Искусство прийняття рішень

Искусство прийняття решений

Без невизначеності у цьому, яке напрям діяльності вибрати, непотрібно ще й приймати рішення. Передбачається, що котрі приймають рішення особи є розумними, але це розумність обмежується недоліком знання тому, що слід предпочесть.

Принятие рішень довгий час вважали основний обов’язком керівної еліти. У підставі цього процесу вибір напрями діяльність у умовах невизначеності, а вміння за умов невизначеності представляє собою основу процесу прийняття рішень. Якби було невизначеності у цьому, яке напрям діяльності слід вибрати, непотрібно ще й приймати рішення. Передбачається, що мого обличчя, котрі приймають рішення, є розумними, але ця розумність «обмежується» недоліком знання тому, що можна віддати перевагу.

Суть процесу

До виходу книжки Честера Барнарда «Функції керівника» у літературі з керування й бізнесу робився акцент на раціональні методи прийняття рішень: хорошим керівником вважався «раціональний економічний людина», який старанно все планує і організовує.

Барнард, проте, заявив, що управління практично дуже далеке що від цього уявлення, і це думку надалі була розвинена Саймоном в 1947. У моделях «класичної економіки» людина предстается незалежним, добре поінформованим істотою, егоїстично хто прагне до вигоді, раціонально котрі розраховують свою винагороду і хто прагне до неї.

Согласно Саймону, котрі приймають рішення люди й не мають достатньою інформацією про кінцевих мету і засобах її досягнення. Під час ухвалення рішень на реальну ситуацію має місце недолік інформації та неможливість достеменно передбачити всіх варіанти наслідків. У таких умовах людям, котрі ухвалюють рішення, доводиться йти до «задовільним» досягненням шляхом застосування простих правил, приймаючи перше ж рішення, що видається прийнятним.

Более пізні роботи, що досліджують суть управлінської діяльності, підкреслюють центральне значення прийняття прийняття рішень та розглядають, наскільки менеджер може покладатися на інтуїцію і політичні чинники, крім використання методик розрахунку.

Любое вивчення науки прийняття рішень повинна утримувати розгляд питань, що стосуються людської природи й того, як люди роблять вибір. Особисті властивості, схильність до ризику і потребу досягненнях — ось перелік чинників, які, поруч із психологічними типами Юнга, було названо які надають прийняття рішень. Є багато чорт людського характеру, але ми обмежимося згадуванням лише про тих. які причетні до питань вирішення питань і зокрема, до поняття раціональності, розумності.

Рациональность є основою будь-яких дій, і злічити поведінка раціональним — отже сказати, поведінка можна пояснити у межах даної системи поглядів. Проте поведінка може видатися раціональним діючим особам ситуації, а сторонній спостерігач сприйматиме його як ірраціональне. Навіть «аномальне» поведінка то, можливо зрозуміло, як, наприклад, це можна говорити про, коли Фрейд намагався обґрунтувати походження неврозів і психозів.

Двумя термінами, які займають центральне становище у поведінкової теорії прийняття рішень, є поняття ризику та соціальної невизначеності. Прийняття рішень на умовах невизначеності навіть передбачає знання всіх можливих виграшів і ступеня їх ймовірності. Більшість теорій ризику виходить із припущення, що приймаючі рішення люди воліють менший ризик більшого.

Метод кейсів, чи метод case studies — вивчення обставин, використовується на дослідження виключно складних чи важких рішень. Метод кейсів ставить за мету збільшення кількості наявну інформацію, особливо що стосується політичних проблем прийняття прийняття рішень та втілення у життя.

Теория ігор посіла значне становище під час Холодної війни завдяки винятковому інтересу до застосування її для воєнних цілей (поняття «виграшу» і «програшу» є хорошою аналогією). Вона залишається корисної як одне із поглядів на прийняття рішень.

Информация і його використання є основним поняттям мистецтво прийняття рішень. Вивчення влади й політики допомагає розв’язати проблему, пов’язану з тенденцією покладатися виключно на обробку інформації, наголошуючи їхньому стратегічному використанні; інформація то, можливо утаена, використана опортуністично (в зручному для користувача напрямі) чи викривлена, тоді як використання влади відкриває «політичне» вимір прийняття рішень.

Запрограммированными рішеннями називаються рутинні, багаторазово повторювані рішення, мають чітко певні результати і їх реалізації. Незапрограммированными рішеннями називаються нешаблонные, ексклюзивні рішення, непідвладні структурування.

Стратегии вибору

Деятельность, що з вибором, є основним діяльністю після ухвалення рішень. У разі, якщо високий рівень невизначеності результатів і шляхів її досягнення, перед котрі ухвалюють рішення, очевидно, стоятиме практично нездійсненне завдання за вибором деякою послідовності дій. Єдиним способом просування вперед є натхнення, а окремі люди, котрі приймають рішення, діють за натхненням чи, особливих випадках, покладаються на божественне втручання. За таких умов помилки вважаються можливими, і завдання у тому, щоб були виправлені наступними рішеннями.

При такому уявлення про прийняття рішень наголошується виставі ухвалення рішення як виборі з потоку безупинної ланцюжка рішень (одним рішенням, як правило, справа не закінчується, одне правильне рішення тягне у себе необхідність наступний тощо. буд.), тоді як обчислювальна стратегія робить акцент незалежності кожного рішення. Поняття натхнення пов’язані з теоріями лідерства і харизми, оскільки за умов дуже високою невизначеності віра особисті риси індивідуума заміняє собою віру щодо можливості методики. Харизматичний лідер сприймається своїми прибічниками як людина, знає рішення, чи, по меншою мірою, у якого достатньої мудрістю у тому, щоб це знайти, або як людина, що запропонувати новий набір цілей для здобуття права відвернути від старих конфліктів.

Схемы прийняття рішень

На практиці застосовується якась суміш різних процесів. Провели різноманітні порівняльні дослідження для виявлення схем процес прийняття рішень. У результаті аналізу даних дослідження Минцберга виділили шість узагальнених типів рішень:

1. Проста припинення. Чинником, що призводить вирішення проблеми, є використання безлічі призупинень процесу ухвали і діагностики. Це був нескладні рішення з стандартними, фіксованими відповідями.

2. Процес політичного планування. Стандартні рішення чи модифікації раніше знайдених виважених рішень, які у тому випадку, але перерви більш значні через інтенсивної політичної діяльності.

3. Фундаментальна дослідження. Очевидно, цей тип рішення буде найближчі інших до раціональному, оскільки мають місце дуже невеликі перерви і наголошується на процес раціонального дослідження та до пошуку рішень на відповідність до методиками організації.

4. Модифіковане дослідження. Становить собою комплексне базове дослідження, у якому раніше знайдені правильні рішення модифіковані стосовно специфіці цього рішення.

5 і шість. Фундаментальна і оперативне планування. Очевидно, ці дві типу рішень наближаються до типу рішень з обмеженою раціональністю, адже рішенням, прийнятим традиційним способом, слід солідна розробка й спроба оцінки.

Исполнение

Вопрос виконання й ефективності прийняття рішень на організаціях завжди був без уваги, але, очевидно, мав велике значення для менеджерів. Проблема ж таки полягає у цьому, щоб знайти підходящі критерії, з допомогою яких можна було б оцінити реалізацію рішень.

Исследование зі збиранням фактичних даних на місцях виявило два критерію оцінки ефективності рішення. По-перше, цей рекорд мети — ступінь, у якій вдалося домогтися першочергових цілей, фінансових і нефінансових. Інший характерною рисою є ступінь, у якій рішення і з ним процеси сприяють придбання знань.

Ниже наведено основні чинники у виборі способу використання інформації після ухвалення рішень:

Доступность інформації. Людей воліють користуватися інформацією, яка легко доступна й у безпосередній наближеності; наприклад, людей приваблюють докладно висвітлювані і найчастіше що відбуваються.

Избирательность сприйняття. Люди підходять вирішення проблеми пристрасно, їх пристрасть визначається культурної приналежністю чи приналежністю до визначеної групі у складі організації. І тут скоріш сприймається інформація, яка перебуває у відповідність до початковими уявленнями чи першими враженнями, ніж інформація, спростовує гіпотези.

Конкретность інформації. Судження, що може бути підтверджено загальновизнаною, статистично перевіреної, доведеною інформацією, швидше за все, матиме більшої ваги, ніж судження, інформація яким недостатня, суперечлива чи більше суб'єктивна.

Несовместимость думок. Може проявитися нездатність ув’язати, узгодити протилежні критерії, як це буває у доборі студентів, що у університет.

Консерватизм. Люди може стати нездатними змінити свою думку у разі нової інформації.

Эффект порядку уявлення даних. Іноді питанням, представленими першими, необгрунтовано приписується велика важливість — вони були першими; іноді ж важливішими можуть вважатися питання, хто був останніми, — враження про неї найсвіжіші, нічим не закриті.

Некорректная екстраполяція. Найчастіше з оцінки майбутніх показників використовуються тенденції, які були у минулому, планує, зростання линеен. Насправді, зростання може бути експонентним, як при епідемії, або ж може відбутися спад.

Использование звичних ходів для полегшення розумових зусиль. Складовою частиною підходу «задовільних варіантів» є звички й практичні правила.

Внешнее подібність. Судження про подобі подій робиться виходячи з подібності з певним типом подій; наприклад призначення менеджера посаду по причини те, що він має типовими гарного менеджера характеристиками, т. е. має відповідну манеру вдягатися, розповідати довго й т. п.

Закон малих чисел. Невелика вибірка представляє всю сукупність.

Стремление знайти підтвердження (в психології це явище називається «ефект Пігмаліона». Міфічний скульптор Пігмаліон умовив богів оживити статую дівчини, яку він виліпив. Ось і то вона може умовити саму себе, що його гіпотеза правильна, а отже, усе, що її підтверджує, — вірно, що суперечить їй — випадковість, яку слід брати до уваги). Відбувається відбір даних, які змогли б підтвердити заздалегідь що склалося думка. Думка, протилежне цьому, буде опровергаться, відповідно до ніж, приймаючі рішення, навмисно настроюється до пошуку даних, які б довести неспроможність суперечать аргументів.

С метою — допомогти менеджерам подолати дехто з тих упереджень Ньюштадт і Мей рекомендували людям, котрі ухвалюють рішення, чітко визначати використовувані історичних аналогій, у своїй початковою дією має бути розбивка цих аналогій на загальновідому, ймовірний і неясну інформацію. За підсумками загальновідомою інформації може бути вжито певні дії, у те час як гадана і неясна інформація то, можливо предметом подальшого дослідження або ж підставою тільки до дуже обережних дій.

Определение проблеми

Наличие проблеми вважається усвідомленим, коли є відмінність між очікуваною та реальної діяльністю. Існує й припущення, що є тенденція до зрадливому визначенню, зрадливої формулюванні проблеми на перших етапах, та був вона стає дедалі ясною. Але, хоча найчастіше це і є так, багато проблеми які здаються простими, навпаки, можуть виявитися більш складними у міру просування процесу розв’язання.

Проблемы постійно усвідомлюються, визначаються і класифікуються співробітниками організації. Хиксон у своїй дослідженні визначив десять таких проблем, чи тим: технологія, реорганізація, контроль (управління), розмах, послуги, продукти, персонал, кордону, витрати й місце розташування.

Вместо того щоб робити активні спроби визначення можливих проблем, люди, котрі приймають рішення, можуть піддатися бажанню «піти у захист», цьому вони отфильтровывают інформацію, яка відповідає існуючої точки зору. Це становище може підтримуватися «груповим мисленням», у якому існування сильних групових норм може викликати в члени групи ілюзію невразливості, і навіть утруднити прояв незгоди із боку окремих осіб; або ж менеджери вищої ланки можуть відфільтрувати інформацію, яка відповідає існуючої політиці.

Если інформаційні системи занадто точно підігнано під поточні потреби організації, проблеми організації визначатимуться дедалі більше всередині одним і тих ж аспектів. Невизначеність у тих аспектах буде усуватися, тоді як об'єктивно вона наростає за іншими аспектах.

Выработка рішень

Независимым професіоналам і членів професійних груп властиво пристрасть прийняття рішень, яке відповідає світогляду, характерним для конкретної професійної групи. Для збільшення обсягів продажу інженер може запропонувати зміна дизайну продукту, тоді як з маркетингу підійде до проблемі з позицій поліпшення сервісу.

Вычислительная стратегія полягає в здібності людей, котрі приймають рішення, досліджувати довкілля щодо пошуку якомога більшої кількості прийняття рішень та оцінки їхньої можливих наслідків. Однією проблеми, властивих формальним методам оцінки, і те, нова інформація може з’явитися у той час, коли рішення може бути на стадії реалізації, отже, людям, хто приймає рішення, буде надана змінити свої перші судження.

Конкретные соціологічні дослідження адміністративного прийняття рішень на цілому підтверджує думку у тому, що котрі приймають рішення були готові діяти, виходячи з інформації, яку вважають неповної. Інтуїція і ухвалили спільне обговорення є основою процесу вироблення рішень, це питання привертає мою увагу дедалі більшої кількості дослідників. Айзенберг виявив деякі ключові характеристики процесу мислення менеджерів вищого евена:

— відчуття те, що інформація противоречива;

— здатність покладатися на добре вивчені моделі поведения;

— синтез на основі окремих шматків информации;

— інтуїтивне бажання перевіряти результати формального анализа;

— розуміння важливості міжособистісних взаємин держави і організаційних процесів.

Менеджерам потрібно розробляти «карту», чи загальну схему, призначену у тому, щоб зв’язати воєдино незліченну число проблем, із якими їм має справу. Така схема може містити такі рекомендації:

— підкріплювати інтуїтивними здогадами раціональним мышлением;

— компенсувати тенденцію до надмірної раціональності через розвиток уяви і навичок роботи з неповної информацией;

— вчитися «складати план» незнайомій территории;

— використовувати емпіричні правила;

— відводити тривалий час розуміння суті проблемы;

— здійснювати пошук зв’язок між різними проблемами;

— розглядати здатність мислити як вирішальне засіб.

Важным питанням, лежачим основу проблеми участі у прийняття рішень, є питання у тому, приймають групи рішення ефективніше, ніж індивідууми. Є низка чинників, скоріш розмовляючих на користь груп, ніж у користь окремих осіб:

1 Оскільки необхідно схвалення рішення, стає необхідним охопити у його всіх, кого воно зачіпає, щоб полегшити його виконання і досягти потрібних результатів.

2. Принаймні збільшення складності стає необхідним залучати іншим людям із єдиною метою формування експертної оцінки.

3. Працюючи групами процеси виявлення проблем, винесення прийняття рішень та вибору, швидше за все, здійснюватимуть понад повільними, але процес здійснення рішення, найімовірніше, прискориться.

4. Якщо стає необхідної генерація ідей чи запам’ятовування інформації, робота групою підвищує шанси виконання завдання.

5. Якщо завдання така, що його виконання сприяє дублювання зусиль і/або поділ праці, то групи мають перевагу над індивідуумами; жодної особи не впорається наодинці з завданням загалом — необхідний відбір учасників в відповідність до їх здібностями.

Мозговым штурмом (брейнстормингом) називається методика, сприяє генерації творчих альтернативних рішень шляхом заохочення вільного висловлювання й врівноваженості від оцінки альтернатив доти, коли будуть зібрані всі ідеї.

Обычно використовуються три правила: (1) ідеї виражаються вільно, без оцінки їхньої значимості; (2) заохочується видозміну і комбінування раніше запропонованих ідей членами групи і (3) діє заборона оцінку доти, доки будуть висловлені все ідеї.

Адвокаты диявола є з способів, з якого може бути привнесені нові й штучно викликаний конфлікт, направлений замінити нейтралізацію наслідків групового мислення. Здійснення цієї методики вимагає наявності людини, навмисно дотримується погляду, протилежної загальноприйнятої, або ж який перешкоджає зарождающемуся консенсусу. Дія методу у тому, що він змушує людей замислитися вкотре до того, як прийняти остаточне напрям діяльності.

Руководство є часто про яких аспектом прийняття рішень. Політичні, ділові і організаційні теорії «видатної людини» зазвичай пояснюють процес прийняття рішень, посилаючись на можливість індивідуальні характеристики працівника, який управляє різними процесами з винятковим майстерністю.

Четыре стратегії вибору породжують чотири типи керівництва: для обчислювальної стратегії потрібен хороший адміністратор; винесення спільного вирішення потрібен людина, здатний призвести до згоди; для стратегії переговорів потрібен організаційний політик; для стратегії натхнення необхідний харизматичний лідер.

Теория ігор є засобом аналізу прийняття рішень на умовах конфлікту, коли виграш учасника залежить від поведінки інших учасників гри.

Игра передбачає наявність: (1) учасників чи гравців; (2) правил; (3) виграшів чи керівники відповідних цінностей; (4) піддаються контролю ходів, що може робити кожен із учасників, і (5) доступності інформації.

Поскольку можливі ходи й формує відповідні виграші предопределены правил гри, суть теорії ігор залежить від визначенні цього у якій мірі гравцям властиво вибирати найраціональнішу послідовність. Це дає можливість продумати ситуацію шляхом відповіді серію питань «що, якщо», і такою чином виробляється спрощення, як і встановлено правил гри і виграшу. У цих правила і виграшах спресовано минуле, відбивають досвід, отриманий результаті дій, колись які мали місце.

Люди, котрі приймають рішення, необов’язково мають поводитися оскільки це пропонується жорсткими правилами теорії ігор, як і показав багаторазово подвергавшийся аналізу ракетний криза на Кубі, під час яких навіть колишній Радянський Союз перед стояли обличчям до обличчя за межею ядерної війни. Маючи ракетні бази на Кубі, колишній радянський керівництво гадало, що американці не можуть зможуть гідно вирішити їх перебіг; теорія ігор пророкувала поступову військову ескалацію, тоді як Кеннеді став загрожувати Радянському Союзі «моментальним і повним знищенням».

Время на роздуми

Быстроту прийняття рішень керівником найчастіше вважають гідністю, але практика показує, що швидкість, з якою виробляється аналіз стану та робиться вибір, має менше значення проти можливістю її швидкої реалізації, Практика також показує, що тривалість прийняття стратегічного рішення, від моменту складення питання до розгляду до затвердження рішення, варіюється в межах, від три тижні до дев’ятирічного віку, й у середньому зводиться до одному-двом років. Ставлення до рішучості менеджерів підривається ще більше, коли стає зрозуміло, що нормою служить наявність різноманітних перерв.

Отсутствие безперервності процесу для людей, що рішення, однією з найбільш неприємних аспектів. Дві з найпоширеніших причин затримок стосуються очікування дослідження й очікування результатів, яких призведе зовнішнє опір пропозиції.

Организации неминуче оцінюють час у грошовому еквіваленті, й ті правила, якими керується організація визначення вартості програми капіталовкладень, може стати принциповим моментом розуміння вартості часу. Використання такого популярного способу, як визначення терміну окупності капіталовкладень, а чи не складнішого — як розрахунок окупності наведеними затратам, призводить до звуження тимчасових горизонтів, що викликає занепокоєння, оскільки менеджери схильні до поверхневому короткотерміновому погляду на стратегічні проблеми бізнесу. Методи оцінки вартості капіталовкладень звичайно містять у собі оцінку вартості прийняття менеджерами рішень — т. е. вартість часу роботи менеджерів, витраченого саме на це. Тоді як, час менеджерів включає у собі суму годин, витрачених кожним учасником у процесі рішення, і організація «витрачає» його, очікуючи, що це окупиться у майбутньому.

Принятие рішення укладено в часові рамки, зазначені попередніми, наступними і супутніми рішеннями. Питання часто виникають почасти як наслідок попередніх рішень, які обмеження рішення, має місце у теперішньому. Чим частіше виникає будь-якої питання, то більше вписувалося можливість створення конкретного порядку й методик, а ці методики, своєю чергою, встановлюють обмеження наступних рішень.

Если увагу людей, котрі приймають рішення, притягнуто до супутньому рішенню, то основне рішення то, можливо втрачено не врахували. Отже, що більше ступінь незалежності між різними рішеннями у створенні, то вище терміновість і темпи прийняття рішень. Причиною катастрофи в Затоці Свиней, коли американські війська змушені були поспішно відступати із Куби після проведеного наступу, було те, що і його радники ми змогли витратити понад сорок п’ятьох хвилин на консультацію, попередню ухвалення рішення про наступі.

По мері просування процесу прийняття рішень найчастіше приймають рішення нижчого рівня; наприклад, необхідність ухвалення рішення щодо забезпечення інвестиціями основного рішення дає підстави організації команди реалізації цього подпроекта. Склад цієї команди, і коло її повноважень може істотно спричинити просування процесу рішення основного питання. Отже, рішення нижчого рівня також створюють обмеження.

Список литературы

Isenberg, D.J.: How senior managers think, Harvard Business Review 62 (November-December).

Janis, I.L. & Mann, L.: Decision Making: A Psychological Anaylsis of Conflict: Choice and Commitment; Butler, R.: Decision Making Science, University of Bradford Management Center.