Технология процесу ухвалення і реалізації управлінських решений

Содержание Введение 2.

1. Зміст і стадії процесу прийняття управлінські рішення 3.

1.2Методы прийняття рішень 4.

2. Процес ухвалення рішення та її структура 4.

2.1 Основні процедури процесу прийняття управлінського рішення 5.

3. Апарат управління та інформаційний процес прийняття рішень 8.

3.1. Методи моделювання й оптимізації рішень 12 4. Сущность й ті види про відповідальність керівників 14 4.1Виды відповідальності 14 4.2 Соціальна відповідальність керівника 15 4.3 Взаємодія соціальної і з юридичної ответственности.

18 4.4 Основи екологічної відповідальності за РУР 19.

Запровадження Серед сили-силенної проблем сучасного менеджменту найважливішою є розробка, прийняття і здійснення управлінського рішення, це основний інструмент управляючого впливу. Проблема ця — нечисте академічна. Вона має серйозне прикладне значення, що неминуче зростає принаймні ускладнення господарських ситуацій і управлінських завдань, які потребують вирішення. Про це свідчать і зростаючі масштаби втрат надходжень у результаті навіть невеликих помилок, допущених в решении.

Ефективне прийняття рішень необхідне виконання управлінських функцій. Тож прийняття рішень — центральний пункт теорії управління. Наука управління намагається збільшити ефективність організацій шляхом збільшення здібності керівництво до прийняттю обгрунтованих, об'єктивних рішень на ситуаціях виняткової труднощі з допомогою моделей і кількісних методів. У рефераті розглянуті особливості моделювання, типи використовуваних моделей і пояснюються деякі широко використовувані методи прийняття рішень, і навіть методи прогнозування, застосовувані у межах науки управления.

Технология процесу ухвалення і реалізації управлінських решений.

1. Зміст і стадії процесу прийняття управлінських решений.

Управлінське рішення — це результат конкретної управлінської діяльності менеджменту. Прийняття рішень є основою управління. Вироблення і прийняття рішень — це творчий процес у діяльності керівників рівня, до складу якого: -вироблення і постановку мети; -вивчення проблеми з урахуванням одержуваної інформації; -вибір і обґрунтування критеріїв ефективності (результативності) і потенційно можливих наслідків прийнятого рішення; -обговорення зі спеціалістами різних варіантів розв’язання проблеми (завдання); -вибір, і формулювання оптимального рішення; -ухвалення рішення; -конкретизацію рішення його виконавців. Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, трійка стадій: -підготовка рішення: -ухвалення рішення; -реалізація решения.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро і макрорівні, до складу якого пошук, збирання та обробку інформації, і навіть проявляються й формуються проблеми, потребують решения.

На стадії ухвалення рішення здійснюється розробка й оцінка альтернативних прийняття рішень та курсів дій, проведених з урахуванням багатоваріантних розрахунків; -виробляється відбір критеріїв вибору оптимального рішення; -вибір і прийняття найкращого решения.

На стадії реалізації рішення приймає заходи для конкретизації рішення і доведення його виконавців, здійснюється контролю над ходом його виконання, вносяться необхідні корективи, і дається оцінка отриманого результату від виконання решения.

Кожне управлінське рішення має власний конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є перебування такі форми, методів, засобів і інструментів, які б сприяти досягненню оптимального результату за умов особах і обставинах. Управлінські рішення може бути обгрунтованими, прийнятими з урахуванням економічного аналізу та багатоваріантного розрахунку, і інтуїтивними, які, хоч і заощаджують час, але містить у собі ймовірність помилок, і невизначеність. Ухвалені рішення мають грунтуватися на достовірної, поточної і прогнозованою інформації, аналізі всіх згаданих чинників, надають впливом геть рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків. Керівники зобов’язані постійно зростає і всебічно вивчати що надходить інформацію для підготовки й ухвалення її основі управлінські рішення, які потрібно погоджувати всіх рівнях внутріфірмової ієрархічної піраміди управління. Кількість інформації, яку потрібно переробити розробки ефективних управлінські рішення, настільки велика, що його давно перевищила людські можливості. Саме труднощі управління сучасним великомасштабним виробництвом зумовили широке використання електронно-обчислювальної техніки, розробку автоматизованих системам управління, що вимагало створення нової математичного апарату і економіко-математичних методов.

1.2Методы прийняття рішень Методи прийняття рішень, вкладених у досягнення поставленої мети, можуть різнитися: 1) метод, заснований на інтуїції управляючого, яка обумовлена наявністю в нього раніше накопиченого досвіду та незначною сумою знань у конкретної області діяльності, що допомагає вибрати і прийняти правильне рішення; 2) метод, заснований на понятті «здоровим глуздом », коли управляючий, приймаючи рішення, обгрунтовує їх послідовними доказами, зміст яких спирається на накопичений їм практичного досвіду; 3) метод, заснований на науково-практичному підході, що передбачає вибір оптимальних рішень з урахуванням великих кількостей інформації, допомагає обгрунтувати прийняті рішення. Цей метод вимагає застосування сучасних засобів і, электроннообчислювальної техніки. Проблема вибору керівником рішення одне з найважливіших у сучасній науці управління. Вона передбачає необхідність всебічної оцінки самим керівником конкретної обстановки і самостійність прийняття ним однієї з кількох варіантів можливих рішень. Бо достойник має можливість вибирати рішення, він відповідає їхнє виконання. Прийняті рішення вступають у виконавчі органи влади й підлягають контролю право їх реалізацією. Тому управління заборгувало бути цілеспрямованим, має бути відома мета управління. У системи управління обов’язково має дотримуватися принцип вибору прийнятого рішення з певного набору рішень. Чим більший вибір, тим ефективніші управління. При виборі управлінського рішення до нього пред’являються такі вимоги: обгрунтованість рішення; оптимальність вибору; правомочність рішення; стислість і ясність; конкретність у часі; адресність до виконавців; оперативність выполнения.

2. Процес ухвалення рішення та її структура.

Під технологією прийняття рішень слід розуміти склад парламенту й послідовність процедур, що призводять до рішенню проблем організації, в комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Для керівника прийняття рішень перестав бути самоціллю. Основне, що має турбувати менеджера, — не сам вибір альтернативи, а дозвіл певної управлінської проблеми. Щоб з ж виникли проблеми дуже часто потрібно одиничне рішення, а певна послідовність прийняття рішень та, головне, здійснення. Тому вирішення — це одномоментне акт, а результат процесу, що розвивається в часі та має певну структуру. Виходячи з цього, можна надати таке визначення цього процесса.

Процес ухвалення рішень — це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, вкладених у розв’язати проблеми організації та яке у аналізі ситуації, генерації альтернатив, ухваленні рішення і організації його виконання. Найбільш цілісне й очевидне уявлення про судовий процес прийняття рішень дає схема, відбиває його основні стадії і Порядок їх прямування, (рис. 1).

[pic].

Рис. 1. Склад і послідовність процедур процесу прийняття управлінських решений.

Слід, проте, відзначити, що схема ця є ідеалізованою моделлю, оскільки реальні процеси прийняття рішень, внаслідок розмаїття організацій, ситуацій й питання, які потребують вирішення, як правило, від нього відрізняються, тобто. фактично структура ППУР багато в чому визначається ситуацією розв’язуваної проблемой.

2.1 Основні процедури процесу прийняття управлінського решения.

Аналіз ситуації. Для виникнення необхідності прийняти управлінське рішення, потрібен сигнал про зовнішньому чи внутрішньому вплив, що викликає чи здатний викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи, тобто. наявність управлінської ситуації. Тож з найважливіших умов прийняття рішення є аналіз ситуації. Аналіз управлінської ситуації вимагає збирання та опрацювання інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішньою і внутрішньою середовища. Дані про стан основних чинників зовнішнього середовища й стан справ в організації прибувають менеджерам та фахівцям, які класифікують, аналізують інформації і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів з запланованими чи прогнозованими, що у своє чергу дозволяє йому виявити проблеми, які треба решать.

Ідентифікація проблеми. Перший крок по дорозі розв’язання проблеми — її визначення чи діагноз, сповнений спокус і правильний. Як кажуть, правильно сформулювати проблему — отже наполовину вирішити ее.

Існують два погляду сутність проблеми. За одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені мети не досягнуто чи існує відхилення від рівня, наприклад, майстер може встановити, що продуктивності праці чи якість виробів з його ділянці нижче норми. У відповідність до іншим, як проблему слід розглядати ще й потенційну можливість підвищення ефективності. Об'єднуючи обидві ці підходу, усвідомимо під проблемою розходження між бажаним і її реальним станом керованого объекта.

Виявлення й формулювання проблеми — дуже складна процедура. Річ у тім, зараз своєї появи багато найважливіші проблеми слабко структуровані, тобто. не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, ставлення до витратах і ефект, що з кожним із варіантів, і цих проблем до кількісної визначеності (структурування) жадає від керівників як знань і місцевого досвіду, а й таланту, інтуїції, творчого підходу. Користуючись медичної термінологією, перший крок у диагностировании складної проблеми — встановлення симптомів. Спільними симптомами хвороби організації є: низькі — прибуток, обсяг продажу, продуктивності праці, якість товарів та послуг; високі — витрати, плинність кадрів, численні конфлікти. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему загалом, проте аналогічно, як різні хвороби нерідко мають загальні симптоми (біль голови то, можливо викликана і звичайним перевтомою і гіпертонією), різні причини можуть викликати подібні організаційні проблеми (низьку якість товару може випливати з як зношеності устаткування, і недостатньою кваліфікації робочих). Тому менеджери винні понад глибоко досліджувати причини проблеми і поспішати усувати лише його симптомы.

Не можна забувати, що це елементи та роботи у організації взаємопов'язані ц розв’язання будь-якої проблеми, у частині організації може викликати поява негараздів у інших. Тому, визначаючи решаемую проблему, слід прагне, щоб число знову які виникають за цьому проблем було минимальным.

Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, відбуватиметься здійснюватися порівняння альтернатив і вибір найкращою. Ці показники прийнято називати критеріями вибору. Наприклад, приймаючи постанову по придбанні нового устаткування, можна поступово переорієнтовуватися під критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат, эргономичности тощо., а разі ухвалення рішення про прийомі працювати нового співробітника, критеріями вибору серед кандидатів може бути: освіту, досвід роботи, вік, особисті качества.

Розробка альтернатив. Наступний етап — розробка набору альтернативних рішень проблеми. У ідеалі бажано виявити всіх можливих альтернативних шляхів розв’язання проблеми, лише цього разі рішення може бути оптимальним. Проте за практиці керівник немає (і може розташовувати) такими запасами знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре знають, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато місця часу й дорого стоїть, тому вони шукають не оптимальний, а досить хороший, прийнятний варіант, дозволяє зняти проблему і допомагає відсікти заздалегідь непридатні альтернативи, критерії вибору, певні попередньому етапі. Поруч із становищем, коли варіанти вирішення проблеми заздалегідь відомі чи виявляються без особливих проблем, часто бувають ситуації, у яких розв’язувана проблема не зустрічалася раніше, тобто. можливі альтернативи невідомі та його необхідно попередньо сформулювати. У разі дуже корисний може бути колективне обговорення проблеми освіти й генерування альтернатив.

Вибір альтернативи. Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, їх необхідно оцінити, тобто. порівняти чесноти та вади кожної альтернативи і це об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів розв’язання необхідно мати стандарти чи критерії, за якими їх можна порівняти. Такі критерії вибору були встановлено третьому етапі. З їхньою допомогою і виробляється вибір найкращою альтернативы.

Оскільки вибір здійснюється, зазвичай, з урахуванням кількох критеріїв, а чи не одного, вона завжди мають характеру компромісу. З іншого боку, в оцінці можливих варіантів розв’язання керівник фактично оперує прогнозними оцінками порівнюваних величин, що завжди імовірнісні. Тому дуже важливо враховувати чинника ризику, тобто. визначати ймовірність здійснення кожної альтернативи. Облік чинника ризику призводить до перегляду поняття найкращого рішення: таким є інший варіант, який максимизирует чи мінімізує певний показник, а той, який забезпечує його досягнення з найвищою ступенем вероятности.

Узгодження рішення. У середовищі сучасних системах управління у результаті поділу праці склалося становище, у якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають чи стверджують — інші, а виконують — треті. Інакше висловлюючись, керівник часто стверджує і за рішення, якого розробляв, фахівці, котрі готували і які аналізували рішення, не беруть участь у його реалізації, а виконавці не беруть участі підготовкою і обговоренні готуються рішень. Прийняття управлінські рішення в організації частенько помилково сприймається як індивідуальний, а не груповий процес. Тим більше що, хоча основні етапи ППР організаціями та окремими людьми збігаються, формування рішень на організації (як показано в гол. 1) істотно відрізняється від індивідуального прийняття рішення. Саме організація, а чи не окремий керівник повинна реагувати на проблеми. Не один керівник, проте члени організації повинні йти до підвищення ефективності її. Звісно, менеджери вибирають курс в організацію, але щоб рішення вже було реалізовано, потрібно об'єднати дії всіх членів організації. Тож у групових процесах прийняття рішень дуже істотну роль грає стадія узгодження. У ідеальному разі виконавці діятимуть відповідно до рішеннями менеджерів, проте практика далекою від ідеалу й дуже відбувається завжди. Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть коли вона явно хороше. Тому керівник повинен у правильності своєї погляду, доводити працівникам, що його прийняти рішення несе вигоди та молодіжні організації, і окремим її членам. Практика показує, що ймовірність швидкою й ефективної реалізації значно зростає, коли виконавці мають можливість висловити свою думку з приводу прийнятого рішення, внести пропозиції, й зауваження і т.п. Тоді своє рішення сприймається як своє, а чи не нав’язане «згори». Тому найкращий спосіб узгодження рішення — залучення працівників до процесу його прийняття. Зрозуміло, цей спосіб зайве абсолютизувати: зустрічаються ситуації, коли це пояснити неможливо або раціонально і менеджер змушений приймати рішення одноосібно, не вдаючись до обговоренням і узгодженням, але пам’ятати, що систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю руководства.

Управління реалізацією. Процес розв’язання проблеми не закінчується вибором альтернативи: щоб одержати реального ефекту ухвалене рішення має бути реалізовано. Саме це є головним завданням даного этапа.

Для забезпечення успіху рішення, передусім, необхідно визначити комплекс робіт і мінеральних ресурсів і розподілити їх за виконавцям й терміни, тобто. передбачити, хто, де, що й що насамперед повинен зробити і які цього необхідні ресурси. Якщо йдеться про досить великих рішеннях, це вимагатиме розробки програми реалізації рішення. У результаті цього плану керівник мусить стежити те, як виконується рішення, надавати у разі потреби допомогу дітям і вносити певні коррективы.

Контроль і - оцінка результатів. Навіть якщо після того як вирішення остаточно введено на дію, процес прийняття рішень неспроможна вважатися повністю завершеним, оскільки потрібен ще переконатися, виправдовує воно себе. Цією цілі й служить етап контролю, виконує до цього процесу функцію зворотний зв’язок. Аналізуючи цей етап виробляються вимір і - оцінка наслідків рішення чи зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Не слід забувати, що розв’язання цієї завжди носить тимчасовість. Термін його ефективного дії вважатимуться рівним періоду відносного сталості проблемної ситуації. За її межами рішення може перестати давати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність — не посприяти розв’язанню проблеми, а загострювати її. У зв’язку з цим основна завдання контролю — своєчасно виявляти убутну ефективність рішення і потреба у його коригуванні чи прийнятті нового рішення. З іншого боку, здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизації досвіду до прийняття решений.

Проблема контролю управлінські рішення дуже актуальна, особливо великих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних і корисних рішень, але не матимуть раціонально організованою системи контролю виконання вона залишиться в «надрах діловодства» і дадуть очікуваного эффекта.

3. Апарат управління та інформаційний процес прийняття решений.

Розглянути апарат управління організацією в розумінні системи ухвалення, й здійснення рішень — отже, досліджувати структури управління з того основі яких форм, методів і внутриорганизационных зв’язків реалізуються у ній процеси прийняття рішень. Аналіз апарату управління на базі ідей прийняття рішень вносить на додаток до традиційним принципам формування організаційних структур низку інших моментів. Формування організаційних структур управління дуже був із використанням концепції, й основних понять прийняття рішень. У цих умовах перетворюється на ролі основного змісту процесу управління виступають прийняття та реалізація управлінські рішення. Отже, процес прийняття рішень реалізує головну функцію апарату управління. Причому управлінські ситуації та проблеми, які потребують вирішення, носять, як вже підкреслювалося, комплексний характері і тому замикаються не більше регламентованих функцій тієї чи іншої структурного підрозділи. Проте функціонально диференційована структура управління не сприяє оперативному і узгодженим прийняттю рішень, оскільки керівникам і спеціалістам неохоче вирішують чи взагалі вирішують завдання, що перебувають у стику чи котрі виступають поза рамки якоїсь конкретної функції. Отже, оскільки за умов сучасного менеджменту вже не можна вважати, що мета, утримання і наслідки управлінського рішення визначаються лише сферою діяльності тієї чи іншої підрозділи, традиційна функціональна структура організації часто суперечить комплексному характеру управлінських проблем.

З погляду підходу та концепцію прийняття рішень організаційні форми мали бути зацікавленими підпорядковані досягненню поставленої мети і процесу рішення пов’язаних із цим проблем, а організаційну структуру управління можна з’ясувати, як форму розподілу прийняття рішень та до того ж час як сукупність органів, які забезпечуватимуть їхню реалізацію. Побудувати апарат управління, як організаційний механізм прийняття рішень означає необхідність, по-перше, накинути у ньому місцезнаходження і сферу відповідальності центрів прийняття рішень щодо всьому колу організаційних труднощів і, по-друге, налагодити організаційне взаємодія усім етапах процесу розробки, ухвалення і реалізації рішень. Такий їхній підхід дозволяє врахувати єдність формальних і неформальних аспектів організаційних структур (формальна структура організації неспроможна повністю охопити процес прийняття рішень щодо всім проблемам, особливо міжі багатофункціональним, у процесі її реалізації мають місце постійні неформальні зміни), і навіть відбити динаміку організаційних структур. Це зовсім на відкидає ідею ієрархічно упорядкованим структури організації, не заперечує значення традиційного виділення лінійних і апаратних підрозділів, встановлення системи підлеглості та т.п. Однак у доповнення до цього необхідно визначити, де послідовні стадії процесу прийняття рішень щодо основним видам що виникають у організації проблем. Основна особливість апарату управління, функціонуючого як механізм прийняття рішень, від «класичних» структур управління представлені у (рис. 2) |Порівнювана |Класична |Механізм прийняття | |характеристика |організація |рішення | |Первинний елемент |Робота |Рішення | |Характер цілей |Підтримка |Розвиток, | | |стабільності |нововведення | |Взаємодія зі |Закрита |Відкрита | |середовищем | | | |Здатність до |Жорстка |Гнучка | |адаптації | | | |Облік |Прийняття |Аналіз ризику, | |невизначеності в |детермінованих |невизначеності | |процесі управления|решений | | |Контроль і |Вертикальні |Горизонтальні | |координація |зв'язку, ієрархія |зв'язку |.

Рис. 2.Характеристики «класичної» структури та апарату управління, орієнтованого бути прийнятим решений.

Отже, формування апарату управління, як механізму прийняття рішень вимагає реалізації таких засадничих положений:

— у структурі управління організацією виділяються центри прийняття рішень, і його декомпозиція на підрозділи і елементи виходить з системі рішень, а чи не на комплексі работ;

— формуються механізм організаційного взаємодії, схеми комунікацій, відносини між членами організації в різних стадіях процесу прийняття решений;

— налагоджуються організаційні форми і механізму контролю і координації виконання решений.

Виділення в організаційну структуру центрів прийняття рішень — дуже складне питання. Він тісно пов’язані з проблемою розподілу повноважень і відповідальності, з одного боку, і завдання розподілу ресурсів — з інший. Формування раціональної організаційної структури управління передусім має дати точний на запитання: якому рівні будуть рішення, створені задля реалізацію тих чи інших цілей і усунення виникаючих відхилень. Структура управління відбиває одночасно два чинника: диференціацію рішень, що забезпечують досягнення системи цілей організації та розподіл повноважень бути прийнятим рішень. Інакше висловлюючись, організаційну структуру повинна відбивати структуру прийнятих у ній решений.

У досить великих за масштабом організаціях виникає, як відомо, потреба у делегуванні повноважень, тобто. у передачі частини рішень на компетенцію менеджерів середнього чи нижчої ланки. Якщо в такий спосіб передається значної частини прийнятих рішень, можна казати про децентралізацію управління. Централізація, як і і децентралізація, не представляє як така, поза конкретних умов, позитивної чи негативна характеристика системи управління, вона завжди існує у більшої або меншою мірою. Проте побудова раціональних організаційних форм вимагає перебування певного співвідношення централізації і децентралізації. І тому необхідно передусім оцінити рівень децентралізації у певній системи управління. Оцінка то, можливо дана з урахуванням коефіцієнта децентралізації рішень Кдец.

Кдец = s/R,.

де: р — число рішень, узвичаєних нижніх рівнях ієрархії; R — загальна кількість рішень, які у організації за ж период.

Чем ближче даний коефіцієнт до 1, тим більша ступінь децентрализации.

Проте саме собою кількість рішень ще замало про що свідчить, тому коефіцієнт децентралізації необхідно доповнити оцінками важливості рішень, прийнятих на нижніх щаблях управління, мірою самостійності останніх. Важливість рішень можна кількісно оцінити за затратами, пов’язані з їхньою реалізацією. Що ж до ступеня самостійності, що його можна оцінити якісно, виходячи з характері взаємин з вищестоящими уровнями.

Степень самостійності. Характеристика.

Невысокая.

Необхідність предварительного.

узгодження з вищим уровнем.

Средняя.

Вища щабель ієрархії должна.

бути поінформована про принятом.

решении.

Высокая.

Самостійне прийняття решений,.

періодичний контроль зі стороны.

вищих органов.

Використавши цю сукупність кількісних і якісних показників, можна досить об'єктивно оцінити рівень децентралізації в організаційної структурі управления.

Визначаючи у створенні найраціональніший рівень прийняття розв’язання тих чи інших рішень, необхідно ухвалити до уваги такі міркування. Інформаційний аспект. У якому рівні ієрархії існують найбільш сприятливі умови з погляду оперативності і забезпечення якості рішення? Цей чинник вимагає надання повноважень того рівня, який має максимумом оперативної інформації з цієї проблеми. Разом про те необхідно, щоб рішення як приймалося швидко, а й мало високим якістю. Оскільки якість рішення багато чому визначається якістю інформації, використаної щодо його розробки, це також вимагає наділення повноваженнями від того рівня, який має найбільш об'єктивної, достовірної, не перекрученою численними передачами информацией.

Економічний аспект. Означає необхідність учитывать:

• наявність необхідні реалізації рішення ресурсов;

• матеріальну мотивацію працівників відповідних підрозділів у прийнятті та реалізації оптимального (з погляду інтересів організації у цілому) решения.

Соціальний аспект. Сучасна організаційна культура передбачає участь працівників організації у прийняття рішень процес формування демократичного стилю керівництва. Як кажуть, інформаційний і соціальний аспекти прийняття рішень вимагають децентралізації процесів прийняття рішень, проте економічний чинник — ресурси, які перебувають, зазвичай, у розпорядженні менеджерів вищого рівня, може зробити це неможливим. Тому, формуючи структуру управління, необхідно як чітко накинути у ній центри прийняття рішень, а й наділити їх відповідні ресурси, забезпечують виконання прийнятих рішень. І тут вища щабель ієрархії розпоряджається не усіма, а лише певними резервними ресурсами. З іншого боку, необхідно використання методів мотивації, які спонукають працівників кожного управління йти до максимально самостійного рішенню проблем, що у їх компетенції і найбільш ефективного використання ресурсов.

3.1. Методи моделювання й оптимізації решений.

У процесі дозволу складних проблеми з метою посилення здібності менеджерів до прийняття обгрунтованих свідків і об'єктивних рішень можна застосовувати різні наукові методи їхньої організації розробки та оптимізації, арсенал яких заведено поділяти на дві основні класу: • методи моделирования;

• методи експертних оценок.

Методи моделювання (звані також методи дослідження операцій) базуються на використанні математичних моделей на вирішення найбільш часто можна зустріти управлінських задач.

Розробка і оптимізація розв’язання цілком конкретної проблеми методами моделювання — досить складна процедура, яка то, можливо представлена послідовністю основних етапів: • завдання; • визначення критерію ефективності аналізованої операції; • кількісне вимір чинників, які впливають досліджувану операцию;

• побудова математичну модель досліджуваного об'єкта (операции);

• кількісне рішення моделі і перебування оптимального решения;

• перевірка адекватності моделі і знайденого рішення аналізованої ситуации;

• коригування і відновлення моделі. Кількість різноманітних конкретних моделей майже також велике, як і кількість проблем, на вирішення що вони розроблено. Докладний розгляд за межі справжнього підручника і предмет спеціальної навчальної дисципліни, тому назвемо лише найпоширеніші типи моделей. Моделі теорії ігор. Більшість господарських операцій так можна трактувати як дії, скоєних за умов протидії. До противодействиям слід зарахувати такі, наприклад, чинники, як аварія, пожежа, крадіжка, страйк, порушення договірних зобов’язань та т.п. Проте особливо масовим випадком протидії є конкуренція. Тож з найважливіших умов, від якого успіх організації, є конкурентоспроможність. Вочевидь, можливість прогнозувати дії конкурентів є важливим перевагою для будь-якою комерційною організації. Беручи рішення, слід вибирати альтернативу, що дозволить зменшити ступінь протидії, що у своє чергу знизить рівень ризику. Таку можливість надає менеджеру теорія ігор, математичні моделі якої спонукають аналізувати можливі альтернативи своїх дій зі урахуванням можливих дій у відповідь конкурентів. Спочатку розроблені для воєнно-стратегічних цілей, моделі теорії ігор застосовуються й у бізнесі для прогнозування реакції конкурентів прийняті рішення, наприклад, зміну цін, випуск нових товарів та послуг, вихід налаштувалася на нові сегменти ринку виробництва і т.п.

Так, приймаючи рішення про зміну рівня ціни «свої товари, керівництво фірми має прогнозувати реакцію і можливі відповідні дії основних конкурентів. І, якщо з допомогою моделі теорії ігор буде встановлено, що, наприклад, у разі підвищення ціни конкуренти не зроблять того ж, організація, аби в невигідне становище, повинна відмовитися від цього альтернативи й шукати інше рішення проблемы.

Слід проте відзначити, що використовуються ці моделі нечасто, так як вони виявляються занадто спрощеними проти реальними економічними ситуаціями, настільки мінливими, що отримане прогнози бувають дуже достовірні. Моделі теорії черг. Моделі теорії черг >, чи оптимального обслуговування) йдуть на перебування оптимальної кількості каналів обслуговування за певного рівні потреби у них. До ситуацій, в яких такі стануть у пригоді, ставляться, наприклад, визначення кількості телефонних ліній, необхідні відповіді дзвінки клієнтів, тролейбусів на маршруті, необхідних, щоб у зупинках не накопичувалися великі черги, чи операционистов у банку, щоб клієнти не чекали, поки ними зможуть зайнятися, тощо. Проблема тут у тому, що додаткові канали обслуговування (більше телефонних ліній, тролейбусів чи банківських службовців) вимагають додаткових ресурсів, які завантаження нерівномірна (надлишкова пропускна спроможність у одні періоди часу й поява черг до інших). Отже, потрібно знайти таке рішення, що дозволяє збалансувати додаткові видатки розширення каналів обслуговування і від їх нестачі. Моделі теорії черг як разів, і є інструментом перебування такого оптимального решения.

Моделі управління запасами. Будь-яка організація повинна підтримувати певний рівень запасів своїх ресурсів, щоб уникнути простоїв чи перерв в технологічними процесами і збуті товарів чи послуг. Для виробничої фірми необхідні певні запаси матеріалів, комплектуючих виробів, готової продукції, для банку — готівки, для лікарні — ліків, інструментів, і т.д. Підтримка високого рівня запасів підвищує надійність функціонування організації та позбавляє втрат, пов’язані з їх нестачею. З іншого боку, створення запасів вимагає додаткових витрат за зберігання, складування, транспортування, страхування тощо. З іншого боку, надлишкові запаси пов’язують оборотні кошти й перешкоджають прибутковому інвестуванню капіталу, наприклад, в цінні папери або банківські депозити. Моделі управління запасами дозволяють знайти оптимальне рішення, тобто. такий рівень запасу, який мінімізує витрати з його створення і при заданому рівні безперервності виробничих процессов.

Моделі лінійного програмування. Ці моделі застосовують перебування оптимального рішення на ситуації розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Наприклад, з допомогою моделі лінійного програмування управляючий виробництвом може оптимальну виробничу програму, тобто. розрахувати, скільки виробів кожного найменування слід щоб одержати найбільшої прибутку при відомих обсягах матеріалів і деталей, фонді часу роботи устаткування й рентабельності кожного типу изделия.

Більшість розроблених для практичного застосування оптимізаційних моделей зводиться до завдань лінійного програмування. Проте з урахуванням характеру аналізованих операцій та сформованих форм залежності чинників можна застосовувати та інші типи моделей: при нелінійних формах залежності результату операції від основних чинників — моделі нелінійного програмування; за необхідності включення до аналіз чинника часу — моделі динамічного програмування; при вероятностном вплив чинників для операцій — моделі математичної статистики (корреляционнорегресійний анализ).

4.Сущность й ті види відповідальності руководителей.

Повноваження і право, делеговані керівнику, формують коло проблем, які має вирішувати, розробляючи і реалізуючи КР. За роботу керівник отримує згідно з договором матеріальне й моральний винагороду. Повноваження і право немислимі без обов’язків і відповідальності за виконану роботу. У словнику З. І. Ожегова є такі тлумачення ключових понять даної темы.

Обов’язок — це коло дій, покладених когось і обов’язкових до виконання. Вирізняють службові, громадські й загальні військові обязанности.

Відповідальність — це необхідність, обов’язок віддавати комусь звіт у діях, вчинках. Відповідальність може бути офіційне і особиста (почуття відповідальності як риса характеру). 4.1Виды ответственности.

Розмаїття сфер діяльності компаній сформувало такий типовий набір видів відповідальності: професійна, юридична (зокрема кримінальна), соціальна, екологічна, економічна, етична, політична, партійна, дисциплінарна, адміністративна, материальная.

Як професійної відповідальності можна застосовувати заходи юридичної, дисциплінарної та його економічної відповідальності. У цей час усе більшого поширення знаходить страхування економічних ризиків професійної відповідальності. Наприклад, страхування професійної відповідальності нотаріуса, водія автомобіля, аудитора. Юридична відповідальність частково чи цілком стосується тих видів відповідальності, у яких закріплено регламенти, що входять до склад державних законів і норми державного регулювання, наприклад, в Цивільний і Кримінальним кодексом. Кодекс законів про працю (КЗпП). Юридична відповідальність реалізується у формі зауваження, виконання запропонованих дій, укладання під варту, ареста.

Дисциплінарна відповідальність за бездіяльність чи неналежне виконання завдання реалізується у формі стягнення, зауваження, догани, перекладу на іншу роботу, увольнения.

Адміністративна відповідальність настає скоєння адміністративного правопорушення, порушення права і свободи громадян. Базою для реалізації адміністративної відповідальності ще є адміністративне і громадянське право та інші регламенты.

Економічна відповідальність покликана компенсувати повний чи частковий виміряти ціну КР, завданий керівником у матеріальної чи грошової форме.

Етична відповідальність настає у разі порушення керівником етичних норм, що становлять систему спільних цінностей правил етики, дотримання яких обов’язково всім працівників організації. Етичні норми включають оцінки сенсу життя, призначення людини, змісту добра і зла, морального боргу, моральними принципами і ідеалів (шляхетність, ввічливість, витримка, гуманізм, довіру, єдність слова справи, щирість, правдивість, принциповість, самовладання, скромність). Відповідальність реалізується у формі зміни громадського думки про керівника, винесенні йому громадського осуду, оголошення його невідповідність посади із міркувань. Прикладів реалізації такий відповідальності у у світовій практиці можна знайти достатньо много.

Політична відповідальність настає за неправильне чи неналежну діяльність суб'єкта державної влади управління, і навіть діяльність суб'єкта громадських угруповань. Спроби притягнення до політичну відповідальність конкретних політичних діячів робилися за кордоном, зокрема до Чилі, у СРСР. Формами реалізації відповідальності може бути відставка, імпічмент, перевыборы.

Партійна відповідальність настає за діяльність партійного функціонера, істотно розбіжну з статутних документів і рішеннями представленої їм політичної організації. Відповідальність реалізується у формі осуду, винятки з партії, виведення з керівного складу партії. Матеріальна відповідальність зазвичай застосовується стосовно компаніям, з обмеженою відповідальністю. Так було в ст. 3 Федерального Закону «Про суспільствах із обмеженою відповідальністю» від 8 лютого 1998 р. № 14-ФЗ записано, що російське суспільство відповідає за своїми зобов’язаннями всім своїм майном і відповідає за зобов’язаннями своїх участников.

Соціальний захист і екологічна відповідальність далі розглянуті більш подробно.

Всі ці види відповідальності можна класифікувати по: • рівням відповідальності (міжнародний, державний, рівень компанії та її підрозділів, і рівень власного Я (собі)); • часу відповідальності (за минулі, справжні чи майбутні результати вже прийнятого рішення). Наприклад, відповідальність керівників фашистської Німеччини за злочинні рішення на роки Другої Першої світової, відповідальність ідеологів приватизації у РФ за рішення, що призвели до несправедливому поділу загальнонародної власності; • збитку, викликаного помилковими рішеннями (відповідальність за серйозних збитків і має терміни давності; збитки, відповідальність яким має термін давності — зазвичай 3 чи 5 років, — і моральної шкоди, відповідальність яким не предусмотрена).

4.2 Соціальна відповідальність руководителя Системный підхід для формування соціальної відповідальності виходить з двох засобах уявлення соціальної дійсності: • багаторівневе вертикальне поділ соціальних груп по прибутку, інтересам, освіті; • горизонтальне поділ областями життя, у яких приймаються КР: економіка, політика, моральність, сфери мистецтва та інших. КР, прийняте у кожному області, впливає рівень життя населення. Так, політичні, економічні та інші рішення може збільшити або зменшити число заможних і малозабезпечених громадян, громадян середнього достатку. Поєднання вертикального і горизонтального поділу життя дозволяють будувати серію матриць з метою оцінки контролю соціальної відповідальності за РУР. Кожна матриця фіксує поточний стан добробуту населения.

Соціальна відповідальність є властивістю (рисою) характеру поруч із чутливістю, скромністю, сміливістю, щедрістю, наполегливістю, гордістю тощо. Відповідальність особистості — це риса характеру, приобретаемая внаслідок виховання і врахування моральних норм суспільства. Розвиток відповідальності особистості включає два етапу: оволодіння практичними правилами та усвідомлення правил. Перший етап складається з чотирьох послідовних стадий:

• проходження правилам свого «Я» (успадкованим чи раніше приобретенным);

• включення прийнятних правил, які у найближче оточення людей (виробничому колективі, неформальному об'єднанні);• використання переважно корпоративних правил;

• повне підпорядкування корпоративним правилам.

Другий етап включає три стадии:

• механістичне сприйняття правил (так завжди і будет);

• зв’язування правив із громадськими, культурними, науковими та інші авторитетами країни чи мира;

• зв’язування правив із конкретної суспільно-політичної і моральної обстановкою, розуміння можливості зміни, ліквідації чи виникнення новых.

Параметри соціальної відповідальності. Багатосторонній характер діяльності людини породжує різні види відповідальності: за технічний стан будь-якого об'єкта, за схоронність флори і фауни на закріпленої території, за результати діяльності підлеглих покупців, безліч т.д. (рис.3).

| | |Об'єкти |Людина, | | | | |колектив, | |Соціальна | | |суспільство | |ответственност| | | | |т | | | | | | |Характер |Перед ким, за | | | | |кого, яка? | | | |Об'єкти |Технічні і | | | | |біологічні | | | |Характер |Перед ніж, внаслідок чого,| | | | |яка? |.

Рис. 3. Об'єкти і характеру соціальної ответственности Социальная відповідальність виникає і під час службових, сімейних, цивільних, громадських і приватних обов’язків. Вона відбиває схильність особистості дотримуватися у поведінці прийнятих у суспільстві соціальних і відповідати за результати їхнього виконання. Прикладом може служити «Клятва Гіппократа» — загальноприйнята норма соціальної відповідальності для лікарів перед пацієнтами. Соціальна відповідальність то, можливо індивідуальної, груповий й суспільного. Вона тісно пов’язана з реалізацією соціальних ініціатив у межах прийнятих соціальних цілей (рис.4).

Рис. 4. Елементи, супутні соціальної ответственности.

До соціальним цілям компанії ставляться: досягнення соціальної справедливості, охорона довкілля, створення позитивної мотивації праці, гідне пенсійне забезпечення, формування умов розвитку личности.

Соціальна відповідальність поступово охоплює керівників держави і підлеглих у процесі своєї діяльності. Так, створюючи компанію, більшість засновників думає передусім про реалізацію власних інтересів. І тому вони набувають устаткування, наймають персонал, знаходять постачальників сировини й споживачів своєї продукції. Компанія стає частиною місцевого, регіонального чи міжнародного бізнесу. Багато керівники нових компаній, і не помічають, як його компанія починає обростати невиробничими (інституційними) зв’язками, або надають цьому великого значення. Так, місцеві політичні лідери і функціонери бачать у працівників компанії своїх виборців, служба зайнятість населення сподівається на компанію як у джерело зниження безробіття, благодійні фонди розраховують на компанію як у потенційного спонсора тощо. Будь-яку компанію можна як гулі на живої сосні. Якщо це шишка думатиме лише себе не залишиться годувати разом коїться з іншими гулями, корінням і листям все дерево, вона може засохнути гілку чи сучок, у якому висить ця шишка, і оцінюється він результаті розширення зрештою впаде раніше срока.

Усвідомлення необхідної співпричетності компанії з довкіллям є складовою частиною професійного управління. Ця співпричетність трактується в управлінської літературі як соціальна відповідальність компанії та керівника. Соціальна відповідальність добре представляється відомим гаслом: «Думай себе і пам’ятай про России».

Соціальна відповідальність керівника відбивається у його рішеннях, поставлену мету та його пріоритетах, засобах та методів реалізації рішень. Вона реалізується у конкретні справи компанії та керівника, направлених ним у першу чергу допоможе у створенні рівня життєзабезпечення своїх працівників, членів їхнім родинам та соціально незахищених груп населення. Ця допомогу може реалізуватися у прямому чи непрямому вигляді. У прямому вигляді допомогу може опинятися у вигляді безплатних обідів; продажу товарів по зниженим цінами; виробництва екологічно чистою продукції; встановлення квот приймання безробітних, випускників навчальних закладів, інвалідів тощо. У непрямому вигляді — це благодійні внески, підтримка соціальних ініціатив низки інших компаній чи держави й т.п.

Насправді іноді соціальна відповідальність виникає вторинна стосовно добробуту компанії відповідно до девізу: «Спочатку успіх, і потім благотворительность».

Соціальна відповідальність компанії явно чи неявно відбивається у її статутних документах. Особливо виявляється в місії і основних цілях компанії. Якщо головна мета компанії спрямовано максимальне задоволення потреб та інтересів персоналові та клієнтів, це вище прояв соціальної відповідальності. Якщо ж стосується основної метою є отримання прибутку у сфері засновників, це означатиме мінімальну соціальну відповідальність компанії. У цьому керівники компанії сильно обмежені у неправомірних спробах розширити свою соціальну ответственность.

Важливими параметрами соціальної відповідальності є широта, тимчасової інтервал, що надається значення і втягнутість персонала.

Широта визначає діапазон функцій виробництва й управління, якими компанія перебирає соціальну відповідальність, наприклад, технічну безпеку, своєчасну оплату праці, соціальну справедливість і др.

Часовий інтервал — це стійкого уваги і конкретні дій зі дотриманню моральних норм в усьому діапазоні заявлених функцій виробництва й управління компанії. Часовий інтервал то, можливо безстроковим і поставлене термін, наприклад, на період виконання певного завдання. Постійна, суттєва значення — це важливість соціальної відповідальності перед технологічними цілями компанії. І тому в пріоритетному порядку виділяються ресурси для реалізації найважливіших соціальних цілей компанії. Наприклад, зменшення професійних захворювань керівництво компанії вирішило закупити технологію, у використовується азбест як наповнювачів для будівельних блоків, у своїй будівництво нового технологічного корпусу вирішили «заморозить».

Залученість персоналу — рівень участі персоналу компанії, у реалізації соціальних цілей. Існують дві основні варіанта організації виконання соціальних целей:

• шляхом формування окремих колективів у складі компании;

• шляхом участі всього колективу компанії на громадських засадах у позаурочний время.

4.3 Взаємодія соціальної і з юридичної ответственности.

Процес гармонізації нашого суспільства та компанії йде через реалізацію соціальних ініціатив і юридичиних вимог. Зазвичай частина соціальних ініціатив є провісником юридичних вимог, робимо інші соціальні ініціативи зізнаються морально необхідними, але з оформляються директивними актами державного чи муніципального управління. Іноді закон випереджає поява соціальних ініціатив і тоді й передбачає юридичну і соціальну (моральну) відповідальність керівника чи компанії. Наприклад, законодавчі акти про граничних концентраціях шкідливих викидів у повітря чи водну середу регулюють технологію виробництва і покладають соціальну відповідальність керівників в населення. Зазвичай соціальна відповідальність виникає передбачає жорсткіші вимоги на параметри концентрацій шкідливих выбросов.

Питання юридичну відповідальність керівників вирішує суд чи арбітраж, а соціальна відповідальність виникає оцінюється громадської думки, результати його можуть бути ефективнішими, ніж юридична ответственность.

Покладання він соціальної відповідальності може йти лише добровільно. Керівник повинен ясно бачити, які переваги та які труднощі він відчувати. Питання активізації соціальної відповідальності розглядалися багатьма вченими Франції та практиками навіть Японії. За підсумками опублікованих матеріалів можна скласти загальне полотно мотивів, активизирующих соціальну відповідальність компанії, спеціалістів або руководителя:

• відчуття обов’язку, передвиборні обещания;

• бажання принести більше користі своїм працівникам, населенню, прилеглої территории;

• отримання задоволення від видимих працівниками і населенням результатів (самовираження, самопроявление);

• запобігання громадських претензій і стягнень; • підвищення іміджу чи зробити кар'єру; виграш у спорі чи конкурсі; • відволікання від постійних особистих переживаний.

4.4 Основи екологічної відповідальності за РУР Екологічна відповідальність виникла через загрозу екологічного кризи локального та стратегічного характеру. Екологічну кризу — критичний стан довкілля, викликане її забрудненням і хижацьким ставленням до природи. Міжнародне природоохранительное право сформувалося в 1900 р. з підписання Лондоні Конвенції про охорону дикої природи Африки. РФ нині бере участь у чотирьох глобальних Конференциях:

• Про міжнародну торгівлю видами дикої фауни і флоры;

• Про охорону водно-болотних угодий;

• Про охорону Світового природного і охорони культурної наследия;

• Про збереження біологічного розмаїття. РФ прийняла такі міжнародні зобов’язання про охорону дикої природы:

• про охорону білого медведя;

• конвенція про охорону китов;

• антарктичний договор.

У основу екологічних ініціатив покладено Стратегія сталого розвитку (СУР), розроблена у межах ООН 1992 р. спрямована для досягнення гармонії для людей та між Товариством і Природою. Основне напрям СУР — досягнення задоволення життєвих потреб нинішнього покоління без позбавлення такої можливості майбутніх поколений.

Концепція переходу РФ до стійкого розвитку затверджена Указом Президента РФ № 440 від 1 квітня 1996 р. Завдання реалізації СУР:

• забезпечити стабілізацію екологічної ситуации;

• проводити экологизацию економічної деятельности;

• поширювати екологічно орієнтовані методи управления;

• точно дотримуватися межі ємності екосистем (за забрудненістю, по співвідношенню елементів у атмосфері, у воді й у землі); • впроваджувати екологічно чисті й ресурсозберігаючі технології. У межах СУР розроблено принципи для РУР:

• господарську діяльність може бути виправдана, якщо вигода від нього вбирається у заподіюваної шкоди; • шкоди навколишньому середовищі може бути настільки низький рівень, який тільки може бути досягнуто з урахуванням економічних та соціальних чинників. Ефективність СУР оцінюється показниками якості життя: тривалість життя, стан здоров’я, відхилення стану довкілля від нормативів, рівень знань чи освітніх навичок, дохід, вимірюваний валовим внутрішнім продуктом на одну особу, обсяг відходів душу населення, рівень зайнятості, ступінь реалізації прав человека.

———————————- Соціальні инициативы Социальные цели Социальная ответственность.

5 Вибір найкращою альтернативы.

1 Аналіз ситуации.

4 Розробка альтернатив.

6 Узгодження решений.

3 Визначення критеріїв выбора.

7 Управління реализациеей.

2 Ідентифікація проблемы.

8 Контроль і - оцінка результатов.