Планування й організація підбору та розстановки управлінських кадрів

Одна з найважливіших частин системи роботи з кадрами підприємства — планування і організація їх добору та розстановки.

Можна виділити ряд принципів роботи з кадрами підприємства:

• — поєднання перевірених, досвідчених працівників з молодими кадрами, систематичне поповнення керівних кадрів за рахунок зростаючих, енергійних працівників;
• — забезпечення необхідної наступності кадрів;
• — створення умов для росту і висунення кадрів, дотримання об'єктивних, науково обґрунтованих критеріїв їх оцінки;
• — всебічна допомога кадрів управління в оволодінні знаннями і досвідом;
• — поєднання довіри до кадрів з перевіркою виконання прийнятих ними рішень;
• — чітке визначення обов’язків і відповідальності кадрів;
• — врахування загальних і спеціальних вимог при доборі працівників.

В даний час обов’язковою має бути відповідність рівня підготовки, кваліфікації, особистих і ділових якостей кандидата, що висувається на керівну посаду, характером діяльності і профілю керованого об'єкта. Для цього оцінюються посаду і якості працівника. Однак у зв’язку з тим, що не завжди на практиці розробляються положення про конкретному цеху, ділянці, відділі, відсутні чіткі посадові інструкції, буває не ясно, які конкретні вимоги пред’являються до працівника на тій або іншій посаді.

Звичайно, на підприємствах є типові положення, але чи відображають вони специфіку конкретного об'єкта управління? На це питання доводиться відповідати негативно. Не створено поки й ефективні методики оцінки ділових і особистих якостей кандидатів на ту чи іншу керівну посаду. У господарській практиці відсутність попереднього вивчення особистих та ділових рис кадрів управління може призвести, наприклад, до того, що хороший керівник функціонального відділу при призначенні його лінійним керівником без урахування особистих і ділових якостей не справляється з обов’язками. В результаті різко знижується якість його роботи.

Важливе значення має гармонійне поєднання потрібних якостей керівника і якостей його найближчих помічників. Підібрати працівника, який відповідає всім необхідним вимогам і характеру виконуваних завдань, досить важко. Така проблема вирішується, якщо відсутніми керівнику якостями володіє його заступник.

Процес підбору кадрів — це їх вивчення з метою визначення придатності висунутих кандидатів для виконання функціональних обов’язків на певній посаді. Він включає у себе наступні основні види робіт:

• — збір інформації про можливих кандидатів;
• — оцінку необхідних якостей кандидатів та складання характеристики на кожного з них;
• — зіставлення сукупності якостей кандидатів і що пред’являються до них вимог;
• — порівняння характеристик кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного за якостей працівника;
• — призначення кандидата на посаду;
• — перевірка протягом певного часу виконання цим працівником покладених на нього функцій та прийняття рішення про доцільність його призначення на цю посаду.

Така послідовність робіт забезпечує, на мою думку, необхідний при нинішніх умовах науковий рівень процесу підбору кадрів. Визначення придатності кандидата для висунення на керівну посаду вимагає розробки професіограми, т. е. Переліку якостей, якими повинен володіти керівник відповідності з посадою, на яку він висувається.

У нашому суспільстві робота з кадрами здійснюється за певним планом. Ведеться планова підготовка молодих фахівців у вищих навчальних закладах для всіх галузей народного господарства і їх планомірний розподіл з урахуванням потреб кожної галузі.

Завдання сучасного етапу господарського будівництва, розвитку економіки по шляху інтенсифікації і радикальних зрушень у використанні виробничого і науково-технічного потенціалів вимагають посилення планомірності в підборі і розстановці кадрів управління.

Протягом тривалого часу багато підприємств і організації займалися підбором кадрів лише по мірі необхідності, використовуючи для цього короткострокові прогнози потреби в кадрах управління. Плани роботи з кадрами складалися зазвичай на рік, у рідкісних випадках на кілька років і лише за деякими напрямками цієї роботи. Планувалося головним чином підвищення кваліфікації фахівців і господарських керівників, спеціальна підготовка господарських керівників ні за галузями, ні по народному господарству в цілому планами не охоплювалась.

Посилення уваги до довгострокового планування і прогнозування створює більш сприятливі умови і для розробки довгострокових планів роботи з кадрами управління. При цьому дуже важливо добитися того, щоб ці плани були тісно пов’язані з масштабами і темпами розвитку виробництва. Довгострокове перспективне планування повинно стати основною формою планування системи роботи з кадрами управління, так як воно дозволяє врахувати довготривалі наслідки прийнятих у цій галузі рішень.

Подальший розвиток планування роботи з кадрами управління — це і вдосконалення системи показників планів.

Аналіз існуючої практики призводить до того, що планування роботи з кадрами повинна бути істотно перебудована відповідно з зрослими вимогами та покладених на неї все більш складними завданнями.

Насамперед, необхідно розробити плани потреби в кадрах управління, визначити оптимальну чисельність і структуру резерву керівних кадрів, здійснити організаційну роботу піт підбору кадрів та формування резерву, т. е. Знайти науково обґрунтовані форми і методи відбору кандидатів у резерв на висування. Потрібно сформувати вимоги до працівників, висунутих у резерв, створити струнку систему їх навчання, визначити види стажування працівників, зарахованих у резерв, відпрацювати систему їх атестації, і, нарешті, розробити систему контролю за роботою з резервом. В результаті вирішення цих завдань зменшиться ймовірність помилок при призначенні кадрів на керівні посади, стане можливим своєчасно замінювати менш підготовлених працівників більш підготовленими і, що найбільш важливо, дотримуватися плановість у роботі з кадрами.

Як на практиці плануються і організовуються підбір і розстановка кадрів управління?

В даний час кадри управління формуються шляхом планового розподілу спеціалістів, які закінчують вузи і технікуми, висунення працівників з кадрового резерву та підбору кадрів зі сторони. Задоволення потреб підприємств у фахівцях відбувається в основному за рахунок їх підготовки у вищих навчальних закладах і планового направлення на роботу, тому особливих проблем з забезпеченістю фахівцями не виникає. Складніше вирішуються питання щодо підбору і розстановки кадрів господарських керівників різних рівнів управління.

Найбільш поширеною формою підбору керівних кадрів підприємства є використання резерву господарських керівників на висунення. Формування кадрового резерву в галузях народного господарства проводиться шляхом відбору серед лінійних і функціональних керівників і фахівців-працівників відповідного рівня кваліфікації, політично грамотних, порядних, що володіють організаторськими здібностями.

Резерв кадрів управління постійно поповнюється і оновлюється. Кожен рік на підприємствах виявляються нові фахівці і керівники нижчих ланок управління з хорошою теоретичною підготовкою та організаторськими здібностями. Крім того, відбувається природне переміщення зарахованих у резерв фахівців і господарських керівників з найрізноманітніших причин (перехід на іншу роботу, зміна місця проживання та ін.).

Проте створення общеміністерского (галузевого) масиву резерву господарських керівників і фахівців в галузях народного господарства у тому вигляді, в якому він існує в даний час, ще не вирішує повністю проблему підбору кадрів на висунення. Відбувається це в силу декількох причин.

По-перше, створений масив резерву на висунення не є повним. Практично він не охоплює всі номенклатурні посади господарських керівників. Це відноситься в першу чергу до підприємств з невеликою чисельністю інженерно-технічних працівників, яких можна було б включити в резерв.

По-друге, далеко не на всіх підприємствах, навіть великих, існує можливість висунення із складу резерву двох-трьох кандидатів на одну вакантну посаду, з тим, щоб мати згодом можливість вибору на них найбільш підходящих кандидатур.

По-третє, у разі формального ставлення до відбору фахівців і керівників у склад резерву в його списках можуть виявитися такі працівники, які з якихось причин (рівнем професійної підготовки, моральних якостей та ін.), незважаючи на перебування в резерві, не можуть бути висунуті на керівну посаду.

По-четверте, як показує практика, більшість зарахованих у резерв фахівців і господарських керівників низового рівня не мають ще достатнього досвіду керівної діяльності, і тому потрібен певний час для того, щоб вони його придбали.

Можна привести безліч прикладів, що показують труднощі вибору із складу резерву, сформованого на підприємстві, необхідного кандидата на вакантну посаду. Звичайно, з метою очищення резерву від випадково потрапили в нього працівників, а також для його поповнення і оновлення складу резерву щорічно переглядається. Однак до цього часу він ще не став у господарській практиці основним джерелом формування кадрів господарських керівників і основною формою роботи з ними.

З цих причин до цього часу ще зберіг значення такий порядок підбору кадрів управління, як запрошення керівників зі сторони. Звичайно, це дає можливість залучати до управління вже сформувалися, підготовлених керівників, які без зволікання можуть приступити до виконання нових обов’язків по керівництву на пропонованому ділянці роботи. Слід також взяти до уваги ту обставину, що на невеликих підприємствах не завжди є можливості для висування керівників на вакантні посади з числа працівників підприємства, що обумовлено нечисленністю резерву кадрів, недостатніми можливостями для підвищення їх кваліфікації і перепідготовки, а також цілим рядом інших факторів. Безумовно, для таких підприємств краще підбирати кадри управління за допомогою запрошення керівників зі сторони.

Однак поряд з достоїнствами такий порядок підбору кадрів управління має і ряд істотних недоліків:

по-перше, запрошення працівника з боку пов’язано з витратами, іноді великими, на підвищення заробітної плати запрошуваного працівника, надання йому житла, певних пільг і т. п.;

по-друге, має пройти певний час, поки працівник адаптується на новому місці: освоїться з умовами виробництва, познайомиться з колективом, його традиціями, відносинами та інше. Протягом цього періоду важко розраховувати на ефективність роботи цього керівника;

по-третє, запрошення керівника з боку, а не висунення на вакантну посаду працівників даного підприємства, які сподівалися на це, може негативно вплинути на їх настрій, ініціативу, погасити в них прагнення до придбання навичок керівної роботи, підвищення кваліфікації і т. д.

Якщо існує можливість вибору між висуненням працівника з резерву і запрошенням його з боку, то при інших рівних умовах віддавати перевагу першому варіанту. Працівник з резерву більшою мірою, ніж запрошений знає організацію техніку і технологію на даному місці роботи, сформовану структуру взаємин у колективі, перешкоди і «вузькі місця «у виробництві.

Підбір керівника з боку може бути виправданий у тому випадку, якщо на підприємстві потрібно зовсім інший підхід до вирішення управлінських завдань, корінна перебудова організації виробництва, а іноді і взаємовідносин у колективі. Керівник з боку вільний від усталених, консервативних поглядів на традиційні на даному підприємстві прийоми і методи вирішення управлінських завдань і на нього не буде чинити тиск характер сформованих у колективі взаємин.

Одним із способів забезпечення системи управління кадрами керівників може бути підготовка наступника самим господарським керівником. Цей спосіб дозволяє розширити коло відповідальності у перспективного працівника ще до призначення його на нову посаду (при відсутності керівника наступник заміщує керівника без шкоди для справи). Крім того, розширюються можливості для просування самого керівника, так як його підвищення не призведе до послаблення управління очолюваного ним підрозділу.

Але не слід також переоцінювати цей спосіб підбору кадрів. Звичайно, досвідчений керівник зможе багато чого передати своєму приймачу: знання, певний стиль роботи. Однак майбутній керівник повинен йти вперед, розвивати і вдосконалювати стиль роботи, розширювати своє уявлення про перспективи розвитку системи управління, про наукові методи управління. Тому підбір керівників найбільш ефективний і науково обґрунтований при висуненні працівників з резерву господарських керівників.

Як перевірити правильність підбору працівника на керівну посаду? Практика показує, що як би ретельно не відбувався підбір управлінських кадрів, вирішальним критерієм правильності підбору кадрів є їх творчі досягнення в самому процесі управлінської діяльності, її ефективність. Тому організація підбору і розстановки кадрів повинна передбачати також можливість перестановки працівників, використання яких в управлінській діяльності на даному рівні або посади виявилося малоефективним. Таких працівників краще використовувати на посадах керівників нижчого рівня або ж як фахівців.

У сучасних умовах, коли у величезній мірі зріс рівень освіти, культури трудящих, недоліки у підборі кадрів можна пояснити не стільки нестачею хороших організаторів і фахівців, яких можна було б висувати на керівну роботу, скільки недоліками в роботі з кадрами, невмінням знаходити і виховувати хороших організаторів.

Відсутність наукової основи в підборі кадрів призводить іноді до помилок при призначенні керівників. Велика частина таких помилок виникає тому, що при існуючих методах вивчення кадрів працівники управлінь кадрів не завжди мають повне уявлення про особисті та ділових якостей, організаторських здібностях кожного працівника, не в повній мірі знають, які особисті та ділові якості необхідні для керівника конкретного підрозділу на підприємстві або в організації.

Відсутність належного резерву керівників в галузях народного господарства призводить до плинності господарських керівників, особливо таких категорій, як директор і головний інженер підприємства.

Правильність підбору кадрів управління, і господарських керівників, перш за все, може бути забезпечена при створенні наукової системи вивчення, підбору та підготовки резерву господарських керівників. Але для цього необхідно докорінним чином змінити планування, формування, організацію роботи з резервом. Таку перебудову доцільно проводити одночасно з заходами по формуванню і реалізації довгострокових і перспективних планів вдосконалення управління промисловістю в цілому, а також генеральних схем управління галузями промисловості.