Современные тенденції під управлінням організації

Современные тенденції під управлінням организации

Иван Рыбкин О високоефективних групах, які дістали назву «команди «та його створенні, фахівці з галузі менеджменту, організаційного розвитку та соціальної психології заговорили нещодавно, трохи більше 30 років тому.

В час можна говорити, що цікавість до командам значно посилився. У сфері командообразования відбувається справжній вибух. Публікуються звіти про результати формування команд у різних статусом і напрямів діяльності організаціях. Отже дуже багато своїх наукових та практичних матеріалів, присвячених проблематики формування високоефективних груп. Географія командообразования й досить широка — ми будемо обговорювати результати досліджень, проведених у Америці, Європі, Південно-Східної Азії вже, Африці звісно ж, у Росії, хоча заздалегідь обмовимося — нашій країні дана тема перебуває у зародковому состоянии.

Усиление інтересу до підходу пов’язані з поруч тенденцій у сфері розвитку громадських організацій і високоефективного менеджмента.

Среди на них можна перерахувати такі изменения:

Изменение конкурентного простору. Політика ефективного інвестування вимагає виходу налаштувалася на нові ринки. Зазвичай, такий вихід, може статися різними шляхами. Найбільш звичними є створення представництва чи філії чи асиміляція існуючих місцевих компаній у ролі дочірніх виробництв великих компаній (частіше зі збереженням місцевого самостійного «бренду »). У цьому виникає певне протиріччя між наданням самостійності філії і необхідністю витримувати єдиний курс корпорації і досягати общефирменных цілей. Інтереси філій, як відомо, не збігаються з його інтересами головного офісу. Щоб вийти з сформованого протиріччя необхідний інструмент щодо єдиної корпоративної політики. Інструмент, який, з одного боку дозволить досягати загальних в організацію цілей, з другого боку гнучко і оперативно адаптувати спільні цілі до особливостям місцевого бізнесу.

Поиск дешевої робочої сили наводить великі корпорації у країни третього світу. При цьому протиріччя між необхідністю відтворення ідентичною технології з урахуванням єдиних стандартів роботи і філософії організації та адаптації бізнес-процесів до конкретних соціокультурними особливостям країни. Прикладом успішного дозволу даного протиріччя може бути «японське диво «(а час його аналог «китайське диво »). Японці наприкінці 40-х і на початку 50-х характеризували своїх працівників як ледачих, і які можуть до завзятій праці. Запровадження системи довічного наймання та участі у прибутках підприємств послужило підвалинами зміни ставлення цілої нації до праці. Конкретним механізмом зміни трудового менталітету виступила система стандартів якості. Після відомих лекцій Друкера цілого ряду інших апологетів стандартизації, японські менеджери опинилися у певному сенсі «святішою від Папи Римського », стосовно стандартам якості і управління ними. Американці, з своїх культурних стандартів, проводили ідею персональної і побудова індивідуальної відповідальності за певний ділянку діяльності. Узявши ідею стандартів в розумінні системи якісних і кількісних нормативів, японці розробили нові системи управління процесу, засновані на колективної відповідальності за певний ділянку виконання роботи. У результаті сталося різке зростання якості своєї продукції. Загальновідомий фанатизм і «відданість ідеї у японців вилилися в поява тепер вже хрестоматійних гуртків контролю за якістю (ККК). Спочатку з’явившись, як неформальні об'єднання, ККК поступово завойовували статус важливою організаційної одиниці, діяльність якої явно полягає в понаднормативною роботі. (Ми повернемося до підставах для прояви понаднормативною активності, коли обговорюватимемо взаємовідносини понять «колектив «і «команда »). Логічним продовженням ККК стали інтелектуальні групи (ІГ). Нині ІГ розглядають непросто як розвиток ККК, а ролі своєрідною альтернативи ККК. Справді, ІГ об'єднують не людей, що працюють у одному підрозділі, було б подобою команди попри всі випадки життя (звані case team), а навпаки, співробітників із різних команд і різних відділів. У межах центральних проблем, що стоять перед всієї організацією, можуть бути оголошені більш «вузькі теми. Під темою розуміється будь-яка актуальна проблема, яка має стосунок до підвищення ефективності. Будь-який співробітник може включитися у роботу такий інтелектуальної групи з найцікавішою йому проблемі. Насправді ці групові форми створюються та діють поза формальних організаційних структур. Основне відмінність ККК від ІГ залежить від рівні завдань, які можна вирішені з використанням даних групових форм. В малих групах по вдосконалення діяльності (наприклад, як ККК) персонал отримує можливість і взяти що у управлінні лише на рівні вирішення конкретних завдань, пов’язаних, зазвичай, з певним виробничим ділянкою. ІГ дають можливість персоналу брати участь у створенні якісного нового континенту в діяльності організації, тобто. виконувати завдання стратегічного рівня, зокрема. організаційні проблеми, які заторкують фірму чи підприємство у цілому.

Происходит злиття і укрупнення корпорацій. Створення ТНК ставить проблему об'єднання організацій з різними організаційними структурою і культурами. Виникає протиріччя між різними підходами до організації бізнесу. Справді, розглянемо підхід до організації бізнесу на великому промислове підприємство і, скажімо, в бизнес-организации наукомісткого типу. Зазвичай, за подібного реорганізації найчастіше можуть змішуватися різні організаційні культури. Щоб зберегти ефективність діяльності організації, необхідно, щоб організаційна культура відповідала етапу розвитку корпорації. Як правило, практично відбувається поглинання слабкої оргкультуры сильнішою. Проведення процесів реорганізації заздалегідь конфліктно і його позитивного дозволу необхідно створити спеціальні форми групового взаємодії, дозволяють враховувати інтереси своїх всіх що у організації груп. Необхідний певний управлінський інструмент, що дозволяє ефективним чином об'єднати зусилля фахівців у необхідному щодо реорганізації напрямі. Застосування цього інструмента практично може бути висловлене в процесах приходу нової управлінської команди, асиміляції старої командою нової влади і т.д.

Параллельно з процесами злиття і поглинання ТНК відбуваються процеси децентралізації виробництва. Ідея є простою. Щоб максимально підвищити якість продукції, виділяються окремі спеціалізовані виробництва, дозволяють забезпечувати випуск окремих комплектуючих чи складальних вузлів. Дані виробництва створюють у два види: як предприятий-спутников промислових гігантів як і цілком відособлені малі підприємства, які обслуговують «вузькі «виробничі потреби широкої групи клієнтів. Наприклад, Аерокосмічний комплекс НАСА обслуговує більш 300 організацій корисною і малих фірм-виготовників. Принцип децентралізації дозволяє створити гнучку систему, набагато швидше адаптирующуюся і легко перестраиваемую, ніж скажімо великі промислових велетнів. Поруч із впровадженням системи децентралізації до проблеми управління такий системою додається проблема управління величезної кількості фірм за принципом «точно вчасно » .

Рыночное простір стає клиентоориентированным. Основний принцип ринку надавати клієнту дедалі більше повне задоволення його потреб. Швидкості ринку постійно збільшуються і, швидкість обслуговування клієнта зростає. Адекватним відповіддю на клиентоцентрированность із боку бізнес-організацій стало зміна стратегій діяльності: від спеціалізації до універсалізації.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.