Система оцінки персоналу у компанії

Система оцінки персоналу у компанії

Елена Бескинская.

Алиса, що у країні чудес, сказала чудову фразу: «Не знати, куди йти, можна нікуди не прийти». Проте, поза тим що треба знати, куди йти, потрібен час від часу озиратися в протилежні боки і відстежувати, туди чи йдеш, куди хотів, і чи є сили рухатися? Тобто проводити оцінку свого движения.

В останнім часом багато компаній починають використовувати регулярно працюють з персоналом процедури об'єктивної оцінки. Багато, проте в усіх. Залишаються популярними такі способи оцінки співробітників, як думка керівника й дотримання працівником правил внутрішнього розпорядку чи посадовий інструкції. Усе б нічого, якби ці процедури носили критериальный, регулярний, прозорий і чітко структурований характер. Та головне, переслідували б конкретну мету.

Надеюсь, ви зрозуміли, що це вищесказане — важливі характеристики системи оцінки персоналу в компании.

Если говорити про необхідність оцінки персоналу, найголовніше, те, що слід пам’ятати завжди у зв’язку з цією процедурою — це такі пункты:

1. Оцінка завжди проводиться ж для чогось, тобто в неї мусить бути мета. Наприклад: щоб визначити ранг співробітника, сформувати кадровий резерв виявити потенційних співробітників, виявити потреба у навчанні та розвитку тощо. буд. Отже, перше, що потрібно зробити, задумавши провести оцінку у своїй компанії, це чесно відповісти питанням — навіщо хочу оцінити співробітників? Відповідь це питання дозволить підібрати найефективніші інструменти, і методи оценки.

2. Оцінка мусить бути регулярної, оскільки її мета — як зробити «зріз» поточного стану чогось, а й динаміку розвитку.

3. Критерії оцінки повинні бути прозорими і відкритими всім компанії. Не до процедури оцінки, то вже постфактум точно. Процедура зворотний зв’язок вкрай необхідна ефективного проведення оціночних процедур і впровадження аттестации.

Для здобуття права оцінка відбулася, в неї би мало бути критерії і силові методи оценки.

Итак, по порядку.

Первый питання, який потрібно, як приступити для оцінювання: ЩО ви бажаєте оцінити? Саме від залежить вибір критеріїв та способів оцінки. Варіанти може бути следующие.

Хочу оцінити ефективності роботи моїх сотрудников!

Какие потрібні критерии?

Для здобуття права грамотно оцінити ефективність, необхідно створити систему показників, які відбивати взаємозв'язок роботи саме цього співробітника з результативністю компанії, у цілому. Це ключові показники діяльності (Key Perfomance Indicator — KPI), створювані кожної функціональної групи співробітників і які становлять сильно розгалужене «дерево цілей» організації, у якому головна мета компанії (і основний показник її ефективності) трансформується у назві місії нижчого уровня.

Например, якщо однієї з цілей компанії є збільшення прибутку (у конкретних цифрових показниках), то, на рівні відділу з роботи з клієнтами ця мета буде таке: «Залучити N кількість нових клієнтів — і утримати певний відсоток старих клієнтів»; лише на рівні конкретних співробітників: спеціалістів по залученню нових клієнтів: «Залучити Х нових клієнтів»; спеціалістів call-центру (від яких задоволеність старих клієнтів) однією з таких показників може бути «швидкий (від 2−5 секунд) у відповідь дзвінок клієнта». Такими показниками може бути обсяги продажу для sales-менеджера чи кількість обслужених клієнтів щодня для ИТ-администратора чи консультанта.

Таким чином, кожному за співробітника у компанії розробляється конкретна система показників із його чіткою цифровим вираженням, що відбивають ефективність цього співробітника своєму робоче місце.

Как оцінюються ці показатели?

Рассматриваемые показники величинами конкретними і виражаються у числах, тому можуть оцінюватися безпосередньо керівником під час щорічної процедури атестації - не так важко заповнити атестаційну оцінну форму, у якій буде відбито всі критерії.

Эти критерії можуть становити градації - наприклад, рівні досягнення цієї мети — A (найнижчий), B і З. Тоді кожному за співробітника кожному за підрозділи можна створити профіль ефективності виявити слабкі області, які потребують доработке.

Хочу оцінки відповідності співробітників їх должности!

Для здобуття права реалізувати це завдання, необхідні критерії, відбивають вимоги до. Такими можуть бути певні знання, здібності, компетенції (про них розповідали у минулому числі журналу). До них ж можуть віднести певні особистісні характеристики, і навіть сприйняття цієї людини іншими (наприклад, клієнтами).

Самое жорстку вимогу до цих критеріям — точність формулювань і вимірність.

Такие аспекти, як здібності, знання і набутий окремі особисті якості, можуть бути оцінені з допомогою тестів і опитувальників. І тоді критеріями стають бали, отримані співробітником за результатами цього опитування.

Оценка компетенцій, які представляють поведінкові критерії, — вимоги до ділового і професійному поведінці співробітників — може проводитися такими методами, як «Ассесмент Центр» («Центр оцінки») і бихевиоральное (поведенческое) интервью.

Первый є серію вправ, моделюючих робочі ситуації. Принцип, що у цей механізм оцінки, наступний: якщо будь-якої звичка розвинений у співробітника певному рівні, він з нього демонструвати незалежно від цієї ситуації - чи це робота чи моделируемая ситуація. Отже, спостерігаючи над поведінкою співробітника в ігровий ситуації, можна дійти невтішного висновку про рівень розвитку її навыка.

Второй інструмент — спеціальним чином структуроване інтерв'ю — оцінює прояв досвіду у конкретних ситуаціях у минулому. Головний принцип цього методу грунтується на припущенні у тому, що проявляемое поведінка у минулому дозволяє прогнозувати ділове поведінка батьків у майбутньому, зокрема оцінювати рівень розвитку компетенцій.

Еще один спосіб оцінки відповідності співробітників займаній посади — так звана оцінка «360?». З допомогою цього інструмента співробітника оцінюють по поведінковим критеріям представники чотирьох сторін — керівник, колеги, підлеглі (якщо що є) і обов’язковий компонент — самооцінка. Цікавими бувають результати, як у цієї оцінці беруть участь клієнти.

Надо відзначити, що це метод утруднює отримання об'єктивної оцінки рівня розвитку тій чи іншій компетенції. Зазвичай, люди, які беруть участь щодо оцінки іншу людину, демонструють ефект завищення оцінок. Бали по компетенцій зазвичай перевищують середній рівень. Проте метод «360?» дає змоги виявити «проблемні» області у розвитку компетенцій, оскільки грунтується на принципі, що недостатня розвиток компетенції помітно всім окружающим.

Таким чином, інструмент «360?» чудово підходить з метою оцінки областей, що потребують розвитку, і менше адресований оцінки реального рівня розвитку компетенций.

Хочу оцінити досягнення співробітниками результатов!

В ролі інструмента у цій ситуації використовуються атестаційні співбесіди, у яких беруть участь керівник і співробітник. Спочатку проводяться настановні співбесіди, у ході співробітнику розповідають, що саме нього повинна відбутися на рамках виконання роботи, які критерії використовуватимуться для її оцінки, що він повинен досягти, щоб бути високо оціненим. Найбільш ефективний варіант, коли ці мети ні «спущені згори», а співробітник сформулює їх собі сама, погодивши з керівником. Це дозволить набагато підвищити його мотивацію для досягнення поставленої мети.

Как правило, час виконання встановлених завдань становить від 6 місяців до 1 року. Після цього терміну аттестационное інтерв'ю повторюється. Лише тепер його завдання — оцінити, зміг чи співробітник досягти поставлених перед ним цілей, і навіть з’ясувати причини невдач і їх подолання.

Все члени атестаційної комісії повинні дійти згоди оцінки, яку співробітник, і обговорити цієї оцінки із самою оцінюваним. З іншого боку, під час цієї процедури зазвичай складається план розвитку й навчання співробітника.

Для здобуття права провести що така процедуру, керівники повинні мати поруч необхідних навичок: надання зворотний зв’язок, обговорення помилок, постановки цілей, складання планів розвитку. Отже, впровадження регулярної атестації не обмежується організацією цих співбесід, а включає навчання керівників ефективному проведенню таких встреч.

Хочу оцінити потенціал співробітників й галузі їх развития!

Для оцінки потенціалу областей розвитку, зазвичай, використовується метод «Ассесмент Центру». Саме вона дозволяє найефективніше виявити галузі ділового поведінки співробітників, які «дають збій». «Розрив» між реальним рівнем розвитку досвіду та вимогами, закладені у компетенції, і становитиме область развития.

Для оцінки потенціалу співробітнику пропонуються завдання, на рівень або двоє перевищують його поточні завдання. Приміром, щоб оцінити, готовий чи потенційно технічний фахівець до керівника проекту, в процедуру оцінки додаються завдання, пов’язані з і плануванням, управлінням людьми, переговорами тощо. буд.

Хочу оцінити мотивацію сотрудников!

Для оцінки мотивації використовуються два виду інструментів — мотиваційні опитувальники і мотиваційний інтерв'ю. І те в іншому разі завдання оцінки — з’ясувати чинники, мають вплив на мотивацію фахівця. У результаті інтерв'ю застосовуються і прямі питання, так звані проективні методики, які дозволяють визначити несвідомі мотиваційні тенденції і маніакальну схильність сотрудника.

Результатом оцінки буде мотиваційний профіль, який відбиває найважливіші мотиваційні чинники конкретного працівника можна й дозволяє керівнику компанії зможе ефективно управляти підлеглим, пропонуючи найактуальніше йому компенсаційний пакет.

Итак, після вибору критеріїв і методів можна приступати до оцінювання і змогли ефективно використати його результати. Так, щоб жодна дещиця інформації не минула даремно.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.