів у створення і придбання високоякісного устаткування; використання підходу диверсифікації джерел доходів, насамперед, з допомогою зв’язки «офис-номера»; вихід на фондовий рынок.

Іншим найважливішим чинником якого фінансового ризику необхідно своєчасного отримання великих инвестиций.

Наявність інвестицій є необхідною передумовою початку проекту: наскільки вони затримаються, настільки затримається початок проекта.

Отже, інвестиції - це найбільш жорсткий і життєво важливий фактор.

Заходи зниження ризику: розмаїття запропонованих схем фінансування проекту; розробка інвестиційно-фінансовій стратегії, метою котрої є потрапляння до зону прибуткового функціонування; проведення комплексу заходів для пошуку інвестиційних та кредитних ресурсов.

Найближчі кроки розроблювачів і власників проекту: проведення поглибленої проблемної діагностики проекту; проведення комплексу заходів для пошуку інвестиційних та ресурсів; організація колективної роботи керівництва верхнього й середнього рівня з консультантами з вироблення стратегії і жителів конкретної програми заходів, в першу чергу, що з маркетингом, між рекламою й диверсифікацією і обеспечивающих:

. встановлення АО;

. високу економічну ефективність проекта;

. мінімізацію риска;

. формування та організаційне оформлення команд для реалізації вироблених мероприятий;

. пошук стратегічних зарубіжних партнерів, мають досвіду у створенні таких установ і здібних надати технічну і інвестиційну поддержку.

———————————;

Керуюча компания.

Рада директоров.

Дирекція по производству.

Фінансова дирекция.

Служба маркетинга.

Служба обеспечения.

Відділ роботи з персоналом Рис. 5.1. Структура организации.

[pic].

Рис. 6.1.Необходимые капиталовложения.

[pic].

Рис. 6.2. Структура собівартості послуг на 2001 год Рис. 6.5.Аккумулированный результат від проекта.

[pic].

Рис. 6.4. Результат від проекта.

[pic].

Рис. 6.3. Структура виручки від проекта.

[pic].