Комерційний банк

План.

Вступ.

1. Комерційний банк як фінансовий посередник. 1.1.Комерційний банк, його місце в кредитній системі. 1.2. Функції комерційного банку.

2. Структура та органи управління банку. 2.1.Заснування банку. 2.2.Органи управління. 2.3.Організаційна структура.

3. Управлінський підхід до аналзу діяльності комерційного банку.

Висновки Управління вцілому та управління в банківській справі зокрема є сьогодні одними із найбільш актуальних дисциплін в економічній науці. Це, в першу чергу, пов`зано зі значними якісними змінами в світовому господарстві, котрі зачепили як роль банків то й бінківської справ в економіці, то й взаємодії всередині самих банків. Починаючи із періоду пізнього Середньовіччя значення банків для функціонування економіки було б достатньо великим, але й лише у ХХ столітті, коли остаточно сформувався світовий ринок, воно та набуло настільки всеохоплюючий характер. Сьогодні практично жодний економічний процес не відбувається без активної участі банків. Зміни якісного характеру банківської діяльності, на свій чергу, викликали значне збільшення кількості банків й, як наслідок, збільшення конкурентної боротьби між ними.

Кожний рік в різних країнах світу з`являються сотні нових банків, котрі прагнуть потіснити уже існуючі й зайняти місце под сонцем, завоювати свою частку ринку. У тому самий годину ліберизація банківського законодавства призвела до інтерналізації банківської справ, а також до зростання конкуренції між банками та іншими кредитно-фінансовими установами. Вистояти та вийти із оптимальними показниками діяльності без створення системи ефективного менеджменту в цій сфері просто таки неможливо. Ефективний менеджмент — життєва необхідність для шкірного банку, для кожної країни, якщо вона хоче, щоб банківська система досягла своєї основної мети — безперервного фунціонування фінансової галузі, кровоносної системи чи — якої економіки. Алі ефективний менеджмент банком неможливий без створення всередині нього такої атмосфери, коли весь персонал зацікавлений в досягнені залагального успіху, відчуває свою особисту причасність до його перемог та поразок. Часи, коли банк одноосібно управлався власником, а службовці були просто наємними робітниками, котрі виконували суворо обумовлені функції давно пройшли. Сьогодні успіх чи невдача в банківській діяльності багато в чому залежать від творчої діяльності та активності робітників банку, їхнього готовність взяти у собі відповідальність за рішення, що приймаються, розуміння того, що загальний успіх може скластися лише до того випадку, коли кожний якщо працювати на грані своїх можливостей.

Тут слушно звернутися до західного досвіду, в першу чергу досвіду США та Великобританії у побудові ефективної структури банківської установи та імплементації плідного механізму мотивації. У вітчизняній літературі дані аспекти почали висвітлюватись лише протягом останніх 3−4 років, тому детальна та ретельна обробка західного досвіду у сфері планування, організації та оцінки діяльності комерційних банків просто необхідна, тім паче, враховуючи гостру актуальність цієї проблеми як у світі, за умів глобалізацію банківського сектору та сфер його діяльності, то й в Україні зокрема.

В зарубіжній літературі ці проблеми висвітлювалися Акоффом Р. Л., Хорнгреном Ч. Т., Фішером Д.І., Коиптоном І.Н. та іншими.

Метою даної роботи було б проаналізувати проецес створення комерційного банку, його управлінських структур та поцес управління ним, як однїєю із найвизначальніших ланок банківської системи, на основі досвіду західних кредитних систем.

1. Комерційний банк як фінансовий посередник.

Комерційні банки відносяться до особливої категорії ділових підприємств — фінансових посереднників. Вони залучають капітали, заощадження населення та інші вільні грошові кошти, котрі вивільняються у процесі господарської діяльності та надають їхнього у тимчасове користування іншим економічним агентам, котрі потребують додатковий капітал. Фінансові посередники виконують, таким чином, важливу народногосподарську функцію, забезпечуючи сус-пільство механізмом міжгалузевого та міжрегіонального перерозподілу копійчаного капіталу. Фінансове посереднитцтво відрізняється від брокерсько-ділерських функцій. Специфічна рису брокерів та ділерів полягає до того, що смердоті не створюють власних вимог та зобов`язань, діючи за дорученням клієнтів. Фінансові ж посередники в процесі діяльності створюють нові вимоги та зобов’язання, котрі стають товаром на грошовому ринку. Так, приймаючи вклади клієнтів, комерційний банк створює нове зобов’язання — депозит, а надаючи позику — нову вимогу до позичальника. Цей процес створення нових зобов’язань й їхнього обміну на зобов’язання інших контрагентів складає основу, суть фінансового посередництва. Така трансформація виключно важлива в ринковій економіці. Вона дозволяє подолати труднощі прямого контакту зберігачів та позичальників, котрі виникають через невідповідність торб, що пропонуються та вимагаються, їхні строків, доходності й т.д. Акумулюючи грошові капітали із різних джерел, фінансові посередники створюють загальний знеособлений «пул» грошових коштів й можуть задовольнити вимоги по кредитах на найрізноманітніших умовах.

Комерційні банки є багатофункціональними установами, котрі оперують в різних секторах ринку позичкового капіталу. Крупні комерційні банки представляють кліентам повний комплекс фінансового обслуговування, включаючи кредити, прийом депозитів, розрахунки та інше. Цим смердоті відрізняються від спеціалізованих фінансових установ, котрі володіють обмеженними функціями. Комерційні банки традиційно відіграють роль стрижневої, базової ланки кредитної системи. Значення комерційних банків в сучасних кредитних системах дуже велике. Сьогодні смердоті здатні запропонувати клієнту до 500 видів різноманітних банківських продуктів та послуг. Широка диверсифікація операцій банку дозволяє зберігати клієнтів та залишатись рентабельними навіть за неблагосприятливої кон`юнктури. Алі далеко ще не усі банківські операції повсякденно присутні та використовуються в практиці конкретної банківської установи. Проте існує певний базовий «набір», без якого банк не може нормально існувати та функціонувати. До таких конституючих операцій банку відносяться:

— прийом депозитів;

— здійснення грошових платежів;

— видача грошових кредитів. Саме на виконанні цих функцій й створюється тієї фундамент, на якому розвивається робота банку.

2. Структура та органи управління.

2.1.Заснування банку. Організація банку являє собою досить складну процедуру та регулюється, як правило, загальним чи спеціальним (для банків) законодавством. У більшості країн необхідним є дозвіл на відкриття банку, але й в ряді випадків засновники можуть обмежитись простою реєстрацією.

В США реєстрація нового банку суворо регламентована. Щоб почати діяльність, банк винен отримати чартер чи ліцензію від влади відповідного штату (банк штату) чи ж зробити запит контролеру копійчаного обігу про видачу федерального чартеру (національний банк). При цьому слід виконати ряд умів, стосовно капіталу банку, його майбутніх операцій, якості управління й т.д. При отриманні федерального чартеру банк може бути організований не менше як 5 особами. Величина капіталу винна відповідати мінімальним нормам, що встановлюються законодавством та залежать віл чисельності населення пункту, де організовується банк (для національних банків 100−200 тис. доларів, в крупних фінансових центрах значно понад). Далі, в заявці, що подається на ім`я контролера, повинні бути вказані фамілії та адреси засновників, кількість акцій, на котрі підписались засновники, одобрювальна резолюція трьох офіційних представників. Крім того, додається проспект банківського статуту, сертифікат про структуру капіталу та ряд інших документів. При розгляді заяв до уваги приймається дуже багато факторів: умови створення, достатність капіталу, перспективи отримання прибутку, компетенція керівного складу, потреба в новому банку, де він створюється й т.д. Органи влади ретельно аналізують конкурентну ситуацію в районі, де він створюється: чи не ущимить створення банку інтереси уже існуючих банків, чи не виникне загроза невідповідної концентрації. У цілому десь біля половини всіх заявок, що подаються, відкидаються контролером копійчаного обігу за тими чи іншими мотивами. Видача ліцензії на право проведення операцій діє й в багатьох інших країнах.

В Німеччині, наприклад, дозвіл на відкриття банку видає Федеральне відомство контролю над банкам, яку втановлює обов`язкові вимоги для банківських установ. Для отримання ліцензії засновники повинні мати:

— початковий капітал не менше 6 млн. марок;

— двох «надійних» та «професійно підготованих» виконавчих директорів. Банк винен бути організований лише в формі акціонерної компанії чи партнерської фірми.

В Швейцарії засновники повинні звертатися за ліцензією в Федеральну банківську комісію. Основні вимоги:

— банк винен точно визначити характер й сферу своїх ділових операцій та передбачити таку систему організації, що б забезпечила їхнього виконання;

— банк винен матір мінімальний капітал, що повністю оплачується;

— особини, шо очолюють банк, мають матір хорошу репутацію та матір кваліфікацію, необхідну для управління банком;

— більшість керівників повинні бути резидентами Швейцарії. За звичай комісія вимагає наявність мінімального капіталу у розмірі 29 млн. швейцарських франків, який необхідний для його твердих позицій та активної діяльності на міжнародному фінансовому ринку.

В Японії жоден банк не може бути започаткований без спеціальної ліцензії міністерства фінансів. Для отримання останньої засновники повинні забезпечити відповідність капіталу, активів та пасивів банку встановленим стандартам, володіти необхідним досвідом та знаннями та матір певний соціальний статус. Банк винен бути організований у формі акціонерного товариства й матір капітал не менше 1 млрд. єн. У назві банку винне фігурувати слово «гінка» (банк). разом із заявою засновники повинні представити:

— детальне обгрунтування необхідності створення банку;

— сертифікат про заснування та копію реєстраційного свідотства;

— протокол засновчих зборів;

— прогноз отримання прибутку на найближчі три роки;

— curriculum vitae членів заради директорів та аудиторів;

— список крупних акціонерів із вказанням місця проживання, громадянства, роду заннять та кількості придбаних акцій;

— баланс банка;

— перелік всіх філіалів банка.

До 1979р. в Великобританії існувала система реєстрації. Для організації банку не потрібно було б навмисного дозволу, а принципи заснування та функціонування регулювались загальним Законом про компанії 1948р. З 1979 р. жоден банк помиляюся почати свою операції по прийому депозитів без дозволу Банку Англії. Всі банки були розподілені на дві категорії: «визнані банки» та «тих, що ліцензіюються». «Визнаним» ліцензії не потіебні, але й ці банки мають бути визнаними Банком Англії по низку критеріїв: наявність мінімального капіталу, виконання достатнього набору послуг, солідна репутація в діловому світі. Для задоволення прохання про видання ліцензії на ведення банківських операцій необхідно:

— щоб директора та вищі менеджери були «підходящими та спроможними» особами, котрі виявили собі на попередній роботі як компетентні та особини зі здоровим глуздом;

— щоб операції велися із розрахунком та обережністю, тобто, щоб був достатній запас ліквідних активів та резервів для покриття можливих збитків, велася необхідна звітність.

— Мінімальний капітал один млн. ф.ст.

2.2. Органи управління. Головним органом управління є загальні збори акціонерів. Основні запитання діяльності вирішує рада директорів. Вона є представничим органом власників банку, його акціонерів та винна відстоювати їхнього інтереси. Рада директорів формує вищі управлінські органи, котрі ведуть практичну діяльність згідно із рекомендаціями та вказівками заради. Основні функції заради зводяться до наступного.

Визначення стратегічних цілей банку та формулювання його політики. Визначення стратегічних цілей банку відноситься до області довготермінової стратегії. У великому банку цілі та задачі установи та програма конкретних дій по їхні досягненню викладається у навмисному меморандумі, який готується радою директорів разом із керівниками відділів та служб. Меморандум про політику банку винен визначати наступні важливі моменти:

— категорії клієнтів, на обслуговування які будуть в першу чергу направлятися ресурси банка;

— операції, котрі підлягають приорітетному розвитку в запланований період;

— методи маркетингу та просування до споживача нових банківських послуг та продуктів;

— методи забезпечення ліквідності;

— міри по закріпленню конкурентних позицій банку на ринку;

— політика встановлення тарифів на послуги банка;

— розмір та склад банківського персоналу, програми навчання співробітників та інш.

Підбір людей на керівні посади. Це ще одна із важливих функцій заради директорів. Праворуч до того, що сучасний банк являє собою дуже складне й ризиковане підприємство. Для його успішної роботи необхідні компетентні та відповідальні люди. Їх підбором займається рада директорів.

Створення комітетів. Для мінімізації помилок прийняття рішень в банку створюється кілька постійних комітетів, куди входять члени заради директорів та спеціалісти банку. як правило в банку є чотири комітети: адміністративний (поточні запитання), обліково-позичковий (прийняття рішень про видачу кредитів), комітет по довірчій діяльності (інвестування кошт), ревізійний (перевірка фінансового стану відділів банку). Комітети збираються щотижнево для розгляду поточних справ. Крім того, можуть створюватись спеціальні комітети для вирішення будь-яких екстраординарних питань.

Контроль за позичковими та інвестиційними операціями. Рада директорів періодично контролює структуру портфелю кредитів та цінних паперів згідно із прийнятими цілями політики банку. У випадку зміни кон’юнктури (падіння попиту на кредит, зростання процентних ставок й т.д.) може бути змінена й сама політика.

Консультації. Значна частина години директорів банку йде на виконання консультативних функцій. У раду входять представники бізнесу, котрі мають великий досвід та знають стан справ в регіоні. Вони консультують керівництво банку із різних питань поточної політики.

Періодична перівірка діяльності банку. Директори здійснюють загальний контролю над операціями банків. На засіданнях (1 разів замірялися вбити місяць чи частіше) заслуховуються звіти керівників відділів та обговорюються стан справ банку. Для керівництва та здійснення практичних операцій рада директорів формує управлінські структури банку. За ступенем самостійності та об'ємом повноважень управлінський склад має три рівня:

— вищі менеджери (top executives);

— адміністратори (administrators);

— особини, котрі наділення наглядовими та ревізійними функціями.

(supervisors). Вищі менеджери володіють найвищим ступенем самостійності при прийнятті рішень, та їхні повноваження розповсюджуються на усі аспекти діяльності банку. Керівники цого рівня зосереджують увагу не так на виконанні окремих банківських завдань та функцій, а намагаються забезпечити кінцеві результати діяльності банку. Головне в їхнього роботі - координація діяльності окремих служб, визначення конкретних програм, консультації, оцінка результатів роботи відділів й т.д. До категорії адміністраторів відносяться керівники окремих функціональних служб, котрі відповідають за свій обсяг роботи. Вони діють у межах затверджених програм та повноважень. Їхньою головною метою є забезпечення нормальної роботи свого відділення у тому годину, коли загальні цілі банку знаходяться у яких на іншому плані. Персонал третього рівня — наглядачі - це найбільшкваліфіковані оперативні працівники, яким доручається керівництво вузькоспеціалізованою групою чи ділянкою й котрі допомагають трудовим робітникам, вирішують спірні та складні запитання, дають консультації із конкретних випадків, займаються навчанням персоналу.

До числа найвищих посадових осіб банку, котрі управляють його повсякденною діяльністю, відносяться (в США):

— голова заради директорів;

— президент;

— казначей;

— контролер.

Голова заради директорів. За звичай не займається оперативною роботою. Він скликає й проводити раду директорів, приймає доля в розробленні стратегічних рішень, представляє банк на різних форумах тощо.

Президент — це управляючий усім діловим життям банку. як правило, він визначає характер щоденної діяльності банку. Чи реальна роль президента залежить від багатьох обставин. Іноді він може зосереджувати головні зусилля на налагодженні зв’язків банку із владою, суспільними організаціями та іншими фінансовими установами. Алі частіше всього він приймає доля в виробленні оперативних рішень, дає вказівки щодо видачі крупних кредитів, оцінює перспективних клієнтів тощо. як правило, в крупних банках є також велика кількість віце-президентів, котрі відповідають за роботу крупних відділів чи регіональних підрозділів банку. Дуже важливою, зокрема у трилітрові банки, є посаду скарбника. Він відповідає за безпосереднє здійснення всіх оперативних функцій й є зв’язуючою ланкою між головними відділами банку. За його наказом й із його дозволу здійснюється облік й продажів векселів, видачу позик, прийом депозитів, видачу зберкнижок, здійснює купівлю цінних паперів для банку, контролює касові операції, несе відповідальність за правильність банківської документації та звітності. Підскарбій є об’язковим членом заради директорів й її постійним секретарем. Контролер очолює бухгалтерську роботу та відділ статистики. Крім того, він займається проблемами введення нових методів роботи, автоматизації тощо.

2.3.Організаційна структура. Структура банку, кількість відділів, спеціалізація служб, склад керівництва, розподіл повноважень й т.д. залежить від багатьох факторів й визначається економічною доцільністю. У загальній організаційній структурі банку можна виділити два типи відділів:

— відділи, котрі виконують лінійні функції;

— відділи, котрі виконують штабні функції. Лінійні відділи безпосередньо зайнятті виконанням організаційної роботи (прийняття вкладів, видача кредитів, купівля цінних паперів тощо). Термін «лінійний» характеризує характер зв’язків цих відділів із вищими ешелонами банку. Лінійні функції делегуються із вищих поверхів ієрархії на нижчі, що створює безперервний «ланцюг команд» чи «лінію» команд по вертикалі, котра звязує один рівень із іншими. Штабні відділи займаються обслуговуванням лінійних відділів, допомагають їм у підвищенні ефективності їхні діяльності. Прикладом можуть слугувати відділи планування, кадрів, юридичний, статистики й т.д. Теорія менеджменту рекомендує чітко розмежовувати функції відділів різних типів й завжди матір на увазі, що штабні відділи володіють лише правом надавати допомогу й давати консультації.

Відомо декілька принципових схем побудови банку. Кожна із них адекватна певному типу кредитного ринку. Так було в умовах локального ринку, обмеженого контингенту клієнтів, відсутності активної боротьби конкуруючих установ, нерозвиненості чи повної відсутності філіальної системи найбільш розповсюджена так кликана схема побудови банку. Для неї характерні гранична простота вертикальних зв’язків, пряме та безпосереднє підпорядкування відділів вищому керівництву банку.

Мал.1. Пірамідальна структура.

Одна із альтернативних схем, котра забезпечує розподіл функцій та посилення ролі відділень банку, має назву географічної структури.

Малий. 2. Географічна структура.

Ще один підхід до організації банку на великій територї має назву функціонального. Тут управління операціями основане на чіткому розподілі функцій, акумуляції ресурсів та здатності їхнього використання.

Мал.3. Функціональна структура.

Можлива і інша побудова банку за даною схемою. По мірі розширення діяльності банку на регіональних та загальноніціональних ринках відбувається подалі ускладнення та спеціалізація окремих його оперативних ланок, що потребує залучення спеціалістів, експертів, використання нових технологій, тощо. У цих умовах стає доцільним створити всередині банку систему спеціалізованих профіт-центрів, котрі надають клієнтам набір окремих фінансових операцій та послуг, котрі мають свої службі, апарат управління, свою калькуляцію витрат та отримуваного прибутку. Це более висока форма організації компанії ніж вищерозглянута система. Прикладом типового профіт-центру може слугувати трастовий відділ банку, фугкції якого в значній мірі обособлені й це дозволяє досить чітко оцінити затрати та результи роботи відділення. Структура банку із окремими профітцентрами показано на мал.4. Ще більша ступінь спеціалізації досягається в банківській холдинг-компанії. Вона дуже схожа на попередню модель, оскільки дочірні філіали холдингу також володіють самостійністю, але й існують.

Малий. 4. Система профіт-центрів. відмінності методів контролю. Схема профіт-центрів використовується в рамках єдиного банку. У холдингу його дочірні філіали мають стастус самостійних юридичних осіб. Банківський холдинг може контролювати небанківські компанії, котрі тісно пов’язані із банківською діяльністю. Таким чином, холдингова організація являє високу ступінь незалежноті дочірних компаній та філіалів.

Мал.5. Банківський холдинг Можлива ще одна форма — мережна. Багато в чом вон аналогічна холдингу. Там також наявна центральна координуюча організація, але й зв’язки між нею та іншими учасниками регулюються за допомогою контрактних угод.

3. Управлінський підхід до аналізу діяльності комерційного банку.

Діяльність комерційних банків піддається аналізу зі сторони Центрального банку, податкових служб та органів статистики, аудиторських фірм, партнерів та контрагентів. Алі у розпорядженні цих установ знаходяться лише доступні зведені звітні дані, й тому їхні аналіз охоплює лише найбільш загальні сторони діяльності банку.

Для ефективного прийняття управлінських рішень, досягнення стабільного та прибуткового функціонування необхідне проведення глибокого аналізу всіх сторін його діяльності на основі внутрішньої інформації: рентабельності комплексу полуг та операцій, що здійснюються банком, окупності здійснених витрат, прибутковості функціонування окремих підрозділів та інші. Згідно із прийнятою в західній економічній теорії точки зору управлінський облік та наліз включають в себе:

— планування та контроль діяльності;

— складання звітності та аналіз діяльності на основі отриманих даних;

— здійснення оцінки роботи та надання рекомендацій та консультацій.

На даний момент існує декілька підходів до аналізу та планування діяльності комерційного банку.

1. «Сатисфакційний» підхід — орієнтується на обробку кількісних показників роботи існуючих організаційних структур та аналіз відносних коефіціентів діяльності.

Для банку цілому може застосовуватись наступна система показників:

— темпи зростанню прибутку (збитку) за період в результаті діяльності;

— темпи зростанню валюти балансу; частка накопиченого прибутку в валюті балансу;

— величина та якість праюцючих активів;

— показники рентабельності;

— економічні нормативи діяльності, встановлені Центральним Банком;

— основні коефіцієнти ліквідності. Планування діяльності в сатисфакційному підході основане на принципі «від досягнутого» й в основному орієнтовано на екстенсивний ріст об'ємів, числа послуг та інших показників.

2. Основою «адаптивного» методу є аналіз функцій підрозділів, при якому ретельному дослідженні підлягають дії та операції, що проводяться різними службами, та методи взаємних трансакцій та взаємодій. При цьому операції підрозділів розробляються із урахуванням конкретних цілей та піддаються кількісній оцінці, а сам підрозділі переструктуровуються. Таким чином прийняті оптимальні рішення є скоріше організаційними, оскільки торкаються фнкціональної структури банку. Основний математичний метод, який застосовується, є дослідження операцій.

Проведення управлінського аналізу розбивається втричі основних етапи: 1. Відбувається групування банківських послуг та операцій за принципом сфери надання та здійснення, фінкціональному поділу, місця виконання та загальної клієнтської бази. Відбувається найбільш важливий та необхідний аналіз рентабельності окремих послуг та операцій. 2. На іншому етапі згруповані комплекси послуг та операцій локалізуються в організаційній структкрі банку. Формуються центри відповідальності.

(центри прибутків). У ході аналізу розраховуються основні показники діяльності центрів відповідальності: кінцевий рибуток, об'єми залучених та розміщенних кошт, окупність інвестиційних проектів центру. 3. Загальну суму прибутку, заробленого банком, необхідно розподілити, поперше, по здійснюваним окремим операціям та послугам, по-друге, по функціональним підрозділам. Прибуток перерозподіляється до виплати податків, тобто, враховуються усі можливі доходи та витрати.

Таким чином, можна зробити наступні висновки: 1. Заснування банку є складною процедурою, котра відбувається у відповідності із національним законодавством. Загальними вимогами при заснуванні банку є:

— наявність мінімального капіталу;

— кваліфікований, досвіченний керівний персонал;

— доцільність організації даного банку, забезпечення його прибутковості; 2. Основним керівним органом є рада директорів. Вона відповідає за:

— формування вищих керівних органів;

— визначення політики та цілей банку;

— загальний контролю над діяльністю банку.

3. Структурна організація банку визначаєть середовищем його діяльності.

4. У результаті проведення управлінського аналізу вирішуються наступні задачі по виконанню циклу управління, виявленню найважливіших умів та результаьів діяльності банку:

— собівартість та прибутковість наданих послуг та реалізації банківських продуктів;

— розрахунок окупності;

— планування, контроль та оцінка діяльності організаційних структур — відділів, філіалів, управлінь та департаментів банку;

— оптимізація та плануання заходів, виробництва послуг та продуктів, організація діяльності аналітичними засобами;

— виявлення напрямків для корегування та регулювання діяльності;

— розрахунок повної вартості залучених кошт;

— оптимізація організаційної структури, регламентів діяьності, облікової плітики.

Література:

1. Рід Є., Коттер Р., Сміт Р. Комерційні банки.

2. Миловидов В. Д. Сучасна банківська спправа; Досвід США. МДУ 1992р.

3. В.М. Усоскін. сучасний комерційний банк. Управління та операції.

«Фазар-Феро» 1994р.

4. Савдакасов До. Комерційні банки. Управлінський аналіз двяльності. «Ось.

-89″ 1998р.

———————————;

Президент.

віце-президент позики.

віце-президент.

інвестиції.

віце-президент.

адміністрація.

віце-президент.

Маркетинг Віце-президент.

Касові та депозитні операції.

Віце-президент.

Трастові операції.

Віце президент.

Ревізії.

Президент.

Фінанси.

Маркетинг.

виконавчий віце-президент Західного району.

виконавчий віце-президент Східного району.

Відділення.

Адміністративний контроль Відділення.

Адміністративний контроль.

Позики.

Позики.

Президент.

Старший віце-президент позики.

Старший віце-президент депозити.

віце-президент.

віце-президент.

віце-президент.

віце-президент.

відділ.

відділ відділ.

відділ.

відділ.

відділ.

відділ.

відділ.

Президент.

Фінанси.

Кадри.

Маркетинг.

Юридичні служби.

Комерційні позики.

Закладні.

Споживчий кредит.

Кредитні картки.

Трастові операції.

Розподільчий канал.

Регіон 1.

Регіон 2.

Регіон 3.

Регіон 4.

Банк.

Фінансова компанія.

Лізингова компанія.

Холдинг-компанія.

Траст-компанія.

Страхова компанія.

Банк.

Іпотечна компанія.

Банк.