Практика створення стратегічних альянсів в России

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Практика створення стратегічних альянсів в России (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Зміст Введение…4 Глава 1. Теоретичні основи підходів до створення стратегічних альянсов…5 1. Поняття, значення необхідність створення стратегічних альянсов…5 2. Основні підходи до створення стратегічних альянсов…7 3. Особливості підходів до створення стратегічних альянсів в России…15 Глава 2. Практична реалізація підходів до створення стратегічних альянсов…19 1. Підходи до створення стратегічних альянсів банківській секторе…19 2. Реалізація підходів до створення стратегічного альянсу России…22.

1. Створення стратегічних альянсів в автомобільному секторі России…22.

2. Створення стратегічних телекомунікаційних альянсів в России…25 Заключение…30 Список використовуваної литературы…32 Приложения…33.

Тема моєї курсової роботи — «Підходи до створення стратегічних альянсів». Актуальність досліджень, у цій галузі у тому, що з останнє десятиліття число стратегічних альянсів значно зросла. Лише у останні роки їх було більш 20 000. У середньому, кожна гілка 500 найбільших всесвітніх компаній бере участь у 60 великих стратегічних альянсах. Майже з них зазнають поразки, оскільки дуже високий ризик. Необхідно визначити, чому компанії успішно здійснюють управління альянсами, тоді як інші терплять провал. Виявляється, такі організації, як Hewlett-Packard, Oracle, Eli Lilly & Co. і Parke Davis, які вирізняються тим, що вони зможуть користати з створених альянсів, визначили особливі обов’язки, і функції стратегічних альянсів. Компанії, точно визначили функції альянсу, краще справлялися із рішенням проблем, що з 4 ключовими елементами менеджменту альянсів — менеджмент знань (knowledge management), зовнішня прозорість, внутрішня координація політики та відповідальність (подотчетность).

Основна мета курсової роботи розглянути, і проаналізувати сучасні підходи до створення стратегічних альянсов.

Досягнення зазначеної мети автор ставить собі такі задачи:

1) Визначити поняття й ролі стратегічних альянсів в сучасному мире;

2) Розглянути основні підходи до створення стратегічних альянсов;

3) Проаналізувати шляху створення стратегічних альянсів там (з прикладу банківського сектора);

4) Визначити особливості практичної реалізації підходів до створення стратегічних альянсів в России.

Для написання курсової роботи автор використовував літературу по курсів: «Менеджмент», «Стратегічний менеджмент», «Міжнародна економіка». Взаємозв'язок вищевказаних предметів пояснюється складністю і специфікою обраної теми дослідження. Особливо хотілося б виділити монографію Ю. Іванова «Злиття, поглинання й міжнародного поділу компаній: стратегія і тактика трансформації бізнесу». Автор монографії узагальнив величезний обсяг теоретичного матеріалу і особиста практичного досвіду у сфері трансформацій бізнесу. За підсумками аналізу понад 700 кримінальних трансформацій у монографії розглянуто більшість проблем, пов’язаних із стратегією і тактикою злиттів, поглинань і поділів компаній, зокрема такі маловивчені аспекти, як психологія, практика використання гринмейлу (фінансового шантажу), і навіть реинжиниринг. Також використані періодичних видань: стаття А.А. Дагаєва «Міжнародні стратегічні альянси в автомобільну промисловість» (журнал «Менеджмент у Росії там»), його стаття «Міжнародні стратегічні технологічні альянси російських підприємств у сфері телекомунікацій» (журнал «Менеджмент у Росії там), Пархоменко О. К. «Злиття і поглинання компаній: зарубіжна російська теорія і практика» (журнал «Менеджмент у Росії за рубежом»).

Глава 1. Теоретичні основи підходів до створення стратегічних альянсів. 1. Поняття, значення необхідність створення стратегічних альянсов.

Стратегічний альянс — це ділові взаємини Юлії між організаціями, в рамках що вони поділяють ризики, об'єднують свої сильні сторони, і інтегрують бізнес функції задля досягнення взаємної вигоди. Кожен із партнерів у альянсу є окремим обличчям, на відміну злиття, при якому об'єднуються активи лиц.

Настоящим перевагою альянсу не його тривалість, а отримувана кожним партнером вигода від цього. Стратегія створення стратегічних альянсів — це з чотирьох способів поширення діяльності налаштувалася на нові ринки, ін иобретения технічного ноу-хау і поліпшення конкурентної позиции.

«Альянсовая стратегія зростання передбачає, що організації потрібні нові сильні боку, але їй непотрібно покладатися на існуючі сильні боку керівництва та співробітників (внутрішні), вона може або гребує придбати нову фірму (чи здійснити злиття із нею), вона вважає, що якийсь відділ чи підрозділ буде цінніший поза організації (виділення). Ключова причина стратегії створення альянсу для інтернет-бізнесу полягає у створенні чи збільшенні акціонерної стоимости». 1].

Мабуть найважливішим чинником, визначальним успіх чи невдачу альянсу. є його явна розумність. Процес стратегічного керівництва (опис, вибір, реалізація), аналіз можливостей (сильні боку, можливості, придатність, реалізація) чи підприємницький підхід (спробувати кілька колій та залишити ті, які ефективні) — це по-третє способу вироблення обоснования.

Стратегічні альянси слід відрізняти від просто спільних підприємств. Під освітою спільного підприємства розуміється створення нової компанії з допомогою вкладів активів чи бізнесу двох або більшої кількості окремих фірм. Нова організація веде свій бізнес окремо від корпораціївласника, але у інтересах. Стратегічні ж альянси пов’язують дві чи більше з’являється компаній, які об'єдналися, щоб розділити ризики та винагороду для досягнення конкретних, але, можливо, різних цілей. Стратегічні альянси різняться за рівнем контролю за власністю — від повного до обмеженого умовами контракта.

Минуле десятиліття ознаменувалося вибуховим зростанням кількості спільних підприємств і стратегічних альянсів. За оцінками промислових кіл, число таких альянсів зросла з 345 в 50-х рр. до, ніж 3500 в 2001 г.

Стратегічний альянс, чи угоду про кооперацію, може приймати різноманітні форми, такі как:

1) спільні підприємства, створені реалізації певних проектов;

2) інвестиції у компанії, вписуються в технологічні ланцюжка бизнеса;

3) ліцензійні угоди, коли компанія, що має певної технологією країні, дає ліцензію компанії, що володіє великою часткою ринку на інший стране.

Причини, які спонукають до створення стратегічних альянсів, дуже різняться часом включають комбінацію різних чинників. У узагальненому вигляді ці обставини зводяться до следующему:

1) потреба у об'єднанні зусиль та часових ресурсів на НИОКР;

2) необхідність залучити додатковий капитал;

3) вирішення завдання залучення команди менеджерів із досвідом реалізації певних проектов;

4) надання можливості малої компанії використовувати управлінський досвід минулого і місце з ринку понад великої компании.

Слід сказати, що спільні підприємства які завжди успішні: можливі зіткнення різних стилів управління і корпоративних культур, зміни різних обставин і перегляд цілей створення спільного підприємства; ще, справжні цілі створення спільного підприємства який завжди розкриваються за його создании.

Альтернативної формою ділового співробітництва є перехресне володіння акціями. І тут компанії приходять до згоди за зізнанням взаємних інтересів на самих різних сегментах рынка.

Що стосується стратегічного альянсу можливо недовіру й нерозуміння цілей. Коли велика компанія купує невеличкий стратегічний пакет участі у малої компанії, вона може розглядатися як потенційний «агресор » .

Швидке зростання числа стратегічних альянсів найлегше помітити по хвилі що виникли спільних підприємств у автомобільної й комп’ютерної промисловості, де угоди про їхнє освіті уклали між собою самі, начебто, непримиренні конкуренти. Такі альянси з участю великих «гравців «як свідчить про гарячковою діяльності, але надають сприятливі можливості малим компаніям, котрі шукають кошти на фінансового забезпечення свого розвитку. Малі компанії, продукція яких займає вузькі ніші, можуть забезпечити щодо більш високий прибуток проти їх великими побратимами, що найчастіше не настільки оперативно реагують на поява нових та продуктов.

2. Основні підходи до створення стратегічних альянсов.

Основними підходами до створення стратегічного Альянсу є інтеграція і диверсификация.

«Через війну поглинання «поглинаюча «компанія або починає новий вид діяльності (це диверсифікація), або посилює свої позиції традиційному бізнесі (це інтеграція). Насправді кордони між двома процесами виявляються умовними, і злиття чи поглинання включає елементи інтеграції й диверсифікації У межах наукової літературі поглинання поділяють на вертикальні і горизонтальні. Вертикальна інтеграція проявляється, коли поглинаюча компанія доповнює свою виробничий ланцюжок. Прикладом може бути купівля виробником папери підприємства з лесоразработке. У разі це буде інтеграція, «спрямована вгору », оскільки це придбання робить компанію ближчі один до джерелам сировини. Якщо ж здійснюється купівля мережі магазинів про торгівлю канцелярськими товарами, це — «інтеграція, спрямована вниз «(тобто відбувається наближення до кінцевого споживачеві). Класичним прикладом вертикально інтегрованих організацій є найбільші нафтові компанії, які проводять усі фінансові операції, починаючи із видобутку нафти і до реалізацією пального через свої мережі заправних станцій. Горизонтальна інтеграція проявляється тоді, коли поглинаюча компанія з допомогою угоди збільшує свої виробничі потужності, удосконалює технологію і виникає розширює мережу сбыта». 2].

У кількох випадках поглинання зовсім позбавлений елементів диверсифікації. Якщо розглянута вище компанія з виробництва папери набуває підприємство з лесоразработке, то може бути вихід на виробництво напівфабрикатів для меблів. З іншого боку, при купівлі мережі магазинів канцелярських товарів виникає додатковий бізнес щодо реалізації газетно-журнальної продукції, цигарок та т.д. Горизонтальна інтеграція зазвичай містить більше елементів диверсифікації, але головним залишається розвиток основного бизнеса.

Більше радикальний випадок диверсифікації - проникнення на абсолютно нові для компанії ринки. У 60-х роках і роки сформувалася думка, що успішна команда менеджерів може результативно працювати у будь-який галузі, у бізнесі. Ця думка, разом із позицією, що ведення різних видів бізнесу, робота у різних галузях знижує ризик, вело до створення конгломератів — великих груп, які включають не пов’язані друг з одним сфери бізнесу. На додачу, економісти вважали, що подібну практику знижує залежність компаній від економічної циклу. Насправді теза про успіхи команди менеджерів у бізнесі у часто не оправдался.

Проте, у стратегії диверсифікації є свої переваги, при умови вирішення питань управління організацією. Наприклад, може бути розумним і досить перспективним поєднання «зрілого «бізнесу, який генерує стабільний суттєвий потік коштів, та бізнесу, який цьому етапі розвитку вимагає додаткових вкладень, але у певної перспективі має потенціал зростання. Але слід пам’ятати, що успішний бізнес формують сильні команди менеджерів; успіх поглинань з єдиною метою диверсифікації значною мірою залежить від рівня знань й розуміння бізнесу усіма співробітниками, що працюють за угоді злиття чи поглощения.

Стратегія злиття чи поглинання виробляється з урахуванням загальної стратегію розвитку компанії. Насправді рівні оцінюється, наскільки аналізованих злиття чи поглинання відповідає місії і цілям кредитної організації, наскільки вписується у загальну стратегію компанії та як органічно може стати план заходів із реалізації стратегії. У найбільш загальному вигляді процес прийняття рішень про злиттях і поглинання можна розглянути, з зіставлення типових розділів стратегічного плану компанії із можливістю злиття чи поглинання. Зміст стратегічного плану компанії з питань злиття чи поглинання представлено при застосуванні 1 до курсової работе.

Процес зливань і поглинань складається з шести етапів. Перші три етапу є процес планування злиття і поглинання, проведення аналітичної роботи з потенційному об'єкту злиття чи поглинання, переговори щодо можливий злитті чи угоді та прискорення підготовки і підписання відповідної угоди. Другі три етапу — практична реалізація проекту. Основні етапи угоди щодо злиття чи поглинання — это:

1) розробка стратегії зливань і поглощений;

2) аналіз потенційного об'єкта злиття чи поглощения;

3) переговорний процес і висновок соглашения;

4) оцінка та стабілізація положения;

5) интеграция;

6) пост-интеграция.

Розробка стратегії злиття чи поглинання є відбитком загальної стратегії компанії, яка передбачає оцінку становища компанії над ринком, аналіз сильних і слабких сторін, розгляд можливостей та загроз для розвитку бізнесу, аналіз конкурентів. Стандартні параметри аналізу конкурентів включають оцінку стратегії, продуктового низки, клієнтів і ринків, технологій доставки продуктів. За результатами формування стратегії компанії формуються мети злиття чи поглинання: хто потрібен для здійснення пріоритетних завдань. Якщо передбачається вихід налаштувалася на нові ринки, маємо учитываться:

1) співвідношення ризику і доходности;

2) мети розвитку бізнесу, основні області, у яких ведеться, і вестиметься бізнес, спеціалізація й организации;

3) вимоги до величині власного капіталу і до показників достатності капіталу (при на міжнародних ринках слід враховувати вимоги регулюючих органів країн, де планують вести бизнес);

4) законодавча і нормативна база;

5) конкуренція на національному й міжнародних рынках;

6) макроекономічні параметри і условия;

7) маркетингове дослідження найважливіших бізнесу клієнтських групп.

Стратегія виходу новий ринок має бути розроблено й здійснюватися з урахуванням скрупульозного опрацювання можливих варіантів розвитку. Як першу альтернативи практики розглядають варіант «а що, якщо не змінювати? » .

Процес зливань і поглинань включає стратегічний, тактичний і операційний рівень його реалізації: Стратегічний рівень — вибір объекта:

1) стратегія роста.

2) пошук і освоєння оцінка об'єкта злиття чи поглощения.

3) структурування угоди; Тактичний рівень — поглинання і стабілізація — тактика інтеграції - аналіз поточної ситуации:

1) концептуальний план;

2) деталізований план;

3) план заходів із реалізації угоди; Операційний рівень — інтеграція різних видів бизнеса.

1) координоване внедрение;

2) проміжна оцінка реалізації проекта.

3) внесення корректировок.

4) оцінка результатов.

Стратегічний рівень передбачає вибір об'єкта для злиття чи поглинання, якому передує ретельний і багатоваріантний аналіз варіантів реалізації стратегію розвитку. компанией-покупателем проводиться оцінка своїх стратегічних намірів й оптимальний зв’язки Польщі з бізнесом присоединяемой компанії (компанії), після чого вибирається стратегія приєднання. Стратегічні наміри можна розділити на:

1) симбиоз;

2) адсорбцию;

3) збереження статуса.

Під симбіозом розуміється взаємопроникнення двох структур: це може бути обмін великими пакетами акцій, що веде до об'єднанню низки операцій на фінансові ринки, взаимодополнение продуктового деяких обласних і т.п.

Адсорбція є повне злиття чи поглинання (це, що з двох які почали угоду структур над ринком залишається тільки одна).

При поглинанні можливо збереження статусу (мають на увазі формальний статус організації). Типи злиття з погляду через відкликання бізнесом діляться на:

1) конгломерат (передбачає об'єднання різних видів бізнесу за збереження певної самостоятельности);

2) вертикальну інтеграцію (злиття різних видів бизнеса);

3) горизонтальну інтеграцію (об'єднання структур компанії) Використовувана стратегія може быть:

1) агрессивной;

2) защитной;

3) наблюдательной.

За підсумками виявлених характеристик компанії - об'єкта поглинання результати проведеного аналізу зіставляють зі стратегічними цілями компанії-покупця України щодо відповідності цих цілей. Зіставлення проводиться на рівні місії і цілей, і лише на рівні плану заходів щодо реалізації стратегії, як вказувалося выше.

Результатом виконаної роботи є план заходів із реалізації стратегії поглинання. Цей план зараз — складова частина плану заходів із реалізації стратегії компаній. Даним документом визначається перелік необхідних заходів, графік їх виконання, необхідні ресурси (фінансові, людські, інформаційні), і навіть контрольні моменты.

«Основний формою поглинання є викуп контрольного пакета акцій. У 1980;х рр. на Уолл-стрите предметом загальної ейфорії стали викупи контрольних пакетів акцій корпорацій з допомогою кредиту (LBO — Leveraged Buyout) — чи, простіше, «викупи кредитом ». І у повної тиші там проводився викуп контрольних пакетів акцій корпорацій їх керівництвом — чи «викупи менеджментом «(МВО — Management Buyout). MBOце окреме питання LBO, у якому контрольний пакет акцій підприємства переходить до тих, хто до викупу управляв їм. Мотиви реалізації менеджерами такої угоди зазвичай пов’язані з бажанням уникнути продажу свого підрозділи чи компанії невідомим, більше, недружнім нових власників, і навіть з нагоди стати господарями своєї долі й ввіреного їм имущества». 3].

Для значної більшості менеджерів стратегічних альянсів, охочих стати контролерами компаній, проблеми носять загальний характері і містять у собі весь набір пов’язаних із угодою питань плюс специфічні лише МВО незалежність" і фидуциарную відповідальність (відповідальність за дорученням). Процес придбання складний з самого становища менеджерів альянсів. Про компанії вони знають більше, ніж будь-хто інший. Вони можуть на результат переговорів про її вартості, знизивши певний період прибутку. У такий спосіб менеджмент може отримати для себе вигодою, викупивши компанію напередодні повороту на краще у її діяльності. Менеджменту необхідно враховувати ці (та інших) делікатні моменты.

Залежно від цілей та способів (перекуповування, викуп контрольного пакети акцій) придбання бывает:

1) Дружнє - офіційне пропозиції щодо придбанні підтримується керівництвом поглощаемой компанії, наприклад стратегічне поглощение.

(strategic buyout). Злиття відбувається з урахуванням аналізу вигод від об'єднання: компанії підходять одна одній. У результаті придбання реалізується прибуток за синергии;

2) Вороже (агресивне) — недружня перекуповування (hostile takeover) — компанія-поглинач (рейдер) робить акціонерам одержуваної компанії тендерну пропозицію про скуповуванні за готівкові зазвичай 95−100% акцій. Керівництво області і рада директорів фірми з цією пропозицією незгодні, а акціонери можуть вітати. Основними різновидами ворожого придбання являются:

— поступова скуповування акцій, спрямовану зміну ради директоров;

— обмін акцій, у якому акціонерам одержуваної компанії пропонується обміняти акції вдатися до акцій компании-поглотителя. У світовій практиці розрізняють такі тактики реалізації підходу інтеграції до створення стратегічного альянса:

1) Раптове поглинання (blitzkreig tender offer) — швидка скуповування акций.

(bust-up takeover), викуп контрольного пакети акцій з допомогою застави (leveraged buyout). Активи поглинутою компанії продаються з виплати боргу, що у результаті фінансування поглинання. За такого стану рейдер наказує брокеру скуповувати все акції інший компанії над ринком якнайшвидше і таємно, щоб поглощаемая компанія зрозуміла. Ця практика (звана dawn-raid) в розвинених країн запрещена;

2) Ведмежі обійми (bear hug) — дуже вигідна пропозиція про приєднання компанії, зроблене її директорам, з якою не заперечують акционеры;

3) Нав’язана угода (cram-down deal) — купівля компанії через позикові кошти, коли в акціонера немає інший альтернативи як прийняти невигідні собі умови. Наприклад, обмін своїх акцій на «сміттєві» облігації, а чи не на готівку. Різновидами такий тактики поглинання являются:

— дуже щедре пропозиції щодо поглинанні, при неприйняття якого акціонери подадуть до суду керівництво компанії (godfather offer);

— дуже вигідний контракт, запропонований керівному співробітнику компанії та який йому велику компенсацію при поглинанні компанія інший і їх звільнення (golden parachute). Включає оплату готівкою, опціон придбання акцій чи премию.

4) «Стратегія леді Макбет» (Lady Macbeth Strategy) — тактика поглинання, коли компанія спочатку виступає у ролі «білого лицаря», та був об'єднується з ворожим поглиначем. Також рейдер може у ролі «сірого лицаря». «Сірий лицар» — поглинач, що намагається знизити ціну, запропоновану білим лицарем, але для поглощаемой компанії він більше бажаний, ніж ворожий поглотитель.

«Що Поглинаються компанії виробляють своєї стратегії відображення ворожого поглинання, спрямовану на запобігання і протистояння придбання. Часто компанія — об'єкт поглинання — з спробами рейдерів „методом відлякування акул“. Якщо приобретаемая компанія не докладає жодних дій, вона називається „спляча красавица“». 4].

Основними тактиками запобігання придбань являются:

1) пильна відстеження керівництвом компанії торгових операцій із акціями, притаманних поглощения;

2) звернення до компаній, що спеціалізуються на ранньому виявленні спроб поглощения;

3) запрошення фахівців, інвестиційних банків, які розробляють стратегії протистояння рейдерам;

4) освіту «військової скарбниці» — виділення грошей (ліквідних активів, готівки), збережених поза компанії у разі придбання. Стратегія протистояння ворожому поглинання состоит:

1) з офіційних заходів, що перешкоджають поглощению;

2) з тактики протистояння поглощению;

3) з інструментів протистояння. Офіційні заходи, які допомагають компанії уникнути поглощения:

1) податкові льготы;

2) становище про звільнення від ответственности;

3) «безпечне сховище» — поглощаемая компанія піддається дуже суворому регулювання і поступово стає непривабливою для поглинання. Основними тактиками відображення ворожого поглинання являются:

1) Зелений шантаж (greenmail) — компанія (об'єкт поглинання) з премією викуповує у потенційного поглинача здобуті ним акції за обіцянку протягом визначеного терміну не викуповувати контрольний пакет акций.

2) Отруйна пілюля (poison pill) — стратегія об'єкта поглинання, спрямовану виставляння своїх акцій у непривабливому свете.

Наприклад, випуск нових серій привілейованих акцій з правом їх з премією після поглинання, що викликає разводнение акціонерного капіталу і може запобігти спробу поглинання, збільшивши витрати поглинача. Основні разновидности:

— внутрішня отруйна пілюля (flip-in poison pill) — додаткова емісія акцій, що дозволяє всіх акціонерів компанії (крім поглинача) купувати додаткові акції з зниженим ценам;

— зовнішня отруйна пілюля (flip-over poison pill) — дає права власникам звичайних акцій купити (а привілейованих — конвертувати) акції покупця по заниженою ціною за небажаного об'єднанні компаній, і т.д.;

3) Самогубне ліки (sucide pill) — дію з потенційними катастрофічними наслідками поглинача, наприклад обмін акцій поглощаемой компанії їхньому кредитні зобов’язання, проте може як віджахнути рейдера, а й призвести до банкрутства поглощаемой компании.

4) «Макаронна оборона» (macaroni defense) — тактика эмитирования великої кількості облігацій із можливістю погашення за вищу ціну при поглощении;

5) Зворотний викуп контрольного пакета з допомогою позикових коштів керівництвом компанії (reverse leveraged buyout);

6) Політика спаленої землі (scorched-earth policy) — поглощаемая компанія погоджується продаж найпривабливішою частини бизнеса.

(щоб він не дісталася рейдеру) чи призначає виплату всіх заборгованостей відразу після слияния;

7) Стратегія (Pac-Man Stra-tegy) — поглощаемая компанія починає скуповування акцій рейдера, погрожуючи поглинути її самої. Основними інструментами відображення ворожого поглинання являются:

1) Людська пілюля (people pill) — домовленість про звільнення керівного ланки і провідних фахівців. І тут поглинання стає нецелесообразным;

2) Пенсійний парашут (pension parachute) — пенсійне угоду, відповідно до яким під час спроби ворожого поглинання надлишкові активи компанії виплачено учасникам програми як збільшених пенсій. Отже рейдер зможе фінансувати поглинання з активів компании;

3) Запобігання «фінансового важеля» (leveraged recapitalization) — поглощаемая компанія бере великий позику і виплачує акціонерам великі суми, власне, виконуючи роль «білого лицаря» стосовно себе;

4) Управлінська викуп (management buyout) — викуп з премією керівництвом компанії всіх обертаються акцій (компанія стає частной).

5) Вимога встановити справедливу ціну, однакову всім акціонерів (any-at-all-bid), — це запобігає умовне тендерну пропозицію (two-tired bid);

6) Золотий парашут — угоду з вище керівництво, робить заміну дорогостоящей;

7) Захисний злиття з іншого компанией;

8) Введення ЄІАС у статут корпорації застереження переобрання щороку частини ради директоров;

9) Процедура кваліфікованої більшості (наприклад, 90%) під час голосування про приєднання. 10) Поглощаемая компанія може звернутися до «білому лицарю». «Білий лицар» (white knight) — дружня компанія, привлекаемая захисту від поглинання. Привілеєм «білого лицаря» є закритий опціон — можливість придбання додаткової частки капіталу поглощаемой компанії за ціною нижчою номіналу. 3. Особливості підходів до створення стратегічних альянсів в России.

Вузький розуміння зливань і поглинань відбувається з юридичного визначення поняття реорганізації юридичної особи, формами якого є злиття і приєднання. Реорганізація компаній, як визначено Цивільним Кодексом РФ і Законом «Про акціонерних товариствах», означає зміна юридичного статусу однієї чи кількох суб'єктів, задіяних в реорганізації. Якесь юридична особа може змінитися свій юридичного статусу тільки із певних законодавством способів. Форми реорганізації компаній можна розділити на дві групи: без залучення вже існуючих організацій — реорганізація шляхом поділу, виділення чи перетворення, й за участі вже існуючих юридичних осіб — реорганізація шляхом злиття чи приєднання компаній. Вже тільки друга група форм реорганізації компаній приваблює науковий інтерес у межах справжньої роботи, оскільки при таких перетвореннях відбувається розширення й зростання компаній, що дозволяє розглядати дані перетворення на ролі елементів стратегію розвитку компаний.

Отже, в сенсі, злиття і поглинання компаній — це окреме питання реорганізації, характерною ознакою якої є зміна юридичного статусу однієї з задіяних суб'єктів і припинення його існування. Проте, як свідчить російська і міжнародна економічна практика, злиття і поглинання компаній необов’язково означає зміна юридичного статусу припинення діяльності однієї чи кількох юридичних, що робить неприйнятним використання поняття реорганізація при економічному аналізі зливань і поглинань компаній. Наприклад, об'єднання компаній у економічному плані, тобто встановлення єдиного контролю за економічними процесами в задіяних компаніях, може статися з допомогою придбання контрольних пакетів акцій цих компаній із боку третьої компанії та поруч інших способов.

У російської економічної літературі для описи зливань і поглинань деяке використання одержало поняття реструктуризації компаній. За одним із існуючих визначень, реструктуризація компаній — «це не структурна перебудова з метою ефективного і розподілу і використання всіх ресурсів підприємства, яка полягає у створенні комплексу бизнес-единиц з урахуванням поділу, сполуки, ліквідації діючих і організації нових структурних підрозділів, приєднання до підприємства інших підприємств і придбання визначальною частки статутний капітал чи акцій сторонніх организаций"[5]. Дане визначення узагальнює види можливих організаційних змін компаній, враховує їх економічну сутність, оскільки за перетворення бизнес-единиц не робиться прив’язки до юридичному статусу, і розглядає процеси злиття і поглинання компаній у якості одного із форм реструктуризации.

Проте за використанні цього поняття виникає чимало складнощів, що з існуючої значної значеннєвий завантаженістю терміна «реструктуризація». Цей термін вже активно використовують у трьох значеннєвих значеннях. По-перше, термін реструктуризація використовують у фінансовобанківської практиці стосовно змін у умовах погашення заборгованості. По-друге, реструктуризація означає проведення структурних змін у тій чи іншій галузі, котру піддали впливу кризи. Відмінність даного значення терміна «реструктуризація» від цього вище визначення у тому, що об'єктом перетворень є ціла галузь, а чи не конкретне підприємство, і навіть антикризовий характер вжитих заходів. По-третє, термін реструктуризація іноді використовується для позначення комплексу заходів, спрямованих ефективніше використання тих чи інших активів чи ресурсів у широкому значенні (у цьому разі термін «реструктуризація» є синонімом реформування, структурних преобразований).

Певний цікаві спроби використання поняття «реструктуризація» тільки до обмежене коло організаційних перетворень, саме для операцій розділення бізнесу і виділення. «Операції злиття і поглинання пропонується об'єднати під поняттям „впровадження“, відрізняється від попереднього поняття включенням до організаційну структуру нових активів, а чи не виділенням вже існуючих активів чи имущества». 6] У цьому зв’язку можна побачити, що усталеними значеннями поняття «реструктуризація» є перелічені вище приклади, а термін «реєстрація» (анг. incorporating), як правило, просто позначає створення нової юридичного лица.

Можна дійти невтішного висновку, що правове поняття реструктуризації компаній більш адекватно проти поняттям реорганізації юридичних відбиває економічну сутність зливань і поглинань, однак має обмеження у своїй використанні, бо я вживаю у ситуаціях, пов’язаних із складним фінансове становище компаній, не може застосовуватися для формування стратегії компанії, у звичайних условиях.

У російської економічної практиці можна назвати ряд характерних операцій із переходу контролю за компаніями. Більшість російських компаній було створено у процесі акціонування і приватизації. Приватизація низки компаній відбувалася шляхом їх виділення з певних державними структурами та його возмездной передачі у склад приватних структур. Цей факт дозволяє розглядати придбання компаній у процесі приватизації як повноцінний елемент стратегії зливань і поглинань, продовжує мати велике значення у сприйнятті сучасних російських умовах. Відповідно до російської моделі існувало три варіанта приватизации.

Відповідно до першого варіанту трудовому колективу безоплатно передавалося 25% привілейованих акцій підприємства. Трудової колектив також мав змогу набути на пільгових умов 10% звичайних акцій. Адміністрація мала права на безплатне придбання 5% звичайних акцій. 29% звичайних акцій продавалося на ваучерних аукціонах, а що залишилося 31% реалізовувався на грошових аукціонах і інвестиційних конкурсах.

За другим варіантом приватизації переважне становище мав трудовий колектив, якому на пільгових умов продавався 51% звичайних акцій, 29% продавалося на ваучерних аукціонах, 20% реалізовувалося на грошових аукціонах і інвестиційних конкурсах. Третій варіант приватизації передбачав продаж 20% звичайних акцій групі співробітників, які взяли себе відповідальність за реорганізацію підприємства. Ще 20% акцій продавалося на на пільгових умовах всьому трудовому колективу. 29% акцій продавалося на ваучерних аукціонах, а що залишилося 31% реалізовувався на грошових аукціонах і інвестиційних конкурсах як і перший варіант. З першого варіанту приватизувалися 24% великих підприємств, за другим — 75%, щодо третього — 1%9. Таке розподіл пояснюється лише тим фактом, що рішення виборі варіанта приватизації приймалося трудовими колективами, получавшими найбільші пільги саме за другому варианте.

Характерним виглядом угод з переходу корпоративного контролю можна назвати що у грошових аукціонах і інвестиційних конкурсах, по суті мало які один від одного з-за низки пільг, дозволяють уникнути виконання інвестиційних умов, й у ваучерної приватизації за умови концентрації певної суми ваучерних чеків. Певними напрямами розвитку цього виду угод на майбутньому можна вважати придбання великих пакетів акцій на аукціонах, спецаукционах, що закріплено нової редакцією закону «Про приватизацію», який передбачає також розміщення похідних цінних паперів, що належать державі, західних рынках.

Ще один вид угод, притаманним Росії, вважатимуться акумулювання боргів поглощаемой компанії та конвертування в акції компанії, у процесі банкрутства. Під час проведення процедури банкрутства можливо підписання мирової угоди, яким кредитор отримує свій борг акціями підприємства. За певного зацікавленості у поглинанні компанії досить легко порушити процедуру банкрутства, враховуючи значну обтяженість більшості російських компаній боргами, а потім конвертувати борги акції. Відповідно до ст. 3 і п’яти Закону «Про неспроможності (банкрутство)» від 8 січня 1998 року основою звернення в арбітражного суду про визнання підприємства-боржника банкрутом вважається несплата протягом трьох місяців і грошових зобов’язань в розмірі, перевищує 500 мінімальних розмірів оплати праці (МРОТ). Для запобігання банкрутства багато компаній готові продати що у їх власності контрольні пакети акцій інших підприємств або укласти світове соглашение.

У основі російської економіки на етапі лежать різні інтегровані групові об'єднання компаній (інтегровані корпоративні структури), які мають великий інтерес для наукового вивчення зливань і поглинань, по-перше, оскільки є основними суб'єктами процесів зливань і поглинань, а, по-друге, освіту групових об'єднань має власну внутрішню логіку, яка диктує більшість процесів поглинання, які у России.

Глава 2. Практична реалізація підходів до створення стратегічних альянсів. 2.1. Підходи до створення стратегічних альянсів банківській секторе.

Інтернаціональне зрощення капіталу часто набуває форми особистої участі транснаціональних банків (ТНБ) в капіталі іноземної промислово-торговій компанії, не що входить у структуру відповідних національних для банку корпораций.

Розробка нових продуктів (передусім деривативів на цінні папери, і валюту) й освіту розгалуженої мережі торгівлі цінними паперами дозволяє ТНБ розміщувати емісії цінних паперів у світі. Це сприяє розвитку банку до вершин своїх бізнесів. Так надходили Merrill Lynch, E. F. Hutton, Dean Witter, Prudential Securities, Paine Webber та інші компанії, проте конкурентна боротьба у цьому сегменті світового фінансового ринку капіталу дуже високий, тому місця провідних компаній постійно меняются.

У 80-ті роках чільне місце вийшло банк Salomon Brothers, який розробив технологію гарантування нових емісій фінансових інструментів з фіксованою доходом. Банк Morgan Stanley спеціалізувався на фінансуванні зливань і поглинань, а як у США у листопаді 1999 р. був скасовано закон Гласса-Стігалла, забороняв банкам торгувати цінними паперами, можливості банків значно зросли, ніж відразу ж потрапляє скористалися найбільші банківські об'єднання J. P. Morgan, Bankers Trust, Citicorp, Chase Manhattan і др.

Тому сьогодні ТНБ пропонують дуже багато послуг, поєднують різні види роботи і є величезні фінансові холдинги, такі як Citicorp, Credit Swiss Group, UBS Warburg, Lloyds, HSBC Holdings, Deutsche Bank, J. P. Morgan Chase & Co., Goldman Sachs, Morgan Stanley Dean Witter і др.

Найбільшою угодою поглинання 1998 р. стала операція купівлі Chase Manhattan Bank американської корпорації J. P. Morgan, у яких сформувався універсальний конгломерат J. P. Morgan Chase & Co. з активами більш 660 млрд долл.

За кількістю і розміру зливань і поглинань Європа не поступалася США: Phillips & Drew перейшов до Schweizerische Bankgesellschaft, Morgan Grenfell — до Deutsche Bank, Hoare Govett — до ABN AMRO, Barings — до ING, Warburg — до Schweizerischer Bankverein, Kleinworth Benson — до Dresdner Bank, Panmure Gordon — до Westdeutsche Landesbank і т.д.

Вітчизняні банки, попри її швидке зростання, малі порівняно з розмірами економіки. Їх злиття і поглинання можуть бути ефективними, особливо з урахуванням регіонів работы.

Однак у 2000 р. більшість банківських злиттів виглядали приєднання регіональних банків до більшим і перетворення спожитих банків філії. Винятком став стратегічний альянс «Росбанка» з «Онэксимбанком» і «Міжнародного московського банку» з «Банк Австрія Кредитанштальт».

Зростання міжнародної (транскордонною) активності зі злиття і придбання відбиває продовження швидкого зростання сфери зливань і поглинань у Європі у Північній Америці, і навіть поступовий вихід азиатскотихоокеанського регіону із часів рецесії і реструктуризации.

У 1999;му р. (як в попередні роки роки) переважна більшість угод світових зливань і придбань укладено серед компаній країн ОЭСР.

У 2001 року Західна Європа лідирувала у світі з числу закордонних зливань і поглинань. Активність у регіоні збільшилася вартісному вираженні на 78%, що близько 73% світових закордонних угод. Регіон проявився як покупець. Впритул його за кількістю зливань і поглинань у країні йшла Північна Америка, демонструючи тривале превалювання кросс-атлантических угод на формі європейських поглинань в США.

Об'єднане Королівство, підживлене такими угодами, як Vodofone — Airtouch і Zeneca — Astra, було самотужки поглинає країною у світі (в відношенні зарубіжних зливань і поглинань). На його частку припадало 30% світових угод на цієї области.

Лідером за кількістю внутрішніх угод стали частку яких довелося 37% загальній вартості. Основними угодами стали Vodofone — Airtouch і Scottish Power — Pacificorp.

За даними міжнародного агентства «Блумберг», середня площа операції становив 73 971 млн дол. Найбільші слияния/приобретения 90-х років представлені Додатку 2 до курсової работе.

Бо у час угоди зливань і поглинань є найважливішим рушійним чинником, хто стоїть за загальними потоками іноземних інвестицій більшості країн, динаміка зливань і поглинань 1999 р. така сама, як і в прямих іноземних инвестиций.

Після навіть Англії найважливішими странами-реципиентами внутрішніх зливань і поглинань стали Німеччина, Франція і Швеция.

По відпливі капіталу (через угоди зливань і поглинань) досі лідирують Англія та. Як найвагоміших країн-покупців виступають Німеччина, Франція і Нидерланды.

Відповідно список десяти найбільших світових зливань і поглинань включає компанії цих країн, а найбільшими операціями 1999 р., крім згадувані, стали злиття і поглинання British Petroleum Amoco — Arco Atlantic Richfield, Mannesman — Orange, Hoechst — Aventis, Deutsche Telecom — One-2-One, Walmart — Asda.

У 2000р. Азія активно включилася у світову практику зливань і поглинань. Ключовою покупець серед азіатських країн — Японія, яку йдуть Сінгапур, Гонконг і Китай.

Що стосується внутрішніх зливань і поглинань в Азії ряд інвесторів очолюють США (зі угодами вартістю 20 млрд долл.).

Центральна і Східну Європу поки що залишаються поза загальносвітових закордонних зливань і поглинань. З країн регіону найпопулярнішої була Польща, привернувши 6 млрд дол. Латинська Америка 1999 р. залучила більше внутрішніх інвестицій — 43 млрд дол. (порівнювати 1998 р. — 41 млрд дол.). Лідером за угодами зливань і поглинань серед країн Латинської Америки стала Аргентина, привернувши у країну завдяки цих операцій 21 млрд дол. — майже половину суми всього региона.

У цілому протягом минулих 10 років закордонна активність зливань і поглинань зросла п’ять разів. Зростання великих і навіть гігантських угод демонструє усереднена вартість угоди, здійнята з 29 млн дол. в 1990 р. до 157 млн дол. 1999 р., тобто. на 50% (в еквівалентних величинах).

У цьому усереднена вартість закордонної угоди слияния/поглощения 1998 р. сягнула вже 106 млн., що ілюструє що зростає вплив крупних фірм щодо укладання угод міжнародному ринку зливань і поглинань. Купівельна здатність здебільшого виходить з високої вартості акцій, на повышательной тенденції ринку акціонерного капіталу, залишаючи багато некотируемые корпорації з проблемою фінансування стратегічних приобретений.

2.2. Реалізація підходів до створення стратегічного альянсу Росії. 2.2.1. Створення стратегічних альянсів в автомобільному секторі России.

«Основним спонукальним мотивом для зарубіжних учасників автомобільних альянсів у Росії стало наявність великого споживчого ринку, який ще далекий до насичення. Крім незадоволеного первинного попиту цьому ринку теж є високого попиту заміщення: за деякими оцінками, близько половини з 18,8 мільйонів офіційно зареєстрованих у Росії автомобілів (1998) експлуатується вже зібрано понад 10 лет». 7].

Перші кревно зацікавленні отриманні інвестицій на модернізацію виробництва та освоєнні нових передових технологій світового рівня. Серед інших причин, які сприяли розвитку міжнародного співробітництва російських автозаводів, називалися прагнення зберегти робочі місця, отримати додаткові матеріальні ресурси, освоїти нові методи управління, здійснити раціоналізацію виробництва, посилити власні позиції над ринком й одержати певні переваги перед конкурентами, забезпечити вихід налаштувалася на нові ринки та інші причины.

Другі зацікавлені у розширенні доступу на менш насичений і досить перспективний російський автомобільний ринок, отриманні певних конкурентних переваг над іншими іноземними виробниками, зниженні вхідних бар'єрів у вигляді місцевим податкам, митних зборів і регулюючих обмежень. Ця обставина стало грати додаткову стимулюючу роль після серпневого кризи і що виникла для цього девальвацією рубля, що призвело до різкого зниження купівельної спроможності основної маси населення Росії. Використання дешевших трудових ресурсів, виробничих матеріалів і енергоресурсів разом із наданими державою та місцевими органами влади податковими й митними пільгами дає можливість досягнення помітного, на 20—30%, зниження вартості вироблених у країні моделей зарубіжних автомобілів проти їх імпортованими аналогами.

А, щоб краще зрозуміти загальні тенденції й особливо розвитку міжнародного співробітництва у послекризисный період, зупинимося більш докладно долі деяких включених в таблицю найбільших проектів: організації випуску автомобілів «Фіат» у межах СП «Нижегородмоторс», виробництва автомобілів «Опель» на конвеєрі «АВТОВАЗа» з допомогою корпорації «Дженерал моторс» і підконтрольній їй компанії «Адам Опель» і складання автомобілів «БМВ» і «Лэнд Блукач» у межах стратегічного угоди між «АВТОТОР-холдингом» (р. Калінінград) і концерном БМВ та деяких менших других.

«Засновниками СП „Нижегородмоторс“ виступили Горьковський автозавод (40% акціонерного капіталу отримані їм у обмін надання виробничих площ, і устаткування), концерн „ФІАТ“ (також 40% акціонерного капіталу обмін ліцензії і надання фінансових ресурсів) і Європейський банк реконструкції й розвитку (20% акціонерного капіталу обмін фінансові ресурсы)». 8].

Спочатку події розгорталися дуже стрімко. Протокол про намірах було підписано партнерами восени 1997 року. У грудні цього року «ГАЗ» і «ФІАТ» підписали генеральне угоду. Вже у лютому 1998 року уряду Росії і близько Італії уклали угоду про спільну підтримці СП «Нижегородмоторс». Офіційне початок проекту було намічено вересень 1998 року. До 2004 році повинні були створити виробничі потужності з випуску 150 тисяч автомобілів в год.

Проте, після кризи у серпні 1998 року початок проекту неодноразово переносилося. Було розроблено і представлено Міністерство економіки новий бізнес-план, врахував девальвацію карбованці і що передбачав, зокрема, зниження ціни спільно вироблені автомобілі не більше 30%. Відповідно, було вирішено відмовитися від складання дорожчий моделі «Сиена».

Інвестиційне угоду між міністерством економіки же Росії та российско-итальянским СП «Нижегородмоторс» було остаточно підписано 21 березня 2000 року під час відвідання Нижнього Новгорода президентом Росії В. Путіним. Президент наголосив на важливості цього проекту, зазначаючи, що його реалізація користь всьому російському автомобилестроению.

Старт спільного виробництва легкових автомобілів була віднесений на середину 2002 року. Його виробничі потужності націлені зрештою на випуск 75 тисяч машин год.

Втім не можна виключити яких-небудь змін до той чи інший бік. Неясно, зокрема, як позначиться спільному проекті появу в «ГАЗу» наприкінці 2000 нового великого акціонера — компанії «Сибірський алюміній», що придбала, за оцінками, від 25 до 40 відсотків акцій і буде отримала контроль над предприятием.

Сталися зміни й у структурі розподілу власності СП «Нижегородмоторс». Згідно з деякими джерелам, із травня 2000 року «ФІАТ» контролює 73% статутного капіталу, частка «ГАЗу» скоротилася до 26,9%, а частка ЄБРР — до менш як один відсоток. Причина цього може бути пов’язана з реструктурированием заборгованості Горьковського автозаводу ЕБРР.

У 1999 року російські компанії «АВТОТОР-холдинг» і «ВИТАВ» підписали угоду кооперування з німецьким концерном «БМВ». Це угода була підготовлено ще до його кризи у серпні 1998 року й потім було відповідним чином скоригована. Воно передбачає складання моделей автомобілів «БМВ» 5-ї серії і «Лэнд Ровер».

Відповідно до укладеним контракту, «АВТОТОР» повинен одержувати з Німеччини вже підготовлені до складанні зварену і забарвлені корпусу автомобілів, і навіть приблизно 2000 різних готових вузлів, деталей і комплектуючих. Самі машини проводитимуться в Калінінграді методом викруткового збирання. Відповідно до початкового плану, відразу ж роботи повинно бути зібрано 650 автомобілів «БМВ» і 450 автомобілів «ЛэндБлукач». Через п’ять років обсяги виробництва має зрости приблизно 5 раз. Якщо Сталін перший етап проекту завершиться успішно, обсяги виробництва збільшиться до 10 тисяч машин год.

Принципова новизна від раніше описаних схем міжнародного співробітництва у організаційному плані питань у тому, що з цих цілей нічого очікувати створюватися спеціального спільного підприємства. Російська сторона отримує певну платню кожний зібраний їхньому виробничих потужностях автомобіль. Їх реалізацію у Росії перебирає спеціально створювана компанія «БМВ-Русланд Трейдинг», яка є спільне підприємство і концерну «БМВ» і фірми «ВИТАЛ».

З метою зниження ціни на всі зібрані в Калінінграді моделі німецьких автомобілів приблизно 20—30% у тому, щоб зробити їх більш доступними населенню, згодом у Росію намічалося перенести виробництво корпусів і становлять приблизно половини вузлів і деталей автомобілів. Концерн «БМВ» мав інвестувати 50 мільйонів німецьких марок для будівництва для «АВТОТОРА» спеціального цехи з зварюванні і забарвленні корпусів автомобілів. Ще 75 мільйонів марок повинно бути спрямоване формування маркетингової мережі «БМВ» у Росії. П’ять попередніх років німецький концерн продав тут через своїх дилерів 4,5 тисячі автомобілів власного производства.

2.2.2. Створення стратегічних телекомунікаційних альянсів в России.

Розвиток телекомунікаційної галузі Росії у 90-ті роки зазнало істотні зміни під впливом технічного прогресу, економічних реформування і приватизації промислових підприємств. За роки було створено багато нових телекомунікаційних фірм і сформувалися нові великі й швидко що розвиваються напрями галузі, такі як мобільний зв’язок, Інтернет й інші. Адаптації нових передових технологій, створених як, і там, активно сприяв високий платоспроможний ринковий попит на телекомунікаційні послуг у через відкликання появою країни значної частини спільних підприємств та зростання вітчизняного підприємницького сектора. Надалі важливого значення і освоєння нововведень в аналізованої області придбала кампанія гостра конкуренція телекомунікаційних підприємств за масового споживача їх услуг.

«Така ситуація склалася у що свідчить шляхом політики Держкомзв’язку, який стимулював на початку 1990;х років НДДКР російських підприємств й те водночас відкрив доступ на внутрішній ринок для іноземних інвесторів, постачальників устаткування й телекомунікаційних компаній. Через війну, між 1991 і 1998 роком довжина міжнародних телефонних ліній збільшилася на 116 мільйонів кілометрів, а кількість нових телефонних номерів виросло на 2,2 мільйона. Одночасно з’явилося близько тисяч користувачів мобільних телефонов». 9].

Період 90-х був дуже сприятливим у розвиток міжнародного співробітництва. Існував явно виражений зацікавлення зі боку російських партнерів, обумовлений потребами у нових, вже отримали стала вельми поширеною там, технологіях зв’язку, відповідному сучасне обладнання і, найголовніше, в кредитах і інвестиціях з їхньої освоение.

До створення стратегічних альянсів працював і тимчасовий чинник, пов’язані з посиленням у галузі глобальній конкуренції. Багато найбільші телекомунікаційні компанії виявляли інтерес до російського ринку. Кожна їх мала враховувати реальну загрозу те, що потенційні конкуренти використовують які можливості перші й одержать збитки у результаті важливі конкурентні переваги. Ситуація погіршувалася історично сформованій високим рівнем монополізації російського ринку связи.

З іншого боку, існували великі фінансових ризиків виходу новий ринок, пов’язані з початковим етапом економічних реформ у Росії непередбачуваністю наслідків у період часу. Реальний рівень таких ризиків продемонстрував фінансову кризу у серпні 1998 года.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що у 90-ті роки склалися два зустрічних потоку взаємовигідних інтересів російських і іноземних компаній зв’язку. Ці інтереси представляв у тій чи іншій ступеня неявно виражена формула міжнародного співробітництва: технологій і інвестиції натомість за доступ нового перспективний рынок.

«У 1991 року МГТС й інша московська фірма «Коминком» заснували разом із зарубіжними компаніями «Alcatel» і «Belgacom» компанію «Комбелга», також яка надає широкий, спектр послуг у галузі телекомунікацій. Її клієнтами сталі у цей період посольства США, низки країн Європи, Центральний банк Росії, нафтова компанія «ЛУКойл», десятки найбільших готелів та інші організації. У тому ж року під час участі МГТС (40%), «Ростелекома» (20%) і американською «AT&T Communications Services International Inc» (40%) світ компанія «Телмос», що спеціалізується у сфері цифрового зв’язку, передачі, ISDN, відеоконференцій та інших технологій связи.

У 1993 року було створено спільне підприємство і «Голден Лайн» з канадським виробником телекомунікаційного устаткування «New-Bridge Networks».

Одна з найбільш відомих у країні операторів дальньої телефонному зв’язку — компанія «Глобал Один» була створена як спільне підприємство і МГТС, кількох регіональних компаній електрозв’язку і транснаціональної корпорації «Global One».

Крім МГТС у створенні спільних підприємств активну участь і багатьох інших російські підприємства, причому як які стосуються в галузі зв’язку. Наприклад, московський метрополітен спільно з американською корпорацією «Andrew» заснували на відстані 1991 року СП «Макоммет» з використання SDH-технологий. Дві інші спільних проекту корпорації «Andrew» у Росії — це телекомунікаційна компанія «Раском», створена 1993 року що з Жовтневої залізницею і акціонерним суспільством ВСМ, і «Міжнародна компанія зв’язку», освічена з участю «Связьинформпроекта» і «Міжнародної спілки экономистов»". 10].

Поруч із створенням спільних підприємств іноземні інвестори і телекомунікаційні компанії активну участь в приватизації російських підприємств зв’язку, і навіть купували акції підприємств на вторинному фондовому рынке.

До фінансової кризи у серпні 1998 року закордонні інвестори мали великими пакетами акцій у статутний капітал більшості регіональних операторів связи.

Найбільшою як і угодою була купівля за 1,875 мільярда доларів 25% + 1 акції холдингу «Зв'язокінвест», контролюючого 86 регіональних операторів зв’язку. І тому був спеціально сформований й зареєстровано на Кіпрі консорціум російських і іноземних інвесторів «Мастком». До нього ввійшли «Онексімбанк» (Росія), фонд Сороса, Morgan Stanley Assets Management і Deutsche Morgan Grenfell.

Частка іноземних інвесторів у зареєстрованому статутний капітал найбільшого російського оператора далекого зв’язку «Ростелеком» досягла в 1997 року 24,64% звичайних акцій і 46,56% привілейованих акций.

Третьої широко практикованою формою виходу іноземних компаній на російський ринок регіональних систем зв’язку став експорт сучасного устаткування. Співробітництво у цій галузі чинився як з урахуванням надання довгострокових товарних кредитів, і на контрактних засадах. Відома велика кількість таких прикладів. Наведемо лише малу частина їхньої них.

Великий московський оператор цифрового зв’язку «МТУ-информ» використовував до створення волоконнооптической мережі передачі устаткування компанії «ECI Telecom» (Ізраїль). З іншого боку, це підприємство підтримувало тісні партнерські відносини з цими зарубіжними фірмами, як «AMT Group», «Lucent Technologies», «NEC», «Newbridge Networks», «Nokia», «Sun Microsystems» і т.п.

Інший оператор у сфері надання з цифрового зв’язку «Комкор» одержав у свого часу відкриту кредитну лінію на придбання устаткування у компаній «Lucent Technologies», «ADS» і других.

Акціонерне суспільство «Ленсвязь», що є провідним місцевим оператором зв’язку в Ленінградській області за, запровадило на дію першу чергу регіональної торгової мережі зв’язку Санкт-Петербург — Гатчина спільно з компанією «Lucent Technologies». Завершення цих робіт дозволить включити приміські лінії інфраструктуру міського зв’язку. Управління роботою мережі також здійснюватися з допомогою устаткування компанії «Lucent Technologies». Два інших локальних проекту АТ «Ленсвязь» реалізуються з урахуванням устаткування фірм «Alcatel» (м. Кіриші) і «Сіменс» (м. Сосновий Бор).

Одне з найбільших регіональних операторів «Уралтелеком» використовував поруч із устаткуванням російського виробництва устаткування відомих іноземних фірм «IskraTel», «Italtel», «ECI Telecom», «Schlumberger Industries», «NEC».

Інший оператор зв’язку з того регіону — «Уралсвязьинформ» (Перм) підписав 1996 року контракт про стратегічне співробітництво з концерном «Alcatel». Через війну Пермська область отримала однією з найбільш сучасних мереж зв’язку як на Уралі, а й у Росії. Серед інших закордонних партнерів підприємства «Уралсвязьинформ» може бути компанії «Motorola», «Nokia», «Cisco Systems» та інші. П’ять років «Уралсвязьинформ» уклав з іншими партнерами 15 контрактів більш як за ніж 60 мільйонів долларов.

Спонукальними мотивами до співпраці з російськими партнерами для іноземних компаній був і багато в чому залишається до нашого часу наявність великого і ще насиченого ринку, передбачуваний стабільний попит на сучасне устаткування зв’язку, суперництво коїться з іншими зарубіжними компаніями за місце на перспективному російському рынке.

основні напрями міжнародного співробітництва у аналізованої галузі пов’язано з недостатнім розвитком регіональних мереж стаціонарного, цифровизацией морально застарілих аналогових ліній, створенням мереж мобільного зв’язку, розвитком систем супутниковому зв’язку, поширенням Інтернету й електронну комерцію, обладнанням сучасним устаткуванням операторів стаціонарної і мобільного связи.

У 90-х роках використовувався широкий, спектр конкретних організаційних форм міжнародного співробітництва російському на ринку телекомунікацій. У тому числі: створення спільних підприємств, придбання зарубіжними партнерами акцій російських підприємств зв’язку, надання кредитів на придбання устаткування, виконання спільних робіт, зокрема проведення НДДКР, на контрактних засадах. Вибір конкретних форм залежав від особливостей кожного із напрямів міжнародного сотрудничества.

Отже, особливість реалізації підходів до створення стратегічних альянсів у Росії залежить від следующем:

1) Стратегічні альянси у Росії утворюються, зазвичай, між російської нафти й іноземної компанією з розширення ринків сбыта;

2) Як такі підходи інтеграції й диверсифікацію у Росії виражені слабко. Практика поглинання і приєднання також зовсім развита;

3) Найбільш розвинений підхід інтеграції до створення стратегічного альянса.

(автомобільний сектор, сектор телекомунікацій, і ін.), диверсифікація ж проявляється частично.

Заключение

Основними підходами до створення стратегічного Альянсу є інтеграція і диверсификация.

Через війну поглинання «поглинаюча «компанія або починає новий вид діяльності (це диверсифікація), або посилює свої позиції традиційному бізнесі (це інтеграція). Ганицы між двома процесами виявляються умовними, і злиття чи поглинання включає елементи інтеграції і диверсифікацію. У науковій літературі поглинання поділяють на вертикальні і горизонтальні. Вертикальна інтеграція проявляється, коли поглинаюча компанія доповнює свою виробничий ланцюжок. Класичним прикладом вертикально інтегрованих організацій є найбільші нафтові компанії, які проводять усі фінансові операції, починаючи із видобутку нафти і до реалізацією пального через свої мережі заправних станцій. Горизонтальна інтеграція проявляється тоді, коли поглинаюча компанія з допомогою угоди збільшує свої виробничі потужності, удосконалює технологію і виникає розширює мережу сбыта.

У кількох випадках поглинання зовсім позбавлений елементів диверсифікації. Горизонтальна інтеграція зазвичай містить більше елементів диверсифікації, але головним залишається розвиток основного бизнеса.

У зв’язку з появою нових типів операцій із переходу контролю за компаніями, не укладывающихся в традиційне визначення понять злиття і поглинання, зокрема, у зв’язку з хвилею викупів борговим фінансуванням, стійке використання у в західній літературі отримав термін «угоду з переходу корпоративного контролю» (corporate control transaction). Сукупність таких угод, забезпечувана певної інфраструктурою і спонукає до залучення певний коло учасників, тепер називається ринком корпоративного контролю (corporate control market). Під угодою по переходу корпоративного контролю, зазвичай, розуміється перехід значного пакети акцій деякою компанії відрізняється від одного власника іншому. Рухаючись пакет акцій має забезпечити його власнику контроль над компанією, причому немає єдиних вимог до розміру переданого пакета, як і до ступеня наданого їм контролю, проте є певні інтервали часток на акціонерний капітал, які розглядатимуться ниже.

Є різноманітні класифікації угод з переходу корпоративного контролю. Можлива класифікація залежно статусу одержуваної компанії. Наприклад, під час переходу компанії зі компанії відкритого типу (public company) до компанії закритого типу (private company) використовуються викупи борговим фінансуванням, без зміни статусу компанії — інші види угод з переходу корпоративного контроля.

Другий варіант класифікації — залежно від виробничої необхідності згоди менеджменту одержуваної компанії. Зазвичай, не вимагають згоди менеджменту такі угоди боротьба представників, придбання акцій на ринку, купівля пакетів акцій, тендерну пропозицію. Дружні поглинання і управлінські викупи борговим фінансуванням походять з злагоди і з участю менеджменту одержуваної компанії. Викупи борговим фінансуванням зазвичай відбуваються у вигляді тендерних пропозицій, які потребують згоди менеджеров.

Список використовуваної літератури. 1. Дагаєв А.А. Міжнародні стратегічні альянси в автомобільну промисловість Росії. // Менеджмент у Росії за рубежом, 2001. — № 2. 2. Дагаєв А.А. Міжнародні стратегічні технологічні альянси у сфері телекомунікацій. // Менеджмент у Росії за рубежом, 2001. — №.

4. 3. Дайєр Х. Джеффрі, Кэйл П., Синкх Х. Як зробити, щоб стратегічний альянс працював у інтересах компанії. — Спб., 1999. 4. Іванов Ю. Злиття, поглинання й міжнародного поділу компаній: стратегія і тактика трансформації бізнесу. — М., 2001. 5. Крижановський В. Г. Реструктуризація підприємства. — М., 1998. 6. Пархоменко А. Злиття і поглинання компаній: зарубіжна російська теорія і практика. // Менеджмент у Росії за рубежом, 2001. — № 5. 7. Синягин А. Вибір стратегії оздоровлення — реструктуризація чи инкорпорирование?//Рынок цінних паперів, 1999. — № 21.

Додаток 1.

Додаток 2.

———————————- [1] Іванов Ю. Злиття, поглинання й міжнародного поділу компаній: стратегія і тактика трансформації бізнесу. — М., 2001. — із сьомої. [2] Іванов Ю. Злиття, поглинання й міжнародного поділу компаній: стратегія і тактика трансформації бізнесу. — М., 2001. — з. 19. [3] Іванов Ю. Злиття, поглинання й міжнародного поділу компаній: стратегія і тактика трансформації бізнесу. — М., 2001. — з. 92. [4] Дайєр Х. Джеффрі, Кэйл П., Синкх Х. Як зробити, щоб стратегічний альянс працював у інтересах компанії. — Спб., 1999. — із 18-ї. [5] Крижановський В. Г. Реструктуризація підприємства. — М., 1998. — з. 192. [6] Синягин А. Вибір стратегії оздоровлення — реструктуризація чи инкорпорирование?//Рынок цінних паперів, 1999. — № 21. — з. 19. [7] Дагаєв А.А. Міжнародні стратегічні альянси в автомобільної промисловості Росії. // Менеджмент у Росії за рубежом, 2001. — № 2. — з. 13. [8] Дагаєв А.А. Міжнародні стратегічні альянси в автомобільної промисловості Росії. // Менеджмент у Росії за рубежом, 2001. — № 2. — з 14-ма. [9] Дагаєв А.А. Міжнародні стратегічні технологічні альянси в галузі телекомунікацій. // Менеджмент у Росії за рубежом, 2001. — № 4. — з. 19. [10] Дагаєв А.А. Міжнародні стратегічні технологічні альянси в галузі телекомунікацій. // Менеджмент у Росії за рубежом, 2001. — № 4. — з. 21.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою