Організаційні структури

РОСТОВСЬКИЙ — НА — ДОНУ ФИЛИАЛ.

САНКТ-ПЕТЕРБУРЗЬКОГО ДЕРЖАВНОГО УНІВЕРСИТЕТУ КУЛЬТУРИ І ИСКУССТВ Дисциплина: Менеджмент СКС.

Контрольна работа на тему: Організаційна структура і її основні виды.

Студента 1 курса.

Спеціалізації: Економіка соціально — культурної сферы.

Афуркеева Олексія Николаевича.

Викладач: Черешнев А.В.

РОСТОВ — НА — ДОНУ.

План:

1. Суть і змістом функції організації. 2. Види організаційних структур. 3. Використана литература.

1. Суть і змістом функції организации.

Важливою функцією управління функція організації, яка полягає у встановленні постійних і тимчасових відносин між усіма підрозділами підприємства, визначаючи порядок і умов функціонування підприємства. Функція організації реалізується двома шляхами: через административно-организационное управління економіки й через оперативне управление.

Административно-организационное управління передбачає визначення структури підприємства (фірми), встановлення взаємозв'язків і розподіл функцій між всіма підрозділами, надання правий і встановлення відповідальності між працівниками апарату управління. Оперативне управління забезпечує функціонування фірми відповідно до утверждённым планом. Воно залежить від періодичному чи безупинному порівнянні фактично отриманих результатів з результатами, наміченими планом, і наступного їх коригуванням. Оперативне управління тісно пов’язані з поточним планированием.

Під організаційної структурою фірми розуміється її організація з окремих підрозділів зі своїми взаємозв'язками, визначених поставленими перед фірмою і її підрозділами цілями і розподілом з-поміж них функцій. Організаційна структура передбачає розподіл функцій й обмеження повноважень бути прийнятим рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових організацію фирмы.

Основні проблеми, які під час розробці структур управления:

. встановлення правильних відносин між окремими підрозділами, що пов’язані з визначенням їх цілей, умов праці і стимулирования;

. розподіл відповідальності між руководителями;

. вибір конкретних схем управління і послідовності процедур після ухвалення решений;

. організація інформаційних потоков;

. вибір відповідних технічних средств.

Проблема вдосконалення організаційної структури управління передбачає уточнення функцій підрозділів, визначення правий і обов’язків кожного керівника й мобілки співробітника, усунення многоступенчатости, дублюванні функцій та інформаційних потоків. Основний завданням тут є збільшення ефективності управления.

— 1 ;

Організаційна структура спрямована насамперед встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподілу з-поміж них правий і відповідальності. У ньому реалізуються різні вимоги до вдосконалення системам управління, що виражаються в тих чи інших принципах.

Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються більшою розмаїтістю і визначаються багатьма об'єктивними чинниками і умовами. До них можна віднести, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (дрібна, середня, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуску жодного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер своєї продукції і технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); розмах фірми (орієнтація на місцевий ринок, національний чи зовнішній ринок); масштаби закордонної роботи і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств по закордонах, зокрема виробничих, збутових та інших.); характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова группа).

Організаційна структура фірми і її управління є чимось застиглим, вони постійно змінюються, вдосконалюються відповідно до изменяющимися условиями.

— 2 — 2. Види організаційних структур.

Залежно від характеру зв’язків між різноманітними підрозділами розрізняють такі форми організаційних структур управления.

2.1 Лінійна організаційну структуру полягає в принципі єдності розподілу доручень, за яким право віддавати розпорядження має сенс тільки вища інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційну структуру утворюється внаслідок побудови апарату управління з взаимоподчинённых органів як ієрархічної драбини, тобто. кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має низку підлеглих. Два керівника що неспроможні безпосередньо зв’язуватися друг з одним, вони це зробити через найближчу вищу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійної. Перевагами такої структури може бути:. Просте побудова. Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності. Жорстке керівництво органами управління. Оперативність і точність управлінські рішення Недоліки:. Скрутні зв’язок між інстанціями. Концентрація влади у керуючої верхівці. Сильна завантаження середніх рівнів управления.

Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, здійснюють нескладна виробництво, за відсутності широких добросусідських відносин між предприятиями.

2.2 Функціональна організаційну структуру полягає в створенні підрозділів до виконання певних функцій всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг тощо. Тут від допомогою директивного керівництва може бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень ввозяться залежність від виду поставленої задачи.

Наприклад, робітник у цеху отримує доручення немає від одну людину (майстра), як від кількох штатних одиниць, тобто. діє принцип многократной подчинённости. Тому таку організаційну структуру називають многолинейной.

Функціональна структура управління виробництвом заглиблена у виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму своєму складі фахівців високої квалификации,.

— 3 — виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види деятельности.

Перевагою такий структури можна отнести:

. Скорочення ланок согласования.

. Зменшення дублювання работ.

. Зміцнення вертикальних зв’язків і над діяльністю нижчестоящих уровней.

. Висока компетентність фахівців, відповідальних у виконанні конкретних функций.

До недостаткам:

. Неоднозначне розподіл ответственности.

. Затруднённая коммуникация.

. Тривала процедури прийняття решений.

. Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, адже кожен функціональний керівник ставить є питання першу место.

2.3 Функционально-линейная структура (штабне управління) представляє собою комбінацію лінійної структури і системи виділення певних функцій. При лінійних керівників створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управления.

Ці штаби могут:

. Обмежуватися центральними рівнями управління (штаби руководства);

. Перебувати у кількох рівнях управления;

. Утворювати штабну ієрархію всіх рівнях управления.

Штаби на кількох рівнях ієрархії повинна давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони мають й права прийняття прийняття рішень та керівництва нижчестоящими підрозділами чи исполнителями.

Що більше фірма і складніше її управляюча структура, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. Перевагами та недоліками линейно-функциональной структури можна назвать:

Преимущества:

. Можливість отримати високий рівень професійної спеціалізації сотрудников.

. Точнісінько визначити місця та необхідні ресурси (особливо кадров).

. Сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесса.

Недостатки:

— 4 ;

. Утруднює горизонтальне согласование.

. Важко реагує на изменение.

2.4 Лінійна організаційну структуру з перекрёстными функціями. При такий організаційну структуру зберігається рух щодо інстанціях, але певні функції, що відносяться до всьому підприємству, наприклад, кадрова політика, підготовка виробництва, облік і звітність, планування термінів і контролю над виконанням тощо. виділяються в функціональні відділи, яким надаються повноваження з дачі розпорядження. Керівники лінійного і функціонального відділів мають право спільне прийняття рішень для відповідного відділу підприємства. Наприклад, право за наймом робочої сили в для цехів належить спільно начальнику відділу кадрів начальнику технічного відділу. Якщо вони самі не приходять до згоди, то повинна втрутитися вища инстанция.

2.5 Дивизиональная структура управління. Через війну диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, створюючи відділи, орієнтуються виробництва певній продукції (продуктова структура управління) чи просторове єдність (регіональна структура управления).

2.5.1 Організаційна структура по продукту передбачає створення структурі фірми самостійних господарських підрозділів — виробничих відділень, орієнтованих виробництво і збут конкретних видів продуктів. Передбачається спеціалізація виробничих відділень у материнської компанії на окремі види чи групам продуктів і передачі їм повноважень з управління виробничими і збутовими дочірніми компаніями, розташованими як і своєї країни, і по закордонах. Виробниче відділення робить відмінностей у методах управління між вітчизняними та закордонними дочірніми компаніями, що зберігають відповідальність за прибутків і підлягають фінансовому контролю і звітності із боку виробничого відділення. Координація діяльності між вітчизняними та закордонними підприємствами у межах виробничого відділення, або координатором по продукту, або координатором по міжнародним операціям. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, одержуючи від нього вказівки за всі питанням проведення єдиної політики і координації діяльність у рамках фірми в целом.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює як фінансовий, а й оперативный.

— 5 — контролю над діяльністю підконтрольних підприємств у світовому масштабі. Цей контроль часто здійснюється шляхом наявності спільних і переплетених директоратов і доповнюється поїздками керівника виробничого відділення на конкретні дочірні підприємства. У деяких компаніях для ефективнішого оперативного контролю над діяльністю закордонних дочірніх компаній у виробничому відділенні створюються регіональні управління чи отделы.

Організаційна структура по продукту поширена з масового переходу міжнародних фірм до децентралізованою структурі управління, коли знання продукту та розвитку виробництва, у глобальному масштабі придбали першорядне значение.

Організаційну структури управління по продукту воліють застосовувати великі широко диверсифіковані компанії, хоча вона не має свої специфічні особливості у кожної компанії. Ці особливості випливають насамперед із ступеня диверсифікації своєї продукції і характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і «кожної дочірню компанію. Вони залежать також від кількості закордонних компаній, характеру своєї діяльності і виконуваних функцій. Велику роль грає характер своєї продукції, ступінь її технологічної труднощі й уникальности.

Організаційна структура по продукту забезпечує великі можливості для централізованого управління і координації діяльності всіх що належать ТНК підприємств у світовому масштабі. Така організаційна структура сприяє поглибленню спеціалізації між дочірніми підприємствами одній компанії з урахуванням переваг, отриманих від міжнародного поділу праці, сприяє зростанню внутрикорпорационных постачання і дає можливість шляхом маніпуляції з трансфертними цінами занижувати суми сплачуваних податків, полегшує розділ ринків між дочірніми компаніями, дозволяє концентрувати наукові дослідження та розробки з продукту у центрі й забезпечувати централізоване постачання технологією всіх підконтрольних дочірніх компаній, дає можливість орієнтувати виробництво на випускати продукцію, користується найбільшим спросом.

Разом про те, за такої структурі виникають труднощі використання знань та поширення досвіду фахівців з управління у межах однієї країни чи регіону не може координація підприємств, які стосуються різним виробничим відділенням однієї фірми з питань планування, довгострокових інвестицій над ринком однієї країни. Виробничі відділення, створені за продукту і що мають у своєму підпорядкуванні дочірніми компаніями в широке коло країн, відчувають зазвичай брак знань о.

— 6 — умовах та вимоги окремих ринків. Тому потребують допомоги центральних служб реалізації регіональної координації чи ділять виробничі відділення з продукту з урахуванням територіального розміщення предприятий.

2.5.2 Організаційна структура в регіоні. Передбачає, що управлінська відповідальність за діяльність ТНК як у внутрішньому, і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділ з змісту і характерові своєї діяльності можуть виступати як виробничі відділення й можуть бути центрами прибутку, а можуть організовуватися у вигляді дочірніх компаній, і бути центрами прибутків і центрами відповідальності. І те, в іншому разі регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з усіх видів продуктів спеціалізації міжнародної фірми. Очолює таке регіональне підрозділ віце-президент — розпорядник або управляючий підпорядковується безпосередньо вищої адміністрації компанії та здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні управляючі мають у своєму своєму підпорядкуванні управляючих по окремих країнах як проміжне ланка між регіональним підрозділом й органи місцевої дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контролю над діяльністю кожної дочірню компанію, і навіть контролюють складання поточного бюджету та взагалі відають питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для тісній ув’язування виробничої діяльності підконтрольних компаній у деяких ТНК призначаються координатори по продукту, які відають питаннями виробництва конкретних видів продуктов.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які випускають продукцію обмеженою такий і орієнтованими на широкі ринки збуту і конкретного споживача. Недоліком цієї структури управління є труднощі передачі технічної інформації закордонними дочірніми компаніями, і навіть координація діяльності з країни й по продукту. Особливо посилюються ці труднощі, щоб компаній, що випускають обладнання та мають багато ліній продуктів. Інша важливу проблему, що виникає при регіональної структурі управління, — це можливість дублювання лінійної і функціональної відповідальності, особливо у регіональних отделениях.

Регіональна структура управління діяльністю компаній загалом зустрічається нечасто. У той самий час региональный.

— 7 — принцип управління закордонної діяльністю разом із управлінням із продукту є досить распространённым і уражає компаній, використовують змішану структуру управления.

Вищеописані структури ставляться до бюрократичному типу організації структур управління. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку ХХ століття німецький соціолог Макс Вебер. Запропонував він нормативну модель раціональної бюрократії, кардинально менявшую які раніше діяли системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносин з виробництва. У основі цієї моделі - уявлення підприємства як про «організованих організаціях », предъявляющих жорсткі вимоги як до людей, і структурам, у межах що вони діють. Ключові концептуальні становища нормативної моделі раціональної бюрократії такі: 1) чітке розподіл праці, використання з кожної посади кваліфікованих фахівців; 2) ієрархічність управління, коли він нижчий рівень підпорядковується і контролюється вищим; 3) наявність формальних правив і норм, які забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов’язків; 4) дух формальної знеособленості, властивій виконання офіційними особами своїх зобов’язань; 5) здійснення найму працювати в відповідність до кваліфікаційними вимогами до цієї посади, а чи не з суб'єктивними оценками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління — раціональність, відповідальність і ієрархічність. Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо великих й надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, працівників єдину мета. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію та кооперувати працю у рішенні складних проектів, у масовій і крупносерийном виробництві. Проте їм притаманні недоліки, особливо помітні у тих сучасних умов і завдань економічного розвитку. Вочевидь передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен із яких використовує лише ті частини своїх здібностей, що безпосередньо потрібно характером виконуваної роботи. Зрозуміло: якщо питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються тільки рівні, а й інші рівні зайняті виключно виконанням «спущених згори «рішень, втрачається загальний управлінський інтелект (який сьогодні як важливий чинник ефективного управления).

Ще одна недолік структур бюрократичного типу — невозможность.

— 8 — з допомогою управляти процесом змін, вкладених у вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що й розвиток характеризується нерівномірністю і різної швидкістю. Через війну виникають протистояння між окремими частинами структури, неузгодженістю у діях і інтересах, що уповільнює прогрес в организации.

Інший тип організації структур управління підприємством — органічний. Цей тип структур управління має порівняно недовгу пам’ятати історію та виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають потреба у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації, як «організованою «і яка з чіткістю годинникового механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводити радикальні зміни, щоб забезпечити пристосовуваність організації до об'єктивних вимогам реальної буденної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, у якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями вулицю значно більше, ніж обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а чи не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує й протиріччя, а чи не веру.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності між традиційної бюрократичної ієрархії, як вища гнучкість, менша зв’язаність правилами та аналогічних норм, використання кронштейна як бази груповий (бригадній) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, характеризуючих органічний тип структури управління. Йдеться наступних рисах. По-перше, рішення приймає з урахуванням обговорення, а чи не базуються на авторитеті, правилах чи традиціях. По-друге, обставинами, затверджені до уваги під час обговорення проблем, є довіру, а чи не влада, переконання, а чи не команда, робота на єдину мета, а виконання посадовий інструкції. По-третє, головні що інтегрують чинники — місія і стратегія розвитку організації. Учетвертих, творчий підхід до до роботи та кооперація базуються на зв’язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються як принципів, а чи не установок. По-шосте, розподіл роботи співробітників обумовлюється не їх посадами, а характером розв’язуваних проблем. По-сьоме, має місце стала готовність до проведення у створенні прогресивних изменений.

— 9 ;

Аналізований тип структури передбачає істотні зміни відносин всередині організації: зайвими в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успех.

2.6 До такого типу належить матрична структура це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур два види: лінійної і програмно-цільовий. У відповідність до лінійної структурою (за вертикаллю) будується управління з окремим сферам діяльності організації: НДДКР, виробництву, збуту, постачання. Відповідно до програмно-цільовий структурою (за горизонталлю) організується управління програмами (проектами, темами).

При матричної структурі управління щодо горизонтальних зв’язків необходимы:

— добір та призначення керівника програми (проекту), їхніх заступників щодо окремих підсистемам (тем) відповідно до структурою программы;

— визначення та призначення відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому подразделении;

— організація спеціальної служби управління программой.

Задля більшої роботи у рамках матричної структури потрібно провести зміни у виробничої структурі; домовленість створювати материнської компанії спеціальні цільові підрозділи, об'єднувальні провідних спеціалістів спільної розробки основних ідей программы.

При матричної структурі управління керівник програми (проекту) працює із безпосередньо не підлеглими йому фахівцями, які підпорядковані лінійним керівникам. Він основному визначає, що коли має зроблено по конкретної програмі. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме той чи інший работу.

Проблеми, які під час встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми і ускладнювати досягнення її довгострокових цілей. Задля більшої координації робіт у умовах матричної структури управління центр управління програмами покликаний пов’язувати виконання управлінських процедур окремими функціональними і лінійними подразделениями.

Матричні структури управління, дополнившие линейно-функциональную організаційну структури управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найактивніших і динамічних проблемноцільових і програмно-цільових організаційних форм управління, які націлені на підйом творчої ініціативи керівників і спеціалістів и.

— 10 — виявлення можливостей значного підйому ефективності виробництва з урахуванням прискорення темпів його технічного розвитку, забезпечує зростання продуктивність праці, зниження витрат виробництва та поліпшення якості випущеної продукции.

Переваги матричної структури управления:

. Значна активізація діяльності керівників держави і працівників управлінського апарату формуванням програмних підрозділів активно котрі взаємодіють із функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними.

. Поділ функцій управління між керівниками, відповідальними забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних і програмних груп, і управлінь) і керівниками, відповідальними забезпечення найповнішого використання наявних виробничих, потребує матеріальних та трудових ресурсів (начальники функціональних підрозділів). Такі керівники спільно контролюють роботи з упорядкування оперативних виробничих планів та його выполнению.

. Залучення керівників всіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з прискореному технічному вдосконаленню производства.

Матрична структура позволяет:

. Скорочувати навантаження керівники вищого управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень управління за збереження єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на вищому уровне.

. Забезпечувати гнучкість і оперативність маневрування ресурсами і під час кількох програм, у однієї фирмы.

. Ліквідувати проміжні структурні ланки при оперативному управлінні программами.

. Посилити відповідальність керівника за програму цілому, і її элементы.

. Організувати чітке взаємодія з урахуванням перерозподілу завдань у системі управления.

. Застосовувати сучасні методи управления.

. Вирішувати завдання, як скорочення термінів створення нової техніки і технології, зниження вартості робіт, поліпшення якості створюваних технічних систем, де сама специфіка виробництва вимагає швидкого вдосконалення своєї продукції і технології її производства.

Матричні структури управління отримали найбільш широкое.

— 11 — застосування та розвитку насамперед у аерокосмічній промисловості, де виникла об'єктивній необхідності у координації діяльності великого числа окремих промислових фірм реалізації унікальних великомасштабних проектів і програм, у межах обмежених тимчасових меж і виділених фінансових средств.

Матричні структури управління сприяють проведенню частих перебудов, пов’язаних із упровадженням новітніх технологічних процесів і більш продуктивного технологічного устаткування, що веде до змін у організаційну структуру управління фірмою в целом.

При перехід до матричним структурам управління найбільший економічний ефект досягається на великі підприємства і многозаводских промислових комплексах, що випускають складну продукцию.

Матрична структура управління включає: проектну структури управління і проблемно-целевую структуру управления.

Типи матричних структур дуже різні, що дозволяє вибирати найвдалішу структуру з урахуванням масштабів та особливостей виробництва. Це найпростіші форми координації робіт, що розвитку в науково-дослідних організаціях; внутрішньофірмові і заводські проблемно-целевые форми управління, застосовувані на вирішення локальних завдань; складні проектні й програмні (по продукту) матричні структури. Усі вони орієнтовані прискорення і запропонував ефективне рішення поставленої конкретної мети (задачи).

— 12 ;

Використана литература.

1. Основи менеджменту: Учеб. посібник; Колектив авторів / Відп. ред. Р. Е.

Баженов. -Новосибірськ: НГТУ, 1998 2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ.

-М.: Річ, 1992.