Три концепції менеджмента

ПЛАН РЕФЕРАТА:

1. Вступ. Три концепції менеджменту. 2. Статегическое управління компаніях навіть Японії. — основні особливості стратегічного менеджменту 3. Особливості планування в компаніях навіть Японії. 4. Особливості управління в розвитком виробництва, у навіть Японії. 5. Конкурентоспроможність фірм Японії США. 6. Управління інноваційної діяльністю в фірмах Японії США. 7. Специфіка управління персоналом в фірмах навіть Японії. 8. Оплата і стимулювання праці. 9. Юридичні особливості і проблему довіри під час бізнесу у США. 10. Головні завдання й довгострокові плани у сенсі менеджерів навіть Японії. 11. Стосунки між керівниками й робітниками. 12. Ставлення американців і японців до праці. 13. «Філософія компанії» у японській системи управління. 14. Трохи про європейському менеджменті.

Заключение

.

Запровадження. Три концепції менеджмента.

Родоначальниками концепції менеджменту як спеціалізованого виду діяльності є американці. Саме створили образ менеджера як професіонала, який володіє спеціальним освітою (найчастіше — у доповнення до інженерному, юридичному, економічному тощо.), вклали величезні гроші у створення інфраструктури керувати як сотень шкіл бізнесу, десятків тисяч консультативних фірм, розгалужених інформаційних мереж загального користування, найрізноманітніших наукових і публікацій в сфері управління, диверсифікованих ділових услуг.

У практиці менеджменту розрізняють три системи управління: американська, японська, европейская.

У різних компаніях США незалежно від сфери своєї діяльності існує формалізована структура управління підприємством, джерело якої в суворому підпорядкуванні молодшого старшому за посадою. Систему керування в американської фірмі наголошує на вузьку спеціалізацію персоналові та спирається на індивідуальну ініціативу і підприємливість, здатність працівника діяти самостійно з кожної щаблі своєї кар'єри. Рішення приймаються самостійно, й ті рішення несе конкретний працівник. Стиль американської системи управління відрізняється від японською, й тим, що фірму не виявляє такий піклування про працівника, як і Японії; немає тут і великий залежності працівника від фірми: будь-який працівник може бути прийнятий на фірму терміном, то, можливо покараний або звільнений за допущені ним помилки, прорахунки чи прийняті невірні решения.

Однак у 80-ті роки американці раптом засумнівалися у правильності свого шляху, почали звинувачувати школи бізнесу у неправильної орієнтації менеджерів, відриві від життя, невиправданому захопленні «науку управління ». Адже японці - мабуть, сама учнівська і здатна до навчання нація — так і дійшла ідеї формування професійних управляючих. В їхніх країні лише три школи бізнесу, а керівників вони готують передусім через досвід, цілеспрямовано проводячи їх крізь ланцюжок змін посад у різних підрозділах фірми, навчаючи як справі, а й мистецтву людські стосунки, поступово культивуючи у яких якості, необхідні руководителю.

Японська систему управління — це система, у якій успіх фірми пов’язують із гармонією людські стосунки всередині фірми. Робоча сила в Японії має найвищий рівень освіти буде в капіталістичний світ. Японський монополістичний капітал вміло використовує використання сучасних форм організації праці та до того ж час експлуатує національні традиції, і особливості робочої сили в. Японська систему управління включає у собі: інноваційність, постійне відновлення виробничих фондів, випуск продукції високої якості, орієнтація на конкурентність коїться з іншими фірмами, централізм і м’якість організаційної діяльності фірми. Управлінські рішення всередині фірми приймаються її працівниками колективно, з урахуванням одноголосності. Вироблення рішень йде знизу вгору. У корпорації проводиться безліч обговорень тієї чи іншої питання. Прийняття рішення залишається до рук управляючих, але в робітників і службовців залишається враження про співпричетності до розробки політики компанії. Відповідальність за прийняте рішення також несе весь колектив: якщо прибуток фірми із якихось причин дедалі менше, ніж була колись, то вести працівників скорочується, починаючи із керівництва — згори донизу, тоді як, наприклад, раціональні пропозиції певного працівника обов’язково заохочуються матеріально чи соціальному плане.

Отже, основними принципами японського стилю управління є: — ефективне дію людського, залежність працівника від корпорації, соціальні гарантії; - пріоритет колективізму, рівність незалежно з посади; - баланс впливу на рішень інтересів управляючого персоналу, працівників і інвесторів; - нестандартна гнучка структура управління, різна у кожному окремо взятій фірмі: немає жорсткої, суворо формалізованої ієрархії управління, як, наприклад, США; - неформальна організація контролю: колективна відповідальність за якість продукции.

У Японії робітники і службовці залучені у процес контролю за якістю продукції корпорації. Корпорація розмірковує так, значно дешевше усунути шлюб робочому місці, ніж вибракувати готової продукції, тобто існує спрямованість на запобігання дефектів, а чи не на виявлення їх шляхом контролю. Для Японії характерний контроль якості технологічних процесів, що підприємство вочевидь превалює над контролем якості продукції. Велика роль відповідальності з якості безпосереднього виконавця, однак це відповідальність звичайно тягне у себе матеріальне покарання виконавця за шлюб — відповідальність нестиме весь колектив. Кожен своєму робоче місце працює за принципу: виконавець наступній операції - твій споживач. «Нормальному людині соромно працювати погано» — характерна філософія, засвоєна співробітниками всіх фірм. Звісно, таку філософію може сповідувати людина з творчим ставленням своєї праці, яке реалізується в нього, зазвичай, через «гуртки якості», що у Японії широке распространение.

Особливості стратегічного управління у компаніях навіть Японии.

Стратегічне управління США.

Стратегічне управління стало укладати практику управління американські компанії з кінця 1960;х років. Тоді головним об'єктом була диверсифікація діяльності фірми, коли кожне виробниче відділення обслуговувало певну групу ринків з перспективами. З 1970;х років спрямованість стратегічного управління змінилася, і у 80-ті роки воно перетворилася на основу стратегічного планування, орієнтованого оцінку доцільності розвитку окремих галузей господарську діяльність, які залежать й не так від поточної ефективності, як від їх результативності в перспективе.

Головним у сучасних умовах стала й не так розробка фірми в цілому, скільки на конкурентному сегменті ринку — у галузі чи подотрасли.

Стратегічне управління Японии.

Система стратегічного управління виникла фірмах Японії набагато раніше, ніж у американських і західноєвропейських компаніях, вживається значно шире.

В системі стратегічного управління надається розробці цілей, які потім становлять основу довгострокового планирования.

У Японських компаніях широко застосовуються такі види стратегій: «продукт-рынок»; маркетингу; конкуренції; інновації; закордонного виробництва; експорту; ліцензійного обміну. Вибір стратегії, крім характеру продукції визначається також обсягом необхідних інвестицій, величиною витрат на товародвижение. Одне з найважливіших областей прийняття рішень на японських компаніях — стратегія, спрямовану створення нових видів продукції. Стратегія інновації передбачає орієнтацію фірми на виробництво продукції, що вимагає найбільш передовою, новітньої технології. Розробка нова продукція дає можливість компанії підвищувати свою конкурентоспроможність завдяки випуску виробів, які відрізняються призначенню та використання від раніше производившихся.

У успішно функціонуючих японських компаній 21% продажу на нові товари, розроблені у попередні 5 років, вони забезпечують їм 23% прибутку. Отже, можна встановити пряме сполучення між ступенем відновлення продукції і на ефективністю функціонування компании.

Особливості планування в компаніях навіть Японии.

Особливості планування в фірмах США.

Американські фірми зазвичай використовують два виду планування: довгострокове, чи стратегічне, планування і річне фінансове планирование.

Стратегічне планування здійснюється, зазвичай, невеличкий групою фахівців при вищому керівництві фірми і концентрує своє увагу до розробці довгострокових рішень, прийнятих фірмою з урахуванням економічного аналізу ринкової ситуації. Зважаючи на складність цього процесу у ньому використовують такі інструменти планування, як економетричні прогнози чи моделі, розроблені відповідними специалистами.

Первинним об'єктом аналізу стратегічного планування є стратегічний господарський центр, який би кілька виробничих відділень фірми, діючий над ринком як самостійна господарська одиниця — центр прибыли.

Поточне, чи річне, планування грунтується в американських фірмах на показниках стратегічного плану. Річний план (бюджет) — це оперативний документ, за яким стратегічний господарський центр визначає запланований нинішнього року обсяги виробництва, становить плани з використання робочої сили в, капіталовкладень, випуску нових видів продукции.

У річному плані детализируются плани виробництва та збут поквартально і помісячно, і навіть встановлюються завдання для низових рівнів фирмы.

Процес розробки річного плану починається з прогнозу обсягу продажу товарів та послуг. Потім розраховуються витрати виробництва та річна прибыль.

У межах стратегічного господарського центру зазвичай складаються плани з кожному з його підрозділів (заводу, відділу), оратора центром витрат виробництва. Управління ними складає основі показників відхилення витрат від бюджета.

Великі американські фірми використовують безліч деталізованих варіантів контролю над видатками, що є управлінськими інструментами переважають у всіх фірмах і можливість визначити показник вартості продажів продукції як основу розробки річних планів вищих подразделений.

У американських фірмах котрі планують системи побудовано в такий спосіб, щоб можна було швидкого реагування зміну споживчого від попиту й ринкової конкуренції. Свою гнучкість збільшують двома шляхами. Перший шлях передбачає: — скорочення планованого періоду (від п’яти до два роки стратегічного планування); - прогнозування і планування завдань на ковзної основі, саме щомісяця, замість установки жорстких показників на год.

Второй шлях передбачає: — скорочення часу виконання замовлення і; - встановлення тісних контактів із замовником шляхом запрошення його представників на засідання начальницького складу фірми з обговоренням питань планування, шляхом поєднання інформаційних систем з замовником задля забезпечення необхідної послідовності поставок продукції, надання замовнику послуг типу перевірки якості, умов поставки. Такі ділові контакти сприяють розміщення замовником нових заказов.

Зазвичай, управляючий заводом мало займається контролювати виробничим процесом. Значно більше часу він витрачає працювати зниження витрат виробництва та переговори з замовником. Керівники заводів зазвичай витрачають мінімум часу й зусиль до пошуку необхідного постачальника і максимум — на те щоб він поставляв якісну продукцию.

Для американських компаній вихідним пунктом планування є прогноз ринку гніву й розвитку ринкової ситуації. Такий прогноз готується службою маркетингу і доводиться до вищого керівництва фірми і ротації керівництва відділень і заводів. На його основі заводи готують свої плани (бюджети), які йдуть утвердження нагору, та був йдуть вниз до виконання. Звіти про виконання плану йдуть знову знизу вверх.

Виконання планових показників для заводів (собівартість, якість, своєчасність поставок) лежить в основі управлінської діяльності керівника заводу. Керуючий службою контролю головну увагу приділяє виконання показників якості, головний економіст — зниження витрат, інженери заводу — створення нової продукта.

Особливості планування в фірмах Японии.

У японських фірмах поширені системи довгострокового планування (в 70% великих компаній), причому у розробці довгострокових планів відіграє провідну роль плановий відділ (лише на рівні центральних служб).

Характер планування великою мірою залежить від структури фірми, тобто. є вона спеціалізованої чи диверсифікованої за номенклатурою випущеної продукции.

У спеціалізованих компаніях з вузьким асортиментом випущеної продукції основний упор в плануванні робиться розробці структури фірми та обґрунтування нових інвестиційних проектів. У системі довгострокового планування у спеціалізованих компаній надається найбільше значення обсягу продажів, темпів зростання, масі прибутку, частці над ринком. Ключовими проблемами для спеціалізованих компаній є конкуренція і капіталовкладення. Часовий обрій планування в компаніях зазвичай дорівнює п’яти рокам, а прогнозування охоплює період на перспективу. Контроль над діяльністю спеціалізованої компанії зазвичай складає основі фінансові показники безпосередньо вищим керівництвом фирмы.

У диверсифікованої компанії основним завданням планування є координація діяльності виробничих відділень. Стратегічні ідеї, й плани зазвичай надходять від середніх рівнів управління або з відділень. У ролі цілей для виробничих відділень диверсифіковані компанії встановлюють: обсяг продажу, прибуток, прибуток на одиницю обсягу продажу, частка над ринком. Найважливішою проблемою диверсифікованої компанії є розробка нових продуктів й визначення номенклатури випущеної продукції. Диверсифіковані компанії зазвичай використовують середньострокове планування (втричі года).

Особливості управління в розвитком виробництва, у фірмах навіть Японии.

За сучасних умов існують досить чітко виражені розбіжності у управлінні виробництвом в фірмах навіть Японії, які ставляться як до питань розширення виробництва (методами збільшення розмірів компаній), і до питань підвищення ефективності виробництва (методами вдосконалення технологічної бази й управлінням розвитком производства).

Американські компанії всім іншим способам розширення виробничих потужностей воліють поглинання і злиття, тоді як японські компанії орієнтуються переважно на ресурси і мало вдаються до способу придбання чужих компаній — унаслідок особливостей управління персоналом — групове поведінка батьків у прийнятті рішень, довічний наймання. Через це покупка-продажа фірм вважається у Японії аморальної. Японські фірми воліють всім іншим способам розвитку виробничих можливостей спільну підприємницьку діяльність як з допомогою змішаних за капіталом компаній, і спільну діяльність із будівництва підприємств з урахуванням договору підряду. Коли ролі партнерів виступають японські фірми, звичайно пропонують краще, ніж мають, щоб взаємно доповнювати одне одного, що забезпечує ефективність спільного производства.

До найважливіших особливостей під управлінням виробництвом в фірмах США можна віднести такі: — скорочення загальної кількості постачальників; вибір, і встановлення стабільних зв’язку з з них, які можуть здійснювати своєчасні і якісні поставки «з коліс»; - налагодження з постачальниками взаємовідносин, заснованих на виключно довгострокових зобов’язаннях і наданні взаємних послуг; - партнери, здійснюють постачальницькі функції, об'єднують свої зусилля у скороченні запасів, забезпеченні бездефектной і своєчасного постачання, координації зусиль, скороченні витрат шляхом мінімізації транспортних витрат; - своєї діяльності менеджери керуються необхідністю досягнення поставленої мети; - звичайна практика затвердження плану у тому, що це підприємство «знизу» виходить із власними цифрами і добиватиметься їх затвердження «згори»; - менеджер, здійснюючи управлінську діяльність, широко використовує сучасні технічні засоби: персонального комп’ютера, телефакс тощо.; - у діяльності менеджера числа найцінніших вважається вміння передбачити зміни і вживати заходів; - кордони між різними підрозділами дедалі більше зменшуються завдяки скорочення часу проходження вироби через етапи конструювання, виробництва та збуту; - створення на підприємствах робочих бригад — груп, куди покладається відповідальність як за обсяг випуску продукції, але й за контроль якості, дотримання техніки безпеки, постачання, диспетчирование, раціоналізацію виробничих процесів, ремонт устаткування, навчання кадрів, котрий іноді добір кадрів, призначення бригадира, дотримання дисципліни. Створення таких бригад (груп) сприяло скорочення накладних витрат та підвищення продуктивність праці, зокрема і поза рахунок методів оплати праці та його стимулирования.

У американських фірмах розробка нового вироби здійснюється, як правило, групою висококомпетентних творчих фахівців. Більшість досліджень проводиться елітарною групою вузькоспеціалізованих інженерів, які працюють самостоятельно.

Досвід американських фірм свідчить у тому, що тільки за забезпеченні самого тісної взаємодії між представниками різних підрозділів вдасться розв’язувати складні виробничі і збутові проблемы.

Негативні чинники, які надають вплив на ефективність діяльності фірми США, можна зводити до наступним: — проблеми з впровадженням методів управління виробництвом; - безліч інструкцій; - перевагу надають вузьких фахівців порівняно з фахівцями широкого профілю; - розвиток функціональної спеціалізації; - орієнтація отримання короткострокових прибутків; - низький рівень накопичення; - зростання споживчих витрат; - зниження обсягу инвестиций.

У японських фірмах першочергового значення надається контролю і управлінню у цеху, на виробничому ділянці. Робітники виконують стандартні операції, коли лінія працює у звичайному заданому режимі, і нестандартні: переналадку, виявлення й усунення причин перебоїв, контролю над якістю продукції. До послуг сторонніх фахівців в японських фірмах вдаються буде лише тоді, коли для працівників лінії така завдання є надто складної, що вимагає спеціал ьної підготовки. Такий підхід як дозволяє скорочувати простої і заощаджувати на витратах виробництва, а й до участі робітників у управлінні производственно-технологическим процессом.

На думку Президента й з засновників всесвітньо відомій японської корпорації «Sony» А. Мориты «американська система менеджменту при прийняття рішень про справи компанії, у занадто значною мірою потрібно було на допомогу ззовні. І це пояснюється непевністю у своїй робоче місце, яку відчувають американські керівники, котрі приймають рішення, в на відміну від управляючих японських компаній. Через юридичного вимоги про публікації даних про компаніях результати своєї роботи управляючого кожен квартал виставляються напоказ і дуже часто управляючого оцінюють на основі такої короткозорого метода.».

У японських фірмах особливу увагу приділяють тому, щоб знання, досвід, ідеї виробничих робочих передавалися у підрозділи, займаються НИОКР.

Бо у японської системи управління виробництвом центральне його місце займає виробничий цех, то ноу-хау, що нагромаджуватимуться в цехах, впливають на стратегію фірми загалом — вибір конкретних видів устаткування, технологічних систем.

Інженерно-технічний персонал в японських фірмах комплектується з колишніх кваліфікованих робочих своєї фирмы.

Можна виділити також такі особливості управління у японських фірмах: — під час переходу на випуск дедалі об'ємніших і завершених в технічному відношенні виробів відбувається зниження технічної, технологічної та організаційної складності їх виготовлення; - розробка такий технологій і такої авторитетної організації виробництва, щоб виготовляти складні вироби з урахуванням стандартних, і легко керованих наборів операцій, здійснюваних на універсальному, гнучко й у широкому діапазоні переналаживаемом устаткуванні; - за загального орієнтації підвищення рівня автоматизації вважається важливим в у максимальному ступені спростити і раціоналізувати роботу виробничих підрозділів з урахуванням ретельної технологічної та конструкторської підготовки виробництва, мінімізації числа незапрограммированных відхилень від запланованого процесу чітко розрахованого ходу виробничого процесу; - поруч із автоматизацією проводиться концентрація зусиль і інтелектуальних ресурсів на розробці нових технологічних процесів, дозволяють організувати прискорений перехід виробництва нових виробів та вироблення дрібних партій за принципами крупносерійного й масового виробництва; - у тому, щоб усе чи переважна більшість відхилень виявляли і урегулировались безпосередньо виробничим персоналом (майстром ділянки, цеху), необхідно створення організаційно-управлінських умов, створення механізму управління «снизу».

У японських фірмах розробка нових товарів зазвичай проводиться групою експертів, що під проводом фахівців взаємодіють друг з іншому. Тут процес розробки нових товарів є особливою інструментом, який допомагає навчитися мислити у категоріях фірми в целом.

Конкурентоспроможність фірм Японії США.

За сучасних умов головний критерій ефективності виробництва, оцінки ефективності системи управління конкурентоспроможність фірми на рынке.

У Японії вважають, що з забезпечення конкурентоспроможності компанії на світовому ринку необхідна передусім конкурентоспроможність її продукції на ринку. Це стосується насамперед до таких видам продукції японських компаній, як фотоі кінокамери, автомобілі, мотоцикли, сталь.

Внутрішній ринок Японії характеризується багатьма специфічними особливостями, що накладає суттєвий відбиток на конкурентоспроможність японських компаній: — наявність понад високу конкуренцію на ринку, ніж світовому, яка стимулює постійні нововведення і високий рівень конкурентоспроможності японської своєї продукції світовому ринку; - перевагу на ринку віддається високоякісним виробам. Акцент на якість продукції обумовлений насамперед конкуренцією на ринку, і у другу чергу — осіб на зовнішньому; - іноземним компаніям доводиться надавати своїм товарам особливі споживчі властивості, щоб закріпитися японською ринку. Дешеві низькоякісні товари там не купуються (наприклад, фотокамера Кодак, дешеві традиційні годинник з циферблатом); - товари, продавані японською ринку, повинні суворо враховувати специфічні вимоги японського споживача, створені задля підвищення надійності, зручності, розмірів виробів, відповідальних національних звичаїв. Наприклад, безшумність і маленькі габарити — обов’язкові вимоги до пральним машинам, холодильниках, электробритвам, автомобілям; - висока частка компаній-виробників на ринку, не які забезпечують достатньої конкурентоспроможності на світовому ринку через високих транспортних витрат і відсутності такої технологічного переваги над зарубіжними конкурентами. До таких товарам ставляться, наприклад, пиво, цемент, продукція скляної промышленности.

На світовому ринку японські фірми зазвичай використовують тактику поступового «терплячого» розширення ринкової частки й створення технологічної переваги, розрахованого на довгострокову перспективу. У цьому крім мети досягнення високої ефективності виробництва, орієнтованого на випускати продукцію високої якості, японські фірми суворо дотримуються принципу, що характеристики продукту (колір, форма, матеріал, надійність у роботі) повинні суворо відбивати споживчу корисність продукту цілому. Звідси важливого значення, яке японські фірми надають дизайну як засобу задоволення всебічних, зокрема естетичних, потреб покупателя.

Японські компанії завдяки впровадженню принципів комплексного управління й контролю над якістю здобули у сучасних умовах успіхом багатьох світові ринки технологічно складної продукції. Так, японські компанії практично захопили ринки побутової електроніки завдяки високої надійності виробів — із нульовим числом дефектів однією мільйон виробів. Це позбавило їх потреби створення сервісною сети.

Найвищої конкурентоспроможності на світовому ринку домоглися японські компанії таких галузей, як суднобудування, приладобудування, автомобільна, металургійна, мотоциклетна. Ці галузі характеризуються передову технологію і складанням трудомістких виробів, потребують висококваліфікованої робочої силы.

Конкурентні переваги японських компаній можна оцінити наступним чином: — високу якість своєї продукції завдяки застосуванню ефективної системи управління і його використання робочих високій кваліфікації; - високий рівень якості продукції у японських фірм значною мірою обумовлений залученням до управління якістю всього персоналу фірми, у цьому однині і через гуртки якості; - високі інноваційні здібності японських фірм до змін технології виробництва; впровадження інформаційних технологій у промислові системи та використання інформацією сфері послуг; - внесення змін — у управління виробничими процесами убік гнучкості, уваги до якості, кооперації; - здійснення великих інвестицій у нові й швидке розгорнути виробництво нова продукція; - транснационализация японських фінансових й управління промислових корпорацій і перетворення в великі фінансові центры.

Управління інноваційної діяльністю в фірмах Японії США.

Обстеження компаній Японії показало пріоритетне використання у організації управління інноваційним процесом проектних груп — тимчасових і постійних. Японські фірми надають великого значення творчої розробці нових товарів з урахуванням технології своєї компанії. Відомо, що японські компанії завойовують світовий ринок через створення нових видів продукції. Вони широко використовують комплексний підхід до інноваційної діяльності. Служба розробки нову продукцію вони зазвичай охоплює всю сферу діяльності компании.

У компаніях США видатки розробку нову продукцію розподіляються так (% кошторисних витрат): 1) фундаментальні (базисні) дослідження — 3−6 2) прикладні розробки — 7−18 3) підготовка технологічного устаткування й будівництво нових підприємств — 40−60 4) організація збуту (разом із рекламою, стимулювання продажів, збутову мережу, товародвижение) — 10−27.

У американській компанії «General Motors», попри потужну науководослідницьку базу, керівництво науково-дослідними підрозділами обмежувався у виборі напрямів НДДКР. Це значною мірою пояснювалося тим, що у місце висувалися виробничі і фінансових проблемах. Науково-дослідним підрозділам відводилася роль «устранителей несправностей», а чи не творців нової продукции.

Специфіка управління персоналом в фірмах навіть Японии.

У американській компанії її плани складено заздалегідь і рамки роботи кожного визначено. З іншого боку, компанії шукають людей, підхожих для тій чи іншій роботи. Якщо під час перевірки претендента на робоче місце виявиться, що він виходить поза встановлені рамки або дотягує до них, його зазвичай відкидають. Така структура нагадує стіну з цеглин: кожен робітник повинен точно відповідати призначеної йому ніші, чи він отвергнут.

Я понська компанія спочатку наймає людей, і потім вже дивиться, як його можна використовувати. Керуючий довго приглядається до цим «необробленим камінню» і «будує стіну», поєднуючи їх найкращим способом, як і, як муляр кладе кам’яну стіну. Камені бувають круглі, квадратні, продовгуваті, великі чи маленькі, але управляючі повинні визначити, як його скласти разом. З іншого боку, люди змінюються із віком, і японські управляючі мають також пам’ятати у тому, що «форма» цих «каменів» поступово змінюється. Коли діяльність його компанії набуває новий характер, виникла потреба наново «перекласти стену».

Пристосовуваність робітників і управляючих до нових умов стала відмінністю японського підприємства. Коли японські компанії, у разі спаду чи занепаду тій чи іншій галузі промисловості змінюють напрям своєї діяльності чи доповнюють його, робочим пропонують пройти перекваліфікацію, і з більшу частину вони охоче погоджуються цього. Іноді це вимагатиме переїзду сім'ї на нову роботу, і японські сім'ї у цілому погоджуються на это.

У цілому США ставлення керівництво до робітникам і навіть до керівників нижчої ланки дуже иерархично, вулицю значно більше, ніж у Японії, східної країні, де представники Заходу завжди припускають наявність таких иерархий.

Управління кадрами в США.

Кадрова політика в американських фірмах зазвичай будується більш чи менш однакових принципах за такими направлениям.

1. Підбір кадров.

Спільними критеріями за підбором кадрів є: освіту; практичного досвіду роботи; психологічна сумісність; вміння в коллективе.

Керівні кадри у фірмі назначаются.

Особливу трудність викликає забезпечення кваліфікованими робітниками кадрами із таких професій, як наладчики, інструментальники, ремонтний персонал.

Існує нестача кваліфікованих молодших управлінських кадрів — майстрів і начальників ділянок. Це пов’язано з високими вимогами і відповідальністю; недостатнім моральним і матеріального стимулювання; небажанням кваліфікованих робочих обіймати посади майстра; підвищенням вимог до цієї роботи у сфері техніки і людської фактора.

2. Умови труда.

Впровадження автоматизації у виробництві внесло істотні зміни до умов праці персоналу: — заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш широкими, прийнятнішими і зручними до працівників; - зменшення обсягів роботи у центральних службах і зменшення адміністративного апарату; - перехід на гнучкі форми оплати праці; - об'єднання інженерів, вчених і виробничників в наскрізні (від конструювання до виготовлення виробів) колективи — проектно-целевые группы.

Управління персоналом в Японии.

У Японії є власна специфіка під управлінням персоналом, яка полягає в наступних особливостях: довічний оренду працівників, чи оренду на термін; підвищення заробітної плати із вислугою років; участь працівників у профспілках, які створюють у рамках фірми (а чи не галузі, як і США).

Можна виокремити такі основні засади японського типу управления:

1) переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірм і працівників; висока залежність працівника від міста своєї фірми, надання йому значних гарантій і благ за відданість фірми й готовність захищати її интересы;

2) пріоритет колективного початку перед індивідуалізмом, заохочення кооперації людей всередині фірми, у межах різноманітних невеликих груп, атмосфера рівності між працівниками незалежно з постів; цікавою деталлю японського стилю управління право молодшого по посади працівника не погоджуватися зі старим відстоювати свою точку зору, якщо вона відповідає інтересам фирмы;

3) підтримку балансу впливовості проекту та інтересів з трьох основних сил, які забезпечують функціонування фірми: управляючих, інших працівників і инвесторов;

4) спосіб формування перетинів поміж фирмами-деловыми партнерами, в тому числі між постачальниками і покупцями продукции.

Отже, систему управління персоналом у Японії передбачає гарантії зайнятості, залучення нових працівників, підготовку, оплату праці залежність від стажу роботи, гнучку систему заробітної платы.

Гарантована зайнятість забезпечується у Японії у певному ступеня системою довічного найму, що поширюється працівники до ними 55−60 років. Цю систему охоплює приблизно 25−30% японських робочих, зайнятих у крупних фірмах. Хоча з приводу гарантій зайнятості документів немає, тим щонайменше вважається, що гарантована зайнятість, надана японськими фірмами своїм працівникам, є основою тих успіхів, яких вони змогли домогтися в області підвищити рівень продуктивність праці і забезпечення якості продукції, в забезпеченні лояльності працівників із відношення до своєї фірмі. Японська фірма завжди дорожить своїми співробітниками. Звільнення працівника відбувається в тому разі, якщо фірмі загрожує банкротство.

Оплата і стимулювання труда.

Система оплати праці США передбачає таке: — робочі отримують погодинну оплату, що пов’язані з високий рівень механізації праці, де вироблення від робітника слабко; - мінімальна оплата праці (як і погодинні ставки) регулює закон; - щодо середній рівень оплати фірми стежать, щоб він була нижче, ніж в інших фірм у цьому географічному районі; - абсолютні розміри заробітку залежить від кваліфікації працівника і вартості проживання, у даної місцевості; - підвищення заробітку зазвичай виробляється щорічно всім працівників, чия робота оцінюється позитивно. Атестація працівників проводиться щорічно. Оцінку роботи робить керівник з урахуванням відомостей, наданих безпосереднім начальником; - розміри заробітку інженерно-технічних працівників і підприємливості керівництва не оголошуються. Їх встановлюють з урахуванням індивідуального угоди між адміністрацією і відповідатиме работником.

Премії виплачуються зазвичай лише вищого керівництва фірми. Заохочення здійснюється шляхом матеріальним стимулюванням і сходами ієрархії. Просування службовими щаблями безпосередньо з підвищенням кваліфікації системою навчання. Вважається, що вищий управлінський персонал США має значно вищі доходи, ніж у інших країнах, стосовно працівникам. Якщо співвідношення між заробітною платою Президента та некваліфікованого робочого США становить 20:1 (в автомобільну промисловість 36:1), то Японії 8:1. У Японії кожен працівник автомобільної компанії одержує у ролі преміальних виплат до 50% величини базової зарплаты.

Системи оплати праці більшості американських фірм відрізняються негибкостью, що немає достатнім мотиваційним ефектом і найгірш стимулюють підвищення продуктивності труда.

Юридичні особливості і проблему довіри під час бізнесу у США.

Президент корпорації «Sony» А. Морита якось поскаржився одному своєму американському другу, що тепер стає дедалі тяжче знайти товар, який було б повністю зроблений США, і сказав: «Візьміть деяких із наших юристів, американський продукт!».

На думку А. Мориты, юристи стали однією з головних символів як різницю між американським і японським стилями у бізнесі в управлінні, і слабкості американської системы.

Американці знають, що всі відносини між окремими компаніями, і навіть відносини між компаніями і урядом загалом зі усіма її відомствами завжди пов’язані з юридичними проблемами. Ці юридичні проблеми надають серйозне вплив ведення справ України та, що ще гірше, те що, як підприємці і в Америці розуміють своєї ролі. Американські бізнесмени, очевидно, вважають цілком природним, що він завжди доводиться озиратися, щоб подивитися, чи варто хтось за ними готовим судовим позовом. Їм постійно доводиться думати скоріш про своєї захисту від нападу ззаду натомість, щоб поступальну ходу і дивитися майбутнє. Вторгнення юристів й юридичного образу мислення в різноманітні області американського бізнесу є різке на відміну від стилю, і філософії японського менеджмента.

Утім, деякі американські бізнесмени також стурбовані проблемами, створюваними юристами для підприємців та для американського суспільства взагалі. Джон Опель з «IBM» кілька років тому я написав статтю під заголовком «Наше сутяжническое суспільство», з якої ясно, що юристи й позови стали серйозною перешкодою бізнесу. Наприклад, у деяких випадках, коли юристи втручається у дорожній інцидент, вони інколи забирають шістдесят п’ять відсотків страховки чи присуджених судом грошей, залишаючи жертві всього тридцять п’ять процентов.

У понад п’ятсот тисяч юристів; щороку понад тридцять дев’яти тисяч жителів складають іспити на право займатися адвокатської практикою, так що кількість юристів стає дедалі більше. У Японії приблизно сімнадцять тисяч юристів, і їхня кількість збільшується приблизно тільки 300 чоловік на рік. Іспити на право займатися адвокатської практикою настільки складні, що й витримують менше трьох відсотків, котрі відвідують экзамен.

Тоді, як США на повну виробляють юристів, японці ще більше енергійно виробляють інженерів. У Японії майже удвічі більше інженерів з вищою освітою, що означає, якщо взяти до уваги співвідношення чисельності населення країн (чисельність населення США майже два разу переви щує чисельність населення Японії), що у Японії інженерів у в чотири рази більше. Тільки електротехнічній області щороку випускається майже двадцять чотири тисячі інженерів проти приблизно сімнадцяти тисяч США.

На думку Акіо Мориты, найгірше, що «у цій атмосфері сутяжничества, створеної США, очевидно, ніхто не довіряє.» «Я часто кажу своїм помічникам: „Ніколи нікому не довіряйте“. Та заодно я маю у вигляді, чого слід довіряти своєї роботи іншій можуть і сподіватися, що виконає її оскільки собі хочете. Тому зайве брати на когось тягар виконання своїх бажань. У Японії ми звичайно довіряємо одна одній, ось чому уряду й промисловості вдається гаразд ладнати між собою з часу закінчення війни, хоча між нами частенько виникають споры.».

У бізнесмени найчастіше довіряють своїх колег. Якщо ви і довіритеся вашому колезі сьогодні, завтра він може стати вашим суперником, оскільки люди настільки часто переходять із компанії до іншої. У такій ситуації загальне недовіру друг до друга стає майже неминучим. Управляючі не довіряють працівникам, а працівники не довіряють управляючим. Уряд не довіряє підприємницьким організаціям чи промисловцям, а промисловці вірить уряду. Мабуть, єдина людина, якому ви можете і в Америці довіряти, це, повидимому, ваш юрист. Таємниця розмов та листування між юристом та її клієнтом охороняється законом. Решта може бути у суді відомим, оскільки ж вам довіритися комусь еще?

Чимало американців навіть іноді пишаються ворожими стосунками між уряд і компаніями, наче їх мети антагоністичні зі своєї природі. У Японії так і не вважають. На думку японських бізнесменів, подобається це ним чи ні, але уряд фактично є співвласником їх фірми, хоча йому не належить жодна акція цієї фірми і це будь-коли йде ризик. І американське уряд так само є також партнером бізнесменів. Японське уряд забирає який понад п’ятдесят відсотків прибутків, і це у певному сенсі прирівнює його до партнеру, яка володіє контрольним пакетом акцій. Тому уряд хоче, що його партнер багато і мала прибутку. Тоді компанія зможе зберегти робочі місця, що дозволить фірми й її працівникам платити податки, а чи не жити на соціальна виплата. Така система має далекий приціл. Навіть в японських підприємців виникають суперечки з урядом, і навіть якщо вони критикують будь-які урядові програми чи політичні рішення, вони впевнені, що здебільшого уряд їх поддерживает.

У Японії людина, який обіймав би керівну посаду і він наділений довірою, покриває себе ганьбою, якщо обманює цю «довіру. Оскільки суспільство замкнуто, вона може залишатися своєму місці продовжувати заподіювати збитки сплачують у інший компанії, як це робиться до й Європі. Найчастіше, тоді як компанії допущена серйозна помилка, порушений його або підірвано довіру споживачів, у відставку йде голова компанії, який перебирає відповідальність за помилку своєї компанії. І це як і раніше, що дуже рідко такого управляючого вважають особисто відповідальних помилку. Бо у Японії управління компанією ведеться від далеким прицілом і є колегіальним, те що один із керівників не стимулюватиме далекосяжних цілей компанії стосунки з працівниками і поставщиками.

Головні завдання й довгострокові плани у сенсі менеджерів навіть Японии.

Але й різниця між американськими і японськими компаніями не обмежуються лише відмінностями у культурі. Коли японського управляючого: «Яка ваша найголовніша обов’язок?», вона завжди відповість, що у одному з чільних місць йому стоїть збереження зайнятості та поліпшення умов життя робочих. Щоб матимуть можливість робити це, компанія має отримувати великі прибутки. Одержання прибутків ніколи займати першого місця у списку завдань. Більшість американських управляючих поставлять на місце дивіденди вкладників чи річні прибутку. Це вже їхній обов’язок, оскільки її поклали ними інвестори, і, ніж втратити роботу, вони повинні постійно радувати інвесторів. Рада директорів представляє інвесторів, і, якщо керівник компанії може забезпечити їм дивіденди у розмірі, що ті хочуть отримати, він звільнений. Це дозволяє використовувати коли завод і устаткування компанії, і навіть робочих як задля досягнення своєї мети. І це опасно.

Коли кілька років тому вони Акіо Моріта відвідав американський завод телевізорів на Середньому Заході, він заявив управляючому, що, як йому здається, їй потрібно купити сучасніше устаткування, щоби підвищити продуктивність компанії. «Його відповідь потряс мене. — писав А.Морита. — Він заявив, що його оклад залежить від фінансових успіхів компанії та що не піде яким довгострокові капіталовкладення, які можуть призвести до скорочення його окладу і яких виграє наступний управляючий, який прийде за рік або близько того».

У багатьох японських компаніях діє система «внесення пропозицій», у межах якої представники середньої ланки управління висувають свої ідеї, й нові проекти та передають їх вищого керівництва в руки. Це, звісно, зовсім те, що управління компанією однією людиною чи невеличкий групою як заведено Заході, і особливо у Америке.

Система колегіального управління у Японії, де у основі прийнятих рішень найчастіше лежать пропозиції керівників молодшого ланки, може мати переваги компанії. Є підстави сподіватися, що молоді управляючі працюватимуть у своєї компанії двадцять-тридцять років, а років після десяти перейдуть на керівні посади. Тому молоді управляючі завжди дбають про тому, який би вони хотіли б бачити компанію, що вони її очолять. Якщо вищі керівники сприймають керівників середнього та молодшого ланки згори донизу і завжди вимагають, що вони дали прибутку на цьому чи наступного року, як сьогодні у країнах, звільняючи управляючих, які не дають прибутків, це губить компанію. Якщо управляючий середньої ланки скаже, що його план чи програма неспроможна вже нині виявитися беззбиткової, але почне давати значні прибутки десять років, хто б стане слухати й, то, можливо, його навіть уволят.

У справах спільних американо-японських підприємств японці воліють робити амортизаційні відрахування швидко, з урахуванням постійного відсотка, і продовжувати розпочату справу, тоді як американські партнери, очевидно, завжди воліють робити амортизаційні відрахування на протягом тривалого періоду, з постійної суммы.

Інтуїція менеджера.

Головна функція менеджерів — це прийняття рішень, що потребує професійного знання техніки, в тому числі здібності передбачити майбутнє напрям чи тенденції у розвитку техніки і технології. Менеджер повинен мати широким колом загальних знань, що стосуються тій галузі, де він веде справа. Це також виникненню «шостого почуття», яке породжують знання, — чуття у справі, яка пов’язаний із знанням фактів і цифр, і такі інтуїція — це унікальний дарунок, властивий лише люди. «Американські менеджери, — зізнався якось потрапив у розмові з Акіо Моритой американський фахівець із рекламі Білл Бернбах, — можливо, вважають для себе раціональними, однак вони можуть розмірковувати тільки основі фактів, що їм відомі. Безумовно, є безліч фактів і внутрішніх чинників оточуючої середовища, яких вони не знають. Якщо цих знань немає, якими ж б раціональними видавалися висновки, вони, природно, будуть помилковими. У на відміну від них японські менеджери, очевидно, мають свого роду східним „шостим почуттям“. Мабуть, натомість, щоб зіставляти один факт з іншим, вони схоплюють всю навчання у цілому і потім використовують інформацію водночас „шостим почуттям“ після ухвалення рішень. Тому вони схоплюють загальну ідею краще, ніж, що йде до неї шляхом суворих логічних рассуждений».

Оскільки менеджери дуже мобільні (часто представників адміністрації компаній упродовж свого життя встигають попрацювати у середньому у трьох різних компаніях), США сьогодні звичним явищем, що людина, управляючий компанією, нічого, або майже не знає про технічний бік виробництва своєї компанії. Якщо це, те в нього, природно, може бути інтуїції щодо його продукції та її на ринок, особливо коли управляє компанією, виробляючої споживчі товари, керуючись лише короткостроковими розмірами прибутку. Такі управляючі, якою вистачає знань і відчуття впевненості у собі, бояться на ризик, відчувають необхідність знайти виправдання кожному своєму кроку і найчастіше звертаються до консультативним фирмам.

Стосунки між керівниками й рабочими.

Після закінчення війни реформа закону про працю знищення холдингових компаній, належали окремим сімействам, послужила головним поштовхом для перебудови у Японії. Було також винайдено система профспілок, в якої працівники компанії ставали відособлену осередком, а чи не знеособленим профспілкою всієї галузі промисловості, безліч що у кінцевому підсумку виникла США. Звісно, профспілки японських компаній входять в асоціації профспілок, які ставлять цілі й намагаються цілому погоджувати існують, та вимоги які входять у них профспілок. Але управляючим у Японії вдається підтримувати світ із робітниками переважно оскільки управляючі не використовують робочих як гармату й намагают ься бути, у курсі турбот робочих, хоча, зрозуміло, тільки в компаній виходить краще, ніж в других.

У Японії вважають, що не можна отримувати якісної роботи людей, які працюють в поганих умовах. І великі боси у прохолодних кабінетах що неспроможні прогнозувати їх лояльность.

Управляючі у Японії не надають великого значення зручностям. Їм властива боротьба за кабінет з килимом, графином для води та оригінальної картиною на стіні. Нещодавно одна американської компанії, яка виробляє дуже складний обладнання побудови графіків з допомогою комп’ютерів, заснувала спільне підприємство з японської компанією, і японський партнер сказав своєму закордонному компаньйону: «Ми хотів би, щоб ви спроектували демонстраційний зал, а нам дозвольте, будь ласка, спроектувати приміщення для контори нагорі». Таку пропозицію здалося досить розумним. Демонстраційний зала була заповнена чудово обладнаний, з м’яким освітленням і зручними кріслами для гостей і клієнтів. Для демонстрації устаткування використовувалися сучасні методи, в салоні часто проводилися відеопокази, і навіть були елегантні четырехцветные проспекти про компанії та її продукції. Нагорі весь штат співробітників контори був щодо одного великому відкритому залі без перегородок, просто ряди столів з телефонами, шафи з документами й інша необхідна меблі в простому, дуже спартанському стилі. Американський партнер був здивований, та її японський колега пояснив: «Якщо японські клієнти надійдуть у контору нової, ще зміцнілій компанії та побачать плюшевий килим, окремі кабінети й великий комфорт, вони запідозрять, що це несерйозна компанія, що вона приділяє занадто багато коштів у комфорт управляючих і, напевно, мало, на виробництво товару чи потенційних замовників. Якщо ми через рік досягнемо успіху, то зможемо поставити невисокі перегородки. По спливанні двох-трьох років ми, можливо, дамо головному управляючому окремий кабінет. Але ми повинні нагадувати всім у тому, що ми разом докладаємо всі сили, щоб компанія мала успех.».

Японці хочуть, щоб усе працювали у кращих умовах, але вони вірять розкішним і солідним окремим кабінетах. Точніше, це має в них авторитетом. У цілому нині, у японській промисловості гроші вкладаються у то, що є безпосередній стосунок до продукції. Японці воліють піклуватися за тією атмосферою на заводах, з приводу створення комфортабельною, простий і приємною робочою обстановкою, що, як вважають, надає пряме вплив на якість продукции.

Ставлення американців і японців до труду.

Ставлення японців на роботу, очевидно, різко відрізняється від відносини американців. Японцям Андрійовича значно ближча поняття у тому, будь-яка робота почесна. Ніхто нічого очікувати дивитися згори донизу на людини, який пішов на заслужений пенсію у п’ятдесят пять-шестьдесят років і продовжує заробляти грошей менш престижну роботу, ніж те, що він залишив. Для старших управляючих вік, коли мають піти у відставку, звичайно встановлюється, і з залишаються на роботі й у сімдесят, й у вісімдесят з лишком лет.

Наприклад, в корпорації «Sony» встановлено вік догляду за рахунок пенсій для президента компанії, у шістдесят п’ять років, але, щоб використати досвід і знання колишніх управляючих, які пішли пенсію, то зберігають як консультантів. Їм дають кабінет, і людей, отже можуть працювати не займаючись повсякденними справами компанії, в Ибука-холле, будинку, що у п’яти хвилинах ходьби від будинку штаб-квартири компанії. Час від часу до них звертаються по пораду, вони є на нарадах і інших зборах у ролі представників «Sony». Чимало, хто відійшов з посади менеджерів, знаходять роботи як управляючих в маленьких компаніях чи дочірніх компаніях «Sony», де з їхніми досвід минулого і майстерність як менеджерів дуже і ценны.

Робітники загалом готові навчатися нових професій. У Японії ніколи немає такої системи, як і Америці, коли людину вчать якомусь справі, а коли йому пропонують роботу, де його повинен зробити щось ще, він відмовляється; і поки шукає роботу, відповідає її специфічним смакам, їй потрібні навіть допомагають з державних фондів. Через особливого становища Японії його жителі позбавлені такої розкоші. І рівень безробіття у країні останнім часом менш як троє процентов.

У основі однієї з старих стилів менеджменту, який усе ще практикується багатьма компаніями до й деякими компаніями у Японії, лежить уявлення у тому, що успішної вважатимуться ту компанію, яка виробляє звичайну продукцію найбільш ефективно і з найменшими витратами. Ефективність такої системи перетворюється на фетиш. У кінцевому підсумку вона означає, що машини — усе це, І що ідеальний завод — це цілком автоматизований завод, можливо навіть завод без людей. Такий роботизований менеджмент — це менеджмент дегуманизации.

Та протягом останніх десятиліття техніка розвивалася безпрецедентними темпами, і це спричинило у себе засвоєння нових знань, нову інформацію і різної техніки і технології. Сьогодні управляючі повинні вміти створити новий бізнес раніше за конкурентів, а чи не домагатися вищої ефективності у виробництві старої продукції. У та Європі застарілі малоефективні робочі місця лежать сьогодні під захистом, але з приділяється велику увагу нової технике.

Що набагато важливіше, робочий перестав бути сьогодні рабом машини, який має повторювати прості механічні операції. Вона не в’ючне тварина, що працює під впливом батога і «медяника, і продає свій працю. Зрештою механічний працю усунути машиною чи комп’ютером. Сучасна промисловість повинна бути розумною, розумним повинен б бути набагато робочий. Ні машини, ні тварини що неспроможні виконувати роботу, що вимагає докладання розуму. Наприкінці шістдесятих років, коли інтегральні схеми збиралися вручну, азіатські жінки зі своїми спритними пальцями користувалися великий попит в американських компаніях. Принаймні того, як конструкція цих пристроїв ставала дедалі більше складної, з’являлася складніша техніка, як, наприклад, лазерні триммеры, котрим потрібні не спритні пальці, а живої розум і інтелект. І тому кожна має турбуватися про підвищення рівня освіти робочих, а ідея збереження застарілих робочих місць у сучасну еру втрачає сенс. Це навчання нових робочих і перекваліфікації старих працівників підготовки до виконання нових задач.

У «Sony» вчені раз у раз беруть участь у збуті, тому що, на думку управляючих компанією, вони мають знати, що працюють у галузі з дуже жорстокої конкуренцією і дружина мають мати певний досвід «боротьби на передньому краї». Програми підготовки для випускників університетів, вступників підприємств «Sony», включають програму, через яку особи, не мають технічної освіти, проходять місяць навчання на фабриці, а технічні фахівці працюють продавцями в українських магазинах «Sony», торгуючи продукцією компании.

У Японії бажання і досягати хороших результатів перестав бути чимось неприродним, що треба нав’язувати людям. Японці вважають великий помилкою думка у тому, що — це єдиний спосіб винагороди людей за працю. На думку японців, людина завжди відчуває почуття задоволення від виконання цікавої роботи, що його працю й роль компанії здобули визнання. Людям потрібні гроші, але де вони хочуть отримувати задоволення від міста своєї праці та пишатися нею. Тому японці вважають, що якщо вони, навіть без достатніх підстав, покладуть молодої людини значну відповідальність, він повірить, що він є майбутнє, і буде з радістю віддавати роботі всі сили. У декларація про посаду, робоче місце і грошові стимули тісно взаємопов'язані. Саме тому, коли молодий людина має великий посаду, керівництво вважає, що треба дати вищої зарплати. У Японії ж вести зазвичай підвищується кожен рік, тоді, як працівник стає старше і їх отримує більший досвід роботи у компании.

У Японії вважається, що має турбуватися про робочих не менше, ніж про акціонерів. Акціонерів у країні багато, причому більш сорока відсотків їх — не японці. Борг керівництва компанії полягає у тому, щоб змогли ефективно використати їхні кошти й забезпечити їм одержання своїх капіталовкладень великих прибутків, що вони міг би отримати, якби уклали гроші будь-куди ще. Але це завжди означає дивіденди. Це може також означати зростання вартості акцій, які мають, що у Японії вважається важливішим, ніж дивіденди, оскільки податкові ставки зростання вартості акцій менше, ніж податки на дивіденди. Компанія, яка вкладає одержаний прибуток у виробництво, а чи не в дивіденди, в кінцевому підсумку отримає більше своїм акціонерам і вже звісно більше, ніж багато компаній до й Європі, які виплачують дивіденди з фіктивних прибылей.

У Японії вважається, і що найважливіше для компанії - це переважно моральне стан її робочих. Якщо вони самі сприймуть без ентузіазму ставляться зі своєю компанії, вони можуть загинути. Робітники розглядають втрату нерозподіленого прибутку як загрозу своїм працівникам місцях. Компанія належить як акціонерам і управляючим. Акціонери можуть забрати свої гроші у час, коли захочуть. У Америці управляючі можуть піти після закінчення тер міну їхніх контракту, робочі також можуть гідно прийти піти. Але, звісно, здебільшого, й у навіть у Європі, робочі хочуть мати гарантоване робоче місце. Робітники найменше стані захиститися, але з тих щонайменше ні управляючі, ні акціонери що неспроможні без них обойтись.

«Філософія компанії» у японській системі управления.

Поддержка, що у Японії надають довгостроковим планам перспективних керівників служить важливим перевагою японської системи, попри наради і витрату часу до обговорення і формулювання планів. Це дозволяє японцям створювати й підтримувати філософію компанії - рідкісне явище у країнах. Оскільки найняті в Японії працюють у однієї компанії довгий час, можуть підтримувати послідовну точку зору. Ідеали компанії не змінюються. У компанії рідко мають власну філософію, тому що будь-який раз, коли змінюється найвище керівництво, новий людина нав’язує власні погляди. Найчастіше у своїй закриваються цілі заводи, звільняються тисяч чоловік. У Японії такі дії вважалися б ганьбою. Закриття фабрик, звільнення робітників і зміна діяльності корпорації у період кризи, можливо, доцільні й зручні. Вона також дозволяє поліпшити балансовий звіт наприкінці найближчого кварталу; але ці вбиває дух компанії. До того ж, де компанія візьме досвідчених робочих, які виробляти якісні товари, і навіть завзято працювати й зберігати лояльність стосовно компанії, коли розпочнеться пожвавлення производства?

Одна з головних переваг японської системи над американської чи західної системи у цілому — таке розуміння філософії корпорації. У Японії система довгострокового планування, і навіть система внесення пропозицій керівництвом молодшого ланки гарантують збереження дуже тісні відносини між вищим і молодшим керівництвом, яке кілька років зможе виробити спеціальну програму дій, яка відображатиме дух компанії. Це також пояснює, чому на початкових стадіях прогрес у японській компанії здійснюється надто повільно. Але щойно все працівники засвоять філософію компанії, вона набуває більшої сили і гибкость.

Японські компанії продемонстрували свою гнучкість під час криз, охватывавших різноманітних галузей промисловості, наприклад, після нафтових шоків в 1973 і 1979 роках. Суднобудівні компанії почали робити очисні устрою, програмне забезпечення для комп’ютерів, і навіть посудомийні машини. Текстильна компанія «Канэбо» початку випускати косметичні товари та стала тепер одна з головних фірм на місцевому рынке.

Трохи про європейському менеджменті.

Заключение

.

Європейці займають проміжну позицію між двома управлінськими культурами. З одного боку, вони теж мають школи бізнесу і центри підвищення кваліфікації із управління, як американці, хоча й в такій кількості, з іншого — управління як вид діяльності досі переліку кар'єрних переваг перебуває на дуже місці і, наприклад, в Англії не входить навіть у перші десятки. І, тим щонайменше, життя розпочинає своє, і актори гарні «школи бізнесу », фірми консультаційних та інших ділових послуг в усіх країнах як не розоряються, а й процвітають навіть за умов спадів виробництва. Просто необхідно управляти ефективно, тим паче, необхідно вчити цьому, опановувати знання, розвивати у собі навички управління, уникаючи помилок, знаходячи найкращі шляху до успеху.

Проте, європейські менеджери переживають нині часи суворих вимог, зрушень та внутрішніх загроз. Це впливає всіх сторін життя організацій, викликаючи реакції, міняються з радості і надії до невпевненості та отчаянию.

Останні двадцять років у структурі та діяльності як приватних, і державних компаній сталися значні зміни. Можливо, найбільш суттєве їх — зростання міжнародної конкуренції, що призводить до з того що виживають лише найефективніші фирмы.

У Європі менеджери зобов’язані справлятися з унікальними проблемами. До прикладу, економічні та політичні надбудови Європейського економічного співтовариства викликають до життя особливі закони, які створюють одні можливості, стримують інші утримують свої власні обмеження і загадки. На рішення менеджерів постійно впливають історичні традиції, і примеры.

Часто чуються похмурі передбачення про майбутнє рівні й перспективи ділову активність у Європі. Багато спостерігачів висловлюють думка, що ділової світ проходить через етап, що можна охарактеризувати падінням прибутку, недоліком енергії, невтримної інфляцією, безробіттям, громадськими заворушеннями та підвищеної політичною нестабільністю. Проте провісники судного дня втрачають одну найважливішу характеристику людини: спроможність до інноваціям і подолання труднощів. Песимістичні погляду часто дуже наївні, а можуть бути самі наближати негативні ситуації, що вони прогнозують. Дедалі більша мінливість ворожість жорсткої довкілля означає, що це організації у світі пред’являють дедалі більше високі вимоги до своїх керівникам. Так було в частковості, вони мають більш вмілими оперування непередбачуваним майбутнім. Як то кажуть: «Незмінно лише сталість змін ». Менеджери повинні розвинути у собі установки, здібності й уміння, які дозволять їм чітко й ефективно здійснювати управління наступаючі годы.

Щодо поступу менеджменту нашій країні, так хоча у Росії це досить молода наука, але, безумовно, життєво необхідна. Розвиваючи структури управління у Росії, необхідно грамотне й із користю застосовувати накопичений вже досить має досвід різних країн, використовуючи ті чи інші напрями у менеджменті залежно від конкретній ситуації та від особливостей, притаманних нашої країни. Тому вивчення різних течій, сформованих в міжнародному менеджменті дуже важливо і потрібно для молодих менеджерів, від яких залежить дуже багато економіки та виробництва России.

1. Акіо Моріта «Зроблено у Японії». Москва, изд."Прогресс", 1990. 2. И. Н. Герчикова «Менеджмент». Москва, изд.объед."ЮНИТИ", 1994. 3. Г. Д. Крылова «Зарубіжний досвід управління». Москва, Изд. стандартов, 1992 год.

3. «Економіка розвинених країн». Москва, изд. Высшая школа, 1990 год.

4 М. Вудкок, Д. Фрэнсис «Розкутим менеджер », вид. «Річ », 1991 год.

5. Харві Мак Кей «Як вціліти серед акул », Москва, «Економіка », 1991.