Сокращение розривів в маркетингу

Сокращение розривів в маркетинге.

Бартон А. Вайц (Barton A. Weitz), виконавчий директор Центру торгового освіти Вищої школи менеджменту Каліфорнійського университета Общее уявлення на роботу торгових компаній над підвищенням рівня купівельного сервісу дає модель розривів. Коли очікування покупців перевищують сприймалася ними рівень сервісу магазину, споживачі відчувають незадоволення і оцінюють обслуговування як неякісне. Отже, роздрібному торговцю необхідно спрямувати зусилля, створені задля скорочення розриву в рівні сервісу — різниці між очікуваною та сприймаються як покупцями рівнем обслуговування.

На величину розриву в рівні сервісу впливають чотири фактора:

Разрыв знання: відмінність між очікуваннями покупців та його оцінкою роздрібним торговцем.

Разрыв в стандартах: відмінність між знаннями про очікуваннях покупців і установлених у магазині стандартами обслуговування.

Разрыв в обслуговуванні: відмінність між прийнятих у фірмі стандартами обслуговування і фактичним рівнем сервісу.

Разрыв в комунікаціях: відмінність між фактично наданих рівнем сервісу та вищим рівнем, заявленим програми просування.

Эти чотири розриву визначають загальний розрив щодо рівня сервісу магазину, для скорочення якого вимагають зменшити величину кожної складової. Отже, якість сервісу підвищується з допомогою: 1) розуміння торговцем очікуваного покупцями рівня обслуговування, 2) встановлення стандартів сервісу, 3) впровадження програм обслуговування, задовольняючого стандартам, і 4) проведення програм комунікації для інформування покупців про наданих магазином послугах. Нижче ми розглянемо чотири розриву та їх уменьшения.

Потребности покупців: розрив голосів на знаниях.

Первый етап щодо підвищення якості сервісу залежить від отриманні інформації потреби споживачів. Проведення досліджень про споживчих потреби дозволяє поліпшити взаємодія між покупцями і менеджерами, зміцнити зв’язок між менеджерами так і безпосередньо зайнятими обслуговуванням працівниками магазина.

Проведение маркетингових досліджень дозволяє одержувати інформацію про очікування покупців щодо якості сервісу та її реальному рівні. Методи отримання можуть бути різні: від великого анкетування до найпростішого опитування кількох покупців про рівень обслуживания.

Всесторонние дослідження. Деякі торговці розробляють спеціальні програми оцінки уявлень, і вражень покупців про рівень сервісу. Приміром, у компанії J.C. Penney продавці всіх магазинів на рік поширюють своїми клієнтами запитальники щодо сервісного обслуговування і запропонованих товарів як і магазинах компанії, і в конкуруючих торгових підприємствах. Збирається і аналізується більш 50.000 заповнених анкет. Щороку задаються одні й ті запитання, що дозволяє компанії контролювати зміни у обслуговування, визначати й виявляти змогу поліпшити роботу. Важливість цього дослідження підкреслює і те що, що у його результатами оцінюється робота менеджерів магазинов.

Измерение ступеня задоволення покупців після завершення угоди. Інший спосіб дослідження залежить від опитуванні покупців відразу по тому, як вони зроблять якусь роздрібну операцію. Наприклад, працівники компанії Sears, займаються доставкою і складанням меблів вдома, просять покупців заповнити невелику анкету, у якій оцінюють рівень обслуговування, дружелюбність і працівників. Багато авіакомпаній у час польоту просять пасажирів запитання, що стосуються процедури придбання квитків, зустрічаючих і проводжаючих, екіпажу і обслуговування на борту самолетов.

Такие дослідження дозволяють отримати оперативну інформацію про очікування і враження споживачів. Вони також демонструють покупцям, що торговець зацікавлений у поліпшенні сервісу. Отримані відповіді дозволяють менеджерам оцінити роботу конкретних співробітників і ухвалити рішення про заохочення найуспішніших і допомоги відстаючим работникам.

Интервью з групами покупців. Опитування чи анкетування значної частини покупців усунути роботою з групами з 10−15 споживачів. Наприклад, деякі менеджери магазину можуть кожного місяця проводити годинну зустріч із заздалегідь відібраними покупцями, які діляться враженнями про обслуговуванні і висловлюють побажання для поліпшення роботи магазина.

К прикладу, в супермаркеті Xtra Superfoods менеджери щодня переглядають отримані як оплата за купівлі банківські чеки і відбирають покупців, які скоїли великі та малі придбання. Потім вони зв’язуються телефоном із споживачами і цікавляться думкою клієнтів про магазині. У, хто здійснив дрібну купівлю, вони хочуть дізнатися, чому купили більше. Чи знайшли покупці необхідні товари? Скористалися вони допомогою співробітників магазина?

Взаимодействие з покупцями. Владельцы-менеджеры дрібних торгових фірм зазвичай щодня контактують із покупцями, тому мають чітка й б точне уявлення вимоги клієнтів. У великі компанії керівники отримують інформацію про покупців тільки з звітів, немає тих дорогоцінних вражень, які виникають за особистої общении.

Стенли Маркус, засновник компанії Neiman Marcus, вважає, що менеджери занадто часто захоплюються цифрами, забуваючи товари і клієнтів. Як приклад він наводить випадок із підтяжками. Спочатку компанія закуповувала два розміру підтяжок: короткі довгі. Проаналізувавши фінансові показники, фахівці з закупівлям дійшли висновку, що й обмежитися закупівлями підтяжок одного (середнього) розміру оборотність запасів різко підвищиться. На папері всі було чудово, але у лавах покупців ширився ремство. У низькорослих чоловіків штани спадали, а високим було незручно. Як каже З. Маркус: «Усе дуже просто. У сутках досі 24 години, і коли ви — роздрібний торговець, ви мають проводити справжні хоча б 60 хвилин віч-на-віч з покупцями і товарами. Комп’ютер ні бути із єдиним джерелом информации».

Жалобы покупців. Вивчення скарг покупців дозволяє менеджерам отримувати детальну інформацію про своє товарах і сервісі, локалізувати й коригувати проблеми. Що Спеціалізується на торгівлі по каталогам компанія L.L. Bean веде облік всіх скарг покупців і випадків повернень товару. Щодня составляемые звіти направляють у службу купівельного сервісу до ухвалення необхідних заходів: Приміром, людина, який одержав замовлений светр, може відмовитися від нього в зв’язку зі невідповідністю розміру чи кольору. Маючи інформацію про такі випадки, працівники служби сервісу можуть заздалегідь повідомити покупців, заказавших аналогічні вироби, про можливі відхилень у розмірі і кольорі від зображених в каталозі, а фахівці з закупівлям використовують отримані відомості регулярно працюють з поставщиками.

Сотрудники як провідники зворотний зв’язок. Продавцям і іншим регулярно контактирующим з покупцями співробітникам магазину зазвичай достеменно відомо про проблеми й про очікувану клієнтами рівні сервісу. Але це інформація можна використовувати підвищення якості обслуговування лише у тому випадку, якщо працівники доводять до відповідальних за прийняття рішень вищих менеджеров.

Правила обслуговування: розрив голосів на стандартах.

После того як збирати інформацію про очікування і сприйнятті обслуговування покупцями завершено, вона аналізується й оприлюднювати отримані висновки йдуть на встановлення стандартів, і розробки системи надання високоякісного сервісу. Щоб зменшити розрив голосів на стандартах, торговці повинні: 1) прийняти рішення про рівні наданого фірмою сервісу, 2) розробити напрями усунення виявлених труднощів і 3) визначити цілі обслуживания.

Обслуживание високого рівня здатні забезпечити лише компанії, керівники яких справді зацікавлений у досягненні вищих стандартів сервісу. У офісі компанії Land «p.s End, приміром, висить такий плакат:

Кто такий Покупець? Покупець — найважливіша постать… неважливо, чи він у нашому офісі особисто, чи ви знаєте його лише з письмовим зверненням. Покупець залежить ми… чому ми в його влади. Покупець — мета нашої роботи, а не прикра перешкода… Покупець робить нам послугу… дозволяючи обслуговувати себе. З Покупцем не можна сперечатися чи змагатися в остроумии.

Высшее керівництва компанії визначає стандарти сервісу, а менеджери магазинів забезпечували досягнення. Менеджери повинні бачити, що й зусилля, створені задля підвищення рівня обслуговування, не залишаються поза увагою керівників компанії та їх показники широко використовують як критеріїв в системах премирования.

Творческое мислення. Пошук способів підвищити рівень обслуговування споживачів передбачає творче мислення менеджерів й коштовності всіх співробітників. Приміром, постояльці готелів висловлювали невдоволення тим, що їм доводиться занадто довго чекати виписки. Проаналізувавши скарги, менеджери більшості готелів дійшли висновку, що це проблема нерозв’язна. Однак у мережі готелів Marriott, вихід знайшли. Її управлінці запропонували спосіб экспресс-выписки: вранці щодня від'їзду постоялець отримує рахунок, і, якщо він має заперечень, клієнту залишається тільки залишити ключі у портьє, а оплата за проживання автоматично списується з його кредитної карточки.

Использование нових технологій. Щоб спростити і підвищити якість обслуговування покупців, торговці використовують нові технології, дозволяють автоматизувати виконання рутинних, повторюваних завдань. У Pizza Hut, наприклад, система доставки замовлень додому централізована: дзвінки приймають оператори з центрального офісу з доставки. Спеціальна система навчання операторів дозволяє значно скоротити час прийому замовлення. Для отримання вказівки про маршруті до будинку замовника оператору потрібно загалом 17 секунд. Після набуття замовлення він автоматично іде на комп’ютер найближчого до будинку клієнта ресторану, де роздруковується на принтері. Така система дозволяє підвищити швидкість доставки замовлень, уникаючи ситуацій, коли покупці звертаються над «той» ресторан.

Цели обслуговування. Справді висококласний сервіс передбачає встановлення компанією цілей чи стандартів обслуговування, яким повинні слідувати її працівники. Цілі мали бути зацікавленими конкретними, вимірними і визначатися з участю працівників компанії, лише цього випадку вони грають роль реальних стимулів. Розлогі, невизначені стандарти типу: «Продавець звертається до що входить до відділ покупцю» не передбачають конкретних дій працівника і дозволяють оцінювати виконання. Правильно сформульована мета може звучати так: «Продавець повинен звернутися до покупця за тридцяти секунд після появи у відповідному відділі». Ця мету і конкретна, і измерима.

Участвующие у встановленні стандартів обслуговування співробітники компанії краще усвідомлюють поставлені цілі й прагнуть їх досягненню. Нав’язані «згори» стандарти зазвичай зустрічають негативну реакцію работников.

Гарантии.

Розничные торговці пропонують гарантії двох типів: так звані невід'ємні та звичайні. Невід'ємна гарантія не висловлюється ні усно, ні письмово, але поширюється попри всі продавані у книгарні товари. Торговець ручається, що товари придатні виконання своїх функцій, правильно упаковані і промарковано. Це стосується переважно до якості товарів: якщо сказано, що яйця вищого гатунку, отже, вони справді вищого гатунку. Деякі торговці надають звичайну гарантію за свої товари. Такі гарантії даються або від імені самого торговця, або від імені виробника і повинні прагнути бути викладено чітким і простим розуміння мовою. Гарантії як захищають покупців, а й не сприяють збільшенню збуту товарів хороших і формуванню сприятливого відносини споживачів до торговцю чи поставщику.

Хорошая гарантія має відповідати наступним критериям:

1. Гарантія мусить бути необмежена, т. е. не передбачати исключений.

2. Гарантія зобов’язана бути простий розуміння і передачи.

3. Гарантія повинен мати сенс. Понад те, хороша гарантія зобов’язана матиме якийсь сенс фінансовий. Споживачі винні бути впевнені, що рішення про купівлю не призведе до якихось фінансовим потерям.

4. Гарантія мусить бути проста при застосуванні. Покупці не зобов’язані пояснювати суть проблеми кільком представникам фірми чи представляти свої претензії у вигляді. Не мають також відчувати у себе провину те, що їм не судилося скористатися гарантією, оскільки він тільки погіршує розчарування потребителей.

5. Гарантія мають забезпечувати швидке й простий повернення (грошей, товару тощо. д.).

Соблюдение стандартів: розрив голосів на обслуживании.

Чтобы скоротити розрив голосів на обслуговуванні, т. е. в забезпеченні належного рівня сервісу, роздрібні торговці застосовують такі методи: навчання працівників необхідним навичок, зниження кількості конфліктів, надання працівникам повноважень діяти у інтересах покупців і фирмы.

Информация і навчання. Якщо співробітники магазину мають необхідну інформацію запропоновані товарах і потребах покупців, вони отримують унікальну можливість вирішити будь-які питання, пропонуючи найбільш підходящі споживачам продукти. Важливе значення має навчання співробітників навичок особистого спілкування, бо дуже часто продавцям доводиться працювати з расстроенными чи розсердженими клієнтами. Як долати стрес після спілкування з сердитим клієнтом? Як узагалі з нею спілкуватися? Відповіді ці запитання співробітники магазину можуть одержати під час занять із професійними психологами.

У деяких робітників — продавців та їхніх представників служби купівельного сервісу — спілкування з покупцями та його обслуговування є основним частиною роботи. Проте до особистій зустрічі з покупцем має бути готовим будь-який пересічний працівник. Приміром, у парку відпочинку Walt Disney World підсобні робочі проходять чотириденні курси, хоча навчитися викидати сміттєві кошика і підмітати тротуари можна набагато швидше. Виявилося, що відвідувачі часто звертаються питанням саме до підсобним робочим, а чи не до спеціальним представникам зі значками «Спитай мене, я допоможу». У Disney World підсобних робочих вчать чемно відповідати на сотні питань, щоб відвідувач не почув у відповідь: «Ну — у, я — не знаю. Запитайте он у нее».

Компания Toys «R» Us оцінює число задоволених покупців за кількістю кинутих візків — візків з товарами, залишених покупцями, нездатними вистоювати черга у касу. Коли менеджери компанії помітили, що кількість таких візків починає зростати, була розроблена унікальна програма для очікують своєї черзі в каси покупців. Були досконально вивчені всі рухи касирів, що вони вибивають чек і вкладають товари в пакети. Потім їх почали вчити працювати двома руками одночасно: правої натискати кнопки на касовому апараті, а лівої проштовхувати товари вздовж стійки. Змінили і стійку: фірмові пакети розмістили посередині. Касир досить підштовхнути товар, і той падає просто у пакет. Коли покупець розплатиться купити, касир просто відокремлює пакет і передає його покупателю.

Чтобы касири були зацікавлені у ефективному використанні нової виборчої системи, між магазинами, районами та регіонами проводяться змагання звання «найшвидшої касира». Переможці регіональних конкурсів отримують декларація про безплатний відпустку у Нью-Йорку й беруть участь у змаганні за звання «чемпіона страны».

Поиск компромісів. При обслуговуванні покупців працівники частенько зіштовхуються з конфліктом інтересів споживача і фірми. Багато торговців, наприклад, дотримуються правила «поза сумнівом» приймати які повертаються товари навіть у тому випадку, коли товар був куплений іншому магазині чи використовувався цілком неправильно. Коли така правило запровадили J.C. Penney, багатьох працівників відмовлялися приймати тому поношені чи пошкоджені товари — вони стояли варті інтересів своєї фірми і хотіли, щоб покупці зловживали її доверием.

Уменьшить число конфлікти дозволяє розробка чітких і ясних правил обслуговування і роз’яснення кожному працівнику необхідності їх виконання. Коли продавці J.C. Penney усвідомили, що сформована у вигляді «повернення поза сумнівом» сприятливе ставлення покупців до магазину сприяє збільшення обсягу продажу, який перевищує втрати, вони було його прийнято з энтузиазмом.

Предоставление повноважень. Надання повноважень означає, що працівники нижчого рівня організації заслуговують приймати важливі рішення, що стосуються обслуговування покупців. Коли людина відпо-відає щось, якість його роботи (у разі — сервісу) підвищується (покупець обслуговується високому рівні до втручання державних інших лиц).

В компанії Nordstorm прийнята єдина всім мета — задоволення потреб покупців, задля досягнення якій її співробітники мають право будь-які дії. Приміром, якось женщина-менеджер відділу придбала 120 пар панчоху у магазина-конкурента, що у такому самому торговельному центрі, оскільки у її відділі виснажився запас, а поставки затримувалася. Фірма зазнала збитків, проте керівництво позитивно поставилося до цього вчинку: адже покупці придбали то «за що вони прийшли о магазин. Проте один лише заклик «діяти самостійно» можуть призвести до хаосу. У тому ж Nordstorm менеджери завжди роз’яснюють продавцям, що таке «самостійно», інакше неминуче накладок і ошибок.

Стимулирование. Багато торговців мотивують своїх працівників з допомогою різних стимулів, як-от комісійні відсотки з продажів. Проте практика комісійних нерідко шкодить якості обслуговування і задоволенню покупців. Продавці починають тиснути покупців, інші ж, звісно, йдуть недовольными.

В Highland Appliances все працівники магазину отримують твердий оклад. У рекламі, що зайти до магазину, повідомляється, що покупець отримає безсторонню інформацію товари і послугах продавців, які зацікавлені у комісійних. У Kmart у торгових працівників є інший стимул обслуговувати покупців: за хороший сервіс вони мають надбавку до зарплаті. Інші працівники отримують бонуси як знижок на товари. У компанії використовуються також немонетарні форми стимулювання, такі як нагорода Президента та спеціальні сертификаты.

Информация покупців про рівень сервісу: розрив голосів на коммуникациях.

Четвертый підхід до зменшення розриву в рівні сервісу залежить від зменшенні різниці між обіцяним і буде наданим якістю обслуговування. Якщо фірма обіцяє висококласний сервіс, очікування покупців підвищуються, але їй вдасться слідувати проголошеним стандартам, в споживачів виникає відчуття невдоволення від розбіжності «слів та внутрішніх справ». Приміром, тоді як рекламі магазину стверджується, що кожного покупця зустрічатиме усміхнений працівник, відвідувачі мусять розчаруватися, якщо цього немає. Надмірні обіцянки можуть спочатку залучити покупців, але незадоволення їх настільки велика, що прогнозувати повторні купівлі годі. Зменшити розрив голосів на комунікаціях дозволяє координація зв’язків всередині фірми і управління очікуваннями потребителей.

Связи між відділами. Висококласний сервіс передбачає стійкі зв’язок між різними функціональними відділами фірми, і навіть хороші контакти з покупцями. Наприклад, рекламні кампанії зазвичай розробляють відділі маркетингу, а безпосередньо обслуговуванням займаються працівники у залах магазинів. Погане взаємодія між тими відділами може вилитись у невідповідність реклами й фактичного сервісу. Щось подібне відбулося мережі готелів Holiday Inn під час проведення кампанії під девізом «Без сюрпризів». Маркетингове дослідження довело, що клієнти готелів відчували почуття невпевненості, тому й виникла ідея гарантувати їм повну відсутність неприємних сюрпризів. Менеджери готелів стверджували, що рекламні заяви зайве оптимістичні, але керівництво мережі санкціонувало проведення кампанії. Сподівання споживачів піднялася до такого небувало високого рівня, а й у тих, хто вже стоїть перед «сюрпризами», виникло відчуття роздратування. Невдовзі рекламна кампанія була свернута.

Для здобуття права підготувати покупців до реального рівню сервісу, реклами магазинів зазвичай виступають нинішні працівники, виконують свої обов’язки, і в яких розтлумачувалося, які послуги вони пропонують. Такий підхід ефективний й у первинної аудиторії (покупці), й у вторинної (працівники). Герої реклами стають стандартами, зразками для наслідування другим.

Управление очікуваннями покупців. Як донести її до покупців реальну інформацію про рівень сервісу магазину, і не видатися при цьому гірше конкурента з «липовими», але привабливими обіцянками? Знайти розв’язання проблеми особливо складно для торговців з нейтральним іміджем в області обслуговування. У конкурентної боротьби з магазинами низькі ціни, наприклад, універмаги практикують економію на заробітної плати, що і зниження рівня обслуговування. Сьогодні більшість компаній виправили велику частина недоліків, але рішення основну проблему доки знайдено: як створити програму комунікації, яка створювати позитивний імідж магазину, і в той час нічого очікувати породжувати надмірних ожиданий?

Здесь буде варто пригадати рекламну кампанію American Airlines, девіз якої лунав так: «Чому завжди здається, що літак спізнюється?» Авіакомпанія, усвідомивши незручності клієнтів, інформувала їх про основних причинах запізнень літаків: переповнені аеропорти, проблеми з розкладом, інтенсивна цінова конкуренція. Потім у рекламі розповідалося, як American Airlines працює над поліпшенням ситуации.

Иногда проблеми з сервісом виникають сумніви з вини покупців, що потенційно можуть скористатися недійсними кредитними картками, США витрачати час на примірки, нехтують інструкціями і неправильно використовують товар. Програми комунікації повинні інформувати покупців про їхнє роль забезпеченні високого рівня сервісу. Наприклад, магазин може дати своїм покупцям кілька рад, як домогтися кращого обслуговування (коли завітати у магазин, як в торговця прийнято вирішувати проблеми освіти й т. п.).

Выводы.

Предлагая покупцям висококласний сервіс, торговець має можливість збільшити кількість повторних купівель і створити стійке конкурентна перевага. Проте постійно підтримувати сервіс вищому рівні досить складно. Покупці порівнюють те, що побачили чи відчули в магазині про те, що вони очікували. Тому, щоби підвищити рівень сервісу, треба зазначити очікування покупців, встановити стандарти, щоб забезпечити бажаний обслуговування, й немислимо організувати підтримку працівників магазину. А покупці повинні будуть отримувати реалістичні, відповідають дійсності повідомлення якість обслуговування в магазине.

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.