Шпори до ДЕРЖУ з менеджменту

Менеджмент (шпори до ГОСу).

1. Перелічіть і охарактеризуйте «наріжні камені» ефективного бизнеса.

Чому можуть бути «основою» до створення фірми? «Наріжні каміння» ефективного бізнесу — що це таке? 1. продажанайбільша проблема будь-який коммерч. чи промышл. орг-ции. Що Запускає механізмом бізнесу явл. продаж конкретного товару чи послуг особам, потребують них. 2. клиент, покупець, споживач, користувач «Питання 1. проданного товару». Клієнт — найважливіше обличчя кожній справі. Без нього не було то, можливо бізнесу. Ефективний бізнес може і має вимірюватися і оцінюватися оскільки товар і комунальні послуги оцінюються клієнтами. 3.прибыль. Проблеми і розподілу і використання прибутку мають экономич., підприємницьку і соціальну складові. Экон-ая частина вимагає оплати всієї систеимы жизнидеят-ти фірми. Підприємницька — вимагає можливості оплати починань. Соціальна — потреби бізнесу та її розвитку повинні врівноважуватися потребами людей всередині орг-ции до потреб суспільства поза фірми. 4. Соблюдение пропорцій між экономич., предприним. і соціальної складовими при распред-ии прибутку, уваги і пріоритетності. 5. Еще один закон рівноваги, де на кількох одних шальках терезів у бізнесі стратегія деят-ти орг-ции чи бізнесмена, але в інший — тактика поведінки у конкретних ринкових усдовиях. Стратегія ф. — це осн. принципи, підходи до досягненню довгострокових планів і намірів. Тактика — полягає у постійної роботу з достиж-ю обраних цілей. Аналіз «краеуг. каменів» показує, що вони перебувають у взаємозв'язок харчування та необхідної збалансованості між собою. Будь-яка прибуток з’являється в фірми лише за задоволенні клієнта необхідними і доступними товарами, а подальше його одержання і відповідне нарощування можливо, за слушному витраті одержаного прибутку на основних напрямів: жизнедеят-ть, предпринимат-во і соціальний захист співробітників фірми. Ефективний бізнес неможливий без планової роботи ф. найближчим часом (тактич. плани) і вході подальшого розвитку та здійснення обраної деят-ти (стратег. плани), кіт. повинні представляти єдність навіть за кардинальну зміну в процесі жизнедеятельности.

2. Охарактеризуйте осн. факторы зовнішнього на фирму.

Причини неможливості керівництва фірми впливу них. Чинниками внеш. среды явл. тобі й маєш кіт. рук-ли що неспроможні вплинути, які впливом геть орг-цию необх-мо враховувати. До них относ-ся природноклиматич. умови, екологія, політико-правове і ек. сост-е країни, а т.ж. социально-психологич. умови. Їх заведено поділяти на групи чинників прямого впливу чи виробничого впливу і операційного оточення (закони та установи держ. регулювання; партнери і постачальники; працю. ресурси; споживачі; конкуренти) й опосередкованого впливу і міжнародне оточення (стан эк-ки; рівень научно-техн. прогресу; соціокультурні і политич. зміни; вплив групових інтересів; значимі для орг-ции події у ін. країнах), але де вони настільки численні, що менеджм дуже важко і розглянути ті, кіт. найважливіші у цих умовах деят-ти орг-ции. Кожен із перелічених чинників предс-ет собою складна система складових, що перебувають у взаємозалежної зв’язку, коли зміни у одному елементі обязат-но впливають на ін., перебувають у причинно-наслідкових отнош-ях. У процесі аналізу внешн. чинників треб-ся оцінити як взаємозв'язок, а й «силу» їхнього впливу друг на друга. Усі чинники нах-ся у розвитку й зміні, на кожен відрізок часу неох-мо враховувати ступінь «рухливості» эл-тов і внутрішніх чинників і рівень определяемости і достовірності інформації про стані. Жоден з різних планів фірми неспроможна і повинен разраб-ся не враховуючи впливовості проекту та впливу всіх численних эл-тов і внутрішніх чинників внешн. середовища. Значення різних внеш. чинників змінюється від орг-ции до орг-ции і зажадав від підрозділи до подразд-ю лише у й тією самою орг-ции. Чинники, оказыв-щие негайне вплив на орг-цию относ-ся до середовища прямого впливу, все ін. — до середовища непрямого. До чинників, обеспеч-щим розвиток м/н-го бізнесу, относ-ся менш високі витрати по закордонах, а т.ж. производственно-торговыеи інвестиційні можливості, які в ін. странах.

3. Внутрішні чинники на жизнедеят-ть фирмы.

Чому ці чинники називають «больовими точками» фірми? Внутрішні переменные (внутр. середовище) — ситуаційні чинники всередині орг-ции. Не все внутр. перемінні повністю контролюються менеджерами. До осн. змінним внутрифирменным эл-там переважають у всіх школах менедж-та відносять мети, кадри, структуру, технологію, завдання. Структура орг-ции явл-ся дуже складної логічного системної взаємозв'язком низки структурних складових (підсистем). До основним слід віднести функціональну, орг-ную, працюватискую, информ-ную і кадрову складові. Частина підсистем має «вертикальну», а частина «обрій.» спрямованість (вектори «які впливають» зусиль). Цілями зв. конкретне кінцеве належний стан або бажані результати, кот-х хочуть досягти члени орг-ции, працюючи разом. Щоразу мети підрозділів д.б. пов’язані з цілями орг-ции загалом. Завдання — це робота чи його частина, кіт. д.б. виконано певний спосіб в визначений час. Технологія — будь-які ср-ва, з допомогою кіт. що входять до виробництво (до системи) ресурси (елементи) перетворюються на виходять. Технологія може охоплювати машини, механізми і якісь інструменти, навички та знання персоналу. Технології классиф-ся різноманітні ознаками і критеріям. Сущ-ют різні підходи до классиф-ции технологій: за обсягом готової продукції, по послідовності і специфіці технології (посередництво, інтенсивність …). Персонал (кадри) вкл-ет руковод-лей і виконавців. Особливу роль грають руков-ли, кіт. повинні вміти створювати таку кадрову систему і реальне середовище, які можуть опинитися забезпечити досягнення цілей орг-ции. Усі внутр. перемінні (чинники) взаємопов'язані. Зміни хоча самого впливає попри всі інші чинники, тому вивчати необхідна за системі. Удосконалення одного эл-та (чинника) у системі, зазвичай, не веде до підвищення ефективності всієї системи загалом. Вплив фінансів важливо і велике, оскільки цього чинника специфічний і потребує спеціального й особливою підготовки менеджера. Більш Значуща стають маркетингові дослідження та використання керівниками кращих здобутків і традицій досвіду різних шкіл менедж-та.

4. Перелічіть і охарактеризуйте осн. ф-ции менеджера (мен-ра). Анрі Файоль як істотних (основних) ф-ций руковод-лей (м-ров) — «групи операцій» — виділив следущие: технічні, комерційні, фінансові, страхові, облікові й адміністративні. Особливу увагу мен-ры повинні приділяти адміністративної ф-ции, у складі кіт. А. Файоль вкл-л управління. Управління складається з передбачення, роботи, рапорядительства, координування (координації) і місцевого контролю. Дані эл-ты (по Файолю) стали підвалинами розвитку поглядів, у менеджменті на основні фции мен-ров.Целесообразный і обов’язковий змістовний склад основних фций мен-ров м.б. обмежений чотирма: планування (прогнозування, цілі й стратегія, програми дій, терміни виконання, бюджети і джерела фінансування, політика та порядок поведінки над ринком), організація (структурування фірми, розподіл обов’язків і передачі повноважень, взаємовідносини підрозділів, і груп), оперативне руков-во (порядок прийняття управлінські рішення, комунікаційні відносини, зміст мотивацій, виховання особистості) контроль (стандарти з метою оцінки результатів, вимір результатів, оцінка рез-тов, коригування). Засн. ф-ции мен-ров можна умовно розділити критерієм взаємовідносин зі часом: 1. те, кіт. вимагають обов’язкової на те резерву часу (планування і організація); 2. ф-ции, кіт. постійно реалізуються в умовах дифицита часу (оперативне руков-во контроль). Тенденції розвитку осн-х ф-ций мен-ров: *зростання ролі персоналу у процесі реалізації, а й у сади підготовки до діяльності; *як самі ф-ции, а й їхні эл-ты ускладнюються за змістом і треб-ют більшого обгрунтування. Основн. Ф-ции менеджменту — найважливіший інструмент у роботі мінрів, тому вони вимагають постійного серйозного уваги та розвитку навчання їх використання у кожної конкретної компании.

5. Охарактеризуйте концепцію совр. менедж-та, і чим вона відрізняється стосовно початкових поглядів менеджменту? Мен-т — це самостійний вид деят-ти, направ. на досягнення в рын. усл-ях, поставленої мети шляхом рац. использ-я матер. и трудов.рес-сов із застосуванням принципів, ф-ций, методів эк. мех-зма мен-та. Совр. мен-т — деят-ть, напр. на досягнення під час хоз-ва, шляхом всіх ресурсів, з урахуванням оптимального. Вочевидь, що мен-т як система науч.-практич. знань стає дедалі складніший і спирається не тол. на закони эк-ки, але вкл. закони упр-я (кибернетки), а посл. годы і закони соц.психологии. Осн. ф-ции, студійовані мінтому, залишаються незмінними, а елементи цих ф-ций та його зміст постояннот змінюються, й соверш-ся. До неизмен. части относ. слід. осн. ф-ции: планир-е, орг. работа, опер. рук-во, контроль. Мен-т в полс. годы дедалі більше ділиться різні види (по Петерсону і Плоумену): Урядовий — хоча зазвичай поняття «мен-т» не застосовували до деят-ти уряду. Насправді справі деят-ть уряду повинна також соотв-ть загальним опред-ям мен-та. Гос. мен-т — организ. люб. гос-ва, учредж-я і осущ-ние влади над службовцями цієї організації. Воен. мен-т — особливий вид гос. мен-та, использ. при орг-ции деяттепер і командуванні вооруж.силами. Ассоционный чи клубний мен-т — хар-рен для роду организ., де необх. специфич. действия по рук-ву деят.спец.групп. Бізнес мен-т — спец., осіб вид мен-та, значно отлич. від усіх раніше перечисл. тим, що його спрямовано на заробляння грошей у вигляді грошей. Мінтонн на гос. собств-ти — особ. вид бизнес-мен-та., коли необх. врахувати особ-ти гос. собств-ти і общест. потреби у результаті деят-ти цих организ. Харале, всі ці різновиду менедж. оприаются одні й самі повторяющ., осн. ф-ции мен-та, а відрізняються лише ступенем необх-ти опертя маркетинг. исслед-я. Мен-ры явл. проф.управ.кадрами, завданням кіт. входить координація праці отд. спец-тов, объед-е зусиль з єдиною метою получ-я рез-тов опред.ценности. У посл. годы ускладнилося упр-е информ. потоками, вплив на сам.совр. техніку й технологію і виникає осіб. слож. область — розуміння чел. отнош-й і проблем соц-псих. хар-ра. У классич. мен-те є ще 1 альтернативн. хар-ка мен-ру — рац. і нераціональний (ступінь информир-ти та настанови на конкрет мета). Рац. хор. информ-ван і має установку на конкр.цель. у те вр. як нерац. не йти до облад-ю необх. знаниями ситуації та немає чітко сфомулир.целей. «Піраміда» і «система» мен-ров. Сист. мен-ров має иерархич. розподіл за вертикаллю і горизонтальне по специфіці упр. деят-ти. Горизонтальне (розподіл праці) технич., комерч, финанс., бухг., страх. деят. — поділ роботи складові (напр, Макдональдс). Вертикальне (скільки чол. може управлят? поч. від 3, оптимал. — 10 чол.) — відокремлює роботу з координир. действиям самих дій. Деят-ть по коорд-ю роботи др. людей і сост. сущность упр-я. Сфера м.б. вузької і реставрацію широкої, від наявності сфери зовнішньої (напр, військова армія, церква). Так ру-ль нижчої ланки осущ. организ. работу непосред. з исп-лями, зв. операційними чи тех.ру-лями. У сред. звена найважливіші, його зв. управлінським — готовять осн. инф-цию для реш-й, кіт. д. принимать вище у. У высш. звена (Top) — осн. лица, відп. за прийняття важнейш. реш-й.

6. Що таке «система менеджерів»? Чим відрізняються «лінійні» менеджери от.

«функціональних» і «обслуговуючих» і що спільного у тому подготовке?

Пирамида менеджменту. Усі менеджери належать до умовним рівням піраміди менеджерів: Top managers, Middle managers (хар-но менше співробітників, т.к. цей рівень перевантажений інформацією, її повинен переробити і просить передати у потрібному напрямку.), Low managers. Середні менеджери вважаються лінійними. Менеджери, що займають своє суворо ієрархічне місце у піраміді менеджменту, називаються лінійними менеджерами. Крім лінійних менеджерів кожному підприємстві є так звані функціональні менеджери. Функ. мен-ры працюють у фінансовому, маркетинговому, кадровому підрозділах, складському хоз-ве. Розглянемо дані рівні з прикладу ВУЗа. Ректори — top managers, декан — лінійний менеджер, залежить від системи керування ВУЗа. Завідувач кафедри — лінійний менеджер, що належить до middle level. Викладачів можна зарахувати до нижньому рівню лише у випадках, якщо вони є керівниками каких-л. програм. Усі менеджери, які ведуть свій напрям і навіть не займаються центральним виробництвом, характерним при цьому підприємства, а обслуговують його, є функціональними менеджерами, а чи не лінійними. Лінійні мен-ры вважаються фахівцями вищого класу, поет. їх проф. подготовку сприймають як «еталонну». Функц. мен-ры займаються як особистої виконавчої роботою, а й організують роботу виконавцівпідлеглих. Загальне підготовкою: 1) тех. мастерство менеджера — готовність і вміння чітко виконати получен.задания. 2) комунікабельність, 3) психологич. лидерство — способ-ть проводити отнош-я людей, 4) адм. мастерство — спроможність населення і готовність вып-ть формализов. правла, коодинир-ть роботу виконавців, управ-ть информ.потоками. 5) майстерність прийняття реш-й — вміння вибирати і обоснов-ть альтернативн. реш-я, вміння збирати й готувати групи до ухвалення реш-й. 6) аналитич. мастерство — вміння анализир. і диагностир-ть сит-цию по внеш. и внутр. факторам, здатність побачити проблему, побачити її причини. 7) концептуальн. мастерство — розуміння не тол. природи ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш. отношений, а й виявлення значимості сукупності деталей як у внеш. среде, так і усередині фірми. Low managers займаються: 1) мінімізація витрат по ввіреного ділянці роботи, 2) навчання чи наставництво виконавців на конкретному місці роботи. Middle managers: 1) Продаж. Завдання — краще продати свій товар. 2) Одержання бульшей прибутку шляхом економізації і продажів. 3) Розширення клієнтів. 4) Оптимізація комунікацій і інформацій по фірмі. 5) Оптимізація діловодства. 6) Оптимізація нормативної бази. Top managers: 1) Стратегія (визначення того, ніж фірма, підприємство, корпорація буде займатися далі у якому обсязі), планування більш, ніж 10 років. 2) Виживання 3) Кадри, їх кваліфікація, якість, оптимальність кадрового состава.

7. Охарактеризуйте зміст фукции «планування». Роль кожного елемента у життєдіяльності фірми. Функції менеджерів: планування, орг-ция роботи, опер. рук-во, контроль. «Пл-е» сост. из: 1) прогнозування, 2) цілі й стратегія, 3) програма дій, 4) терміни виконання, 5) бюджети і джерела финанс-я, 6) політика і Порядок поведінки над ринком. Ф-ция «план-е» вимагає обов’язкової на те резерву часу, як і «орг-ция». Елементи ф-ции слід здійснювати послідовно. 1.2.Прогнозир-е — 1 з найскладніших елементів планир-я, заснований у своїх специфич. методиках, матем. аппарате і спец. методиках; це виявлення сукупності тих чинників, кот. могут стять противодейств-щими у досягненні мети і, навпаки, які сприяють досягненню їх. Прогноз-е необхідне досягнення постав. целей і обраних стратегій. Воно д.б. чітко целенаправл. і, суворо структурир-ным, у разі вона дозволяє змогли ефективно використати його результати. Прогноз-е д. ограничиваться: *тривалістю за термінами, чіткістю напряму, і мсшб-ом аналізу. 3. Программа дій — визначити у кроків задля досягнення цілі з урахуванням їхньої складу і труднощі; необхідно обгрунтувати кожен вид програми розвитку й запропонувати шляху й методи для реалізації. 4. Сроки встановлюються до виконання отдельн. работ, цілих етапів і плану загалом. Важливо обгрунтувати час реалізації 5. Бюджетирование — будь-який план вимагає реалізації витрат як у етапах, і у цілому; визначаються джерела финанс-я. 6.Заверш.этап — розробка політики поведінки отд. сотрудников, груп у ході реалізації плану і установка процедури даної політики. Необх. враховувати сущ.корп.культуру фірми, щоб політика не суперечила ей.

8. Склад фукции менеджера «організація». Охарактеризуйте кожен із елементів. Функції менеджерів: планування, орг-ция роботи, опер. рук-во, контроль. Елементи ф-ции діляться на 2 грн.: орг-материальные: 1) структурування фірми, 2) розподіл обов’язків і передачі повноважень, 3) взаємовідносини підрозділів, і груп. і соціальні: 4) зміст мотивації на фірмі, 5) хар-р коммуникац. отношений, 6) сист. подбора кадрів, 7) порядок виховання особистості співробітників. Ф-ция «орг-ция» вимагає обов’язкової на те резерву часу, як і планування. Елементи ф-ции «орг-ция» мають забезпечувати: 1. устойчивость до впливу внеш.среды. 2. предприимчивость і готовність запропонувати свої послуги раніше від інших. 3. подвижность і готовність до адаптаційним змін. Отже: 1) Структурне побудова компанії связ. із розробкою взаимосвяз. підсистем: функціональної, огр., діяти., інформ., кадрової і технико-технологич. Стр. постр-е осущ. задля досягнення поставл. цілей у соотв. з выбр. стратегією. 2) Распр-е обяз. і делегир. повноважень — альтернатив. категорії: при низк. квалиф. исп-лей і мен-ров распр-ся обяз-ти, а при високий. — делегир-ся повноваження. 3) Орг.-технологич. відносини краще формирть з урахуванням треб-й клієнтів до продукції. Сущ. межд.стандарты. Від взаимоотні сотр-ков зав. эф-ть роботи. 4) Мотивація д-на спонукати розпочати цю роботи й добре її виконати. Сущ. опред. сист. подход до созд-ю схеми мотивації: «вход"-"оценка"-"реш-е"-"выход», де необх. учит-ть одержуване сотр-ком вознагр-е, спрямованість і готовність працювати далі. 5) Комунікації зав. від учасників, цілей, форми і конкрет. содержания ком.процессов. Клубок. вибудовуються на осн. орг. деят-ти мен-ров й особистості участ-ков. 4 виду отнош-й м. сотр.: ділові, соц-эмоциональные, отнош-ят сили та завис-ти, отн. під час переговорів. Ступінь взаимозвис-ти між людьми опред. на 3х кр.: невизначеність, заменимость і центральність. 6) Сущ. треб-я до постаті сотр-ка: квалиф-ция ряд личн. кач-в (інтерес, мотивирть, ур. интеллекта, схильність до ком. отнош-ям, вміння). Для кажд. фірми потрібна своя четк. система треб-й для добору кадрів. 7) Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств. також зав. тяжіння внеш. и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра і темпів розвитку фірми від хар-ра процесу разв-я особистостей конкретн. сотр-ков фірми. Ф-ция «орг-ция» ялв. тем ср-вом, завдяки кот. формируется корпоративна культура.

9. Склад фукции «оперативне керівництво» і вплив кожного з елементів на результативність роботи фірми. Функції менеджерів: планування, орг-ция роботи, опер. рук-во, контроль. Функція «оперативне керівництво» — управляючі взаємодії менеджерів в оходе осущ-ния поточної деят-ти підрозділів, і фірми загалом (за плануванням і організацією роботи). Сост. з 2 груп: соц.-псих.: 1) виховання особистості, 2) добір виконавців, 3) зміст мотивацій, 4) комунікаційні відносини, і технологич.: 5) порядок прийняття управлінських рішень та обеспеч-е координації роботи підрозділів, і груп. Опер. рук-во осущ-ется при постійному дефіциті часу (як і контроль) і зав. та умовами постійного впливу довкілля. Опер. руку забезпечує початок производств. процесса і результативність його здійснення. Відсутність опер. рук-ва може явл. причиной збоїв і заперечень в роботі фірми. Отже: 1) Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств. також зав. тяжіння внеш. и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра і темпів розвитку фірми від хар-ра процесу разв-я особистостей конкретн. сотр-ков фірми. Ф-ция «орг-ция» ялв. тем ср-вом, завдяки кот. формируется корпоративна культура. 2) Сущ. треб-я до постаті сотр-ка: квалиф-ция ряд личн. кач-в (інтерес, мотивир-ть, ур. интеллекта, схильність до ком. отнош-ям, вміння). Для кажд. фірми потрібна своя четк. система треб-й для добору кадрів. 3) Мотивація д-на спонукати розпочати цю роботи й добре її виконати. Сущ. опред. сист. подход до созд-ю схеми мотивації: «вхід" — «оценка"-"реш-е"-"выход», де необх. учит-ть одержуване сотр-ком вознагр-е, спрямованість і готовність працювати далі. 4) Комунікації зав. від учасників, цілей, форми і конкрет. содержания ком.процессов. Клубок. вибудовуються на осн. орг. деят-ти мен-ров й особистості участ-ков. 4 виду отнош-й м. сотр.: ділові, соц-эмоциональные, отнош-ят сили та завис-ти, отн. під час переговорів. Ступінь взаимозвис-ти для людей опред. на 3х кр.: невизначеність, заменимость і центральність. 5) Чинники, влияющ. бути прийнятим реш-я: *сталість дефіциту часу. *хар-р реш-й (делегированность повноважень). *масштабність реш-й (ек., орг, техникотехнологич, управлінські, комплексні, приватні). *особ-ти разл. типов реші: рутинні, селективні (складніші, прийняті рідше рутинних), адаптивні (припособление чего-л. до чему-л.), інноваційні, концептуальні (вибір нових стратегій, ринків, видів деят-ти). *сфераи впливу реш-й (бізнес, персонал, техніка й технологія, сист. упр-я, товари, услвги та інших.). *порядок орг-ции розробки реш-й (особисті, колективні та інших). *методи формалізації (текстові, графічні, матем. залежності і/або інші). *форма відображення (програма, распоряж-е, вказівку, прохання чи інше). * степерь складності (стандартн. і/або нестандартні). * способи передачі й ін. Упр. реш-я в зав. від влиящих чинників м. значно різнитися, необх. спиратися на сист. методы і ситуац.условия. Кач-во разрабат. реш-й м. підвищуватися, якщо вміло спиратися на досягнення теорії прийняття реш-й (класифікацію, критерії, методи і ін.) й уміння мен-ров прав. использ-ть їх у практиці. До еф. методів координації роботи относ. метод «мережного планир-я і упр-я», спирається на суворий та простий матем. аппарат.

10. Контролююча робота менеджера. Елементи функції «контроль», їх значення для ефективнішої роботи фірми. Досвід результативного контролю. Функції менеджерів: планування, орг-ция роботи, опер. рук-во, контроль. Контроль осущ-ется при постійному дефіциті часу (як і опер. рук-во). Контроль — це такий ф-ция мен-ров, кіт. покликана забезпечити стабілізуючу роль системи управління діяльністю організації. Важливість контролю та основний зміст даної функц. деят-ти вперше чітко описані Анрі Файолем в поч. ХХ ст. Контроль явл-ся «зворотної зв’язком» при розгляді результативності роботи будь-який групи і окремих співробітників у категоріях системного аналізу. Контроль принципово відрізняється від усіх ін. ф-ций мен-ров тим, що він необхідний з початку «життєвого циклу» будь-який орг-ции, треб-ся протягом усього функціональної деят-ти і «життєвого циклу товару», а т.ж. виконує роль «зворотний зв’язок» щодо оцінки результатів роботи орг-ции ринкових механізмів. Контроль представляє собою ф-ции мен-ров за оцінкою різних процесів і результатів життєдіяльності орг-ции усім її ієрархічних рівнях. Сущ-ет чітка послідовність створення контролю, кіт. спирається на виборах 4 взаємозалежних эл-та :* умови, в кот-х треб-ся осущ-ть контроль; * обрану концепцію контролю; * принципи, куди доцільно спиратися при осущ-нии контролю; * необхідну инф-цию. Елементи ф-ции «контроль»: 1. установление стандартів з оцінки результатів (певні нормативи, складові базову основу контролю — критерії діє. Маючи них вимірюють і оцінюють роботу, полученые рез-ты); 2. измерение результатів (реєстрація обліку поточної деят-ти і отриманих результатів); 3. оценка результатів (це дії мен-ров, з допомогою кот-х анализ-ся, інтерпретуються і опред-ся кач-во, вартість праці та ін. рез-ты, що дозволяють приймати рішення про х-ре майбутньої деят-ти); 4. коригування деят-ти і стандартів (це дії мен-ров по виявлення і стабілізації чи поліпшенню змісту процесу, які ведуть більш високої результативності і эфф-ти деят-ти).

11. Содерж-е понять «упр-е персоналом» і «мен-т чел. ресурсов», спільність і разилчия. Упр.перс. — це совокуп-ть видів деят., кіт. дає возм-ть дійти согл-ю щодо її деят-ти. Поняття уявлення упр-я чол. ресурсами не та частина упр-я раб. силы, що вони рассм-ют работ-ков для ведення бізнесу, текущ. эффект-ть і майбутнє орг-ции. Доведено, що формир-е вищий. кр. адаптованості персоналу зав. від готовності, способ-ти та бажання отд. сотрков, груп, і цілих колективів працювати у нових изменяющ. усл-ях. І тому необх. своєчасно змінювати структури в ім'я достиж-я лучш. рез-тов. Сущ. «традиц.цикл» роботи з перс-лом, кіт. необх й у наст.вр.: залучення і добір кадрів, подг-ка до проф. деят-ти, вознагражд-е та інших. форми мотивації, оцінка проф. дея-ти, зробити кар'єру («нові вакансії»), звільнення. Японська школа мен-та довела необх-ть і целесообр-ть вкладення великих грошей (інвестицій) в персонал, що дозволило вже сформувати систему постійної проф. подг-ки всіх категорій персоналу. Об'єктивно сущ. сист. «человек-орг-ция-общ-во». І ніж повніше вони працюють на персонал, то вище эф-ть «орг-ции» й багатше «общу». Яп. школа мен-та стверджує, що багата країна м.б. лише за процвітаючих фірмах, а, по наст. багатою фірма стане тогла, коли на не працюють багаті люди. Упр-е перс. має конкретне содерж-е і відпочатку предст. собой некіт. «цикл»: залучення — прийом працювати — підготовку — перевірку кач-ва праці та квалиф-ции, та був карьерн. рост й. Далі «вихід» на «початок» нов.цикла. Кажд. период циклу роботи мен-ров з перс. фірми будується по направл-ям і елементам: 1. персонал — активний і реш. фактор созидательн.труда. приносящ. всім сотр-кам «і новий доп. доход». 2. соотн. между статками і видатками має покладе. возрастяющ. величину по осн. напрямку фірми. 3. в орг-ции створено усл-я для эф. интегрирующие інтереси (мети). Сист.подг.перс. д.б. начелена на: 1. пост. готов-ть персоналу до целесообр. изм-ям, 2. способ-ть розуміти роль ситуац. изм-й як поза фірми, і всередині її элеметов, 3. деят-ть фірми, кіт. ориентир-ся на інтереси перс-ла, 4. способ-ть мен-ров до «глобальному» мисленню. 5. пост.возрастающ. компетентність перс. 6. ориентац. на возм-ть успіху при интегрир. усилиях мен-ра і перс, команди, і особистості. На ф-цию впливають внеш. в внутр. чинники. Зовнішні - давл-е ринку праці (відібрати працівника), деят-ть профспілок, законодат. регулир-е із боку д-ви (КзпПр). Внутрішньофірмові - неизбежн. рость чисельності зайнятості на фірмі (сокращ. кадрів, це робить досвідчений мен-р), возрастающ. сложность производ.операций і орг-ции, розвитку орг. структуры (на разн. етапах видах деят-ти). Осн. традиции побудови персоналу: 1. матеріалізм — ранній підхід (мен-р по перс. выст. у ролі захисника працівника перед гос-вом). 2. человеч. отнош-я (стежить за хор. взаимоотн-ями між працівниками). 3. адм. контроль (дейст-ет бюрократ). 4. професіоналізм (ростуть проф. работники у сфері упр.перс.) 5. упр.чел.ресурсами (осн.фактор движущ. бизнес). У нов. усл-ях треб-я до посаду. подг-ке мен-ров все зростають, а содерж-е цього процесу дедалі більше ускладнюється. Так, соц.-псих.подг-ка мен-ров стає так само обязат, як і управленч., і эк.

12. Склад груп вимог до особистостям виконавців, і керівників на фірмі. Вимоги до керівників: 1) поведінкова самоорганизованность, 2) мотивована автономність, 3) передбачуваність поведінки, 4) «технологічність» роботи та професіоналізм, 5) функціональна визначеність, 6) тимчасова заданість. Менеджери сост. ~20% від общ. численности персоналу, виконавці ~80%. Треб-я до виконавців: 1) проф. соответствие опред.раб.месту, 2) готовність і можливість працювати у групі з ін. виконавцями. Кач-во роботи рук-ля зав. від ур.личн.подготовки, зібраності (самоменеджента) й уміння орг-зовать і оперативно рук-ть роботою підлеглих, взаємодіяти з ін. рук-лями, партнерами. Види майстерності, треб-мые проф. рук-лю: 1) тех. мастерство менеджера — готовність і чітко виконати получен.задания. 2) комунікабельність, 3) психологич. лидерство — способ-ть проводити отнош-я людей, 4) адм. мастерство — спроможність населення і готовність вып-ть формализов. правла, коодинир-ть роботу виконавців, управ-ть информ.потоками. 5) майстерність прийняття реш-й — вміння вибирати і обоснов-ть альтернативн. реш-я, вміння збирати й готувати групи до ухвалення реш-й. 6) аналитич. мастерство — вміння анализир. і диагностир-ть сит-цию по внеш. и внутр. факторам, здатність побачити проблему, побачити її причини. 7) концептуальн. мастерство — розуміння не тол. природи ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш. отношений, а й виявлення значимості сукупності деталей як у внеш. среде, так і усередині фирмы.

13. «Сходинки» зростання рук-лей від формального до лідера й критерії з метою оцінки переходу із одного стану в ін. Лідерство — це ср-во з пом-ю кіт. рук-ль впливає поведінка людей, примушуючи їх поводитися опред. образом, спрямовуючи їх зусилля для досягнення цілей орг-ции. Стиль «рук-ль менеджер» відбиває цінності й вгляды мен-ра, його отн-я підлеглих, його самооцінку і особу. Наскільки хор. сможет мен-р направити работ-ков на достижениет цілей, реш-ть конфлікт, створити колектив до роботи і упр-ть стресовими ситуаціями. Стилі лідерства: автократичний — облад. достатньої владою, щоб нав’язувати св. волю ісплям, веде до увелич. жесткому планиров., до жорсткішого контролю (більшість Вост. Компаній тримається на автокр. стилі, счит-ся единст. для силов. структур); демократичний — порозуміння, взаємопідтримки, обмін інф. до творення, ініціативи; ліберальний — сущ. мнение, що це злити пустій і непотрібний. Він дає змогу підвищити маск. творчетсво і самоотв-ть, самоорг-цию, розвантажує у від текучки і допомагає вирішувати стратегич. завдання, виникає де група перетворюється на колектив, де у м. ними покластися, слабшає контроль і дисципліна, больш. часть реш-й приймає мен-р низш. звена і испол-ль. Класифікація із боку теорії лідерства: 1) одне із нас чи свій — наиб. выраж її норми, поодержан. общ.нормы. 2) лучщий людей — щось робить краще за інших. 3) передбачуваний — від цього не доводиться чекати підступу. 4) ідеал. — умеющ. продемонструвати своє лідерство, все св. кач-ва. У упр-и перс-лом і мен-те чел. рес-сов дедалі більше уваги уделятеся необх. накопичення якостей лідерства у мен-ров всіх крз нею й направ-й: 1) вміння запропонувати обоснов. бажаний «образ» фірми чи проблеми з сложивш. сит-цией, 2) віра у людей, 3) відданість фірмі, 4) «цілісність» хар-ра (вірність слову), 5) безкорисливість, 6) творч. здібності, 7) вміння спілкуватися, 8) твердість духу (високий. треб-ть й до людей), 9) вміння ризикувати, 10) вміння «приєднатися до потрібному місці в треб. время» і способ-ть «бути відкриті». Аналіз перечисл. треб-й показ., що вони кас. 3 чинників: взаємовідносин «лидер-фирма», отн-й лідера до перс-у, треб-й до постаті лідера. Лідерства ж можна й необх. систематично навчатися. Воно связ. з соц.-псих. складовими та професіоналізмом у взаимоотнош-х з людьми. Лідерство спирається на еталонність (зразковість личн. поведения) і экспертность (високий. кр. кваліфікації). Лідерство напр. на индивид. совершенствование кажд. сотр-ка й створення общ. «клімату» в групах, фирмах.

«Сходинки зростання» | | |лид|Мене|Лид| | | | | |ер |ние |ерс| | | | | | |подч|тво| | | | | | |ін. | | | | | |Истины|Нача|влияни|Рыча| | |і |льн.|е |гі, | | |мен-р |Колл| |Эксп| | | |єді | |-ть | | | |Подч| |Этал| | | |инен| |-ть | | | |зв. | | | |формальн. |прик|рычаг | |мен-р |аз |влади |.

14. Причини особливої уваги мен-ров до кваліфікації персоналу… Європейської школою мен-та доведено, що навчання дітей і підвищення кваліфікації співробітників орг-ции явл-ся як самоціллю, але засобом що дозволяє налагоджувати партнерство як мен-ров з виконавцями всередині оргции, і з постачальниками, з спільно які працюють фірмами і клієнтами. Усі навчання має будуватися з «підходи до навчання у межах партнерства, як окремих осіб, так орг-ций». «Якщо на краще змінити людей, всі вони на краще змінять бізнесправомірність цього висновку служить доведено роботою персоналу провідних компаній світу, які переконалися у цьому, що інвестиції по людях приносять дохід. Економічна значимість персоналу доведено, а орг-ции, які прагнуть підвищити свою дохідність, повинні починати з вкладень (інвестицій) в персонал. Термін «Управління персоналом» має його конкретний зміст і предст-ет собою певний цикл: — привличение — прийом працювати — доподготовку — перевірку якості праці та кваліфікації, а потім зробити кар'єру (іміджу) чи звільнення. Мен-том виявлено властивості орг-ции (фирмы), які хар-ют рівень її привабливості для таких людей (імідж фірми). Гол. завдання мен-ров закл-ся не в тому, щоб контр-ть їх, а й усіляко розвивати, у сфері персоналові та фірми. Якість роботи можна й треба постійно оцінювати і цей процес явл-ся стимулюючим підвищення активності і ефективності роботи персоналу. Руков-ли і кадрові служби повинні як підвищувати їхню кваліфікацію персоналу, а й активізувати його (підвищення з/платы, соц. пакет, песионное забезпечення, охорону здоров’я, турбота про родину тощо.) Такий персонал стає особливо цінним для орг-ции, тому потрібно постійно турбуватися про «закріпленні» таких співробітників «на робочих местах"(в орг-ции). До довели свою эфф-сть чинників входять як підвищення квалции і всебічна активізація персоналу, а й «команд» на рівнях виконавців, виконавців, і рук-лей, і навіть руков-лей різних ієрархічних рівнів. Команда — це такий група, кіт. явл-ся найбільш дієздатної «орг-цией» кот-я здатна зосередити свої зусилля на виконанні певного роду робіт. Робота мен-ра зі створення команди явл-ся найскладнішою оскільки всі питання управління мають спиратися на гарне знання тих осіб, кот-х слід забувати і потрібно набирати у групу. Оскільки команда створюється для виконання проф-ой деят-ти, що його основу мають становити люди з подібними рисами х-ра. Знання мен-ра у сфері соц. психології стають більш значимими як на формування команди, а й за виконанні членами групи постійної проф-ой деят-ти. Саме з на цій причині у складі кадрових служб найуспішніших компаній є проф-ые психологи з якими мен-ры працюють із командами.

15. Роль лидеров-исполнителей в эфф-ти роботи групи і менеджера підвищення активності виконавців. Лідер — це способ-ть оказ. впливом геть птд. особи і групи, спрямовуючи їх зусилля для досягнення цілей орг-ции. Лідеру доводиться втручатися у роботу групи і взаимоотн-я людей між собою. Лідер повинен розуміти, що з обр. внимание з його «зовнішнє» поведінка. Коли лідер спокоет, група відчуває його внутр. впевненість. У рез. у роботі лідер одержує всі, що він хоче. Лідер менше поспішає, не метушиться і певніше працює. Вони повинні зовні менше виявляти свою знервованість і прагне в подобається. сит. вести себе яка й спокійно. Група працює краще, якщо вона відчуває непотрібного вмешат-ва із боку лідера. І його робота станосится бол.плодотворной. Мудрість л. повинна залк. у цьому, щоб спок. й зрозуміло усвідомлювати і аналізувати склад. сит., втручаючись менший прибуток і роблячи більше, удовл-сь тим, що своєчасно враховується те, що происх. в действит-ти, а не пытаяьс подолати «безладдя» у цьому, що м. бы статися, але з сталося. Л. учит-я сит-цию, буд. прагнути спрощувати роботу св. групи. Гнучкість л. стосовно сит. буд. належати до тому, щоб, дізнаючись чел-ка, побачити у ньому один чергу принципи і процеси («псих.портерт») і опред-ть, як він риси діятимуть насправді. Розглянемо «установку» в оргции як опред. чітко сформулир. «образу» особистості, групи і лідерства, але кіт. як прийнятний більшу частину сотр-ков. Але й вже стало жеанным. Ця «установка» на соц. сутність сотр-ка в орг-ции, кіт. склад-ся з 3 сост-щих: емоційна — форм-ется методами классич. усного рефлексу на осн. опред. створених асоціацій; когинтивная — спирається на процедури опред. на свідомість людей шляхом целенапр. інформ. «обробки», свідомість людей форм-ся «словом», створюючи опред. убеждение; поведінкова — склад. з дій зі отн. до сотр-кам в усл-ях реальних процесів, тобто. осн. на моторних реакціях, кіт. формуються за моделлю «стимул-реакция». У рез. впливу всіх 3 сост-щих форм-ется 4 различ. стиля лідерства: який указує, який би, співчуття й делегир-е. Вони зав. від способ-ей і бажання групи. Идельн. для лідера групою, кіт. вже достаточн. Проф. і псих. готовность, і одночасно лідер може делегувати повноваження. І тому група д. иметь прагнення працювати. Лідер і грн. потребують ін. друга. У упр-и персбрухт і мен-те чел. рес-сов дедалі більше уваги уделятеся необх. накопичення якостей лідерства у мен-ров всіх ур-ней і направ-й: 1) вміння запропонувати обоснов. бажаний «образ» фірми чи проблеми з сложивш. сит-цией, 2) віра у людей, 3) відданість фірмі, 4) «цілісність» хар-ра (вірність слову), 5) безкорисливість, 6) творч. здібності, 7) вміння спілкуватися, 8) твердість духу (високий. треб-ть й до людей), 9) вміння ризикувати, 10) вміння «приєднатися до потрібному місці в треб. время» і способ-ть «бути відкриті». Аналіз перечисл. треб-й показ., що вони кас. 3 чинників: взаємовідносин «лидер-фирма», отн-й лідера до перс-у, треб-й до постаті лидера.

16. Розкрийте зміст навичок Стівена Кові, провідних «до особистої перемозі»… Досвід практичного мен-та показує, що принципи перетворюються на навички, забезпечуючи формування особистих технологій виконання роботи. У той самий час навички явл-ся взаємопов'язаної системою, що з знань (що потрібно робити), умінь (як треба робити) й прагнення (мотиви і стимули) до знань. Як що така навичок доктор Стівен Кови (штат Юта, США) пропонує дві групи: «які ведуть перемозі з себе» і до «колективної перемозі». Зазначені навички неспроможна описати всю сукупність навичок, формують ефективні «технології» особистої профессионально-эффективной діяльності, але де вони систематизовані і переконливо описані. Навички, «які ведуть перемозі з себе», ставляться до розряду самоврядування. Вони допомагають особи з області залежності (орієнтації роботу і діяльність інших) можливість перейти до незалежності (впевненості у собі і привабливий взяття відповідальності до праці і вивести результати він), перетворюючись на ядро особистісної значимості. І це визначає основний зміст «перемоги над собою» з метою підвищення своєї роль подальшої ефективної колективної роботи. Звичка 1. рекомендується стати «проактивним» (найвірніший спосіб впливати на ситуацію — почати працювати з себе задля досягнення необхідних завдань, спираючись на проактивное ставлення до подій). Навик 2. «Починаючи щось — знати кінцевої мети чи навчитися планувати життя, кар'єру і раб. день». Суть досвіду у тому, щоб, починаючи будь-яке «справа» сьогодні і зараз, поступово переорієнтовуватися під те, як він відповідає головним цілям і завдань, обраним задля досягнення мети може свого життя. Однаково важливі як головні жизн-ые плани, і вся сукупність «робочих планів», які можна «зробити» проактивными, лише систематично представляючи їхнього як системне єдність і щодня виконувати їх. Навик 3. «Навчитися спочатку робити те, що потрібно було робити насамперед». Навик 3 — природний результат навичок 1 і 2: копітка — щодень, хвилина за хвилиною — практична робота. Менедж-т — це вміння навести систему всю сукупність справ своїх колег та підлеглих, прив’язати виконання вчасно і запитають обов’язково врахувати ступінь їх «пріоритетності» собі своїх підлеглих. Успіх у роботі - це здатність підкоряти другорядні справи головним Наступна група навичок дозволяє забезпечити «коллект. перемогу» тобто. вимагають професіоналізму. Звичка 4 діяти, спираючись на стратегію міжособистісного спілкування (взаємодії) за моделлю «розпорядження про выигрыш/выигрыш». Такий собі навик, кіт. має визначити істота міжособистісних відносин. У розділі ст. Кови доводить: єдино ефективний результат взаємовідносин особистості з особистістю чи групою — лише розпорядження про выигрыш/выигрыш. Звичка 5 «Прагнути спочатку зрозуміти партнера у спілкуванні, а потім уже потім бути зрозумілим». Цей навик явл. ключем до ефективної міжособистісному спілкуванню. Звичка 6 «Єдність д.б. гол. умовою і принципом творчої кооперації». «Єдність» явл-ся абсолютно безпрограшним принципом, т.к. саме він «зводить воєдино» все розглянуті навички, забезпечуючи эффек-сть спільної деят-ти, впливаючи створення «команди» по проф. Сумісності і «сім'ї» по психологич-ой згуртованості, формуючи і зміцнюючи дух колективізму і спільної творчості. Звичка 7. «Заточити пилку». Це особисте спроможність до ефективному праці («Виробництву») з допомогою постійного саморозвитку в «чотирьох вимірах» особистості (духовне, інтелектуальне, социально-эмоциональное, фізичне), які створюють умови для постійного проф-го вдосконалення. Гол. ідея досвіду 7 — заключ-ся у цьому, що мен-р повинен виділяти час для вдосконалення всіх раніше розглянутих навичок. Підсумовуючи семи навичок: те, що ми постійно робимо, стає легче6 не оскільки завдання полегшало, тому, що зросла наше вміння. Саме наша вміння говорити та є профессионализм.

17. Охарактеризуйте вплив на сотр-ков фірми системи: умов ринку, впливу групи і стан кадрів. Якої ролі в упр-и персоналом грають мінры і «психологич.портреты» сотр-ков? Псих. протрет м.определить як «риси чел-ка, кіт. притаманні йому внутрішньо, де вони отчуждаемы (не віддільні) і зводяться до заданим». Що Визначають риси, кіт. дозволяють дати хар-ку «псих.портрета», м.б. виявлено по рез. отн-й людей між собою, вважають психологи, «в межиндивидуальных і коммуникац. відносинах». Психологи, соц. психологи і мен-ры утв., що мен-р д.б. «соціальної особистістю», т.к. в св. работе він «інших стає собою» і «продовжує себе у інших». З положень цих треб-й соц. хар-ра випливає гл. треб-е до мен-ру: «потреба бути особистістю» нерозривно пов’язана з «способ-тью бути особистістю». Вважають, що це особа можна охар-ть по 2 состав-щим: «суб'єктивності» і «ролі» чел-ка у цій середовищі, чи впливати на псих. портрет. Ці сост-щие та створюють єдність «писх.портрета». Субъективн. сост-щая існування й домінування «особистості» склад-ся з след. элементов: образу ін. чел-ка в кач-ве «суб'єкта» і відображення внутр., властивих йому чорт, адекватного образу ін. особистості, як субъектного способу самопредставления і внутр. достовірного саморозкриття. З цього випливає, що з кажд. чел-ка незав. від бажання свідомо «створюється» і «живе» певний «образ», «субъектный» і досить консервативний, якому лю-на свідомо чи несвідомо мимоволі наслідує. Роль -за оцінкою психологів, пред. собой «детерминизацию жизнедеят-ти індивіда» як статусу, маски, позиції того чи актора. Рольова сост-щая проявляється у вигляді: ролі др. чел-ка як носія ролі й переважання їх у образі рольових стереотипів, орієнтації на некот. стандарт в самовизначенні і смаопредъявлении як «рольової» спосіб самовизначення. У рез. розвитку особистість перетворюється на «особ.форму цілісності», сост-щую з 4 форм субективности: людина, як «вітальне отнош-е до світу», інакше — чол. живе у світі 4х «світів» (природа, предметний світ, світ інших, сам); чол. як «предметне ставлення» — життя ремльном окруж. мире і опред. услях; чол. як частину спілкування з др. людьми як «субъект-субъектных» отнош-й; чол. як опред. ур-нь самосвідомості («сам»). Психологи утв-ют, що у рез. впливу 4х світів чоловік і формує, і розвиває свою «собств.природу», привласнює і це створює результати особистої праці як деят-ти і успіхів у галузі культури, пр-ва чи ін. областях жизнедеятти людей, «знаходячи себе, немов особистість» і «пред'являючи себе перед самим собою». Особистість, перебувають у опред. окружении (3 др. мира: природа, предметний світ, світ інших), формує і розвиває свої «устремління» в «системної последовательности».

18. Значимість формальних і неформальних груп для ефективної діяльності фірми. Орг-ция люб. размера сост. з неск.групп. У створює групи з св. воле, коли виробляє резделение праці в горизонталі (підрозділи) і з вертикалі (рівні упр-я). Т.а. велика орг-ция м. состоять зі ста і 1000 малих груп. Ці групи, створені за волі рук-ва для орг-ции производ. процесса, зв. формальними групами. У орг-ции сущ. 3 осн. типу форм. групп: групи рук-лей, производств.гр. і комітети. Грн. рук-лей сост. з рук-ля та її непосред. підлеглих, кіт., в св. очередь, також м.б. руклями. Робоча (цільова) грн. зазвичай сост. з тих, разом працівників 1 і тим самим завданням. Хоча в нього є общ. рук-ль, ці групи отл. від командної грн. тим, що вони отже. більше самостоят. в плануванні і осущ-и св.труда. Комітети — це грн. всередині орг-ции. кіт. делеговано повноваження для вып-я какого-л. завдання чи комплексу завдань. Іноді комітети наз-ют порадами, цільовими групами, комісіями або команди. Неформальна орг-ция — це спонтанно образовавш-ся грн. людей, кіт. входять у регуляр. взаємодія задля досягнення опред.цели. Для освіти такі групи особливо сприятлива трудова середовище. Завдяки формальної структурі оргции і його завданням одні й ті самі зазвичай збираються разом щодня, іноді уже багато років. Специфіка у цьому, що формальна орг-ция створена із заздалегідь продуманим планом. Неформ. ж орг-ция скоріш явл. спонтанної реакцією на неудовлетв. індивід. потреби. Неформ. орг-ции явище естеств. і пригода. — що є в кажд. орг-ции, вони несуть у собі як отрицат., і покладе. моменти. Действ-но, некіт. неформ. группы м.вести себе непродуктивно, але це будеть заважати досягненню форм.целей. По неформ. каналам м. распростр-ся недостовірні чутки, що призводять до возникн-ю отрицат. отнош-я до рук-ву. Сегодн. Теоретики вважають, що неформ.орг-ция м. помочь форм.орг-ции у досягненні її цілей. 1. рук-ль д. признать неформ.орг-цию і работаь із нею. 2. почути думку членів і лідерів неформ. груп. 3. до того, як зробити какие-л. дії, прорахуйте їх возм. отрицат. вплив на неформ.орг-цию. 4. щоб послабити опір змін із боку неформ.орг-ции. дозвольте групі брати участь у прийнятті реш-й. 5. швидко видавайте точну инф-цию, що перешкоджає распр-ю чуток. Чинники, що впливають эф-ть роботи групи. Група зможе більш-менш эф-но йти до досягнення св. целей в зав. тяжіння слід. чинників: розміру, складу, групових норм, згуртованості. Конфліктності, статусу функціональної ролі її. Комітети створюють заповнення негараздів у орг. структурах в такий спосіб, аби розв’язувати завдання, які входять у компетенцію ні 1 з відділів, координиовать деят-ть відділів і вып-ть спец. ф-ции. Постійні комітети — це комітети, істот. перманентно, а спец. комітети — це тимчасові освіти. Комітет з лінійними повноваженнями нічим іншим як «множинний рук-ль».

19. Роль комунікацій у перетворенні групи в «команду». Ком. процесс — це обміну інформацією між 2 чи більше людьми. Осн. цель ком. процесса — обеспеч-е розуміння инф-ции, явл. предметом обміну, тобто. повідомлень. Инф-ция переміщається всередині орг-ции з кр. до рівня у межах вертикальних комм-й. Вона може передавати за низхідною, тобто. з вищих рівнів на нижчі. Т.а. шляхом підлеглим рівням упр-я повідомляється про поточних завданнях, зміні пріоритетів тощо. Крім обміну за низхідною, орг-ция потребує комм. за висхідною. Приміром (банк.служащий м. заметить, нова ЕОМ іноді змушує клієнта чекати, він повернеться св. начальнику, а той до президента банку). Команда — це такий групи, кіт. явл. найбільш дієздатної «орг-цией» кіт. здатна зосередити свої зусилля на вып-нии опред. рода робіт. Результативні команди показали і довели св. эф-ть в бизнес-системах, як й у спорті. У кращих командах стала очевидною, що 1 групи объед-ся не тол. для высокопроф. фциональн. деят-ти, а й у осн. соц.-псих. спільності аж до створення поняття «сім'я». Практика мен-та довела, створення «команди» і форм-е «сім'ї» іде за рахунок 2 разл. напрямам, кажное з кіт. підпорядковується своїм специфич. законам. Так поняття «команда» склад-ся гл. обр-ом з проф. підготовки на осн. опред. знань, умінь і практич. навыков, необх. для осущ. ф-циональной деят-ти на кажд. конкретн. «раб.месте». Поняття «сім'я» пред. собой высок.ур. соц.-псих. сумісності всіх, чи більшості членів групи, де особистісні, а чи не проф. кач-ва грають решающ.роль. Рук-лям провідних фірм з’ясувалося, що з зростання фірми і повыш-я эф-ти її деят-ти насамперед необх. підготувати соотв. кадри, кіт. явл. осн. капіталом подобається. орг-ции. Через те, що подобається. капітал необх. вміло витрачати і накопичувати, упр-е персоналом і мен-т чел. ресурсов стали предметом особ. внимания рук-лей фірм. Що стосується персоналу стали осіб. інтенсивно розвиватися: проф. соверш-е пресонала, дух новаторства і творчості, прагнення «закріпити» лучш. специалистов на фірмі, показ перс-у значимості спільних зусиль. У сфері упр-я стала очевидною значення не просто комм. связей, а особ. роль «горизонтальних» зв’язків — між рівними по посадами рук-лями і виконавцями. Усі вышеук. треб-я і усл-я здатні наиб. эф-но реалізовувати тих групах (колективах), кіт. перетворюються на «команди». Оказ-ся, команди здатні обесп-ть достиж-е всіх вышеперечисл. сост-щих в наиб. стислі терміни. 1. Люди, включаемые у групу, кіт. д. стать «командою», підбираються на осн. 4 усл-й єднання, предст. собою взаимн. послідовність: общ. цели, сходн. эмоции, близк.ценности. 2. Параметри єднання опред-ют высок.ур. і «швидкість срабатываемости», що ні відкидає і виключає значнішу сумісність в мини-группах (від 3 чол.). 3. Умова єднання не д.б. антиподом і буд. виключати і відкидати різноманіття точок зору висунутих думок. 4. Гл. основу спілкування (ком.отношений) сост. деловой стиль. Люди д. ценить одне одного за гідності та проявити терпіння до слабкостям інших. 5. Асторитет групи опред. не посадами, а конкретн. заслугами, т.к. в «команді» опред-щим відносини між птд. людьми д.б. вплив, а чи не влада. 6. У команді «вертикальне» поєднання формальні правила зводяться до мінімуму, а осн. станосятся «обрій.» домовленості і ком. взаимоотн-я і в середині групи, і при внегрупповых зв’язках. Створення подобається. «команди» в орг-ции явл. процесом тривалим і зависящ. від конкр. сит-ции, як і орг-циии і поза ее.

20. Розкрийте зміст аналізу орг-ции етапами: структуризація, систематизація, характеризация і оптимізація елементів і фірми загалом. Эф-ть роботи мен-ров по упр-ю деят-ти фірми зав. від своїх підготовки й кр. обгрунтованості методології, використовуваної для реш-я проблем, тобто. від общ. принципів, підходів, методів та інших. Системний хар-р мен-та доведено багатьма авторами. У кач-ве складових упр. воздействия так можна трактувати опред. фции, составлящие з операцій. Осн. ф-циями явл. планування, орг-ция, оперативне у контроль. Здійснювати аналитич. і оптимизац. розрахунки, спираючись на матем. апарат, і методи исслед-я операцій під час аналізу «великих і складних систем, до кіт. ставляться бізнес-системи і мен-ра. Доведена особн-сть і эф-ть использ-я методики комплексн. подхода до аналізу сложн. систем як четырежшаговой послед-ти дій: Крок 1. Структуризація системи — анализируемая система ділиться на сост. части (елементи), мають технологич. чи некіт. іншу самостоят-ть. Потім устанався сущест-е між частинами устойч. отн-й. Напр., видобуток, воставка і збереження сировини, технолог. составляющие переробки і перетворення їх у товарний продукт, упаковка, перевезення, продаж, последпродаж. обслуж-е, утилізація, а при необх-ти й менші частини з цих елементів. Крок 2. Систематизація елементів — виявлені (структурир-ные) елементи та костенківську частини системи групуються по каким-л. загальним хар-рным ознаками чи критеріям, котрий іноді рейтингової значимості у бізнесі (технології). Напр, рассм-ся елементи, які відіграють осн., та був вспомогат. роль, чи послед-ть споживання разл.ресурсов. Крок 3. Хар-ризация елементів і системи — систем-рованные структурн. елементи описуються (хар-ризуются) численними значеннями (величинами). Напр., товар хар-ся параметрами розміру, паспортними даними, гарант. сроком обслуж-я, ціною та інших. Крок 4. Оптимізація системи та елементів — у процесі оптимізації системи исполь-ся кращі її хар-ти і елементи. Напр., критерії собівартості, час упр-я, у виконавців, обсяг витрати сировини й ін. ресурсні показники, що покращують кач-во товару, його собівартість, його виготовлення й др.

21. Покажіть шляху повыш-я эф-ти роботи елементів у системі упр-я фірми загалом. Під системою упр-я (СУ) розуміється взаємопов'язана сукупність елементів, підсистем і ком. отношений з-поміж них, обеспеч-щих процес целенаправл.упря. Процес упр-я — целенаправлен. воздействие управляючого органу на управляючий об'єкт. Общ. принципи упр-я фірмою — сукупність треб-й до системі упр-я, її структурі, орг-ции упр. деят-ти, технології упр-я і до осущю процесів в упр-и незав-мо від специфіки деят-ти орг-ции. У практиці жизнедеят-ти фірми система упр-я і спеціально, зазвичай, не будується, а образ-ся в отже. мері «стихійно» принаймні створення і змін, происх. при структурному побудові фірми. У подобн. случаях виникають усл-я, коли СУ перестає соотв-ть структурі фірми і здатна адекватно і реагувати на внеш. среду чи использ-ть можливості внутр.факторов. Для такої справи м. использовать елементи як «колеса» СУ, кіт. полегшує процес аналізу елементів, їх взаимн. соответсвия ін. другу, і навіть можливість оптимізації СУ загалом. Становище эл-тов в «колесі» СУ м. у вигляді системи, де эл-ты перебувають у опред. послед-ти (див. рис. нижче). Одне з найважливіших критеріїв з метою оцінки эф-ти упр. деят-ти явл. чинник своєчасності, кіт. м. хар-ться кя відповідність Ткр («критичне» час — цей час, коли сущ-ет возм-ть управляти конкретним процесом деят-ти). У період до Ткр дії мають практич. смысл, поза ним дальнейш. действия недоцільні. Ест-но, у процесі упр-я враховуються разл. параметры і елементи, напр., цілі й завдання упр-я та інших. Общ. принципы упр-я заведено поділяти на принципи побудови СУ і пр-пы обесп-я результативності упр-я. Рассм. їх як общ.совокупность. 1. Виділення ф-ции упр-я із усієї системи забезпечення жизнедеят-ти фірми (як «цілого» і немає чіткого выделеных і обознач. элементов). 2. Конкретність одержуване результату (управленч. і «товарного»). 3. Єдність побудови і ф-ц-рования СУ «зверху-вниз» і навпаки, по иерархич. ур-ням і структурн. елементам упр-я за її взаємодії. 4. Єдність зусиль всіх мен-ров в ім'я достижения поставленої мети (лінійних, функцион., обслуговуючих, органи упр-я і СУ загалом). 5. Сталість контролю і эф-ть ф-ц-рования СУ і плановий харакрет її совершенствования.

22. Покажіть сепецифику прийняття реш-я в усл-ях: повної та опред. инф-ци, неповної і неопред. й за наявності ризикових ситуацій. Реш-е — такий вибір альтернативи. Орг. реш-е — такий вибір, кіт. буд. зробити рукль, аби виконати обяз-ти, обумовлений. яку він обіймав посадою. Мета орг. реш-я — забезпечити рух до поставлений. перед орг-цией завданням. При прийнятті упр. реш-й завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» использ-я тут як ур-нь визначеності, з кіт. можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив й терміни прийняття реш-й рук-ль буд. прогнозувати возм. результати у різних обстоят-вах чи стостояниях природи. За суттю, решя приймаються у різних обстоят-вах по отнош-ю до ризику. Ці обстоят-ва традиційно классифицир-ся як усл-я-определенности, ризику чи невизначеності. Опредленность. Реш-е приймається в усл-ях опред-ти, коли рук-ль з точністю знає результат кажд. з альтернативних варіантів вибору. Прикладом опред. реш-я м.б. вкладення избыточн. готівки 10%-е депозитні сертифікати. Рук-ль знає, що з искл. виникнення вкрай маловероятн. чрезвычайн. обставин, унаслідок чого федеральне уряд не зможе виконати свої обязат-ва, орг-ция отримає рівно 10% на вкладені порівнва. Рук-ль м. на найближчу перспективу точно встановити якими будуть видатки пр-во опред. издения, оскільки орендної плати, ст-ть матеріалів і раб. силы відомі чи м.б. розраховані з точністю. Ризик. До реш., прийнятою в усл-ях ризику, относ-я такі, результати кот-х не явл. певними, але ймовірність кажд. результату відома. Наиб. желательн. способ опред-я ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли її м. определить математич.методами чи шляхом статистич. анализа накоплен.опыта. В багатьох випадках орг-ция немає достатньої инф-цией для объективн. оцінки ймовірності. проте, досвід рук-ва подсказ-ет, що став саме може швидше за все трапитись із високий. достовірністю. Реш-е компанії у тому, страхувати чи ні свій парт автомобілів — хор. приклад реш-й, приймаємо. в усл-ях ризику. Неопред-ть. Реше приймається в усл-ях неопред-ти, коли неможливо оцінити ймовірність потенц.результатов. Це повинно бути і, коли потребують обліку чинники настільки нові й складні, що щодо них невозм-но отримати достаточн. релевантную инф-цию. У цьому м. використовувати 2 осн. возм-ти. У 1-х, спробувати отримати доп. инф-цию і вкотре проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Рук-ль поєднує цю доп. инф-цию і аналіз з накоплен. опытом, спроможність до судженню або до інтуїції. 2-га возм-ть — діяти у точн.соотв. з минулим досвідом, судженням чи інтуїції, й зробити предполож-е про можливість подій. Це необх, коли вистачає часу для збирання доп. инф-ции, видатки неї надто високі. У ст-ть инф-ции слід залучити час рук-лей і підлеглих, затрачено. їхньому збір, і навіть фактич. издержки, напр., связ. з аналізом ринку, оплатою машинного часу, использ-ем послуг внеш. консультантів тощо. Якщо інф. отримати по прийнятною ціною непросто, але така возм-ть незабаром з’явиться, саме прав. для рук-ля — відкласти прийняття реш-я. Вигоди витрати по больш. части суб'єктивно оцінюються рук-лем, що, особливо, относ. для оцінювання рук-лем ст-ти собств. часу й очікуваних внаслідок прийняття реш-я улучшений.

23. Охарактеризуйте співвідношення внеш. і внутр. чинників в стратегич. планах, повних термінів планир-я та його розбіжність у разл. сферах бізнесу. Стратегич. планир-е — предст. собой набір діянь П. Лазаренка та реш-й, зроблених руквом, кіт. ведуть до розробки специфич. стратегій, виділені на того, аби допомогти орг-ции досягти своєї мети. Согл-но Пітеру Лоранжу, процес стр. планир-я явл. інструментом, що допомагають в прнятии упр. реш-й. Його завдання — забезпечити нововведення та в орг-ции в достатньо. Точніше, він бачить 4 осн. виду упр. деят-ти у межах процесу стор. планир-я: розподіл ресурсів, адаптація до внеш. среде, внутр. координація політики та орг.стр.предвидение. Распред-е ресурсів — розподіл орг. рес-сов, таких як фонди, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт. Адаптація до внеш. среде — компаніям необх. адаптир-ся до внеш. як благоприятн. возмож-тям, і на небезпеки, виявити соотв. варіанти й забезпечити эф-ное пристосування стратегії до окр. усл-ям. Внутр. координация — коорд-ция стр. деят-ти для відображення сильних і слаб. сторон фірми із єдиною метою эф-ной інтеграції внутр.опреаций. Усвідомлення орг. стратегий — здобувати прошл.стр.реш-ях, на стором досвіді. Стратегія — слушну всесторон. комплексн. план, предназнач. у тому, щоб забезпечити осуществ-е місії орг-ции і досягнення її целей.Стр. план буд. разрабат-ся скоріше пов’язані з т.з. перспективи всієї корпорації, а не конретн. індивіда. Стр. план обгрунтовується обширн. исслед-ями і фактич.данными. Стр. план д.б. розроблений те щоб не тол. залишатися цілісним в теч-е длит. періоду часу, а й вистачити гнучким, щоб при необх-ти м.б. осущ-ть його модифікацію і переорієнтування. 1-вым, самим істот. реш-ем при планир-и б. вибір мети, далі йде місія орг-ции (чітко выражен. причина її сущ-я), оцінка та аналіз внеш. среды, обстеження внутр. сильных і слабкий. сторін орг-ции, вивчення стратегії. Отже, після встановлення місії і цілей у буд. розпочати диагностич. этап процесу стр. планир-я. 1 кроком явл. вивчення внш. среды (контр-ся зовнішні по отн-ю до орг-ции чинники, щоб опред-ть возм-ти і загрози для), які вкл. відповіді 3 питання: 1. Де зараз нах-ся орг-ция? 2. Де, на думку высш. рук-ва, буд. нах-ся орг-ция у майбутньому? 3. Що буд. зробити у, щоб орг-ция перемістилася з 1 положення у інше? Вплив внеш. среды: эк. факторы, политич. факторы, рын.ф., междунар.ф., конкуренція тощо. Обслед внутр. сильн. і слабкий. сторін орг-ции вкл. слід. ф-ции: маркетинг, фінанси (бух. облік), операції (пр-во), чол. ресурси. «Планир-е» явл. опред-ем і обгрунтуванням «термінів вып-я планів» (етапами у цілому). Кажд. робота з все сукупності, предусм. планом і побудований. в опред. послед-ть, м. отримати некіт. свій індексний номерний код (і, j), де і - некіт. номер початку роботи, а j — номер закінчення роботи. Кажд. функц. группа у процесі реалізації предусм. планів та виконання робіт виконує в опред. «технологич.» послідовності, передбаченої цієї групи. Др. група реалізує свою послідовність іноді незав-мо від 1-ой групи, а іноді нею чи помирають після неї. Ця методологія чітко відпрацьована як матем. аппарата («моделі»), отримав назву методу «мережного планир-я і упр-я», що дозволяє розрахувати все необх. числен. значення як кажд. роботи, так всіх їх послед-ти як «тривалості шляху», выраж. сумарним часом Te = i=1(j=n t (i, j). На осн-и розрахованих під час прогнозу значень для кажд. роботи вибудовується чітка технол.-ф-циональная послідовність планир. роботи і обчислюється сумарно необх. час i=1(j=n tom (i, j). Для всієї послідовності виконуваних робіт. Паралельні ділянки порівнюються за часом і щодо учит-ся max з паралельних очередностей.

24. Взаємозв'язок повноважень у піраміді мен-ров при стратегічному плануванні і «зони відповідальності» разл. уровней рук-лей. Мен-том доведено, що планир-е д.б. постійних і безперервним, супроводжуватися наявністю посаду. цілей фірма у часі. Поцессу планир-я буд. передувати ретельний аналіз «вузлових» точок плану. Цілі стратегії: персонал, кач-во, обсяг продажу, ціна, система і структура. Общ. попередня робота спирається на слід. послідовність «кроків»: 1. вивчення «вузлових» елементів як чинників внутр.среды. 2. предв. анализ указ.факторов для прогнозир-я для послід. использ-я в моїх планах. 3. виявлення общ. страт. напр-я і осн. умов детального планир-я предст. деят-ти на ближ.год. Методи роботи мен-ров, участв. у процесі планир-я, значит-но зав. від цього, які рівні ієрархії у ньому, яке їх кількість і кваліфікація (досвід роботи з планир-ю). Фірма м. побудувати собі св. систему планир-я і соотв. розподілу є у ній «зон відповідальності», але рпедложенная система перевірено практикою для більшості «великих» фірм саме таке распред-е найдоцільніше (див. рис. нижче). Top мен-ры несуть отв-ть за орг-цию планир-я, формир-е плану фірми, за термін планир-я і кач-во плану. Наведені «зони отв-ти» хіба що визначають осн. «замовника» і категорію осіб, кіт. несе отв-ть за кач-во зібраної для мінровт инф-ции і «прийнятність» плану для соотв. исп-телей. Планир-е буд. соотвть специфіці самих планів. Дуже умовно з метою аналізу специфіки планиртим плани м. розділити на «регулярні» (для стабільних орг. структур, які у рамках, опред-х Статутом) і соціальні. У разі - «цільові комплексні програми» (плани), кіт. наз-ся бізнес-планами. Middle мен-ры [відп. за: 1) Продаж. Завдання — краще продати свій товар. 2) Одержання бульшей прибутку шляхом економізації і продажів. 3) Розширення клієнтів. 4) Оптимізація комунікацій і інформацій по фірмі. 5) Оптимізація діловодства. 6) Оптимізація нормативної бази.] (хар-но менше співробітників, т.к. цей рівень перевантажений інформацією, її повинен переробити і просить передати у потрібному напрямку.), Low мен-ры [1) мінімізація витрат по ввіреного ділянці роботи, 2) навчання чи наставництво виконавців на конкретному місце роботи]. |Top |Борь|Уве|Нов. | |(відп. |ба |л-е|рынки, | | |за |объ|товары,| |за |экон|ема|технол-| |внеш. |омию|про|и, | | |ресу|даж|квалиф-| |среду)|рсов| |я => | | | | |новий. | | | | |інвест-| | | | |і | |Middle| | | | |(відп. | | | | | | | | | |за | | | | |внутр.| | | | |середу)| | | | |Low | | | | |(відп. | | | | | | | | | |за | | | | |внутр.| | | | |середу)| | | | |t0 |t+1г|t+2|t+5+10л| | |. |-5л|. | | | |. | |.

25. Взаємозв'язок товарно-технологич., кадрової і финанс. стостявляющих в стратегич. планах. Оцінка внеш. среды форм-ся з неск. досить самостоят. частин, опред-щих общ. конечн. результат аналізу: аналіз общ. ситуації, так зв. «п'ятикутник» аналізу; SWOT-аналіз. Аналіз общ. ситуації, зазвичай, опред-ют як «PEST» — аналіз як абревіатури осн. елементів в аналізі: «P"-политика (вплив політ. ситуації на общ. і конкретн. бизнес-деят-ть, ситуацію і отн-е людей рез. впливу політ. чинників на покупат. здатність, зміни в смаках, демограф. тенденції та інших.); E-эк-ка (при эк. ситуации вивчається не тол. стан, а й хар-р розвитку на межах прогнозованих термінів — тенденції за галузями і конкретн. чинникам впливу); S-соц. середовище (анализ-ся тенденції, происх-щие у сфері чол. отн-й в общ-ве: люди і прозорого політика, изм-я у стилі їхнього життя, разв-е соц. активності і ін.); T-технол-я і (рассм-ся «становище» цих складових отн-но сост-я їх «жизн. циклу», тенденції для заміни налаштувалася на нові і возм. терміни такий заміни). «П'ятикутник» аналізу — уточнення і конкретизація получ. рез-тов як на конкр. обстановку в дано. рын. ніші («галузі»): постачальників, споживачів, які й товарів хороших і предост. послуг і «загрози» разл-ным сост-щим рын. отн-й. SWOT-аналіз — наиб. распр. підхід изуч-я состщо й перспективи разв-я конкр. фірми як «матриці» системи взаимосвяз. чинників: сила, слабкість, можливість і загрози для. Аналіз параметрів по кажд. з двох частин у системі з результати аналізу ін. дозволяють отримати необх. для объективн. висновків по внеш.среде.

26. Покажіть роль і значимість в инновац. процессах: простоти, повноти аналізу, орієнтації на панування над ринком і орієнтації на конкретних клієнтів, наявності чіткого «ядра» інновації. Иннов. мен-т — 1 з напр-й страт. упр-я, осущ-мого на высш. рівні рук-ва компанії. Його метою буде явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. і пр-венной деят-ти фірми в слід. областях: розробка і впровадження новий. продукції (іпн. деятть), модернізація і усоверш-е випущеної пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва традиц. видів пр-ции, зняття з пр-ва устаревш. пр-ции. Головне увагу іпн. мен-те приділяється виробленні стратегії инн-ции та дійових заходів, напр. їхньому реалізацію. Розробка й випуск новий. видів пр-ции станов-ся пріоритетним напр-ем стратегії фірми, т.к. опред-ет все ост. напр-я його розвитку. Осущ-е іпн. мен-та загалом передбачає: розробку планів і програм іпн. деятти, стеження ходом розробки новий. пр-ции і його впровадженням, рассм-е проектів створення новий. продуктів, проведення єдиної іпн. політики, обеспече материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, створення тимчасових цільових груп для комплексн. реш-я іпн. проблем — ідеї до серійного інва пр-ции. Осіб. це в японських компаніях, кіт. завоювали світ. ринок через розробку новий. видів пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр. годинник на рідких кристалах, в рез. чого захопила крупнейш. частина світ. ринку. Комп-я «Хонда» створила высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кіт. невдовзі стала домінуючою поширювати на світ. ринку своєму класі. Тим самим було яп. компі прагнуть з допомогою монополізації випуску таких изд-й обесп-ть швидку амортизацію кап-ла і сохр. лідерство в опред. секторах ринку машин і оборудя. Водночас вони прагнуть отже. зниження витрат пр-ва в традиц. галузях пр-ва. Зазвичай науч.-тех. політика разрабат-ся по 3 важнейш. напрям: орієнтація пр-ва на випуск новий. товарів, орієнт. пр-ва на швидке тих. відновлення випущеної пр-ции, орієнт. пр-ва на випуск традиц. товарів, явно застарілих, котрі користуватимуться попитом на птд. ринках. Засн. етапи процесу инн-ции: 1. систематизація вступників ідей (збір инф-ции про технол. изм-ях над ринком). 2. відбір виявлено. ідей вироблення ідей новий. продукту (опред. возм-ей і практич. реалізації ідей). 3. аналіз ек. эф-ти новий. пр-та, розробка програми маркетингу (технич. розробка продукту, коли ідея набуває вигляду конкр. проекту). 4. створення новий. пр-та (розробка конкр. програми розвитку новий. пр-та з праспред-ем обяз-й по подразд-ям фірми). 5. тестування над ринком (тестир-е на органич. ринку теч. щонайменше 3 міс. за ціною та ін. коммерч. усл-ям -> предост-е знижок з ціни, кредит та інших.) 6. прийняття реш-я про запровадження новий. изд-я в пр-во (масове, сериное) на осн. програми маркетингу по продукту (обсяг продажу, рентабельність пр-ции, задоволення попитом, канали та фізичні методи сыбта і т.д.).

27. Охарактеризуйте значимість осн. ознак класифікації інновацій в соц. і технико-технологич. (і товарної) сферах по проблемним ознаками. Иннов. мен-т — 1 з напр-й страт. упр-я, осущ-мого на высш. рівні рук-ва компанії. Його метою буде явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. і пр-венной деят-ти фірми в слід. областях: розробка і впровадження новий. продукції (іпн. деятть), модернізація і усоверш-е випущеної пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва традиц. видів пр-ции, зняття з пр-ва устаревш. пр-ции. Головне увагу іпн. мен-те приділяється виробленні стратегії инн-ции та дійових заходів, напр. їхньому реалізацію. Розробка й випуск новий. видів пр-ции станов-ся пріоритетним напр-ем стратегії фірми, т.к. опред-ет все ост. напр-я його розвитку. Осущ-е іпн. мен-та загалом передбачає: розробку планів і програм іпн. деятти, стеження ходом розробки новий. пр-ции і його впровадженням, рассм-е проектів створення новий. продуктів, проведення єдиної іпн. політики, обеспече материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, створення тимчасових цільових груп для комплексн. реш-я іпн. проблем — ідеї до серійного інва пр-ции. Осіб. це в японських компаніях, кіт. завоювали світ. ринок через розробку новий. видів пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр. годинник на рідких кристалах, в рез. чого захопила крупнейш. частина світ. ринку. Комп-я «Хонда» створила высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кіт. невдовзі стала домінуючою поширювати на світ. ринку своєму класі. Тим самим було яп. компі прагнуть з допомогою монополізації випуску таких изд-й обесп-ть швидку амортизацію кап-ла і сохр. лідерство в опред. секторах ринку машин і оборудя. Водночас вони прагнуть отже. зниження витрат пр-ва в традиц. галузях пр-ва. Зазвичай науч.-тех. політика разрабат-ся по 3 важнейш. напрям: орієнтація пр-ва на випуск новий. товарів, орієнт. пр-ва на швидке тих. відновлення випущеної пр-ции, орієнт. пр-ва на випуск традиц. товарів, явно застарілих, котрі користуватимуться попитом на птд. ринках. Засн. етапи процесу инн-ции: 1. систематизація вступників ідей (збір инф-ции про технол. изм-ях над ринком). 2. відбір виявлено. ідей вироблення ідей новий. продукту (опред. возм-ей і практич. реалізації ідей). 3. аналіз ек. эф-ти новий. пр-та, розробка програми маркетингу (технич. розробка продукту, коли ідея набуває вигляду конкр. проекту). 4. створення новий. пр-та (розробка конкр. програми розвитку новий. пр-та з праспред-ем обяз-й по подразд-ям фірми). 5. тестування над ринком (тестир-е на органич. ринку теч. щонайменше 3 міс. за ціною та ін. коммерч. усл-ям -> предост-е знижок з ціни, кредит та інших.) 6. прийняття реш-я про запровадження новий. изд-я в пр-во (масове, сериное) на осн. програми маркетингу по продукту (обсяг продажу, рентабельність пр-ции, задоволення попитом, канали та фізичні методи сыбта і т.д.).

28. Структура побудови активу бух. баланса підприємства у РФ за рівнем ліквідності. Кажуть, що баланс така, коли б аудитори пронеслися по компанії, у призначений подіти і годину, становитиме список всього, чим володіє компанія, і приписам ст-ть кожному елементу. Підрахувавши активи компанії, аудитори потім становлять список всіх неоплачених обяз-в компанії. Прикинувши т.а. все, чим володіє компанія, і всі, що вона повинна переважно, аудитори називають відмінність між цими 2 величинами чистої ст-тью чи чистими активами компанії. Чистий. ст-ть компанії - бух. оцінка ст-ти інвестицій акцонеров в активи компанії. Це нагадує те, як Ви володієте домом, читаючи ст-ть кіт. дорівнює ст-ти самої будівлі з відрахуванням іпотечного кредиту. Чистий. ст-ть — це, інакше кажучи, є кап-л акціонерів чи навіть капкомпанії. Активи — те, у що фин. мен-ры вклад-ют гроші у надії отримати дохід. Активи — те, що принаджлежит компанії, має ст-ть, а при использ-и м. давати прибуток. Щоб той чи інший актив м. быть занесли у баланс, він має: мати здатністю генерувати прибуток, піддаватися контролю і использ-ся пр-ве. Активи бувають поточні і фіксовані. До поточним активам относ.: гроші й їх еквівалентами, дебіторська заборгованість, запаси. До фиксиров. активам относ.: земля, будинку, машини та оборуд-е, незаверш. строит-во, амортизація. Купуючи ресурси (активи) мен-ры сподіваються те що, що це вид ресурсів буде приносити прибуток. Контроль за ресурсами хороший тим, що можна користуватися у випадку необх-ти. 3-тя хар-ка — право исполь-ть ресурси в пр-ве, опредся і особливостями, і сложивш-ся традиціями конкр. пр-ва. У аналитич. балансі активи перераховуються гаразд ліквідності чи заз. від часу, кіт. необх. їхнього звернення до гроші. Ліквідність — це міра, з пом. кіт. оцінюється здатність предпр-я платити за своїм короткотерміновим зобов’язанням. Високий. ліквідність очевидно обеспеч-ся високий. текущ. активами, співвіднесеними з протікав. обяз-вами, і навіть високий. часткою ликвид. протікав. активів, представлених готівкою та дебіторської задолженностью.

29. Формула розрахунку коефіцієнта поточної ліквідності. Ліквідність — це міра, з пом. кіт. оцінюється здатність предпр-я платити за своїм короткотерміновим зобов’язанням. У практиці фин. анализа іспся 3 коэф-та ліквідності: поточний коэф. чи коэф. протікав. лик-ти, коэф. термінової лик-ти, і навіть коэф. критичної лик-ти. Ці коэф-ты предназнач. у тому, щоб оцінити реальн. способ-ть предпр-я своєчасно виконати протікав. обяз-ва. Коэф. протікав. лик-ти — є просто соотн-е між протікав. активами і протікав. пасивами. Різниця між великим малий підприємством у нашій прикладі очевидна, коли врахувати протікав. коэф. тих двох компаній. Цей коэф-т очевидно демонструє, що з болього підприємства ліквідність менше, ніж в малого.

Протікав. коэф-т лик-ти = Тек. активы/Тек. пасиви. |вне|Актив | |Пасив |з| |про.| | | |про| | | | | |б| |акт| | | |з| |верби| | | |т| | | | | |в| | | | | |.| | | | | |до| | | | | |а| | | | | |п| | | | | |-| | | | | |л| | |нематер.| |устав.кап-л| | | |осн. | |, резерв, | | | |ср-ва | |прибуток | | | |(матер.а| |прош. років і| | | |ктивы) | |протікав. року | | | |долгосро| | | | | |год. фин. | | | | | |влож-я | | | | |обо|запасн.д| |долгосроч. |із| |рот|еб.задол| |обяз-ва |а| |зв. |ж. | |(>1г.) |е| |акт| | | |м| |верби| | | |зв| | | | | |и| | | | | |і| | | | | |до| | | | | |а| | | | | |п| | | | | |-| | | | | |л| | |ден.ср-в| |краткосроч.| | | |а, | |обяз-ва (на| | | |каса, | |3−9 міс.): | | | |банк | |-поточні; | | | |р/р, | |-кредитор. | | | |краткоср| |осудність.; - | | | |оч. ц/б | |борг. | | | | | |постачальникам| | | | | |, податки, | | | | | |зарплатню | | | |Разом: влюта балансу | |.

30. Засн. ф-ции фінансового менеджера підприємства. Фин. мен-р — упр-щий фин. ресурсами підприємства. У його обяз. входять: опред-е фин. структури предп-я та її потреб-ей в ден. ср-вах; виявлення альтернативн. фин. джерел постачання та їх оцінка; практич. получ-е фин. рес-сов з вибраних источ-ков; контролю над исполь-ем получ. ден. ср-в; обесп-е збільшення ден. ср-в під час циклич. руху (див. рис. ниже).

Фин.мен-р буд. йти до максим-ции рын. (ек.) ст-ти компанії, тобто. все зусилля фин. мен-ров д.б. напр. до зростання дохідності кап-ла компанії, тим самим не зростання эк. ст-ти (тобто. протікав. ст-ти майбутніх доходів підприємства). Сфера інтересів фин. мер-ра: Орг. аспекти деят-ти компанії, її фин. стратегії і упр-я, фин. планир-е і прогнозир-е, упр-е робочим капбрухт, роботу з цен. бумагами, прийняття інвест. реш-й, междунар. аспекти деятти своєї компанії (напр., уміння працювати зі валютою та політичними ризиками на межд. фин. ринках). Фин. мен-ры бувають різними. Є гол. фин. мен-р, є функціональні і лінійний мен-р. Фин. дир-р — це гол. фин. мен-р, кіт. відп. за фин. деят-ть компанії. Він м. делегувати отв-ть за багатьма напр-ям фин. деят-ти контролеру і скарбнику. Контролер займається тими напр-ями, кіт. вимагають зананий бух. учета, за своїми ф-циям він дорівнює ріс. гл. бух-у. Підскарбій відп. зат финансир-е та інвестиції, виступає посред-ком між і ринками кап-ла. Розподіл ф-ций між фин. мен-рами: Фин. дир-р — довгострокове планир-е, кіт. відбиває фин. треб-я і стратегич. упр-е;;участие в форм-и сратегии, підготовка і - оцінка перспект. бюджетів; розподіл чистий. доходу, опред-е норми кап-лизации прибутку, політика дивідендів; оцінка інвест. проектів; опред-е структури кап-лов, форм-е політики позик, вибір еф. фин. інструментів; реструктуризація предпр-я, злиття, приєднання тощо. Підскарбій — упр-е ліквідністю і робочим капбрухт; взаимоотн-я з кредиторами; упр-е цін. паперами; упр-е запозиченим кап-лом; страх. деят-ть; упр-е запасами; операції з нерухомістю; податкове планире тощо. Контролер — орг-ция бухобліку; аналіз прибутку; аналіз цін; аналіз обліку, і витрат; складання фин. звітності; орг-ция контролю над рухом ден. ср-в; податок. платежі; внутр. аудит; упр-е дебіторами і кредиторами; касові операції, і т.д.

«Цикл движ-я ден. ср-в».

———————————- 4. мети і завдання упр-я.

3. общ. принципи упр-я.

5. ф-ции СУ.

6. методи упр-я.

7. инфор мация.

8. тих. ср-ва.

9. технологія упр-я.

10. структура СУ.

11. персонал СУ.

1. Система управления.

2. процес упр-я.

Изм-я в акціонер. кап-ле.

Деньги.

Дебіторська задолж-ть.

Запасы.

Фіксований. активы.

Налоги.

Дивиденды.

Изм-я в пассивах.

Проценты.

инвестиции.

производство.

збір коштів від дебит-ов.

продаж в кредит.

амортизация.