Эффективное бюджетне управління: міф чи нова реальність?

Эффективное бюджетне управління: міф чи нова реальність?

Шпак Наталя — Уралвагонзавод ПО ФГУП.

Средний великий бізнес намагається активно впроваджувати бюджетне управління. Але що стали на був цей шлях хвилюють двоє ключових запитань: як розв’язувати виниклі існують, та наскільки відчутний буде ефект від участі впровадження?

Более десять років тому перед більшістю російських підприємств постало питання про необхідність запровадження бюджетного управління. Їх цей фінансовий інструмент позитивно себе зарекомендував. Чи може західна практика бути ефективної у російських умовах і які методи доцільніше застосовувати?

Сегодня впровадженням, постановкою і модернізацією бюджетного управління займаються майже всі середні і великі підприємства (у малих бізнесі контролю над рухом фінансових ресурсів ведеться високому рівні). Впровадження цього фінансового інструмента у Росії став можливим завдяки появі методичної літератури, як вітчизняної, і перекладної (див., наприклад, Д. До. Шим, Д. Р. Сигел; У. Є. Хруцький, Т. У. Сизова, У. У. Гамаюнов та інших.). Побічно актуальність застосування цієї технології у Росії підтверджується зростанням пропозицій консалтингових послуг. Спектр послуг у галузі управлінського консультування з питань бюджетування таких фірм, як, , тощо., постійно розширюється. Проте більшість підприємств воліють займатися постановкою бюджетного процесу самостійно, і ФДУП Герасимчука винятком.

Объяснить таке перевагу можна тим, що період консультантів в специфіку підприємства досить тривалий. Свою роль грають В. Гвоздицький і особливості корпоративного мислення: існує думка, краще самих працівників підприємства його проблеми ніхто зрозуміти неспроможна. З іншого боку, над ринком трудових ресурсів з’являються молоді спеціалісти, отримали знання про бюджетуванні в рамках вищої освіти (курс бюджетного управління входить у освітню програму російських вузів 2000 р.). Висока вартість консалтингових послуг (від 100 крб. за годину) і відсутність повної гарантії їх ефективності також впливають вплинув на вибір учасників проекту впровадження бюджетування на підприємствах. У кожному разі в робітників компанії до участі у її проекті вулицю значно більше переваг, ніж в незалежних консультантів. По-перше, вони обійдуться підприємству дешевше; по-друге, безпосередні працівники краще знають специфіку своєї партії. З іншого боку, вони напряму підпорядковані керівництву країни й вони підвищену почуття відповідальності.

Однако самостійне впровадження бюджетного управління має низку істотних недоліків. Так, ймовірність методичних помилок, тоді як залучення досвідчених консультантів дозволить їх уникнути. Можуть загостритися існуючі проблеми, у сфери управління, і знизиться ймовірність їх оперативного рішення (у консультантів у разі можливість успіху вища, оскільки авторитет і значна сума, виплачена за консультації, приваблюють пильнішу увагу менеджменту).

По визначенню У. Є. Хруцкого, 1. Сучасні російські підприємства мають різний рівень розвитку та різні форми бюджетного управління. Найбільш прогресивними цьому плані є підприємства нафто-газового комплексу, металургії, торгівлі, і сфери послуг (Сибнафта, НТМК, ММК тощо.), більш консервативні підприємства машинобудівної галузі й АПК. На ухвалення рішення про запровадження бюджетного управління впливає і масштаб підприємства, бо навіть і незначні помилки на великому підприємстві загрожують серйозних фінансових втратами.

Бюджетное управління є інструментом управління фінансовим станом підприємства, як і управлінська технологія виходить з з трьох основних компонентах — на технології бюджетування, організації бюджетного процесу, автоматизації діяльності підприємства у цілому і бюджетного управління у частковості. Схематично подано малюнку. Важливість кожного з компонентів не можна недооцінювати, оскільки помилка може звести загальний результат нанівець. Припустимо, на підприємстві розроблено технології здійснення бюджетного управління і випущені всі документи, організуючі бюджетний процес. Але якщо розміри підприємства за рамки малого, то без автоматизації процесу вся виконана робота дасть ніяких результатів, бо буде своєчасно формуватися інформаційна база для оперативного прийняття управлінських рішень.

Неверно обрана технологія робить всіх зусиль менеджменту для впровадження бюджетного управління явно марними. Наприклад, для підприємства використовується лише одна частка бюджету, що є змішання два види: перша частина бюджету відбиває надходження коштів, а друга формується з списання витрат на собівартість. Постає питання: яким показником діяльності підприємства можна управляти з допомогою даного бюджету? Відповідь знайти непросто. Бо якщо бюджет складався керувати ліквідністю підприємства, то відбивав б надходження, і виплати, бувши бюджет руху грошових коштів. Якщо ж голосував би він складався керувати рентабельністю підприємства, то відбивав б доходи і підприємства міста і було б бюджетом доходів населення і витрат. Через війну даний бюджет стає непридатним ні на управління ліквідністю, ні на управління рентабельністю.

Велика також функцію у процесі ефективного здійснення бюджетного управління. Окрему увагу слід приділити формуванню фінансової структури та її моніторингу, неминучими призводить до реструктуризації підприємства. Тільки коректне формування фінансової структури підприємства міста і виділення ЦФО2 дозволять ефективно розподілити відповідальність за виконання між ЦФО. Наприклад, якщо одного з ЦФО поставити обов’язок упорядкування бюджету руху коштів рівні і потребуватиме виконання плану надходжень, тоді як реалізацією і клубною роботою з клієнтами централізовано займається відділ збуту, то ми не буде жодного позитивного результату може виникнути виробничий конфлікт. Ситуація у корені зміниться, якщо це підприємство ліквідує відділ збуту і віддасть цю функцію ЦФО. Тоді проводиться реструктуризація, і ЦФО можуть самостійно проводити показник свого бюджету (у разі це надходження). Понад те, в умов пос-тійно мінливою зовнішньої ситуації гнучкому і конкурентоспроможнішого підприємству необхідно періодично перебудовувати свою фінансову структуру.

Сегодня бюджетування лише у окремих випадках є інструментом фінансового управління. Частіше бюджет використовується для констатації вже факту (виконання/невиконання), виступає як один з показників для заохочення чи покарання персоналу, тоді як власне попередження, запобігання і безпосереднього прийняття оперативного управлінського рішення немає. Такий стан можна пояснити цілою низкою чинників.

Следует також звернути увагу до позицію менеджерів під час здійснення бюджетного процесу. Важливо як наявність стратегії, володіння методикою, а й ставлення до процесу як такого. Важливо розуміння бюджетування як як засобу контролю над фінансових ресурсів (хоча, безумовно, це одне з найважливіших його функцій), а й як інструмент управління ними.

Основная причина, перешкоджає розвитку бюджетування на сучасних підприємствах, залежить від низького ступеня автоматизації управління, що добробут прямо впливає оперативність надходження інформації до менеджменту. Бюджетування охоплює всю діяльність підприємства, воно вимагає комплексної автоматизації процесу управління. Тож отримання оперативної інформацію про виконанні бюджетів потрібна лише комплексна автоматизація підприємства (програми класу ERP II, наприклад BAAN, R3, IFS тощо. п.).

Другая причина обумовлена роллю персоналу в бюджетного процесу, бо за наявності всіх інших умов відсутність люди почуття залучення до бюджетний процес і почуття відповідальності за виконання може зробити всю проведену роботу непотрібної. У разі доцільно розробити гнучку систему стимулювання персоналу, причому матеріальними, і нематеріальними засобами (з оцінки результатів діяльності можна використовувати системи збалансованих показників).

Причем від цього, наскільки чітко керівник роз’яснив собі саме поняття, прямо залежить ефект, який підприємство отримає у результаті запровадження цієї фінансової інструмента. Крім прямого економічного ефекту, тут може бути ще непрямий, обуловленный зміною свідомості персоналу (від подальшого зростання відповідальності за результат своєї діяльності).

Ожидаемый прямий економічний ефект від участі модернізації бюджетного процесу на ФГУП за 2003 р. становить 0,5% річного обороту. До непрямому ефекту можна віднести такі позитивних змін, що відбулися на підприємстві:

1. Більше ефективне витрачання коштів у купівлю матеріалів, напівфабрикатів, зменшення їх запасів.

2. Більше ефективне ведення інвестиційної політики.

3. Підвищення мотивації персоналу до виконання бюджетів ЦФО.

4. Підвищення професійних навичок персоналу у сфері управління, зміцнення фінансової дисципліни.

5. Підвищення прозорості наданих звітів системи управлінського обліку.

6. Підвищення економічної обгрунтованості прийнятих рішень.

Надеемся, що, попри всі труднощі, російські підприємства у недалекому майбутньому зможуть успіш-но розв’язувати проблеми, пов’язані з бюджетним процесом, й у кінцевому рахунку перейдуть від до .

Автор чекає критики і питань, що стосуються методи і практичної реалізації розглянутих процесів російській предприятиях.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet internet.