Командообразование як технологія формування управлінського потенціалу організації

Командообразование як технологія формування управлінського потенціалу организации

Тахир Юсупович Базаров, МДУ їм. М. В. Ломоносова.

Они зійшлися. Хвиля і камінь,.

Стихи та прозу, лід і полум’я.

Не настільки різні між собою.

Сперва взаємної разнотой Они одна одній були нудні;

Потом сподобалися; потім.

Съезжались щодня верхом.

И скоро стали неразлучны.

А.С. Пушкін. Євген Онегин Об управлінських командах та його створенні фахівці з області високоефективного менеджменту, організаційного розвитку та соціальної психології заговорили нещодавно, трохи більше 30 років тому я. Перші дослідження командної діяльності, опубліковані початку 1960;х років, були присвячені пошукам способів підвищення ефективності та продуктивності управлінського труда.

Возникновение інтересу до підходу пов’язаний із такими тенденціями у сфері розвитку громадських організацій і високоефективного менеджмента.

1. Сучасні організації мають яскраво вираженими тенденціями до ускладнення і збільшення свого структурного і функціонального складу, що потребує впровадження ефективніших організаційних форм і методів колективного управління, яка б мінімізувати час приймати управлінського рішення і водночас підвищити їхню якість, тобто. продуктивність, доцільність і своєчасність. Ситуацію можна вирішити за рахунок створення «щільно пригнаної» (добре сформованої) управлінської команди, котра покращує рішення великих і міждисциплінарних проблем.

2. Майже всі успішно що розвиваються і які мають високої конкурентоспроможністю фірми і корпорації й у нашій країні, і її межами будують свій розвиток як у основі задоволення запитів споживачів нашого часу, і потреб перед завтрашнім днем, створюючи відділи нової техніки, проблемно-перспективные лабораторії тощо. буд. Підрозділи що така характеризуються підвищеної рухливістю організаційних структур — їм властива «змінюється геометрия"[1], залежна зі зміною завдань (перехід співробітників від проекту нині проектом, запрошення зовнішніх експертів і виконавців, створення тимчасових відділів тощо. п.). Частка подібного типу відділів, приміром, в корпорації «Интелл» становить 25% від загальної кількості співробітників. Успішне функціонування їх грунтується, зокрема, на підвищенні інноваційних здібностей дослідницької групи з допомогою створення «поля ідей», атмосфери творчого пошуку, і навіть колективу однодумців, приймаючих він відповідальність за перспективи розвитку організації разом із адміністрацією, що у суті є виявом командного підходу в інноваційному менеджменте[2] .

3. Розглядаючи продуктивність менеджера як продуктивність організації, яку очолює чи яку надає непряме вплив, відзначають, подальше збільшення продуктивності управлінської праці залежить від усвідомлення факту, що менеджер будь-якого рангу пов’язані з створенням колективного продукту труда[3]. Належність окремого співробітника до «філософії спільної справи», т. е. вироблення «духу командності», має значення як мотивуючий чинник для підвищення продуктивності організації у целом.

Понимание менеджерами правил командної гри визначає швидке та їхнє ефективне рішення таких ситуацій, як нечітке розподіл обов’язків при реалізації проекту, підвищення мотивації заняття предметної банківською діяльністю та усвідомлення причин низького особистого вкладу конкретного члена групи, усунення міжособистісних тертя та інших, у яких відбувається зіткнення особистих мотивів і фінансування потреб организации.

4. Визнання існування командного підходу пов’язані з останніми дослідженнями у сфері розвитку організації та уявлення про ній, як про яка має особливої культурою, цінностями, символічними ритуалами. «Социотехническая модель організації» як мікромодель людської цивілізації найповніше відбиває реальні процеси та дійсність. Отмечается:

…современные керівників Західної й управляючі розглядають культуру своєї партії як потужний стратегічний інструмент, дозволяє орієнтувати усі підрозділи і окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників і полегшувати продуктивне спілкування між ними[4] .

Организационная культура є одним із складових командного менеджменту, оскільки вона тісно пов’язані з символічними способами репрезентації управлінської діяльності. На підвищення її ефективності важливого значення набуває, поруч із дослідженнями існуючих організаційно-структурних форм (морфології організації), вивчення впливу ціннісного аспекти взаимососуществования членів управлінських груп на продуктивність организации.

Команда як організаційна форма колективного управления

Они йшли рука разом, займаючи у своїй всю ширину вулиці. Вони зупиняли всіх зустрічалися їм мушкетерів, отож у кінці кінців їх прогулянка перетворилася, в тріумфальне шествие.

А. Дюма. Три мушкетера Командный менеджмент, тобто. менеджмент, здійснюваний через створення і функціонування управлінських команд як із форм колективного управління, грунтується на процесі делегування полномочий.

Почти всім організаціям наділяють менеджерів різних рівнів відповідальністю за широке коло завдань, ніж той, з яких вони міг би впоратися особисто. Щоб їм було запропоновано нести цю відповідальність, створюються ті чи якихось інших форм колективного управління, засновані на перерозподілі відповідальності. Проте, як вказують Вудкок і Френсіс, така передача виявляється скрутної багатьом менеджерів. Вони бояться, що важливими аспектами знехтують чи виконають їх хоч якось, і тому відчувають спокуса брати всі найважливіші завдання на себя[5] .

Команда, її місія і командні відносини

В успішних управлінських групах вироблення і прийняття рішень здійснюються безпосередньо групою, а роль адміністратора зводиться до того що, щоб зробити при цьому необхідні умови, визначити кордону простору рішення і дати в скрутному разі необхідний совет.

Командой називають небагато людина (частіше лише п’ять — сім, рідше до 15—20), котрі поділяють мети, цінності й загальні підходи до реалізацію спільної діяльності, мають взаємодоповнюють навички; приймають себе відповідальність за кінцеві результати, спроможні змінювати функционально-ролевую співвіднесеність (виконувати будь-які внутригрупповые ролі); мають взаимоопределяющую приналежність своєї слабкості і партнерів до цієї спільності (группе)[6] .

Управленческая команда складається з групи фахівців, які належать до різних сфер організаційної роботи і працюючих спільно над вирішенням тих чи інших проблем.

Суть команди залежить від загальному всім її обязательстве[7]. Такі зобов’язання вимагає наявності якогось призначення, у якому вірять усіх членів команди, — її місії. Місія команди повинна мати елемент, пов’язані з выигрыванием, першістю, просуванням вперед. Існує відмінність цілей команди від неї призначення (місії): мети команди дозволяють ознайомитися з своїм просуванням дорогою до успіху, а місія як більше глобальне за своєю сутністю дає усім конкретним цілям зміст і энергию.

Ни одне з груп не стає командою до того часу, поки не визнає себе підзвітною як команда. Командна підзвітність — це певні обіцянки, які у основі двох аспектів ефективних команд: зобов’язання й довіри. Взаємна звітність неспроможна виникнути по примусу, але команда поділяє загальне призначення, цілі й підхід, взаємна звітність виник як природна составляющая.

Для команди важливо наявність в співробітників комбінації взаємодоповнюючих навичок, складових три категории:

1) технічна чи функціональна экспертиза;

2) навички у вирішенні труднощів і прийняттю решений;

3) міжособистісні навички (прийняття ризику, корисна критика, активне слухання і т.д.).

Командные відносини, традиційно які включають такі поняття, як лікоть, дух партнерства і товариства, виявлятися тільки у ділової сфері, не розповсюджуючись на життя членів команди. Є багато прикладів, коли вдалі партнери у бізнесі не переносили присутності одне одного, коли мова заходила про інші сферах общения.

Типология і психологічні чинники формування команд

Команды прийнято розрізняти з кількох підставах. Одну з поширених класифікацій полягає в виділення ролі індикатора роду діяльності, якої покликана займатися команда. Вирізняють такі типи команд[8] :

1) займаються підготовкою рекомендацій. Це проектні групи, групи з аудиту, якості чи безпеки. Діяльність Калнишевського як команд що така повинні завжди може бути швидке і конструктивне початок й розробка підсумковій формулювання, щоб їх рекомендації можуть бути внедрены;

2) займаються безпосереднім виготовленням чогось. Діяльність такий групи, зазвичай, немає тимчасових обмежень. Для ефективного керівництва нею важливо зосереджуватися продуктивності команды;

3) управляючі процесом. Для що така команд важливо, що вони правильно ідентифікували поставлені їх конкретні мети, які від цілей організації у целом.

Рассмотрим чинники, які мають впливом геть освіту команди як організаційної форми колективного управления.

Обсуждение розпочнемо з те, що будь-яка команда спочатку формується до виконання будь-якої завдання. Тому видається цілком природним, що ця характеристика, як тип спільної прикладної діяльності, визначальний структуру, складність і нестандартність розв’язуваної завдання, буде розглядатися нами як один з головних освіти команды.

Тип завдання (спільної прикладної діяльності) визначає формальну структуру команди, що затверджується керівництвом; рольової склад; перелік знань, умінь і навиків, якими мають володіти члени команди; терміни виконання поставленого завдання; міра контролю робочої групи із боку руководства.

Следующий важливий параметр освіти команди пов’язані з характеристикою зовнішньої організаційної середовища, з якою вона взаимодействует.

В командному менеджменті говорити щодо середовищі, а про организационно-культурном контексті існування команди. Він ділиться на зовнішній і внутрішній. До зовнішньому ставитимуться такі характеристики, як 1) організаційний клімат; 2) компетентність керівних органів материнської організації у управлінні командної діяльністю; 3) сложность/структурированность зовнішнього світу; 4) наличие/качество систем контролю; 5) рівень її невизначеності; 6) частота і сила стресових воздействий.

При описі культури тій чи іншій організації пропонується також ураховувати і ті аспекти, як: ступінь необхідної офіційності і під час роботи; ступінь поєднання слухняності і ініціативи від підлеглих; значення, яке надається дотриманню розпорядку дня, одязі, особистим особливостям; наявність існування правив і принципів ведення роботи, чи підкреслення важливості лише результатів; грунтовність і період планування работы[9] .

Внутрикомандный культурний контекст характеризується через опис наступних індикаторів: 1) прийняті рішення та розділені усіма учасниками норми команди; 2) способи розподілу влади; 3) згуртованість і зв’язаність членів команди; 4) характерні способи організації та перебігу командного взаємодії (командних процесів — координації, комунікації, діяльності з вирішенню конфліктам та прийняттю рішень, налагодженню зовнішніх зв’язків); 5) організація рольового распределения.

Можно сказати, що освіти команди — є процес освіти її внутрішнього культурним контекстом, інакше кажучи, її субкультуры.

Тип лідера

Большое впливом геть командні процеси багатодітній родині і особливості особистого стилю взаємодії керівника чи лідера коїться з іншими членами команди. Розглянемо ряд характеристик, які умовно може бути типом лідера. Під типом лідера усвідомимо характерні риси, які визначають всієї системи взаємовідносин лідера з подчиненными.

Современная концепція лідерства підкреслює таку цінність, як підвищення у підлеглих здатність до саморуководству[10]. Найадекватнішим лідером є той, хто може керувати іншими країнами у напрямку, що вони керували самі собою. Людини, здатних що така лідерству, автори називають сверхлидером.

Людьми можуть керувати также:

• сильний лідер, який впливає застосуванням санкцій, сили, формального авторитета;

• транзактор, що створює особливі способи взаємодії між підлеглими, інформаційні сіті й правила комунікації і рахунок цього організує роботу і підтримує власний статус;

• герой-визионер, які впливають на людей силою свого убеждения;

• пассионарные особистості, здатні запропонувати іншим високі цілі й повісті учасників групи за собой.

Формы субкультуры

Комплиментарное відповідність всіх трьох виділених параметрів (тип спільної прикладної діяльності, организационно-культурный контекст, тип лідера), що б освіту групових субкультур дозволило виділити чотири основних форми внутрикомандного культурним контекстом (субкультури) управлінських груп: «комбінат», «кліка», «гурток», «команда».

1. «Комбінат». Основна психологічна характеристика даної субкультури — незаперечна підпорядкування її своєму сильному лідеру чи, якщо використовувати робочий термін оргконсультантов, — командиру. Підстави для підпорядкування — страх позбутися місця у групі і можливість залишитися без роботи у материнської організації, оскільки на чолі груп з такої роду субкультурами стають люди, «які мають вплив в метрополии».

Группа полягає в дотриманні традиційної ієрархії. Це дуже стабільна групова культура, дії членів у якій чітко визначено, рішення приймає оперативно — лідер має всю повноту влади й визначає політику й правила групового взаємодії. Зовнішні межі і внутрішню будову групи досить жорсткі. Групові цінності ставляться вище індивідуальних. Контроль реєструють безпосередньо лідером. Участь процесі ухвалення рішень групи визначається місцем суб'єкта у внутрішньогруповий ієрархії. Рішення ухвалюються внаслідок балансу впливів різних сил на лідера, тому останнім словом завжди належить ему.

2. «Кліка». Така група складається з людей, абсолютно які довіряють своєму лідеру. Лідер «кліки» в підприємницьких умовах, на стадії розвитку організації — це таке людина, якому просто вірять і внутрішньо готові були йти його. Він впливає послідовників своїм баченням будущего.

Группа немає жорсткої внутрішньої структури. Якщо лидер-визионер за потрібне домовленість створювати ній керівну ланку, то в основному служитиме задля зміцнення харизми лідера й зміцнення члени групи загалом баченні. Це може допомагати своїх членів і регулювати розподіл загальних ресурсів, причому принципи і норми розподілу також узгоджуються з баченням лідера.

Группа, зазвичай, нестабільна, має розмиті кордону: в кризових ситуаціях легко розпадається на дрібні групи. Члени організації реалізують у ній свої власні інтереси, керуючись власними цілей; існує велика внутрішньої конкуренції. Цінності у такому організації — індивідуальна креативність, енергійність у постановці нових цілей та розробки проектів, согласуемых з баченням лідера, готовність для інновацій. Інтереси індивідуальні вище групових. Інформація сприймається як спільне знання, яке потрібно виносити зовні. Оскільки було суворої регламентації груповий діяльності — вона коливається в устремліннях лидера.

3. «Гурток». Ця субкультура характеризується суворим розподілом повноважень і сфер діяльності всередині колективу, високої ступенем формалізації і стандартизації. Діяльність функціональних і їхню взаємодію регулюються правилами і процедурами, які вкрай рідко змінюються. Джерело впливу — статус. Провідні цінності — синхронність, паралельність, предвиденность. Кожен має знати, що йому робити, і робить те, що наказано. Усі йдуть у один бік. Кожен має почуватися втягнутим і ідентифікувати себе улаштуванням. Функції й реалізуються з майже автоматичної точністю. Характерні відчуття захищеності рядові співробітників, старанність, зацікавленість у поглиблення спеціалізації і відпрацюванні навичок до автоматизма.

Руководство такий культури задає контекст і чітку мету, зводячи до мінімуму інше втручання, повсякденна робота здійснюється сам собою. Головне завдання лідера типу «транзактор чи наставник» полягає у тому, щоб організувати комунікацію між фахівцями. Ефективність її залежить від раціонального розподілу праці та особисту відповідальність исполнителей.

4. «Команда». І тому типу груп характерні відкрите обговорення проблем, хороша циркуляція інформації. Діяльність орієнтована влади на рішення завдань, мети змінюються за необхідності. Чільну увагу приділяється досягненню конкретних результатів: підходящі працівники та відповідні ресурси об'єднуються заради якнайшвидшого і більш якісного виконання завдання, строки й етапи її вирішення постійно контролюються.

Отношения співробітників будуються за принципами взаємозалежності. Лідерство полягає в сприянні контактам і співробітництву. Керівництво діє і як каталізатор групового взаємодії і співробітництва. Ефективність діяльності групи визначається індивідуальної успішністю разом із можливістю об'єднати особисті мети працівників з стратегічними цілями організації. Команди легко адаптуються завдяки матричному принципу внутрішньої організації: окремі підгрупи створюються під завдання й легко може бути переформовані. Управління групою з такою субкультурою передбачає створення раціональної структури, забезпечення високої ступеня професіоналізму співробітників, оптимальне співвідношення зовнішнього контролю й початку незалежності. Керівник має бути гнучким і впевненим у собі у співробітників. Вплив у команді грунтується не так на статусі чи становищі, але в професіоналізм і компетентности.

В команді прийнято культивувати таких здібностей її членів, як вдосконалення у кожному аспекті командної роботи і цінність сталого розвитку.

Управленческие команди лідерів

Управленческие команди лідерів — найважливіша умова успішну діяльність організації у умовах кризи. Зокрема, специфіка завдань антикризового управління потребує інтенсивного діалогу між фахівцями різного профілю, пошуку нетривіальних (а то й унікальних) комплексних рішень безлічі негараздів у умовах невизначеності та гострого дефіциту більшості ресурсів, насамперед, — часу, який буде необхідний розробки, ухвалення і реалізації управлінського рішення. Синергетичний ефект досягається з допомогою використання командних методів організації спільної прикладної діяльності, що дозволяють цілеспрямовано поєднувати виконання необхідних наборів професійних і групових ролей за принципами взаимодополнительности і взаємозамінності функцій, виконуваних усіма членами команды.

Посмотрим, які типи команд придатні на вирішення управлінських завдань різного рівня складності. Якщо взяти дві шкали: I) зростання ступеня складності, обумовленою, насамперед, міждисциплінарним характером проблем (1.0, 9.0.); 2) зростання ступеня ризику прийнятого управлінського рішення внаслідок невизначеності ситуації та обмеженого тимчасового ресурсу (0.1, …, 0.9.), можна виокремити такі ситуації, коли прийнятний той чи інший тип управлінської команды.

1.1. «Номінальна», чи псевдокоманда, сформована по номенклатурного принципу, — обмежується суто формальними взаємодіями, оскільки здійснює рішення рутинних управлінських задач.

1.9. «Кліка» — всередині команди, сформованої лидером-манипулятором з урахуванням особисту відданість, розгортається конкуренція між її членами, що дозволяє, за вдалого збігу обставин, приймати ефективні рішення, у своїй «делегуючи» відповідальність за провали своїм колегам і подчиненным.

5.5. «Комбінат» — команда з жорстким розподілом функціональних обов’язків і неухильним контролем із боку керівника здатна ефективно вирішувати обмежений клас досить складних завдань, чому сприяє готовність лідера брати себе відповідальність за прийняття ризикованих решений.

9.1. «Гурток» — група фахівців, орієнтованих на оригінальне рішення найскладніших завдань, потребує на допомогу пошуку оптимальних рішень на досить великому часовому ресурсі, а підвищення ступеня невизначеності ситуації породжує різноманітних дисонанси й конфликты.

9.9. «Команда лідерів» — включає людей, які мають потенціалом функціонального і ситуаційного лідерства; їхні взаємодії та загальне розуміння завдань, які командою, зазвичай, унікальних завдань забезпечують один-два сверхлидера.

Управленческая команда. На відміну від псевдокоманды чи робочої групи може бути монокультурним освітою. Понад те — потенціал управлінської команди, її здатність до розвитку і адаптації нових умовах безпосередньо залежить від розмаїття організаційних культур, освоєних і поділюваних її членами. Традиційно за вітчизняної культурі управління домінували цінності бюрократичної організаційної культури. Десятиліття панування ідеології соціалістичного колективізму зробили цінності органічної організаційної культури другими за значимістю у системі цінностей вітчизняних управлінців, що досі пір позначається на поведінці, особливо на підприємствах, частково чи цілком які перебувають під контролем держави. Тому до недавнього часу субкультура «комбінат» була фактично єдиною життєздатною формою управлінської команды.

Формирование у Росії основ ринкової економіки інтенсифікувало проникнення елементів підприємницької культури у вітчизняної культури управління. Стала можливою виникнення ще двох субкультур командності: субкультури «гуртка» (поєднання органічної і підприємницької організаційних культур) і субкультури «кліки» (поєднання бюрократичної та підприємницької організаційних культур).

Однако ефективність командної роботи у вирішальної мірою залежить від освоєння зразків партиципативноп організаційної культури, з урахуванням якого і, можливо створення дієздатної конфігурації інших типів організаційних культур.

Таким чином, команда лідерів — це, зазвичай, мультикультурный феномен, ядром якого є партиципативная організаційна культура.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.

[1] Пригожин А.І. Сучасна соціологія організацій. — М.: Интерпракс, 1995.

[2] Базаров Т. Ю. Управління персоналом що розвивається організації. — М., 1996.

[3] Гроув Э. С. Високоефективний менеджмент. — М., 1996.

[4] Інноваційний менеджмент /Під ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 1997.

[5] Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. — М, 1991.

[6] Таппепbаит P. S., Beard R., Salas E. Team Building and its enfluence on Team Effectivness: an Examination of Conceptual and Empirical Developments/Tissues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.

[7] Katzenbach J., Smith D. The Wisdom of Teams. — Boston: Harvard Buisness School Press, 1993.

[8] Katzenbach J., Smith D. Ibid.

[9] Олдхем Д. Культура організації. — М, 1991.

[10] Mans Сі., Sims H. Superleadership. Beyond the Myth of Heroic Leadership // Organizational Dynamics. Vol. 19(5), p. 18—35.