Створення порядку з хаосу

Створення організаційного порядку з хаосу: самовідновлення в японських фирмах.

Икухиро Нонака.

Пер. Анохіна Сергея.

Самовідновлення організації слід розглядати, як процес руйнації старого організаційного порядку й створення нової. Поняття порядку передбачає тип організаційної й інформаційної структури, які впливають на модель поведінки всередині організації, зокрема модель ресурсного забезпечення, організаційної структури, систем, процесів і культури. Без зламу існуючого і побудови нового порядку може бути самообновления.

Порядок і рівновагу Управлінські теорії описують, зазвичай, засоби збереження організаційного порядку й збереження внутрішнього і зовнішнього рівноваги. Суть менеджменту спочатку полягала у віднайденні та розвитку засобів контролю поведінки робочих всередині производственнного процесу. Управління грунтувалося на регламентуванні робочого дня та вивчення робочих движений.

Елтон Майо і Ротлисбергер, оскаржуючи існуючу думку, відзначали надмірність контролем із боку наукового управління у Хавторнском експерименті та казали, що менеджер повинен більше зважати на внутреннний світ працівника, як і, як і соціальні навички. Вони мали намір показати роль неформальних груп у формальних організаціях і важливість збереження рівноваги між формальними і неформальними организациями.

Герберт Сайон, усвідомивши обмеженість людської здібності сприйняття информации[1], прагнув обійти межі людських можливостей шляхом таких чорт організації, як ієрархія, розподіл праці, налагодженість процесів. Він підтримував створення стабільної структури, вважаючи, ято його відсутність веде до конфліктів і хаосу. Саймон вважав, що організація має структуру до того часу, поки існують межа можливостей людського мозга.

Надалі теорія ймовірності поширила концепцію Саймона на структурні відносини між організацією і довкіллям. Отримала визнання концепція комплексної адаптації, відповідно до якої, структура, системи, процеси та ресурси організації покликані взаємодіяти з постояно мінливою довкіллям. Це означає, що ніж тісніше зв’язані окрыжающа середовище, організаційну структуру, особистісні характеристики і організаційні процеси, тим паче функціональної є организация.

Розвиток теорії стратегічного управління призвело до появи концепції комплексних зв’язків. Основу стратегічного управління, що сталося від концепції «накопиченого досвіду» у її операционализации, становить досягнення балансу між характеристиками ринку, ресурсним забезпеченням, організаційної структурою, системами і типами лідерства. Цей баланс досягається шляхом дуже складного систематичного процесса.

Порядок, заснований на коливаннях На противагу цим теоріям недавно з’явилися моделі, які викладають роль невизначеності та хаосу всередині організації так, Карл Вейх вважає, що всередині порядку повинен мати місце хаотичні процеси, оскільки вони краще відповідають хаотичною природі довкілля. Ми можемо зрозуміти, що треба робити, лише за допомогою експериментів, тобто будь-яких дій. З цього погляду організація пристосовується оточуючої середовищі у вигляді «хаотичних дій» скоріш, ніж із допомогою «бездіяльного (неактивного) процесу». Марч і Обсен розглядали процес прийняття рішень з погляду «організаційної анархії» і підкреслювали значимість методу спроб і помилок тоді як ??? суто аналітичного рішення проблем.

Але ці антирационалистические моделі не підстьобнули розвиток теорії зміни існуючого ладу як самооновлення організації. Основні принцыпы динаміки незбалансованості виникли ні з организеционных теорій, та якщо з інших базисних дисциплін. Нині найбільш відомі принципи, що стосуються самоорганізації сформулированны природними науками.

Фізики звикли розглядати термодинамічну неврівноваженість як тимчасове порушення рівноваги, натомість, щоб спробувати побачити тут щось нове. Проте Ілля Пригожин продемонстрував, що неврівноваженість то, можливо джерелом спонтанного формування порядку чи організації. Новий принцип, описує порядок, став називатися «порядок з неврівноваженості» чи «порядок з хаосу». Відкриті системи постояно беруть вільну енергію із довкілля і аналітиків створюють ентропію. Ентропія, на противагу закритим системам, адресована до того ж і навіть нижчого рівню системы.

У разі постійного обміну речовин з довкіллям, система постояно оновлюється. Живі системи можуть бути розглянуті як системи, засновані на постійної нестійкою самоорганизации.

Універсальні процеси, які у основі формування порядку, можна описати так: у межах системи элименты піддаються калебаниям. Вони взаємодіють із саседними елементами і стикаються із нею, викликаючи посилення калебания. І з цього явища динамічної кооперації починає виникати макроскопічний об'єкт, має місце зворотний зв’язок із кожним елементом, і зміцнити взаємодію погашається. Отже, спонтано формується певний лад і виконуються певна функція, яка полягає у формуванні стабільного порядку. Коли порядок фіксується, в організаційної системі знову відновлюється подобу безперервних процессов.

Cоздание знань інформації Отже, самоорганизованная система формує порядок у вигляді коливань, вибірково реагуючи на інформацію з довколишнього Середовища. Поняття порядку охоплює як фізичні ознаки організаційних структур і систем; також вона охоплює такі ментальні характеристики, як концепції, система цінних орієнтацій, способи сприйняття мира.

Хоч би які процеси не вели до появи організації, у разі створюється інформація. Можна сміливо сказати, що суть створення організації у створенні інформації. Управління сомопреобразованием організації, як і, як процес формування порядку, зумовлено інформаційними условиями.

Щоб сформувати порядку необхідна скоріш семантична, ніж синтактическая інформація. Синтактическая інформація (фізична інформація Шеннона) вимірюється в бітах і немає внутрішнього сенсу. Типовий приклад — інформація збережена в комп’ютері в закодованої і кількісно вимірюваною формі. Навпаки, для семантичної інформації важливо її актуальне значення. Попри труднощі, які під час її вимірі, цей кількісний вид інформації може змінити наше сприйняття і спричинити наші действия.

Отже, створення інформації симантично появі сенсу, що у своє чергу веде до появи нових перспектив чи нових точок зору дозволяє на якісно вищому рівні організації та интерпритации информации.

До типовим прикладів процесу створення інформації можна віднести процес розвитку нової стратегії чи нового продукту. Створивши розумну стратегію і концепцію продукту, компанія має можливість виокремитися з низки масі собі подібних організацій. Проте створення нової точки зору необов’язково має відбуватися лише на рівні всіх відділів організації. Класичний приклад — система «Канбан», розроблена і впроваджена виробничим відділом компанії Toyota. Близька за змістом діяльність японських гуртків якості. Найчастіше новий погляд на речі виникає й унаслідок уважнішого ставлення до кожного робочому процесу протягом дня. Постійне накопичення цих дрібних змін веде до глобальної реформації всього процесу виробництва. Систематичний пошук можливостей підвищення діяльності компанії кожному етапі є характерною рисою японських организаций.

Різні типи інформації, беруть участь у цьому процесі, конкурують друг з одним і доповнюють одне одного; іноді має місце їхніх взаємне невідповідність. Точнісінько такою самою самим шляхом інформація формується і вищих рівнях, зумовлюючи зміна пізнавальних та моделей організації. Так проявляється процес самооновлення чи еволюції предприятия.

Якось сформувавшись, семантична інформація намагається самоорганізуватися. Отже, інформація породжує інформацію. У цьому вся сенсі створення інформації веде до зменшення ентропії, бо завжди є можливість до формування різних комбінацій. Організація, створює інформацію, в організаційному порядку чи інформації на хаос. Важливо, що замість більш внутрішньої структурі організації притаманні вагання і хаос, тим паче діяльна вона у сенсі безпосереднього створення інформації. Тут хаос взаємодіє зі свободою, коливаннями, ймовірністю, надлишком, двоїстістю і непостійністю. Це пов’язано з позитивної роллю коливань хаосу себто розширення спектра можливостей та посилення організації у плані розвитку уяви і формування нових точок зору. Якщо організація хоче самооновлення, вона постійно повинна підтримувати станом нестійкості. Природна динаміка простих рассеяных структур проголошує парадоксальний принцип: що більше волі у самоорганізації, тим більше коштів порядку. Парадокс у цьому, що у отличае від існуючих раніше поглядів Україні цього принципу стверджує, новий порядок створюється у вигляді хаоса Управление процесом створення інформації Хаос може бути як довкіллям, і цілеспрямованими діями організації. У організації із відкритою системою між обома типами хаосу відбувається взаємодія; однак у цілях створення нової порядку ефективніше цілеспрямовано створювати хаотичні зв’язок між організацією і до зовнішньої средой.

Проте, саме собою створення хаосу не веде до появи нових перспектив. До сформування інформації та зміни поглядів організації необхідний динамічний процес, який порушить коливання, посилить їх, створивши цим динамічний взаємодія, що зможе у кінцевому рахунку покінчити з проблемою мінливості. Згодом є зростання актуальності подібного створення информации. Тонкое, але водночас міцне і гнучке управління процесом визначає важливість самооновлення для предприятия.

Нижче докладно розписаний той процес. Концепція, викладена нижче, полягає в вивченні процесів самооновлення японських предприятий.

Создание хаосу Формування зухвалих, але дієвих поглядів. Самовідновлення компаній часто починається з формування нової стратегії (сфери діяльності і/або призначення), яка задає основне питання «Навіщо ми живемо?» членам організації. Такого погляду можуть призвести до повного зміни управління у організації та радикальної трансформації її перспектив проти існуючими. Нерідко це надає більший вплив тих мети, які ставляться для компанії. Так, голова «NEC» Каджи Кобаяші висунув концепцію «З and C», суть полягала в переорієнтації компанії з одного на дві основні напрями діяльності - комп’ютери і коммуникации. Концепция віцеголови NTT Ясасуди Китахари, отримавши назва INS — система інформаційних мереж призвела до розробці нового покоління телефонів, і створенню багатофункціональних систем телекомунікацій з метою задоволення громадського попиту. Президент «Daiei» Ісао Нахауши створив концепцію «Ціновий реорганізації», відповідно до якої регулювалися не виробниками, а розповсюджувачами продукції. Голова Seibu Distribution Group Сейджи Тсутсуми висунув концепцію «підприємства громадянам» (Citizen Enterprise), розрізнювальну протиріччя «теорія капіталу» і «теорія громадських інтересів», властиві індустрії поширення. З погляду спеціально створюваного хаосу, краще підходитимемо управлінню у сенсі слова, а чи не обмежуватися рамками парадигми компанії. У цьому полягає сенс поняття стратегічної двоїстості. Стратегічні концепції. представлені у такій формі, забезпечують як вільне управління, а й вільну интерпритацию, завдяки двозначності команд. Стратегічна двоїстість, яку вони представляють, зумовлює коливання поглядів всередині организации. Такие погляди можна охарактеризувати як метафоричні, тому, що вони ведуть до створення альтернативних теорій чи появлшению протилежних точок зору, що залежить від невизначеною мережі ідей образів. Нестандартні погляди змушують людей шукати нові шляхи подолання противоречий.

Влюбом разі нова стратегія фірми спочатку викликає протест і несоглашения із боку працівників. Ичем серйозніше що відбуваються перетворення, тим дольшше буде період побудова нової інформаційної системи, спрямованої подолання раазногласий.

Колебания, створювані ринком, технологією та організацій взаємовідносин. Підприємства як відкритої системи постійно продовжують самооновлюватись у процесі отримання з ринку, що створює вагання і ставить чимало закутків і потенційно можливих способів вирішення перед організацією. Організація, яка перебуває у ролі швидкоплинних змін оточуючої Середовища, мождет швидко вводити різні інновації, якщо існують лідери, готові розв’язати проблеми і які беруться право їх решение.

Оскільки відповідно до класической економічної теорії, ринковий порядок регулюється конкуренцією, організація може викликати внутрішні коливання з урахуванням коливань від конкурентів і ринку. Розглянемо за приклад спосіб поступу ринок своїх персональних комп’ютерів компанією NEC. Изнрачально ПК компанії NEC виготовлялися спеціальними замовлень Nippon Telegraph & TelephonePublic Corporation. Але потім фахівці відділу продажів напівпровідників і інтегральних схем висунули ідею поширенні першого японського кампьютера ТК-80 серед широкої населення. Ідея знайшла широкий відгуку в населення. Покупцями ТК-80 стали найрізноманітніші групи споживачів, починаючи з у студентів і закінчуючи просто фанатами компьютеров. Продолжающийся діалог із клієнтами зумовив високих темпів продажів ПК PC-8000. Моніторингова служба компанії послужила сполучною ланкою між NEC сее новими клієнтами, і PC-8000 і допомогла впровадити на компанії погляд на проблеми з погляду споживача (ритм ринку). Таким чином, ПК став двигуном зміни корпоративної культуры.

Технологія є також самоорганизуемой інтелектуальної системою та можна використовувати на формування «створеного» хаосу. Вкачестве прикладу можна розгледіти оброщение до напівпровідникової продукції, настановленим вдома. Багато компаніях звернення призвело до повної зміні поля роботи і розвитку нових видів продукції. Напівпровідник, є «хлібом японських компаній», не просто блок пам’яті. Найчастіше його застосування веде до якісному зміни функцій продукції. Розвиток напівпровідникових технологій, виділені на побутової продукції, часто веде зміну товарної концепції компанії. Sharp, Ricon, Pioner і Nippon Gakki (Yamaha) використовували бурхливий розвиток напівпровідникових технології створення багатофункціонально продукції для вдома. приблизно таку ж впливом геть створення інформації справила поява нових керамічних і химисеских материалов.

Отже, постійні інвестиції в технологію що є ресурсами створення інформації, як дають поштовх самоорганізації інформації і (або) знаний.

З формуванням мережі лише з клієнтами, але й компаніямипартнерами стає можливим створити коливання, засновані на взаємодії з нею і активізувати створення інформації. Формування мережі між компаніями може мати найрізноманітніші форми, зокрема створити мережу поширення, со-развитые, створення спільних підприємств і злиття компаній. Так General Motors соместно з Toyota заснували із єдиною метою відновлення компанію Nummi. Про управлінню ноу-хау в Nummi,.

основанном на виробничої сиситеме Toyota написати цілу книжку. Слід зазначити роботу GM, постійно шукає нові методи управління продукцією у пошуках найбільш подходящих.

Організації, системи, лідерство та страхової культури, що впливають створення коливань. До створення коливань впливає насамперед формування нової стратегії фірми й накопичення ресурсів створення інформації. Проте причинами появи коливань можуть виступати також організаційну структуру, системи та процессы.

Для бюрократичної організації характерно повну відсутність невизначеності. Але якщо організація прагне уникнути застою, вона повинна переважно надати більше свободи своїх підрозділах, заохочувати творчі конфлікти з-поміж них і створювати більші можливості на формування нестандартних ідей. У той самий час необхідно зберегти співіснування різних систем і моделей поведінки, що неодмінно призводить до виникненню сполучних елементів між тими блоками. Так, формування автономної організаційної одиниці (наприклад, невеликого підрозділи) веде посилення формальних і неформальних структур і тим самим сприяє розвитку компанії, у целом.

Щоб створити постійні коливання у створенні, менеджер ні укладати на вузькі рамки свої ідеї, й поведінка. Якщо менеджер постійно чи діє у одному стилі, це відбиває в підлеглих бажання шукати нові підходи на роботу, оскільки вони знають, що саме треба керівнику. Менеджер повинен постійно шукати свіжі погляди й готовим надати творчу ініціативу подчиненным.

Тошиоруми Сузукі, президент японської компанії Seven-Eleven каже: «Вважають, що Хорей Бокай (ухвалення рішення отром і журналістам зміну його ввечері) не веде нічого хорошому. Проте спробуємо цілком природно, що у процесі змін ситуації рішення змінюється. Так, щодо різноманітних торговців взагалі характерно приймати рішення, виходячи з досвіді минулих замовлень. Необхідно звикнути до постійної зміни наших пріоритетів. Для різної торгівлі дуже важливо, щоб працівники отримували задоволення від праці та мотивувалися на творчий підхід до до делу.

У кінцевому підсумку, завдання керівника полягає у створенні такого хаосу на роботі. Така позиція дає працівникам можливість реалізувати себе. Цей погляд уражає всіх японських керівників, використовують східну філософію. Йоширо Марута, голова корпорації «Као» вважав, це важливо приймати рішення, виходячи з велениях і розуму та покликом серця. він говорив: «Протягом усієї життю людина повинен домагатися правди. Вони повинні учитися і усім серцем і розумом у повсякденному житті, повинен вивчити й зрозуміти безліч речей. Вивчити означає просто проковтнути фокты. Набагато важливіше шукати і досліджувати правду».

Фухукиро Соно, голова TDK, закликає здійснювати життя буддійські принципи «шу, пхе і рі». Шу означає тренування чи дисципліну, пхе — злам існуючих правил чи майстерність, а рі - вихід межі. «Не чи зацікавлений менеджмент в шу, пхе і рі? Зацікавлений. Ці принципи відбивають 3 стадії розвитку: старанне вивчення основ, прагнення перевершити вчителя, створення нової і прекрасного». У цьому вся виражена необхідність формування нових типів мислення в всіх працівників организации.

Якщо культура допускає дискусії серед працівників (творчі діалоги) і цурається суворої ієрархії, це, що буде з’являтися значні коливання. Honda відома як компанія, підтримує конфрантацию між своїми працівниками незалежно від своїх рангу. Кавашима, колишній президент Honda пішов із свого посту, оскільки підлеглі були згодні з ним саме в 70% випадків. «Організація повинна вітати створення вільних дискусій, у ході до уваги береться ранг працівників. Це призводить до виникнення довірчій атмосфери: слово «немає» у цьому відіграє велику роль, чем «да».

Так само важлива періодична зміна роботи, що веде зміну атмосфери у колективі. Чим більший уваги приділяється мікроклімату на підприємстві, то більше вписувалося перспектив відкривається йому. Так, Asahi Chemical Industry використовує зміну роботи, як засіб досягнення самооновлення. ця компанія дає можливість працівникам попрацювати на різних посадах у протягом перших 10 років для підприємства. У цьому вся списку перші десятиліття є найважливішої частиною їхнього життя. Компанія ставить за мету дати можливість місце роботи з меншою мірою 90% своїх сотрудников.

Спільна риса процвітаючих компаній є концентрація увагу творчих діях. Вони воліють проведення експерименту, і методу спроб і помилок аналітичним технологіям, оскільки останній завжди трохи консервативний. Відповідь питанням досягається тільки внаслідок експерименту. Отже, саме дії є двигуном коливань, оскільки вони дають інформації і намагаються знайти метод самоорганізації компании.

Для організації корисніше включати кілька співіснують контркультур, ніж одну, оскільки це як ефективно у плані створення інформації. Співіснуючі контркультури ведуть до створення нову культуру в ході діалектичного процесу. Формуванню контркультур сприяє наймання нових працівників різноманітних спеціальностей й створення штату співробітників шляхом проміжного найму (mid-carreer emplayment, mid-way hiring). Так, багато працівників відділу копіювальних апаратів Canon, Ine, наймаються саме так. повинна тривати наймати них, поки що досягнуто «критичної маси», тобто почнуть з’являтися опозиційні погляду. Honda практикує проміжний оренду, щоб «уплинути існуючих працівників і зробити вливання свіжої крові». Понад те, стало традицією робити кожні 2 чи 3 року, замість найму фіксованого числа працівників кожен год.

Распространение коливань: погляд на протиріччя. Другий етап створення інформації - розширення коливань чи хаосу і акцентування увагу протиріччях. Недостатньо просто створити коливання; необхідно їх поширення. Не то, можливо формування нової порядку, коли ми не порушимо сформованого рівноваги, інакше все відхилення повертаються по інерції в нормальне русло. Для впровадження інновацій компанія має прикувати увагу до розв’язання проблем, що виникають унаслідок цілеспрямованого формування хаосу. Саме це протиріччя роблять можливим планування нових перспектив компанії. Наприклад, процес розвитку бізнесу чи продукту неминуче ставить нас перед вибором «творчість чи ефективність» чи «витрати чи надійність». Бейтсон, сформулювавши концепцію «подвійний залежності», говорив, у процесі еволюції організмів, живі істоти, залежні як від генетичних, і від природних умов, продовжують творчо розв’язувати всі проблеми. Отже, «і весь то наше життя є боротьба». Незалежно від причин появи протиріч, вони ведуть до активної діяльності, спрямованої на преодаление існуючих пределов.

Крайнім проявом хаосу то, можливо створення кризи. Найчастіше криза стимулює діяльність організації та навіть сприяє її оновленню. Зрозуміло, криза можуть призвести до розвалу компанії. Однак у цілому, деяких видів кризи просто необхідні створення нової виробничої концепції або скасування існуючих моделей поведінки компанії та їх перегрупування за умов нового порядку. Із цього можна дійти невтішного висновку, однією із завдань керівника є створення творчої кризи в, що призводить до генеруванням нових ідей. Каку, президент компанії Canon, сказал:

«Компанія починає втрачати своїми панівними позиціями, щойно переймається упевненістю, що вона найкраща, Є дві речі, які потрібно знати кожному менеджеру, щоб забезпечити розвиток компанії. По-перше, він має забезпечити розуміння працівниками сенсу своєї діяльності, а по-друге, він повинен постійно тримати своїх підлеглих може стреса».

Можна навести висловлювання управляючого відділом НДДКР Honda, ілюструє вищенаведені слова: «Це саме, що послати членів команди втретє поверх, прибрати сходи і запропонувати їм стрибати або шукати інший вихід. Вірю, що творчість народжується лише за умов, коли змушуєш людини долати стіну за максимального нагнітанні обстановки».

Нерідко, якщо поставлена проста мета, важко досягти будь-яких змін — у концепції фірми. Так, Коносухе Мацушита, засновник Matsushita Electric, зазначав наступний парадоксальний факт: часто досягти зниження витрат за 3% значно складніше, ніж 30%. Якщо поставлена складна мета, може відбутися зміна поглядів компанії, реструктирующая інформація, і розширення існуючого інформаційного простору. Встановлення складних цілей одна із способів самопреодоления. Такі мети можуть переносити керівниками чи членами групи; неодмінно виконують завдання вирішення суперечностей. Подолання протиріч означає злиття двох протиборчих поглядів, що дозволяє наступного року логічний уровень.

Є кілька радикальних способів наголошування на проблемі протиріч. Так, можна створювати проекти з прориву існуючих обмежень компанії, які можна розробляти технологами дудущего чи розвиватися нові продукти чи ринки. Де ж і коли створювати головні протиріччя, стратегічне питанням. У кожному разі найважливішим елементом самоорганізації групи є створення ядра та керівників середньої ланки (middle management).

Організаційна група має такі три відмінності: вона автономна; вона не має свою мету, які за рамки існуючих вимог; вона заохочує контакти співробітників різних спеціальностей. У цю команду формує ядро інтенсивної роботи і функціонує незалежно з інших відділів корпорации.

Менеджмент середньої ланки займає центральну позицію, завдяки унікальної можливості комбінувати стратегічну макроинформацию (вільну впливу виробничих особливостей) з микроинформацией.

(существующей лише на рівні цього підрозділу). Він може ефективніше уникнути коливань хаосу всередині організації, виступаючи у ролі точки опори для аналогічних дій на вищеі нежестоящих рівнях. Управління середньої ланки може також б служити у ролі підстави здійснення процесу самооновлення організації. Від величини зусиль середньої ланки для комбінування різних видів інформації залежить існування високоякісного процесу створення інформації для підприємства в целом.

Автономність організаційної групи проявляється у наданні членам групи свободи комбінування ідей та чинів з їхньої власному розсуду й можливості, в такий спосіб, гарантувати союз знань й історичного досвіду. Група починає експериментувати, використовуючи метод спроб і помилок для поєднання ідей та чинів. Дії проясняють значення експериментів, то є «виконання є аналіз, а застосування — формировка».

Якщо нові перспективи якої і погляду формуються під час співвіднесення фактів і теоретичних знань, такий метод створення інформації є індуктивним і холистическим. Нерідко створення інформації виходить з знаннях, які може бути чітко сформульовані. Майкл Поланий визначив такий тип знань, як «мовчазний, розумовий» (tacit knowledge) — те, і що може бути чітко виражено усно чи писменно, тобто інтуїція. Елементи, складові інтуїцію (створення, навчання й распознование нового і незвичного, невідомого) особливо важливими, коли ми хочемо впровадити інновації у створенні. Не оскаржуючи значимості діянь П. Лазаренка та знань, слід наголосити важливість цих «мовчазних» знань і інтуїції, що є внутрішнім осмисленням досвіду попередніх экспериментов.

Цей метод характеризується постійним розширенням бази досліджень, і нескінченним зміною формулювань цікавлять нас вопросов.

Динамическое взаємодія працюючи над протиріч. Третім процесом, бере участі у створенні інформації, є стимулювання природного динамисеского взаємодії всередині організації з вирішення виникаючих проблем. Необхідно, щоб у формуванні нових поглядів брала участь найкраща інформація від усіх рівнів організації та працівників різноманітних підрозділів. Треба налагодити межфункциональные зв’язку для підприємства. До тих пір. поки процеси створення інформації стосуються окремого підрозділи, зміна поглядів немає. Динамічний взаємодія має місце лише тоді, коли зміни зачіпають всю компанію в целом.

Засобом організації динамічного взаємодії всередині організації є організаційні команди. Суть методології у тому, щоб порушувати стабільність існуючого режиму, тоді, як група «революціонерів» працює над формуванням нових основ управління. Аналогічно, на формування нової стратегії або створення нового продукту найтиповішим елементом процесу створення інформації є добір такий групи, здатної створити власні порядок всередині підрозділи, а потім поширити його за організацію загалом. Оскільки умови, в яких формується група, мають значний вплив наступний процес створення інформації, необхідно найретельнішим чином підходитимемо питанням, що стосується як функціонування групи загалом, але й до проблеми вибору лідера й члени групи, і стосовно питання про наступного процесу діяльності команди. Менеджмент вищої ланки (top management) повинен в ролі каталізатора; вона повинна робити спроби контролю. Діяльність організаційної команди можна порівняти з поведінкою команди регбістів. Як і цієї спортивної грі союз теорії та практики досягається під час вільно які протікають сутичок, передач і ударів, У організаційної групі члени змагаються у межах створення інформації та, в такий спосіб, інформація стає сильним джерелом впливу інших членів группы.

Для поширення процесу змін всередині компанії нову концепцію повинна впроваджуватися на організації у цілому. У цьому організаційна група повинна в ролі важеля. Щоб перетворення завершилися швидше, корисно використовувати ланцюгової механізм. І тому спеціально створені команди і/або організаційні групи проводять роз’яснювальну компанію серед підрозділів предприятия.

Розподіл обов’язків між відділами також сприяє якнайшвидшого перетворенню. Дія цього механізму призводить до змішання і єднання процесів розробки, виробництва й продажу і сприяє розвитку динамічного взаємодії всередині організації. Конкуренція всередині підприємства також веде до динамічному взаємодії тому, що людина прагне перейти в лідируючу команду.

У створенні динамічного взаємодії значної ролі можуть зіграти інженерні працівники, виконують кілька функцій. Цікавий спосіб змішування інформації практикується у компанії Epson, де кожен інженер виконує дві функції. Віце-президент Epson Сусуми Айзава говорив: «Наша політика — доручати інженерам виконання двох функцій. Наприклад, може витрачати 70% часу розробці дизайну, свою основну роботу, і 30% на маркетинг, додаткову функцію. Ми намагаємося створити мультифункционального інженера. Особливо велике застосування його знаходять у області „мехатроники“ — з кінця механіки і электроники».

Цей досвід може бути корисним на формування всього штату співробітників. Найбільшою проблемою японських фірм, мають плинність кадрів, є те, що різні відділи дуже неохоче надають своїм співробітникам і розробити нову продукцію чи бізнесу. Але всі компанії, успішно здійснюють самовідновлення, у критичний момент перебороли цей бар'єр. Треба тільки дуже відзначити, що цей процес вимагає, щоб у керівництві компанії перебували сильні, вольові люди.

Сильне керівництво також відіграє роль «стратегічного спонсора», за якою керівник захищає, виховує і підтримує творців інформації. Бо, щоб змінити існуючий порядок, окремому працівникові чи групі доводиться витримувати безліч політичних сутичок, роль стратегічного спонсора у тому, щоб розпізнавати важливі нові й знищувати все чинники, заважають процесу впровадження у життя і діяльність організації. У компанії NEC роль «хвилеріза» у розвитку персональних компъютеров зіграв Атсуйоши Охуши. Попри існуючий недовіру до компъютерам, Охуши був переконаний, що по них майбутнє і тому відмовився багатьох правил, які існували у компанії, заради якнайшвидшого дальшого поступу комп’ютерних технологий.

Новый лад і реструктуризація знань організації. Четвертим процесом, бере участі у створенні інформації, є формування нових знань але основі накопиченої інформації. Три вищеописаних процесу пов’язані з забезпеченням активації створення інформації. У додатку до цього слід сказати, що з сталого розвитку компанія має постійно навчатися. Обучающаяся організація створює фонд знань з урахуванням інформаційних потоків й те водночас поширює ці знання серед своїх полразделени і стимулює систематичну самоорганізацію інформації. Інформація, створена коливаннями й окремими працівниками, ділиться між усіма працівниками підприємства міста і формує знання лише на рівні організації. Наприклад концепція «максимальні зручності в людини за мінімальної розмірі автомобіля», сформульована в 1981 року компанією Honda при проектуванні автомобіля місту, згодом було покладено на інші моделі автомобілів. Для розвитку компанії необхідно постійно продовжувати процес обучения.

У той самий час, результати діяльності з створенню інформації необхідно оцінювати, з те, що треба використовувати й надалі, як від чого краще відмовитися. Необхідно застосовувати ретроспективний анализ.

Так, із членів команди «ad hock», що займається дослідженням помилок компанії Honda, аналізуючи причини різкий спад обсягів продажу настановленим міста моделі City, зазначив: «Спочатку продажу даної моделі були успішні, а тепер слід визнати провал City над ринком». Такий вид систематичної оцінки врахованих і неврахованих чинників є систематично важным.

Різні концепції, створювані организациоными групами, повинні знаходити отрадение в стратегії компанії, щоб визначити нові цілі й завдання, які стоять перед организацией.

От обробки до створення інформації Герберт Саймон якось застосував шокуючу метафору: «Поведінка мурахи на насправді не так важко. За всієї його здавалося б слодности є лише відбитком складності акружающей Середовища, де він живе». Людина у якомусь плані на мурахи. Він також обмежений неможливістю сприймати одночасно більш як сім категорій информации.

З цю концепцію ментальних меж випливає новий погляд на організацію, за яким фірма, щоб гарантувати високу ефективність исползования трудових ресурсів, будує організаційну структуру і долає межі мислення з допомогою упращения процесу обробки інформації всередині організації. Організація підтримуватиме працювати над створенням структури, оскільки можливості її участі персоналу обмежені. Система, описана Саймоном, не відрізняється формою від моделі бюрократії, розробленої Максом Вебером, каторая характеризується иерархие і поділом труда.

Теорія ймовірності довела, краще пристосовані до оточуючої середовищі ті підприємства, які створили структури обробки інформації, що дають максимальний ефект при мінімальних зусиллях. У основі цієї теорії лежить принцип «необхідного розмаїття» в кібернетичному сенсі. Отже концепція обробки інформації Саймона тут ще ефективна, хоч і на іншому уровне.

У цілому нині, ми розглянули даний тип порадигмы управління інформацією. Оскільки існує межа людських можливостей, то тут для ефективної систематичної обробки інформації необхідна ієрархія, розподіл праці і управління ним. Парадигма управління інформацією виникла умовах світу, що розвивається у бік синтактической інформації. Вона полягає в писсимистической точки зору на людські возможности.

До розвитку теорії організаційної культури будь-коли наголошували на значенні семантичної інформації. Пізніше книга «У пошуках досконалості» дала яскраве опис справжньої, «живої» організації та представила точку зору, яка можна було повністю усвоина із застосуванням самого аналітичного підходу. Проте було принципового пояснення, чому вісім чинників, описаних у Пророчих книзі, приведуть до совершенству.

Наш аргумент виходить з затвердженні, що людина спроможна створювати порядок (інформацію)". Ми постійно дивимося на як на простих переробників інформації, бо як їхньому создателей.

Це стаття аргументиравано показує, що суть самоорганізації в створенні інформації. Вона закликає спричиняє порушення існуючого стану з метою відновлення; заперечує поширені организационныетеории, орієнтуються для досягнення рівноваги; захищає парадигму самоорганизации.

Парадигму самоорганізації слід розглядати, як процес самоорганізації з урахуванням хаосу чи коливань. Процес виходу з існуючого рівноваги складається з чотирьох этапов:

— організація підтримує нестабільне стан шляхом цілеспрямованого створення хаосу чи колебаний;

— визначення коливання підтримується посилюється; зрештою спеціальна організаційна група забезпечує створення информации;

— коливання діють на сусідні елементи і приводять до створення всередині організації взаємодії, який буде необхідний дозволу противоречий;

— формується нового стану, а створювана і нагромаджена інформація створює фонд знаний.

Перші три процесу забезпечують створення інформації, тоді, як четвертий перетворює інформацію в знання. Самовідновлення відбувається, якщо має місце реструктуризація наявних даних для формулювання нових цілей запас организации.

Власне, стратегія самооновлення полягає в здібності організації управляти конфліктами і створювати організаційний порядок. Організація має чітко представляти, який краєвид хаосу створити, де і розпочати рух до самоорганізації, де дійти згоди і і коли створити наступний тип хаосу. Лідери чи члени організаційних груп приймають відповідні рішення чи служать причиною початку функціонування цих процесів. З цих людей створюють інформацію, а чи не просто її обробляють. Саме у цьому полягає різницю між діяльністю муровья і поставити людину. ———————————- [1] Йдеться тому, що людина неспроможна воспринемать одночасно більш 9 категорій информации.

———————————;

Хаос розширює спектр можливостей та посилює організацію у плані формування нових точок зору. Якщо організація хоче обновитися, вона повинна переважно постійно підтримувати стан неуравновешенности.

Щоб створити постійні коливання всередині організації, менеджери повинні безупинно шукати свіжі ідеї. Для організації значно більше корисно мати несколко співіснують культур, аніж вдовольнятися одним-єдиним системою ценностей.

Створення кризи нерідко може стимулювати творчу діяльність організації, або навіть призвести до її оновленню. Одне з найважливіших функцій керівника полягає у створенні активного, творчого хаоса.

Суть самоорганізації полягає у створенні інформації. Стратегія самооновлення організації полягає в здібності організації управляти постійними конфліктами і створювати організаційний порядок.