Характеристика і аналіз банка

стр.

1.Общая характеристика Донецької Дирекції Акціонерного поштово-пенсійного банку «АВАЛЬ»…

1.1.Структура банку та її основні цели…

1.2.Принципы банківського управления…

1.3.Анализ структури управления…

1.4.Организация управлінської деятельности…

2.Анализ змісту організаційно-управлінської діяльності Дирекции.

2.1.Анализ інформаційного забезпечення процесів управления…

2.2.Анализ ефективності комунікацій Дирекции…

2.3.Технология прийняття управлінських решений…

2.4.Стратегическое планування — основа всіх управлінських решений…

3.Анализ конкретних проблем діяльності банка.

3.1.Анализ управління науково-технічним прогрессом…

3.2. Аналіз маркетингової службы…

3.3.Анализ системи контроля…

3.4.Стиль управління банківського руководителя…

4.Индивидуальное задание.

4.1.Влияние діянь на ефективності роботи банка…

4.2.Анализ балансу банка…

4.3.Инновационные підходи до управлінської діяльності з прикладу корпоративного банкинга.

4.3.1.Основные потреби корпоративних клиентов…

4.3.2.Конкурентная середовище над ринком банківських послуг CSFB, позиція банку «АВАЛЬ»…

4.3.3.Содержание корпоративного банкинга…

4.4.4.Структура підрозділів корпоративного банкінгу, взаємодію з іншими підрозділами банка…

Список литературы

…

Приложение…

1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДОНЕЦЬКОЇ ДИРЕКЦІЇ АКЦІОНЕРНОГО ПОЧТОВО;

ПЕНСІЙНОГО БАНКУ «АВАЛЬ».

Донецька Обласна Дирекція АППБ «АВАЛЬ» є філією Акціонерного поштово-пенсійного банку «АВАЛЬ» (р. Київ), що входить у сімку найбільших банків України. Донецький філія було створено грудні 1994 року як структурне підрозділ шляхом реорганізації Донецького філії Акціонерного Київського Народного Банку. І ось протягом семирічного віку Донецька Дирекція успішно дбає про благо своїм клієнтам. вона є універсальним філією і дає своїх клієнтів якнайширший спектр якісних послуг, гарантуючи у своїй безпеку їх здійснення, конфіденційність і високу якість обслуживания.

Універсальний характер діяльності банку дозволяє йому швидко реагувати зміни у структурі попиту банківські продукти, використовуючи у своїй різні інструменти, і фірмовий стиль роботи, ідентифікуючи завдання кожного ділового партнера і пропонуючи шляху їхнього решения.

Слід зазначити, що від початку своєї діяльності Донецька Дирекція керувалася такими принципами, як надання високоякісних фінансових послуг, повагу інтересів клієнтів, збалансована стратегія, націленість на взаємовигідне партнерство. Ці принципи залишаються актуальними і з цей день.

Беручи до уваги подальше поглиблення тенденції до укрупнення фінансових структур ДОД АППБ «АВАЛЬ» розширює своєї діяльності, охоплюючи нові географічні і продуктові сегменти фінансового ринку. Банк створив два філії у містах Краматорську і Горлівці, щоб в у максимальному ступені зробити доступною змога клієнтів зберігати і збільшувати свої накопичення або ж скористатися кредитними ресурсами банку розширення своєї бізнесу. Філією також створена мережу — 28 территориально-отдельных безбалансових відділень майже переважають у всіх адміністративних ра-йонах області і міста (див. рис. 1.1., додаток 1), що спеціалізуються з обслуговуванні приватних осіб. Їхня робота організована з урахуванням максимального задоволення потреб клієнтів: відділення мають зручні приміщення і графік роботи, оптимальний для населення. Перелік послуг, запропоновані відділеннями містять у собі все традиційні банківські послуги: відкриття музею та ведення рахунків до запитання, здійснення платежів, залучення депозитних вкладів, операції з іноземною валютою, операції з пластиковими картками. Розгорнуто мережу секторів обслуговування у місцях митного контролю та прикордонних сервісних зонах.

Донецька Дирекція надає комплекс банківських послуг CSFB всім підрозділам «Укрпошти «і «Укртелекому ». Забезпечений прийом готівкових платежів до користь компаній Кока-Кола, UМС, Kyivstar GSM. Налагоджено обслуговування грошових надходжень маркетингової мережі представництв косметичної компанії «Мері Кей «і «Оріфлейм ». У інтерв'ю обласній дирекції банку обслуговуються 6 страхових компаній, серед яких «Аска», «Гарант-авто», «Остра-Киев».

Серед клієнтів обласної дирекції банку такі підприємства, як Burda Moden, Авіалінії Донбасса, Донецкий хлібокомбінат, компанія «Гарна», «ЦЕПТЕР», «Рено» і др.

Мережа відділень території області, налагоджений механізм співробітництва з Пенсійного фонду України та поштовими підрозділами дозволяють Дирекції надавати банківські послуги пенсіонерам. Насамперед пенсіонер отримує рахунок у банку, який Пенсійного фонду України перераховує гроші. Відомо, що рахунок призначений для безготівкових розрахунків, тому одночасно клиенту-пенсионеру відкривається індивідуальний пенсійний внесок, який має у день зарахування пенсії переводяться кошти й проводяться операції з готівкою: прийом, зберігання, видача. На залишок коштів у індивідуальному внесок банк нараховує відсоток. Відкриття індивідуального пенсійного вкладу забезпечує пенсіонерам максимальну доступність до рахунку: гроші знімати частинами у зручний час. Можна робити додаткові вкладення коштів — на залишок коштів усе одно буде нараховуватися відсоток. І, нарешті, Донецька Дирекція пропонує пенсіонерам унікальну послугу — отримання пенсій та соціальній допомоги у вигляді пластикової картки, користування якої надасть додаткові зручності в користуванні пенсійним счетом.

Обласна дирекція постійно піклується про притягнення і обслуговуванні поточних і строкових вкладів фізичних осіб. Впроваджені різноманітні види вкладів (виграшні, авансові, накопичувальні, депозитні ощадні сертифікати тощо.). Людям усе це більше подобається. Загальна кількість вкладних і пенсійних рахунків клієнтів досягла близько 6,5 тис. людина. Залучені кошти і вкладників, і економіку области.

За роки діяльності обласної дирекцією було видано понад 1400 кредитів підприємствам, і організаціям. Основна сфера кредитної підтримки — це виробництво. Сюди іде 70% всіх кредитних вкладень. Кредитуються також підприємства АПК.

У Донецької Дирекції трудиться колектив висококваліфікованих фахівців, які мають ефективним діловим мисленням, мають достатній практичного досвіду, здатних організувати продуктивну діяльність за всіма напрямами роботи банка.

1.1.Структура банку та її основні цели.

Сутність банку вимагає розкриття її структури. Під структурою банку розуміється таке його пристрій, що дає можливість функціонувати як специфічного підприємству (інституту). У цьому сенсі пристрій банку включає чотири обов’язкових блоку, без що їх не може існувати й развиваться.

Перший блок включає банківський капітал, як специфічний капітал, існуючий переважно у позикової формі, і залишається лише у движении.

Другий блок охоплює банківську діяльність, відрізнятиметься від інших підприємств та інститутів характером свого продукту, який став головним його знанням (на відміну інших суб'єктів, які можуть виконувати лише окремі банківські операції, не стали їм головним, основним делом).

Третій блок складається з особливої групи людей, мають специфічні знання з банківської справи та управління банком.

Четвертий блок може бути виробничим, бо у нього входить банківська техніка, будинку, споруди, засоби зв’язку й комунікації, внутрішня й зовнішня інформація, певні види виробничих материалов.

З урахуванням аналізу специфіки банку, його основи зовнішньої і структури банк можна з’ясувати, як підприємство чи грошово-кредитний інститут, здійснює регулювання платіжного обороту у грошовій і безготівкової формах.

Основні та створює додаткові мети Донецької Дирекції АППБ «АВАЛЬ» відбито на схемою. Розглянемо детальніше кожну їх (див. рис. 1.2., додаток 2).

Основними завданнями банку є отримання прибутків і зменшення ризиків, які можуть опинитися виникати у його діяльності. Щоб досягти, керівництво і персонал банку постійно турбуватися про належному рівні рентабельності, ліквідності, надійності, розвитку банківського учреждения.

Зазначений склад фінансового здоров’я банку і є його основними целями.

Рентабельність — відносний показник прибутковості, виражений в відсотках, характеризує ефективність витрат банка.

Донецька Дирекція прагне отримувати прибуток, як і будь-який комерційний банк, так їй потрібно лише відшкодовувати свої витрати, чи виплачувати пристойні дивіденди акціонерам і вкладникам й відсотки з вкладах. Занепокоєні прибутку, банк не забуває про запобігання ризиків, які творяться у процесі фінансової деятельности.

Ліквідність банку — це її здатність своєчасно виконати свої грошові зобов’язання. Вона визначається основному збалансованістю між термінами і сумами погашення активів і термінами і сумами виконання зобов’язань банка.

Довіра клієнтів — життєво важливо задля Донецької Дирекції. Навіть передчуття можливих проблеми з розрахунками може спонукати клієнтів знімати з рахунку свої гроші, що заподіє серйозні фінансових труднощів для банку. Тому директор Дирекції та її помічники постійно тривожаться про достатності резервів ликвидности.

Пошук доступних ресурсів для оперативного підвищення ліквідності є функцією управління більш культурними та пасивними операциями.

Третя головна мета ДОД АППБ «АВАЛЬ» — надійність. Високий рівень надійності зменшує ймовірність непередбачених витрат, що з технічними збоями, расхищением коштів, прорахунками у роботі і т.п.

Розвиток банку пов’язане з розширенням обсягів продажів і оборотів фінансових операцій, які впливають і впливають на баланс, зі збільшенням кількості клієнтів. У довгостроковій перспективі розвиток є неодмінною передумовою забезпечення належної рентабельности.

1.2. Принципи банківського управления.

Під принципами роботи банку розуміються такі вихідні становища своєї діяльності, що дають передумови для реалізації властивих банку функцій і виконання банківських операций.

Банки, зазвичай, організовані по функціональному ознакою. Це означає, що структура кредитного установи прив’язана до тієї конкретної своєї діяльності, що він виконує. Оскільки банк одночасно робить розрахунки, у складі його управлінських структур особливо планується виділити відділи чи управління, організуючі розрахункові операції. Оскільки банк приймає видає готівка, у складі його управлінських структур мусить бути каса, тощо. Загалом, ті функції та постійні операції, що виконує банк, неминуче зумовлюють особливості побудови системи його управління, створення тих структурних підрозділів, що у своїй сукупності невідомі ні в промислових, ні в торгових предприятий.

До принципам організації банку належить як функціональний принцип. У тому складі виділяється принцип відповідності поставленої мети. Як відомо, метою банку є отримання прибутку. Це означає, що у банку би мало бути структури, заробляючи гроші. Для управління прибутком створюються відділи, котрі планують доходи і, складові бюджет загалом по банку і на його підрозділам, щоб забезпечити економію затрат.

Серед принципів організації банку можна назвати принцип ієрархії владних повноважень його окремих підрозділів. До вищого ланці ставляться Правління банку, ревізійна комісія, різноманітних комітети, об'єднувальні найбільш кваліфіковану частина банківського персоналові та вирішальні найпринциповіші питання банківської системи. До другої ланці у системі підпорядкування підрозділів банку з відношенню друг до другу можна адресувати інші управління (відділи), зайняті обслуговуванням клієнтів, виконанням інших работ.

Важливим кроком принципом є забезпечення наявності спільних і координованих дій. Деякі банки з метою реалізації цього принципу створюють спеціальний адміністративний комітет, який забезпечує координацію і зміцнити взаємодію різних підрозділів банка.

У принципах організації банку виділяється також принцип раціоналізації управління. Відповідно до даним принципом робота банку мусить бути організована в такий спосіб, щоб забезпечити розвиток банку (лінією, наприклад, запровадження нових послуг, скорочення витрат, підвищення продуктивність праці, дослідження ринку України і т.д.).

З позиції організації банку важливо забезпечення цілісності і відповідності умовам довкілля. Це означає, у межах єдиної стратегію розвитку, ухваленій у банку, між його підрозділами встановлюється тісний контакт, кожне підрозділ удосконалює своєї діяльності відповідно до зміною умов оточуючої среды.

Надзвичайно важливе, щоб система організації банку відповідала також принципу забезпечення контролю. Обов’язковою елементом тут є внутрішній і зовнішній аудит.

Внутрішня упорядкованість, узгодження внутрішніх підрозділів банку забезпечується також посредствам підпорядкування правилам — регламентації діяльності працівників. Задля реалізації цього принципу банки розробляють певні розпорядження (статут, становище певні отеленнях і службах, кваліфікаційних характеристик). Кожен співробітник банку повинен знати свої обов’язки, мати певними знаннями й умінням виконувати правила, відбиті у тих та інших документах.

Нарешті, важливо, щоб банк забезпечене оперативної та достатньою інформацією, цією новою методою її обробки про те, щоб своєчасно приймати необхідні організаційні й економічні заходи для забезпечення стабільності, надійності кредитного установи. Інформаційне забезпечення, будучи системним елементом банківської інфраструктури, в організаційному плані реалізується з допомогою у банку особливих підрозділів (групи людей), що збирають і обробкою відповідної информации.

1.3.Анализ структури управления.

Структура управління відбиває форму, тобто. пристрій суб'єкта управління, спосіб його внутрішньої організації, зв’язку елементів суб'єкта між собою, дозволяють виконувати необхідні функцій управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість керуючої системи, завдяки чого вона зберігає свої властивості за зміни зовнішніх чи внутрішніх условий.

Результативність діяльності банку, як і будь-яка організації, залежить від вибору організаційної структури, найбільше що відповідає вимогам банківської сфери. Найкраща структура — та, що дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнього середовищем, продуктивно й економічно доцільно розподіляти і давати зусилля своїх співробітників для досягнення поставленої мети із найбільшою отдачей.

Попри наявні відмінності, усе різноманіття організаційних структур їх можна розділити втричі виду: лінійні, функціональні і смешанные.

Структура управління ДОД АППБ «АВАЛЬ» є змішаної, тобто. поєднує переваги лінійної і функціональної структур, представляє собою єдність розпорядження і кваліфіковане здійснення функцій управління (див. рис. 1.3., додаток 3).

Ця структура управління побудовано наступних принципах: — охоплення всієї управлінської діяльності; - здатність реагувати на изменяющиеся ситуації; - мінімальних витрат часу бути прийнятим прийняття рішень та проходження їхню відмінність від вищого керівника безпосереднє виконавцю; - поєднання централізації і децентралізації функцій управління; - поєднання оптимальної чисельності керівних працівників, фахівців; - рівномірність навантажень кожне ланка і культурний рівень управления.

Розглянемо основні функції і завдання підрозділів, служб і окремих посадових осіб; їх соподчиненности і взаимосвязи.

Відділ ресурсів немає і цінних паперів підпорядковується заступнику директора Дирекції, яку покладено обов’язки роботи з більш культурними та пасивними операціями банку. Підрозділ очолює керівник, а під час його його обов’язки виконує економіст. Цей відділ взаємодіє з усіма структурними підрозділами Дирекции.

Основні функції відділу ресурсів немає і цінних паперів такі: — вивчення і аналіз стану ринку ресурсів; - купівля і продаж державних та недержавних цінних паперів; - вивчення ринку цінних паперів, як банківської, і дилерської систем; - нарахування доходів по цінних паперів; - облік акціонерів банку; - нарахування виплату дивідендів результатами роботи банку протягом року; - розрахунок процес формування страхових резервів під можливі втрати від інвестиційної діяльності; - ведення бухгалтерського і документального оформлення операцій; - формування та надання звітності щодо цінних паперів в обсягах, і у найкоротші терміни; - організація контролю дотримання філіями нормативних вказівок НБУ і ЦО АППБ «АВАЛЬ».

Перед відділом ресурсів немає і цінних паперів стоять такі: — організація економічної, методичної і практичної роботи по залученню і ефективного використання грошових средств;

— забезпечення контроль виконання обов’язкових резервів, нормативу відкритої валютну позицію, і навіть показників банківської ліквідності і платоспроможності Дирекції; - аналіз щорічного платіжного календаря Дирекції; - здійснення комісійних і численних комерційних операцій із цінними паперами на фондовому рынке.

Головні функції відділу вкладних операцій такі: — обслуговування розрахункових рахунків населення; - залучення депозитів фізичних осіб, у національної та іноземної валютах; -нарахування виплату відсотків вкладникам; -виплата пенсій; -прийом комунальних платежів; -роботу з кодованими поточними і вкладними рахунками фізичних осіб у Раді національної і в іноземній валютах; -проведення операцій із акціонерного капіталу; -формування звітності за операціями з населением.

Відділ вкладних операцій взаємодіє зі управлінням бухгалтерського обліку, відділом автоматизації, відділом ресурсів немає і цінних паперів, сектором внутрішнього аудиту, управлінням делами.

У ДОД АППБ «АВАЛЬ» є підрозділ, який відповідає за бухгалтерське відображення всіх операцій. Це — управління бухгалтерського обліку, звітності і касових операцій. Вона складається з таких відділів: *учетно-операционный; *касових операцій; *внутрибанковского облік і звітність (до його складу входить сектор наступного контролю); *обліку валютних і політично активних операцій (сектор грошового обращения).

Учетно-операционный відділ здійснює такі основні функції: — виконання платіжних доручень клієнтів; - контроль наявності коштів у рахунку (інакше клієнт може перерахувати грошей більше, що є на рахунку); - контроль використання печатки й підписи керівника підприємства у платіжному дорученні (звіряння з карткою підприємства); - ведення «картотеки № 2 «(підприємства, які мають заборгованість перед податкова адміністрація, повинні всі надходження передусім спрямовувати в бюджет, а потім уже після спокути перед бюджетом проводити інші платежі); -видача довідок і виписок із клієнтських рахунків; -стягнення з клієнтів комісій за надані послуги; -формування звітності за операціями з клиентами.

Основні функції відділу касових операцій: — перевірка отримані від клієнтів грошових знаків, виявлення у тому числі фальшивих; - перерахунок й упаковки купюр; - видача готівки з рахунку клієнтів; - стягнення комісій з клієнтів за касові угоди (зазвичай, 1% від суми під час видачі готівки); - контролю над залишками готівки у Раді національної і в іноземній валютах (нічого для будь-якого банку встановлюється ліміт, і коли він перевищується, зайві гроші мають вивозитися у сховищі НБУ); - купівля і продаж готівки (є надлишок грошової готівки, банк він може його продати іншому банку за безготівкові кошти); - формування звітності по касовим сделкам.

Відділ внутрибанковского облік і звітність також називається банківської бухгалтерією, що виконує такі основні функції: — відкриття рахунків; - облік основних засобів, тих матеріальних цінностей і нематеріальних активів; - нарахування зарплати; - сплата податків та інших обов’язкових внесків; - облік контроль банківських витрат (на оренду, охорону, ремонт, амортизацію, комунальних послуг, відрядження, підготовку кадрів, рекламу, господарські, почтово-телефонные і представницькі потреби, спонсорські платежі); - формування бухгалтерської отчетности.

Відділ обліку валютних і політично активних операцій виконує такі основні функції: — бухгалтерський облік валютних і політично активних операцій на відповідність до діючими планами рахунків; - щоденна переоцінка залишків на рахунках клієнтів відповідно до коливаннями валютних курсів (баланс комерційного банку формується щодня, і всі валютні рахунки повинні відображатись в гривневому еквіваленті); - формування звітності по валютним і активним операциям.

Розглянемо основні функції сектора грошового звернення, який підпорядковується відділу обліку валютних і політично активних операцій: — контроль дотримання касової дисципліни підприємствами (наприклад, контроль своєчасності зарахування виторгу); - контроль використання підприємствами готівки із цільового призначенню (наприклад, якщо підприємство одержало готівку на відрядження, вона може її витратити, скажімо, на матеріальну допомогу директора школи і т.п.); - встановлення лімітів залишку готівки до каси підприємства; - контроль своєчасності виплати зарплати на підприємствах; - формування звітності по грошовому обращению.

Ще один підрозділ, яка є практично у банку, а й у АППБ «АВАЛЬ» — административно-хозяйственное управління, яке очолює керуючий справами. У адміністративногосподарське управління входять: — відділ автоматизації і інформаційно-технічного забезпечення; - служба безпеки і правового захисту; - відділ інкасації й перевезення цінностей; - відділ роботи з персоналом і діловодства; - відділ маркетингу і з клієнтами; - территориально-отдельные безбалансові отделения.

Відділ автоматизації і інформаційно-технічного забезпечення виконує такі основні функції: — підтримка комп’ютерів, і програмного забезпечення банку робочому стані; - ведення операційного дня банку (ОДБ), який містить інформацію з всім банківських рахунках і всім клієнтам банку; - відправлення і достойний прийом електронних платежів; - відправлення і достойний прийом електронної пошти; - пошук і освоєння знешкодження комп’ютерних вірусів; - ведення системи «Банк — клієнт «(цю систему дає можливість керівнику підприємства, перебуваючи своєму робоче місце, відправляти гроші з рахунку до 16.00, тоді як інші клієнти повинні особисто приходити до банку до 13.00); - стягнення з клієнтів комісій за надані услуги.

Основні функції служби безпеки і підвищення правової захисту: — роботу з клієнтами у разі невиконання ними своїх зобов’язань; - співробітництво з її правоохоронними органами; - контроль дотримання співробітниками режиму роботи; - інструктаж співробітників з питань банківської таємниці та техніки безпеки; - формування звітності за простроченими кредитах; - контроль дотримання законності у процесі висновку від усіх угод банку (кредитних, депозитних, господарських тощо.); - юридична оцінка заставне майно; - ведення претензионной роботи у випадках, якщо клієнти банку не виконують свої зобов’язання (наприклад, у разі неповернення кредиту); - що у судових і арбітражних заседаниях.

Відділ перевезення цінностей і інкасації виконує такі функції: — перевезення готівки; - обслуговування ТВБВ.

Відділ роботи з персоналом і діловодства займається: — оформленням приймання й звільнення працівників, відпусток, додаткових робочих днів тощо.; - контролем дотримання законодавства про працю; - веденням архіву; - організацією капітального і поточного ремонту (пошук і освоєння відбір виконавців, контроль якості і термінів виконання); - купівлею автомобілів, оргтехніки, меблів, рекламної продукції і на канцелярських товарів; - організацією урочистих событий.

Відділ розвитку та роботи з клієнтами виконує такі основні функції: — пошук і залучення нових клієнтів; - розробка тарифів послуги банку; - контроль діяльності ТВБВ; - профспілкова деятельность.

Основні функції территориально-отдельных безбалансових відділень: — виконання платіжних доручень клієнтів; - касові угоди; - стягнення комісійних за надані услуги.

Слід зазначити, що розроблена створена структура управління може бути завжди постійної. Успішно працюючі з банківських установ регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур внутрішнім і зовнішніх умовам і в міру потреби змінюють їх. З з підвищення конкурентоспроможності філії і більшої кількості клієнтів пропонуємо реорганізувати його структуру так (див. рис. 1.4., додаток 4).

1.4.Организация управлінської деятельности.

Відповідно до п. 9.1.11 Статуту АППБ «Аваль» проти неї відкривати території України і втримав закордоном своїх філій і представництва, відповідно до чинним законодавством. Такий філія було створено Донецької області у місті Донецьку, котрий діє виходячи з «Положення про Правлінні Дирекцією», затвердженим Правлінням Банка.

Донецька Дирекція — філія Банку, що безпосередньо підпорядкована Правлінню Банку. ДОД АППБ «АВАЛЬ» юридичною лицем і дивитися тому здійснює своєї діяльності від імені Банку, по його дорученням, не більше повноважень наданих їй Банком.

У «Положенні про Правлінні Дирекцією» зафіксовано, що Дирекція — структурне кредитно-фінансове підрозділ банку, що має свій баланс, субкорреспонденсткий рахунок у регіональному управлінні НБУ, бланки, кутовий штамп зі своїми назвою, печать.

Основний показник діяльності Дирекції є прибыль.

Прибуток Дирекції формується гаразд, встановленому чинним законодавством Украины.

Після сплати податків до бюджету і шляхом створення фондів Дирекції прибуток, отримана філією, розподіляється гаразд, певному Правлінням банку. Фонди, сформовані із прибутку, отриманої Дирекцією, залишаються у своєму розпорядженні. Дирекція платить обов’язкових платежів в бюджет за місцем свого перебування у відповідність до чинним законодавством Украины.

«Положення про Правлінні Дирекцією» є основний документ, у якому визначено правничий та обов’язки Дирекції, перелік операцій, що вона може здійснювати, структура управління даним кредитнофінансовим підрозділом, розподіл прибутку, банківську таємницю, облік і звітність, кредитно-фінансові ресурси, ревізія і перевірка діяльності, і навіть порядок внесення зміни й доповнення в Становище і припинення деятельности.

У «Положенні про Правлінні Дирекцією» визначено й зафіксовано функції Дирекції. Розглянемо основні з их:

— здійснення на договірних умовах кредитно-расчетного і касового обслуговування підприємств, організацій та об'єднань системи зв’язку, інших галузей народного господарства і підприємницьких структур, громадських громадських організацій і окремих граждан;

— сприяння розвитку товарно-грошових і ринкових взаємин у економіці регіону, розвитку НТП, забезпечення своєчасної виплати пенсій, матеріальної допомогу й поштових переводов;

— забезпечення мобілізації і раціонального розміщення кредитних ресурсів ще задоволення потреб клієнтів регіону на кредитах, досягнення результатів комерційної деятельности;

— проведення виходячи з відкритих підприємствами зв’язку розрахункових рахунків операцій із зарахуванню і видачі підкріплень щодо поштових грошових перекладів і пенсий;

— забезпечення врахування банківських операцій, контролю над їх виконанням складання зведеної звітності за формами, встановленим НБУ і законодавством і рішеннями керівництва Банку, своєчасна подача цієї звітності по назначению;

— здійснення загального керівництва діяльністю підвідомчих учреждений;

— розвиток виробництва і зміцнення матеріально-технічної бази Дирекції і підвідомчих установ, вирішення питань соціально-побутового забезпечення коллектива.

Відповідно до Положенням Дирекція здійснює такі операции:

1.Привлечение і розміщення грошових вкладів і кредитов.

2.Осуществление для доручень клієнтів, банків-кореспондентів та його касове обслуживание.

3.Ведение рахунків клієнтів — і банков-корреспондентов.

4.Финансирование капітальних вкладень для доручень власників чи розпорядників інвестиційних средств.

5.Купля, продаж і збереження платіжних документів і майже цінних паперів, а також операції з ними.

6.Осуществление операцій із іноземною валютою відповідно до ліцензією НБУ, отриманої Банком, для розв’язання виданій Дирекції Правлінням Банка.

7.Доверительные операції (залучення і розміщення коштів, управління цінними паперами та інших.) для доручень клиентов.

8.Предоставление консультаційних услуг.

9.Осуществление інших банківських операцій із вирішенню НБУ.

З метою найповнішого забезпечення покладених завдань Дирекція має право:

— вимагати від клієнтів при наданні їм кредитів документи і відомості необхідних вивчення фінансового становища і підтвердження кредитоспособности;

— здійснювати перевірки використання позичальником наданих їм позичок, відповідно до умовами кредитного договора;

— самостійно визначати відсоткові ставки і комісійних використання кредитних ресурсов;

— надавати клієнтам кредити під заставу майна, поручництво платоспроможних юридичних і фізичних осіб, під якихось інших форм забезпечення договірних обязательств;

— залежно з ринку ресурсів, яких складається у регіоні хоч і власних фінансових можливостей диференціювати відсоткові ставки по депозитним счетам;

— самостійно регулювати чисельність апарату Дирекции;

— використовувати частину прибутку, яка залишається після всіх обов’язкових платежей;

— надавати клієнтам на договірній основі додаткові платні послуги, які суперечать чинному законодательству;

— коштом Банку та за дорученням здійснювати придбання майна, і розпоряджатися закріпленим майном, необхідним діяльності Дирекции.

Управління Дирекцією здійснюють: — Правління Дирекції; - Директор Дирекции.

До складу Правління Дирекції, що затверджується Правлінням Банку, входять: Директор, його заступники, головний бухгалтер, керівники основних подразделений.

Директор, його заступники, головний бухгалтер, начальник контрольно-ревізійного відділу призначаються посаду і звільняються й від посади на порядку встановленому Правлінням Банку. Директор та головний бухгалтер Дирекції призначаються обласним Управлінням Національного Банку Украины.

Дирекцію очолює Директор, що здійснює керівництво банківською діяльністю та несе відповідальність у виконанні покладених на Дирекцію завдань та зняття функцій. Директор діє підставі доручення Банку та підзвітний Правлінню Банка.

Відповідно до п. 8.7. Положення директор: — стверджує штатний розклад; - видає межах своєї компетенції накази і розпорядження; - проводить добір керівників держави і головних бухгалтерів філій, представництв і подає їх кандидатури узгодження і запровадження Правлінню Банку; - проводить роботу з відбору, розстановці і підготовці кадрів, підвищенню їх кваліфікації, у порядку приймає роботу і звільняє працівників, застосовує до них заходи заохочення, дисциплінарні стягнення, приваблює їх матеріальної відповідальності; - встановлює не більше своєї компетенції надбавки і доплати до заробітної плати службовців, здійснює їх преміювання, надає їм матеріальну допомогу; - розглядає заяви й касаційної скарги клієнтів, і навіть інших юридичних і фізичних осіб, оперативно дозволяє їх; - дозволяє надання кредитів на обсягах, і гаразд встановлених Банком, укладає від імені Банку кредитні й інші договору і угоди; - вживає заходів щодо розвитку установ Банку; - дає дозволу відкриття рахунків; -забезпечує вчасна й якісне здійснення банківських операцій, складання балансу і за форм звітності; - у порядку розпоряджається закріпленими за Дирекцією майном і асигнуваннями, виділеними на капітальні вкладення і перегляд, відповідає за допущені нераціональні виплати; - стверджує посадові обов’язки службовців Дирекції; -представляє в руки Правління Банку питання, що стосуються діяльності Дирекції; -виконує інші функції, делеговані йому Банком.

Основним засобом встановлення формальних взаємовідносин працівників у банку і розподілу з-поміж них повноважень і персональної відповідальності є процесі делегувати їм повноваження. Насправді процес делегування повноважень завжди носить двосторонній характер, тобто. вона передбачає як передачу, і прийняття повноважень. Тому керівництво Дирекції вважає, головним для успішного делегувати їм повноваження є вдалий вибір співробітника — необхідно знайти таку, яка сама хоче зробити це, чого керівництву від цього хотілося бы.

Якщо якомусь працівникові у банку делегується виконання визначених завдань, то Дирекція надає йому необхідних цього ресурси. Домагаючись ефективної організації взаємодії, керівництво делегує повноваження, достатні до виконання всіх завдань, пов’язані зі своєї посадою, тобто. дотримується принцип відповідності. Слід зазначити, що керівник будь-якого структурного підрозділи філії готовий делегувати повноваження тоді, коли впевнений, що підлеглий готовий за решения.

Під час відсутності Директори (відпустку, відрядження) Голова Правління Банку покладає виконання його обов’язків однієї з заступників чи інших відповідальних працівників Дирекции.

Директор може доручати виконання окремих своїх можливостей заступникам. У разі потреби може надавати право укладати кредитні договору начальнику кредитного відділу Дирекції. Доручення мають бути оформлені відповідно чинному законодательству.

Облік і звітність Дирекція здійснює відповідно до чинним законодавством і нормативними актами Національного Банку й у порядку, встановленому Банком. Дирекція веде постійний облік здійснюваних банківських операцій, забезпечує контроль їх виконання, становить своєчасно надає Національному Банку України, відповідних органів передбачену чинним законодавством і нормативними документами Банку бухгалтерську і іншу звітність. Фінансовим роком є календарний год.

Дирекція подає Банку і регіонального врядування Національного Банку України звіти за формою і у найкоротші терміни, певні Національним Банком України і Правлінням Банку. Персональна відповідальність за достовірність показників у фінансових звітах доручається директори та головного бухгалтера Дирекции.

Річний звіт Дирекції подається разом із звітом прибутки і збитках й утверджується Правлінням Банка.

Дирекція здійснює, разом із Банком, нагляд за банківської діяльністю підлеглих їй філій, представництв, проводить ревізію фінансово-господарську діяльність, приймає від нього баланси і звіти про діяльність, звітує перед Банком про їхнє діяльності. Дирекція забезпечує схоронність документів і майже бланків суворої отчетности.

Діяльність Дирекції то, можливо припинено шляхом її реорганізації (злиття, приєднання, розподілу, виділення, перетворення) чи ліквідації у вирішенні Правління Банка.

При реорганізації Дирекції її правничий та зобов’язання переходять до правопреемникам.

Пропозиції щодо внесення і доповнення до цьому Положення можуть вноситися в руки Правлінням Банку Дирекції, управліннями і відділами Банку, і навіть його акционерами.

У Дирекції АППБ «АВАЛЬ» є штатний розклад, яке визначає номенклатуру посад в кожному підрозділу банку. Правління банку самостійно визначає кількість членів, керуючись прагненням досягти оптимальних результатів діяльності, збалансованості ризиків, прибутковості банку тощо. При відборі членів Правління враховує спроможність самостійно приймати рішення, в також їхніх ділову активність. Оскільки ефективності роботи Дирекції в значною мірою залежить від продуктивності роботи її, виконання покладених ними індивідуальних функций.

Крім штатного розкладу закон надає банку посадові інструкції, кваліфікаційних характеристик, які фіксують вимоги до фахівцям різних категорій. Усі посадові інструкції мають таку структуру:

1. Загальні положения.

2. Функціональні обязанности.

3. Права і полномочия.

4. Ответственность.

5. Кваліфікаційні требования.

6. Умови работы.

Розглянемо основні тези посадовий інструкції начальника відділу ресурсів немає і цінних паперів. Його функціональних обов’язків следующие:

— керує і планування діяльності отдела;

— веде розробку грошової стратегії Дирекції, із метою організує роботу відділу з найефективнішого залученню чи розміщення тимчасово вільних грошових средств;

— визначає потреба у депозитних вклади юридичних лиц;

— організує проведення операцій із векселями, облігаціями внутрішнього державної, корпоративними цінними бумагами;

— контролює нарахування прибутків і витрат з усіх видів активних і пасивних операцій отдела.

До керівнику даного структурного підрозділи пред’являються такі відповідність кваліфікаційним вимогам: вищу освіту і досвід роботи у банківської сфери щонайменше 3 лет.

Начальник відділу ресурсів немає і цінних паперів призначається на посада і звільняється з посади наказом директора.

В усіх життєвих посадових інструкціях закріплені такі моменти умов работы:

1.Режим праці та відпочинку визначено Правилами внутрішнього трудового розпорядку Дирекции.

2.Заработная плата, порядок заохочення накладення стягнень визначаються чинним законодавством, внутрибанковскими нормативними документами, трудовим контрактом й колективною договором.

3.Сотрудник Дирекції у роботі може використовувати службовий транспорт, спрямовуватися в службові відрядження, використовувати комп’ютерну і той оргтехнику.

2. АНАЛІЗ СОДЕРЖАНИЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКОЇ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

ДИРЕКЦИИ.

2.1.Анализ інформаційного забезпечення процесів управления.

Міжнародними і вітчизняними фінансові установи визнано беззастережне лідерство банку «Аваль» в розвитку інформаційних технологій. Впровадження прогресивних інформаційних технологій дає можливість підняти якість управління й одержати перевагу над конкурентами.

У Банку введена і постійно удосконалюється автоматизована система межфилиального обміну повідомленнями (СМОС). Завдяки йому можна швидко і ефективно проводити межфилиальные розрахунки як і гривні, і у валюті, керувати оборотом ресурсів, стежити як реального часу за кошторисом витрат філій. Вже з року з допомогою системи СМОС корпоративні клієнти можуть контролювати кошторис витрат філій. Банк може автоматично перераховувати гроші корпоративних клієнтів із рахунків їх філій головне рахунок, як на початку, і у кінці дня.

Потужним засобом аналізу інформації є система «Віконт» — система консолідації баз даних філій, завдяки якому можна аналізувати діяльність банку як у загальному, і лише на рівні окремого регіону чи філії. Це в нагоді обґрунтовано і чи своєчасно вирішувати питання управління банком. Наявність у Центральному офісі банку всього документообігу системи дає можливість надавати корпоративним клієнтам вичерпну інформацію про рух коштів у рахунках підлеглих їм филиалов.

Поза тим, що Донецька Дирекція підключена до СМОС, безпосередньо у самому філії створена высокоэффективная внутрибанковская система інформації. Вона джерело якої в новітньої комп’ютерної техніці, об'єднаної з допомогою системи зв’язку на єдину внутрибанковскую мережу (ВИС). Управлінська внутрибанковская система є сукупність інформаційних потоків, які відповідають потребам в інформації різних підрозділів до ухвалення управлінські рішення. ВИС складається з 3 основних элементов:

— технічні засоби обробки інформації (компьютеры);

— внутрішні і його зовнішні канали передачі (канали связи);

— власне інформація, зафіксована на відповідних носителях.

Перевагою ДОД АППБ «АВАЛЬ» і те, що вона із перших увійшла у S.W.I.F.T. — всесвітнє співтовариство міжбанківських фінансових телекомунікацій. Членство в S.W.I.F.T. дозволяє собі з максимальної швидкістю і високим якістю здійснювати банківські операції, що є найсучаснішим етапом у розвитку українського банківського дела.

Слід зазначити, що з чинників на успіх бізнесі, управлінні є швидкість і якість прийнятих рішень. Тому застосування інтелектуалізованих інформаційних технологій (автоматизованих робочих місць) у діяльності Дирекції дозволяє полегшити і спростити процедуру моніторингу з допомогою скорочення масивів необхідні аналізу параметрів, і навіть забезпечити можливість швидкого реагування зміни банківській сфере.

2.2.Анализ ефективності комунікацій Дирекции.

Успішне здійснення стратегічного менеджменту вимагає організації ефективну систему внутрішніх коммуникаций.

Добре налагоджена система забезпечує ефективну взаємодію між всіма підрозділами банку, як за горизонталлю, і по вертикали.

З допомогою вертикальних зв’язків інформація передається з вищих рівнів керівництва на нижчі, чи з низхідній. Отже, працівникам Дирекції повідомляють то стратегічних партнерів і тактичних цілях, зміні пріоритетів, конкретних завданнях навчити визначений період, зміні інструкцій, стандартів деятельности.

Паралельно цим інформаційних потоків існує передача інформацією протилежному напрямі - з нижчих рівнів ієрархії до вищим, чи з висхідній. З її допомогою керівництво Дирекції дізнається про реальний стан справ у організації, про результати прийнятих рішень, про виникаючих проблемах і трудностях.

Оскільки філія складається з кількох підрозділів, що потребують узгодженому виконанні своїх завдань, це зумовлює необхідність обмінюватися між собою інформацією. Тому існують горизонтальні потоки інформації, пов’язуваних рівноправні елементи організації, формуючи з-поміж них відносини кооперації і координации.

Система комунікацій мають забезпечувати підтримку стратегічного відповідності цілей і завдань організаційних одиниць цілям й завданням банку цілому. Це є важливою умовою нормально функціонувати банку як єдиної организации.

Винятково важливою елементом системи комунікацій є організація зворотний зв’язок, що забезпечує одержання відправником комунікаційного повідомлення, через відповідні канали, достовірної інформації про получателе та її реакцію це сообщение.

Зворотний зв’язок, в такий спосіб, дозволяє вищого керівництва банку бути знає прийнятих «нагорі» решений.

І, навпаки, від неї, організаційні одиниці дізнаються реакцію вищого менеджменту банку тих чи інші дії подразделений.

Ефективності процесу комунікацій, проходженню інформації (повідомлень) від відправника до одержувачу і навпаки, перешкоджають різного роду перешкоди, чи пізно це звані «шумы».

До таких перешкод ставляться навмисне чи мимовільне спотворення інформацією результаті неправильної чи неповного її сприйняття, неякісного відтворення, різних технічні причини. З іншого боку, причиною спотворення інформації може бути так звана «фільтрація», то є скорочення всього обсягу інформації, доводимой до підрозділів, і уявлення її лише частини, його касающейся.

Зворотний зв’язок є невід'ємною складовою частиною системи комунікацій, оскільки забезпечує постійний обмін інформаційними повідомленнями між різними організаційними рівнями банку. Чітка організація зворотний зв’язок вносить до системи комунікацій елемент сталості і непрерывности.

Від різнобічної підготовки кадрів, їх кваліфікації залежить якість системи комунікацій. Особливо це ж стосується керівних працівників. Їхній професіоналізм і досвід службовців Дирекції робить процес комунікацій динамічним, стійким і всеобъемлющим.

Роль різних коштів комунікацій у процесі інформаційного обміну очевидна. Крім найпоширеніших коштів, як-от особисте спілкування, листування, телефонні переговори, останнім часом дедалі ширше використовуються комп’ютерні засоби зв’язку, факсиміле, кошти телеі супутникових коммуникаций.

Розвинена система збирання та опрацювання пропозицій забезпечує простоту надходження цінної інформацією вищі ешелони управління банку. Регулярне проведення конференцій, нарад сприяє поліпшенню процесу обміну інформацією, взаєморозуміння між службовцями різних рівнів банка.

2.3.Технология прийняття управлінських решений.

Під технологією прийняття рішень слід розуміти склад парламенту й послідовність процедур, що призводять до рішенню проблем організації, в комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Процес ухвалення управлінські рішення — це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, вкладених у розв’язати проблеми організації та яке у аналізі ситуації, генерації альтернатив, ухваленні рішення та молодіжні організації його выполнения.

Найбільш цілісне уявлення про судовий процес прийняття рішень дає схема, відбиває його основні стадії і Порядок їх прямування (див. рис. 2.1., додаток 5).

Для виникнення необхідності прийняти управлінське рішення потрібен сигнал про зовнішньому чи внутрішньому вплив, що викликає чи здатний викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи. Тому однією з найважливіших умов прийняття рішення є аналіз ситуації. Аналіз управлінської ситуації вимагає збирання та опрацювання інформації. Дані про стан основних чинників зовнішнього середовища й становищі справ у організації прибувають менеджерам та спеціалістам, які класифікують, аналізують информацию.

Перший крок по дорозі розв’язання проблеми — її визначення. Існують два погляду сутність проблеми. За одним — проблемою вважається ситуація, коли поставлені мети не досягнуто чи існує відхилення від рівня. Відповідно до іншим — як проблему слід розглядати також потенційну можливість підвищення ефективності. Не можна забувати, що це елементи та роботи у організації взаємозв'язані й розв’язання будь-якої проблеми, у частині організації може викликати поява негараздів у інших. Тому визначаючи вирішальну проблему, слід прагне, щоб число знову які виникають за цьому було минимальным.

Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми керівнику необхідно визначити показники, відбуватиметься здійснюватися порівняння альтернатив і вибір наилучшей.

Наступний етап — розробка набору альтернативних рішень проблеми. У ідеалі бажано виявити всіх можливих альтернативних шляхів рішення проблеми, лише цього разі рішення то, можливо оптимальним. Проте, а практиці керівник немає такими запасами часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу.

Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, їх слід оцінити, тобто. порівняти чесноти та вади кожної, і тому об'єктивно проаналізувати ймовірні результати реалізації. Але дуже важливо враховувати чинника риска.

Прийняття управлінські рішення у створенні частенько помилково розглядають як індивідуальний, а чи не груповий процес. Саме організація, а чи не окремий керівник повинна реагувати на виникаючі проблеми. Не один керівник, проте члени організації повинні прагнути підвищення ефективності її. Тож у групових процесах прийняття рішень дуже істотну роль грає стадія узгодження. Іноді своє рішення сприймається своє. Тому найкращий спосіб узгодження рішення залучення працівників до брати участь у процесі його принятия.

Процес розв’язання проблеми не закінчується вибором альтернативи: для отримання реального ефекту ухвалене рішення має бути реалізовано. Для забезпечення успіху необхідно визначити комплекс робіт і лікувальних ресурсів і розподілити їх за виконавцям і срокам.

Навіть якщо після того як вирішення остаточно введено на дію, процес прийняття рішень неспроможна вважатися повністю завершеним, оскільки потрібен ще переконатися, виправдав він себе. І тому служить етап контролю, виконує до цього процесу функцію зворотної связи.

Цей етап є джерелом накопичення та систематизації досвіду в прийнятті решений.

Розглянемо процес прийняття управлінські рішення з прикладу створення территориально-отдельного безбалансового відділення Дирекцією банку. Аналізуючи ситуацію банківської системи у Донецьком регіоні, а й у відповідність до місією АППБ «АВАЛЬ», яка перебуває в розширенні мережі філій виникла потреба створення ТОБО. Для здобуття права вибрати найкращий район для функціонування безбалансового відділення фахівцями визначаються критерії вибору, такі як інфраструктура ринку, наявність потенційних клієнтів (як фізичних і юридичних), наявність банків-конкурентів, витрати необхідних відкриття ТОБО та інші. Гаданими районами відкриття ТОБО є: Пролетарський і Кіровський райони міста Донецька. Фахівці оцінюють кожну з висунутих альтернатив по вище наведених критеріям вибору. Після цього було винесено управлінське рішення відкрити ТОБО в Кіровському районі як найвигіднішому місці для ефективнішої роботи банку. Правлінням та інші підрозділами Дирекції було визначено комплекс робіт й інвестиційних ресурсів, терміни виконання. На цей час процес реалізації рішення з створенню ТОБО триває, позаяк у подальшому доведеться оцінка його деятельности.

2.4.Стратегическое планування у банку — основа всіх управлінських решений.

Зі швидкими змінами у банківської середовищі стратегія і планування набувають особливої ваги. Стратегічне планування — це одне з функцій управління, що дає процес вибору цілей організації та шляхів її досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінські рішення, функції організації, мотивації і функцію контролю орієнтовані вироблення стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу керувати членами організації. Можна відзначити, що стратегічне планування стає дедалі актуальним українським банків, що у жорстку конкуренцію між собой.

Стратегія здебільшого формулюється розробляють вищим керівництвом, але передбачає всіх рівнів управління. Стратегічний план обгрунтовується великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати у сьогоднішньому світі бізнесу банк постійно займається збиранням й аналізом величезної кількості інформацію про галузі, конкуренції, та інших факторах.

Стратегічний план надає банку визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи работников.

Стратегічні плани, що розробляються керівництвом Дирекції і відділом планування розроблено те щоб як залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, а й вистачити гнучкими, щоб за необхідності можна було їх модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план слід розглядати, як програму, яка спрямовує діяльність банку протягом тривалого періоду часу, даючи усвідомлювали у тому, що конфліктна і постійно змінюється ділова і соціальний обстановка робить постійні коригування неизбежными.

Стратегічне планування у банку можна застосувати до будь-якої проблеми, що з глобальними цілями банку, орієнтована у майбутнє, зачіпає зовнішні чинники, що впливають результати діяльності банка.

Глобальна мета. Рішення, спрямоване на зниження витрат у підрозділах перестав бути об'єктом стратегічного планування, тому що його, зазвичай, не пов’язані з глобальної метою банку безпосередньо. І тут йдеться про економічності (способі перетворення ресурсів у результати діяльності), а чи не про ефективність (ступеня відповідності результатів цілям організації). А стратегічне планування має справу переважно з ефективністю (тобто. взаємозв'язком між результатами і целями).

Отже, рішення, які стосуються нових видів послуг (саме: яку послугу освоювати коли), зазвичай, носять стратегічний характер. Але більш приватні питання, пов’язані з випуском нової послуги (наприклад, скільки витрачати рекламу), звичайно належать до числу стратегических.

Орієнтація у майбутнє. Рішення, що належить до какому-либо елементу банку, є орієнтованим у майбутнє, якщо це елемент на цей час немає у обсязі. Якщо будівництво планується нового вигляду послуг і вони важливі задля досягнення цілей банку, то йдеться про стратегічному плануванні. Рішення, які заторкують поточний асортимент й існуючі ринки, зазвичай, є стратегічними за своєю природою, хоча важливі зміни у поточної діяльності, наприклад розглянути питання про зняття какой-либо послуги, часто носять стратегічний характер.

Так постанову по найманні конкретного працівника, як правило, не стратегічне (хоча за найманні керівника самого високого рівня чи спеціаліста найвищої кваліфікації, здатних допомогти організації досягти її глобальних цілей, таке рішення то, можливо стратегическим).

Зовнішні чинники. Стратегічне планування, зазвичай, зачіпає проблеми, котрі мають серйозне вплив численних зовнішніх чинників. Отже, як розпочати питання майбутніх стратегічні цілі чи напрямах, необхідно усвідомити, які соціальні, економічні, научно-технические, юридичні і політичні чинники впливають у майбутнє банку. Інакше можна вибрати стратегію, яка виявиться помилковою, якби банк впливають такі чинники як спад чи зміни у розстановці політичних сил.

Всередині цієї тривимірного простору майбутнє і його зовнішні чинники у тому вплив на глобальні мети банку — майже всі, що дуже змінює характер банку або напрями його розвитку, є стратегічного планирования.

Сучасний підхід на стратегічне планування визнає взаємозалежність планування та інших функцій і деяких видів діяльності банку, нагадуючи про необхідність урахувати цієї взаємозалежності під час проектування систем планування у банку, їх інформаційних та інших які забезпечують підсистем, і навіть інших процесів і систем.

Схематично систему стратегічного планування можна так (див. рис. 2.2., додаток 6).

Вона цілком включає систему планів, процес планування, підсистему управління плануванням і лише частково — три інших елемента: підсистеми організаційного забезпечення, інформаційного забезпечення і прийняття решений.

Розглянемо підсистему прийняття рішень. З опису процесу планування видно, що планування нерозривно пов’язане з прийняттям рішень про цілі і стратегіях. Отже, ніяка процедура планування не до кінця системної без упорядкованого підходу до його найважливішої фазі — прийняттю решений.

Звісно, процес прийняття планових рішень не можна зробити повністю об'єктивним і систематичним. Засобом ж об'єднання суджень і оцінок керівників за одну ціле у межах формального аналізу рішень повинна служити підсистема прийняття рішень. Таке взаємне доповнення суб'єктивних оцінок і формального аналізу посилює можливості керівників приймати стратегічні рішення на складних ситуациях.

Формальний аналіз рішень припускає використання низки моделей рішень, в явною формі формулирующих зв’язок між ефективністю функціонування банку (наприклад, його прибутковістю) і контрольованими і неконтрольованими параметрами, визначальними рівень цієї ефективності. Наприклад, модель прийняття рішень може пов’язувати прибутковість банки з зовнішньоекономічними умовами (неконтрольований чинник) і такими перемінними стратегічного вибору, як величина витрат реклами (контрольований параметр).

Такі моделі можуть бути орієнтирами з оцінки і вибору стратегій, програм, тож інших, що з рішеннями елементів планування. Застосування таких моделей рятує планувальників від виробничої необхідності спиратися після ухвалення рішень лише з інтуїцію чи (меншою мірою) на метод спроб і ошибок.

Включення підсистеми прийняття рішень на систему планування служить у тому, аби підкреслити характер планування як процесу саме прийняття рішень, і навіть у тому, щоб показати необхідність отримання спеціальної інформації та такий її обробки, що сприяє прийняттю якісніших решений.

3.АНАЛИЗ КОНКРЕТНИХ ПРОБЛЕМ ДІЯЛЬНОСТІ БАНКА.

3.1.Анализ управління науково-технічним прогрессом.

Метою вдосконалення банківських технологій є забезпечення високотехнологічного і найнадійнішого інформаційного сервісу банківських продуктов.

Основні завдання і цілі. 1. Закріплення лідируючої позиції на банківському ринку частини інформаційних технологій і підвищення їх конкурентоздатності шляхом вдосконалення існують і впровадження нових технологій. 2. Побудова корпоративної мережі зв’язку на цифрових виділених лініях до рівню районних балансових філій і завадило частині відділень. 3. Модернізація локальних мереж, серверного обладнання і ПК у системі АППБ «Аваль «відповідно до вимогами швидкодії, надійності і безпеки. 4. Введення у дію у Центральному офісі системи «гарячого «дублювання основних програмних комплексів і баз даних. 5. Впровадження системи електронного документообігу. 6. Розширення та доповнення інформаційного змісту VЕВсторінки банку. 7. Розробка інтерфейсу для зв’язку програмних комплексів з Call-centre. 8. Впровадження нові й вдосконалення існуючих банківських продуктів, саме: — підвищення привабливості банку клієнтів із високий рівень розвитку власних інформаційних технологій шляхом вдосконалення механізму формування та відправки консолідованих виписок; - розробка послуг за надання клієнтам аналітичної інформації на основі фінансових операцій, проведених у банку; - вдосконалення послуги з структурованому призначенню платежу шляхом застосування на документи з списанню кошти; - впровадження послуги з надання можливості клієнту проводити контроль списання коштів із рахунків підлеглих структур; - впровадження послуги з надання інформації клієнтам через 5Г5 (виписки на пейджер і мобільного телефона); - впровадження обслуговування через Іпіегпет; 9. Розробка, впровадження і оптимізація технологій банку: — розробка маршрутних технологічних процесів замкнених банківських операцій із оформленням у вигляді блок-схем на основі технологічних карт. -впровадження у системі АППБ «АВАЛЬ» програмного комплексу з обслуговування роздрібного бізнесу; - введення у експлуатацію програмного комплексу по автоматизації розрахунків консолідованої без сплати ПДВ; - автоматизація обліку контролю казначейських операцій; - впровадження програмного комплексу централізованого обліку персоналу банку, праці та зарплати; - переклад розрахунку формул управлінської звітності на єдину бібліотеку економічних показників та його складових з урахуванням стандартизації, та уніфікації підходів із формування управлінської звітності; - впровадження обліку фінансових операцій із використанням дат валютирования. 10. Розширення сіті й збільшення кількісного складу відомчої (власної) охорони дирекцій, філій і відділень банку з допомогою поступового скорочення міліцейської охорони. Здійснення початку фізичну охорону відділень банку самотужки. 11. Модернизация технічних засобів охорони банку. 12. Забезпечення її подальшого розвитку власної служби інкасації банку обласних дирекціях і філіях. Освоєння нових послуг інкасації і перевезення дорогоцінних металів і ценностей.

3.2.Анализ маркетингової службы.

Маркетинговий підхід передбачає першочергову орієнтацію банку не так на свій продукт, але в реальні потреби клієнтів. Тому персонал відділу маркетингу старанно вивчає ринок банківських послуг CSFB, аналізує мінливі смаки і переваги клієнтів. У процесі спілкування з кожним клієнтом він визначає конкретні форми обслуговування, у яких потребує споживач банківської послуги, роз’яснює йому необхідність, і вигідність кожної сделки.

Діяльність маркетингового відділу включає аналіз ринку банківських послуг переважають у всіх зазначених його аспектах (маркетингові дослідження), розробку рекомендацій керівництво банку з прийняттю необхідних управлінські рішення, розробку плану маркетингу і здійснення заходів із просуванню (забезпечення продажу) банківських послуг CSFB і другое.

Слід зазначити, що банківський маркетинг найбезпосереднішим чином пов’язане з всієї діяльністю банку і його управлінням (банківським менеджментом), включаючи як управління операціями, і управління персоналом. Справді, співробітники банку, які безпосередньо займаються просуванням банківських послуг CSFB над ринком, можуть затратити великих зусиль і вартість рекламу і спілкування з клієнтами банки з метою примусити їх скористатися його послугами, у результаті можливі клієнти надійдуть у банк.

Мета банківського маркетингу — створення необхідних умов пристосування до вимог ринку капіталу, розробка системи заходів з вивчення ринку, підвищення конкурентоспроможності та прибыльности.

Завдання відділу маркетингу: 1).Установление існують і потенційних ринків банківських послуг CSFB. 2).Выбор конкретних та встановлення потреб замовника. 3).Установление довгота проведення короткострокових цілей у розвиток існують і нових видів послуг. 4).Организация роботи із залучення потенційних клієнтів до банку. 5).Обеспечения взаємодії з філіями і териториальнояк окремі підрозділами з питань залучення клієнтів в банк. 6).Выявление і прийняття відповідних заходів для налагодження відносин із клієнтами банку. 7).Внедрение нових видів послуг у практику контроль банку за реалізацією програм внедрения.

Розглянемо основні функції, які виконують працівники банківського маркетингу: -надання практичної й методологічною допомоги потенційним клієнтам визначення пріоритетності відкриття рахунків; -проведення організаційних заходів (ознайомлення з кон’юнктурою потенційних клієнтів, інфраструктурою і тарифами інших банків); -означення й регулювання ціни на всі банківський продукт; -управління споживчим попитом; -з'ясування причин переходу клієнтів на другий банк; -приваблювання клієнтів (добір клієнтів, стратегія планування залучення клієнтів, ознайомлення з діючими і нововведеними услугами).

У своїй роботі відділ маркетингу використовує активний і пасивний маркетинг щодо маркетингових заходів. Так активний маркетинг включає: організацію активної реклами за допомогою поштового і телефонному зв’язку, і навіть телебачення; вивчення потреб потенційних клієнтів у процесі особистого спілкування; анкетування клієнтів — і опитування населення різних районах міста; проведення разових заходів, як-от презентації й конференції, де безпосередньо вивчаються споживчі оцінки якості і повноти продуктивного низки. Для пасивного маркетингу характерні такі прийоми як у пресі, про банківських послугах і основи економічних показниках банку; розробка емблеми і «девізу» банка.

Комерційний характер функціонування банків вимагає широкого застосування маркетингу. Специфіка маркетингу банківській сфері обумовлена як тим, що він сприяє комерціалізації банківської праці та забезпечує ефективне використання грошових ресурсів, а й особливостями грошового обороту, що виступає об'єктом усією банківською діяльності. Банківський маркетинг пов’язують із нові форми розрахунків, в у максимальному ступені враховують характер господарську діяльність клієнтів банку, особливості місця перебування їх партнерів, їхній фінансовий ситуацію і інші чинники, що впливають швидкість грошового оборота.

3.3.Анализ системи контроля.

У організації та здійснення контролю банківську діяльність различают:

— зовнішній контроль;

— внутрішній контроль.

Зовнішній контроль і ревізія фінансово-господарську діяльність Дирекції здійснюється Національного банку України, ревізійної службою Банку відповідно до планом проведення ревизий.

Результати ревізій розглядаються Правлінням Банку, із них приймаються відповідні решения.

Дирекція інформує Банк про результати проведених ревізій і проверок.

Правління Дирекції забезпечує контролю над щоденними робітниками процедурами, оперативної діяльністю банку з допомогою надійної системи внутрішнього контролю. Його завданням є захист ресурсів банку зловживанням, забезпечення надійності інформації, ефективності менеджменту тощо. Правління ДОД АППБ «АВАЛЬ» створило організаційну підрозділ — відділ планування і контролинга, який контролює все види банківську діяльність. Раз у раз Правління перевіряє роботу цього відділу. Його завданням є захист ресурсів банку від зловживань, забезпечення надійності інформації, ефективності менеджменту тощо. Що стосується збою у системі внутрішнього контролю Правління Дирекції негайно приймає відповідні меры.

Відповідальність за ефективний внутрішній контроль повністю доручається Правління і Директори Дирекції. Система внутрішнього контролю складається з таких основних частей.

Заходи з забезпечення відповідної середовища внутрішнього контроля.

Загальна середовище системи контролю охоплює стиль управління, корпоративну культури і цінності банку. Правління встановлює критерії внутрішнього контролю у тому, що він нівелював вплив негативних внутрішніх та зовнішніх чинників на діяльність банку, і навіть впроваджує механізми управління системою контролю, куди входить політика, структура й ефективні методи, застосовувані правлінням, відповідна організаційна структура банку, чіткий розподіл обов’язків і персональної відповідальності у всі сфери, бухгалтерські і звітні форми для своєчасного забезпечення Правління необхідної информацией.

Процес ідентифікації основних рисков.

Система внутрішнього контролю створена з єдиною метою мінімізації банківських ризиків, запобігання ризиків помилок, і втрати інформації. Члени правління і економісти відділу контролинга добре розуміються на банківських ризики, вміють ідентифікувати їх і дієво реагувати на загрозу таких ризиків, впроваджуючи відповідну систему внутрішніх процедур. У цьому аналізується не лише поточна ситуація, чи потенційні ризики, які можуть виникнути у дальшій роботі або бути спровоковані ситуацією над ринком Ідентифікація, оцінка ризиків встановлення відповідних контрольних процедур проводиться економістами під медичним наглядом Правління. Управління процесом реєструють безпосередньо Правлінням і Директором.

Основні інформаційні системи, які банк.

Для встановлення достатнього контролю з ризиками відділ використовує надійну і проконтролювати своєчасну информацию.

Основні процедури внутрішнього контроля.

Природа і Порядок проведення процедур контролю банку відбивають можливість появи і важливість ризиків. Правління забезпечує чіткість контрольних процедур. Цьому сприяє формальне опис процедур і посадових обов’язків працівників, які визначають проведення контроля.

Правління контролює діяльність банки з допомогою внутрішнього аудиту. Сектор внутрішнього аудиту — основний контролюючий підрозділ банку. До його функцій: -контролю над відповідністю всіх банківських операцій чинному законодавству; -координація відносин банки з зовнішніми ревізорами, аудиторами, податковими органами тощо.; -виконання функцій третейського судді — розв’язання всіх бухгалтерських і юридичних дискусій у межах банку; -перевірка достовірності інформації, яку надають керівництву банку; -управління ризиками; - контролю над законністю відносин із інсайдерами (родинними лицами).

3.4.Стиль управління банківського руководителя.

На формування стилю керівництва впливають рівень ієрархії управління, вид діяльності, і звісно, конкретні ситуации.

Той чи іншого тип стилю керівництва звичайно є у «чистої» формі. У реальному житті поведінці кожного керівника спостерігаються загальні риси, властиві різним стилям.

Менеджер, котрий хоче працювати максимально ефективно, неспроможна дозволити собі застосовувати якусь одну стиль керівництва протягом усього кар'єри. Керівник має навчитися користуватися різними стилями, методами і типами впливу, найбільш підходящими для конкретної історичної ситуації. Кращий стиль керівництва той, яка орієнтована щодо реальності. У спеціальної літературі «ефективним» вважається стиль керівництва, який змінюється залежно від цієї ситуації. Тому один стиль керівництва не можна вважати найефективнішим, й найбільш кваліфіковані керівники — це, що потенційно можуть поводитися порізного залежно від реальної обстановки. Пристосування принципів керівництво до поточним потреб бізнесу називається ситуаційним управлінням, чи керівництвом із урахуванням непередбачених обставин. Такий їхній підхід більш ефективний, ніж тверда відданість якогось одного стилю керівництва. Тож у дійсності ці стилі управління, зазвичай, зустрічаються над чистому вигляді, а різних поєднаннях. Результативність тієї чи іншої стилю управління визначається конкретними умовами діяльності руководителя.

Для керівника Донецької Дирекції характерний змішаний стиль керівництва — демократическо-авторитарный з величезним переважанням демократического.

Демократичний керівник воліє переважно механізми впливу, які апелюють для потреб вищого рівня: потреби до приналежності, високої мети, автономії і самовираження. Керівник уникає нав’язування свою волю підлеглими, намагається вирішувати справи, порадившись із підлеглими, охоче прислухається до думки інших, багато запитань повністю виносить до обговорення колективу, а одноосібно вирішує лише найбільш термінові, оперативні. До підлеглим такий керівник частіше поводиться з проханням, радою, рекомендаціями. Рідше — наказує. Вимогливий, але справедливий, намагається створити хороші відносини у колективі, а коли не треба — відстоює їх интересы.

У спілкуванні з підлеглими завжди чемний та доброзичливий, регулярно оповіщає їх про труднощі, про становище у колективі. Намагається оточити кваліфікованими фахівцями, прагнути, щоб підлеглі працювали самостоятельно.

Слід зазначити, що демократичний стиль керівництва передбачає надання підлеглим самостійності, залучення до таких видам діяльності, як постановка цілей, оцінка роботи, підготовка і прийняття решений.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим рівнем децентралізації полномочий.

Перехід до авторитарного стилю управління виправданий лише за несприятливі погодні умови виконання завдань. За інших випадках більш продуктивний демократичний стиль керівництва. Найбільш сприятливі умови вирішення завдань сучасного підприємництва створюють у тих колективах, де у стиль керування переважають компоненти демократического.

Вдоволення внутриорганизационными відносинами вище при демократичному стиль керування. Дисциплинарность найбільш розвинена у колективах сваритися з демократичним і авторитарним стилем керівництва, і найменш — при либеральном.

4. ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАДАНИЕ.

4.1.Влияние діянь на ефективності роботи банка.

Методи управління — це сукупність різноманітних засобів і прийомів, використовуваних управлінським апаратом банку активізації ініціативи й творчості всього персоналу у процесі практичної роботи і для задоволення його потребностей.

Методи управління засновані на дії законів і закономірностей управління, одночасно які враховують науково технічний рівень розвитку та рівень розвитку відносин управления.

Методи управління розглядаються в практичної діяльності керівником не як окремі, різноманітні і самостійні способи впливу, бо як цілісна система, що складається з низки взаємозалежних і взаємодіючих груп методов.

Методи менеджменту також різноманітні, як й інтереси людей, характер їх работы.

Мета методів — забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних і громадських організацій интересов.

Мета і методи взаємопов'язані між собою. Кожній мети відповідають певні методи її досягнення. Тому менеджеру важливо ознайомитися з відповідністю цілей і методів деятельности.

Методи керівництва орієнтовані насамперед високу продуктивність і ефективність діяльності банку та її персоналу, на злагоджену роботу підрозділів, на чітку організацію різній діяльності і керування їм у рівні світових рівнів. За характером дії методи умовно (формально) можна розділити на методи матеріальної, соціальної і владній мотивації, чи економічні, організаційнорозпорядницькі і соціально-психологічні. Методи соціальної мотивації передбачають спонукання індивідуума (працівника) до орієнтації на соціально значимі інтереси (культуру, розвиток виробництва і т. д.).

Економічні методи впливають на майнові інтереси Дирекції і її персоналу. З одного боку, вони стимулюють діяльність банку з задоволенню інтересів товариства (система податків, банківських кредитів і т. буд.), з іншого — служать для мотивації роботи персоналу (вести, премії, винагороди за инновации).

Методи владної мотивації передбачають орієнтацію на дисципліну, организационно-распорядительные документи і суворе їх выполнение.

Организационно-распорядительные методи базуються на об'єктивних законах організації спільної прикладної діяльності та управління нею, на природних потребах людей певному порядку взаємодіяти між собою; їх метою є впорядкування функцій управління, обов’язків і працівників, регламентація своєї діяльності. Организационно-распорядительные методи діляться втричі группы.

Организационно-стабилизирующие методи встановлюють, визначають довгострокові зв’язку в системах управління для людей та його групами (структура, штати, становище про виконавців, регламенти діяльності, концепції управління фирм).

Розпорядницькі методи керівництва забезпечують оперативне управління спільної діяльністю персоналові та виявляється у формі договорів, наказів, распоряжений.

Дисциплінарні призначені підтримки стабільності організаційних зв’язків і стосунків, і навіть відповідальності за певну работу.

Сутність соціально-психологічних методів зводиться до способів на особистість, на колективи із єдиною метою зміни ними своїх установок у трудовій роботи і творчу активність, і навіть на соціальні й психологічні інтереси банку та її персоналу (роль і титул особистості, групи, фірми, психологічний клімат, етика поведінки, спілкування, і т. буд.). У цьому використовуються знання загальної економічної й соціальної психології. Соціально-психологічні методи менеджменту складаються з соціальних і психологічних. До соціальним методам ставляться: підвищення соціальновиробничої активності (копіювання лідерів, встановлення стандартів зразкового поведінки Клінтона під всі сфери діяльності); підтримку соціальної наступності (конкурси майстерності, присвоєння кваліфікаційних відмінностей, свята основи, а завершення великих ділових операцій та т. буд.); соціальне нормування (встановлення норм відносин між працівниками фірми, правил внутрішнього розпорядку, виробничого етикету, вироблення і навчити неухильно дотримуватися цінностей, єдиних для персоналу банку і т. буд.); моральне стимулювання (індивідуальне і коллективное).

Механізм використання соціальних методів включає: соціальні дослідження, чи виявлення труднощів і напрямів впливу; соціальне планування, чи вироблення конкретних засобів впливу на людей; соціальне регулювання, чи реалізацію виявлених труднощів і вироблених засобів впливу на людей.

Соціальне планування — це планування вирішення соціальних проблем колективу банку: поліпшення умов праці, побуту, відпочинку, духовного і фізичного развития.

Такі плани включають розділи: на зміну структури кадрів; підвищення рівня кваліфікації; поліпшення умов праці, побуту, охорони здоров’я; підвищення життєвий рівень; задоволення потреб духовного і фізичного развития.

Психологічні методи використовуються з метою гармонізації взаємовідносин працівників Дирекції і запровадження найсприятливішого психологічного клімату. До них належать: заохочення творчості, ініціативи й самостійності; задоволення фахових зацікавлень, підвищення творчого змісту праці; відбір цілей з психічних характеристикам та розвитку необхідних психологічних якостей; комплектування малих груп з критерію психологічної сумісності працівників; встановлення нормальних відносин між керівниками і подчиненными.

Методи менеджменту формуються у наступному послідовності: — оцінка ситуації та поставлених завдань із метою визначення основних та напрямів і видів впливу; - вибір складу методів та обґрунтування їх якісних і кількісних параметрів; - забезпечення умов ефективного застосування обраних методів, що, зрештою, формує техніку й технологію управлінської работы.

4.2.Анализ балансу банка.

Діяльність Дирекції АППБ «АВАЛЬ», як та інших комерційних банків є сукупність пасивних операцій, у вигляді яких утворюються банківські ресурси, і політично активних операцій із використанню цих ресурсів для одержання доходов.

Інформації про наявності і рух джерел банківських ресурсів, стані банківських операцій формується у процесі бухгалтерського обліку. Завершальним етапом облікового процесу є спільна характеристика стану банківських рахунків, тобто. складання підсумкового балансу і за інших форм звітності банку, як-от «Звіт прибутки і збитках», «Звіт про змін у власному капіталі», «Звіт про рух коштів». У цьому баланс є головним частиною банківської отчетности.

Баланс комерційного банку — це зведена підсумкова таблиця, в якій відбиті узагальнені статті, що характеризують активні і пасивні операції у певну дату. Баланс і двох розділів: активу і пасиву, між якими має існувати равенство.

Баланси банку поділяються на річні і проміжні, які у своє чергу діляться на: піврічні, квартальні, щомісячні. Оперативність банківського балансу реалізується за його щоденному составлении.

Оскільки ДОД АППБ «АВАЛЬ» має і ТОБО, вона становить зведений (консолідований) баланс з урахуванням філій. Банк «АВАЛЬ» (р. Київ) — з урахуванням інтересів усіх структурних кредитно-фінансових підрозділів. Розглянемо і проаналізуємо консолідованого балансу Банку «АВАЛЬ» станом на 01.01.2000 рік у динаміці з 01.01.1999 г. (додаток 1).

Норматив достатності капитала:

Нд.к. = (капітал/ загальні активи) * 100%.

Нд.к. = (130,800 /1071,263) * 100% =12,2% (на 01.01.1999).

Нд.к. = (166,677/1483,858) * 100% =11,23% (на 01.01.2000).

Норматив загальної ликвидности:

Но.л. = (загальні активи /зобов'язання) *100%.

Но.л. = (1071,263/940,463) *100% =113% (на 01.01.1999).

Но.л. = (1483,858/1317,181) *100% = 112% (на 01.01.2000).

Норматив високоліквідних активов:

Нв.л.а. =(високоліквідні активи/ загальні активи) * 100%.

Нв.л.а. =(370,73/940,463) *100% =39% (на 01.01.1999).

Нв.л.а. = (562,14/1317,181) * 100% = 42% (на 01.01.2000).

Відповідно до вище розрахованими нормативами банк є добре капіталізований: коефіцієнти перевищують нормативні значення (Нд.к. може бути понад п’ять%, Но.л. — незгірш від 100%, Нв.л.а. — більш 20%).

Розрахуємо виходячи з балансу і за звіту «Про прибутки і збитках» прибутковість активів і прибутковість капитала:

1.Прибыльность активів =(прибуток/ активи) *100%.

П1= (19,825/1071,263) *100% = 1%.

П2 = (23,01/1483,858) *100% = 1%.

2.Прибыльность капіталу = (прибуток/ капітал) *100%.

П1 =(19,825/130,8) *100% =15%.

П2 = (23,01/166,667)* 100% =13%.

Ці показники свідчить про стабільності роботи банку завдяки ефективному управлінню активами і пассивами.

4.3.Анализ інноваційного підходу в управлінської діяльності з прикладу корпоративного банкинга.

4.3.1. Основні потреби корпоративних клієнтів банка.

Юридичні особи, яких обслуговує Дирекція банку «АВАЛЬ», з дня на день вимагають ширшого спектра банківських продуктів, які задовольняли їх вимогам з погляду повноти, своєчасності, комплексності і вартості. Серед десятків тисяч клієнтів банку важко знайти тих, кому б задовольняло лише просте розрахунково-касове обслуговування. Суб'єкти господарювання і підприємництва працюють у складних економічних пріоритетів і правових умовах, коли без кваліфікованої допомоги банку важко очікувати успех.

Можна виділити такі основні потреби клиентов-юридических осіб: 1. власне розрахунково-касове обслуговування, інкасація; 2. інформаційне забезпечення клієнта, використання програмних продуктів; 3. правове забезпечення операцій клієнта; 4. неторгові операції клієнтів, пластиковий картковий бізнес; 5. валютні, і документальні операції; 6. операції, пов’язані з наданням кредитів, гарантій, операції з векселями та іншими вартісними паперами, лізинг, не фінансові инструменты.

До цього часу Дирекція працювала, переважно, по консервативної схемою, в якої клієнт мав звертатися за кожної окремої послугою у різні підрозділи банку, ходитимуть із поверху на поверх, з відділи у відділ. Це неприємно клієнтові, який марнує час те що, аби вникнути у скрутні горизонтальні і вертикальні технологічні зв’язку у банку, щоразу знову пояснюючи свої існують, та переконуючи працівників управлінь і відділів в необхідності розв’язання чи тим іншим образом.

Для банку це також неприємним, оскільки виникає дублювання функцій. Зростає і вероятноть фінансових втрат через відсутності скоординованих дій підрозділів, комплексного підходу, бачення цілісної картини. Зникає індивідуального підходу до клієнта за відсутністю одночасної зацікавленості всіх підрозділів банку. Оперативність і гнучкість втрачається усередині кожного окремого підрозділу на шляхи ухвалення решения.

4.3.2.Конкурентная середовище над ринком банківських послуг CSFB, позиція банку «Аваль».

Ведучи мову про цілісної картині, мають на увазі те, що позиції банку є досить стійкими і стабільними. Безумовно, що розгалуженість мережі, постійне наявність вільних ресурсів, можливість демпінгувати рівень кредитних ставок, якість розрахункових операцій тощо. дає можливість банку бути, у лідерах. Але й натомість є сотні випадків, коли корпоративні клієнти купують продукти, пов’язані з ризиком для банку, і потім рахунок коштів банку отримують без ризикові послуг у інших банківських установах. Досить прикладів, коли клієнт купує за наданий кредит валюту й інші банківському установі, у якому вигідний курс, нижчий тариф, менше час для проведення операції. Аналіз свідчить, що якось вирішити проблему разовими акціями неможливо. Проте, якщо понизити, скажімо, ставку за кредит, це ще гарантія те, що за тиждень клієнта не звабить ще більше низькою ставкою інший «найшвидший «банк. Потрібен комплексний системний підхід роботи з клієнтом. Саме завдяки цьому і покликаний служити корпоративний банкинг.

3.3.3. Зміст корпоративного банкингу.

Сутність терміна корпоративного банкінгу полягає у наданні комплексних прибуткових для банку послуг корпоративним клієнтам, тобто юридичним лицам.

Цей підхід передбачає розгляд бізнесу від клієнтом в комплексі, а чи не окремо за операціями, як наслідок — розробка стратегії бізнесу від клієнтом (сегменті ринку), вона дозволяє бачити вищому менеджменту банку цілісну картину. Діяльність за такою схемою клієнт знає одного (двох) працівника, що відповідає, зокрема. і для клієнтом, за кількість і якість наданих послуг і може аргументовано пояснити позицію банку. Клієнтові це привабливо тому, що відпадає потреба численних без походів у підрозділи банка.

Для керівництва це тим, що ні виникають ситуації, коли велика кількість клієнтів дає можливості приділити увагу проблемам навіть великих клієнтів. Отже, створюється група, про, менеджерів рахунків, які комплексно працюють із клієнтом по такими основним напрямам: 1. Розрахунково-касове обслуговування: • можливість персонального режиму рахунки; • аналіз поточних операцій клієнта; • створення персональних розрахункових схем; • аналіз якості банківських послуг CSFB, оперативне втручання; • координація діяльності розрахункових підрозділів банку. 2. Купівля-продаж іноземної валюти: • аналіз конкурентної бази на розрізі клієнтів — і банків; • знання і аналіз графіків та обсягів платежів з імпорту і експорту; • використання овердрафту; • коригування суми купівлі-продажу валюти. 3. Фінансування: • оперативне реагування на активність рахунків клієнтів; • аналіз політики та планування доходів населення і витрат з видами діяльності клієнтів, груп клієнтів; • оптимізація банківських продуктів і технологій; • виготовлення стратегії банку з клієнтам, їх групам. 4. Кредитування: • персональні схеми кредитування різних активних операцій на рамках затверджених лімітів; • створення замкнутих ланцюгів; • аналіз місця (позиції) клієнта над ринком, нефінансовий анализ;

• підготовка рекомендацій з прибутковості позик, структуризація позик, розпізнавання проблем за кредитами. 5. Поважні функції: • консультаційні послуги; • що у маркетингових програмах; • гнучка тарифну політику; • створення пов’язаних чи замкнутих кіл клиентуры.

Виконання зазначених функцій менеджерами рахунків дозволить Дирекції краще ідентифікувати можливість продажу послуг кожному за клієнта, створити базу керувати усіма вкладеннями на продаж з урахуванням знання клієнтів — і їх бизнес-среды.

4.3.4. Структура підрозділів корпоративного банкінгу, взаємодії з іншими підрозділами банка.

З метою відпрацювання нових технологій роботи, рішенням правління затверджена нову структуру кредитного департаменту. Основним профцентром, покликаного комплексно обслуговувати клієнтів із використанням нових технологій, стало управління корпоративного банкінгу. Дане управління не має розподілу на відділи, у ньому працює лише менеджери рахунків, кожен із яких веде кілька клієнтів банку. Робота менеджера умовно ділиться на шість етапів: перший — попередня роботу з клієнтом, мету, якої полягає у формуванні чіткого розуміння потреб клієнта, складання переліку заходів із продажу йому необхідних банківських послуг CSFB, узгодження з нею запропонованого переліку і термінів впровадження продуктов;

другий — підготовчу роботу з продажу банківських продуктів, під час якої готуються необхідні пакети документів за погодженням з відповідними службами банку, тобто необхідна база для висновків щодо можливості співпраці з клиентом;

третій — оцінка можливість продажу банківських продуктів клієнту, кінцевою метою якого є підготовка кредитного (чи іншого) файла для винесення його за розгляд кредитного (чи іншого) комітету банка;

четвертий — ухвалення рішення щодо продажу банківських продуктів клієнту, то є встановлення ліміту використання будь-яких активних операцій банку, або продажу йому будь-якого конкретного активного продукта;

пятый — оформлення продажу банківських продуктів клієнту, тобто договірне забезпечення прийнятих кредитним (або іншими) комітетом решений;

шостий — супровід проданих банківських продуктів, підтримку зв’язку (відносин) з клієнтом, постійний контроль його фінансово-господарської діяльності, зі метою своєчасного реагування на можливі існують, та продажу йому додаткових банківських продуктов.

Через те, що менеджер рахунків зможе ефективно здійснювати свої функції, коли йому не допомагати, в департаменті необхідно створити решта 2 управління: управління кредитного аналізу та управління адміністрування займов.

Якщо менеджери рахунків повинні більше зосереджуватись на нефинансовом аналізі клієнта (бізнесу), то управління кредитного аналізу здійснює поглиблений аналіз фінансового становища і оцінює риски.

Управління адміністрування позик здійснює документування операцій, підготовлених менеджерами рахунків, веде моніторинг консолідованого портфеля активів, розраховує і формує страхові резерви, супроводжує сумнівні активы.

Крім цього, в департаменті формується група з з розробки й впровадження нових продуктів. Вона створювати пакети послуг і розробляти технологію обслуговування. Потім пропозиції відпрацьовуються на конкретному клієнта у тому, щоб дійти невтішного висновку неволодіння реальною необхідності послуг і сформувати їхню вартість. Після прийняття рішень відповідним комітетом банку разом із юридичним управлінням, казначейством, бухгалтерією банку формується договірна база обслуговування. Далі клієнт передається до управлінню корпоративного банкінгу, а сам продукт (технологія) рекомендується на впровадження в відділеннях і філіях. Головним у роботі цього підрозділу має бути вивчення та віднайдення найпривабливіших банку індустрій і клієнтів — і розробки та впровадження їм нових технологій і пакетів услуг.

1.Банки і банківські операції, під редакцією Жукова, підручник для вузів, М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1997 р. -471с. 2. Бор М. З., Пятенко В. В. Менеджмент банків: організація, стратегія, планування, М.: ИКУ «Діс», 1997 р. — 288с. 3. Вершигора Е. Е. Менеджмент, навчальних посібників, М. — ИНФРА -М, 1998 г.- 256с. 4. Макарова Г. Л. Система банківського маркетингу: навчальних посібників для студентів вузів — М.: фин. Статинформ, 1997 р.- 110с. 5. Менеджмент: Підручник для вузів/ М. М. Максимцов, А.В. Ігнатьєв, М. А. Комаров та інших. — М.: банки біржі, ЮНИТИ, 1998 р. — 343с. 6. Основы банківського менеджменту: навчальних посібників / під редакцією Лаврушина, М.: Инфра -М, 1995 р. -144с. 7. Уткин Э. А. Банківський маркетинг, М.: ИНФРА -М, Метаинформ, 1994 р.- 304с. 8. Шегда А. В. Основи менеджменту: навчальних посібників.- До.: Товариства «Знання», КОО, 1998 р. — 512с. 9. Вісник НБУ: листопад, 2000р., Типова структура та основні функціі підрозділів банківської установи, Дмитро Гладких. 10. Вісник НБУ: серпень, 2000р., Банківський кодекс для керівників банку, Ігор Горя чек, Михайло Венгер.

|Статьи балансу |Станом на |Станом на | | |01.01.1999, |01.01.2000, | | |млн. грн. |млн. грн. | |Готівкові кошти і їхній еквівалент |55,366 |78,759 | |Кореспондентський рахунок у НБУ |30,929 |243,557 | |Кореспондентські рахунки інших |79,054 |99,355 | |банках | | | |Цінні паперу на портфелі банку — |205,385 |140,469 | |нетто | | | |Засіб, надані іншим |61,322 |71,988 | |банкам — брутто | | | |Резерв під заборгованість інших |0 |0 | |банків | | | |Засіб, надані іншим |61,322 |71,988 | |банкам — нетто | | | |Засіб, надані |466,842 |716,936 | |клиентовам банку — брутто | | | |Резерв під заборгованість |-32,162 |-78,720 | |клиентовов банку | | | |Засіб, надані |434,680 |638,216 | |клиентовам банку — нетто | | | |Вкладення банку СГД |4,911 |6,654 | |Вкладення банку за власні |93,178 |128,40 | |потреби — нетто | | | |Дебіторська заборгованість |66,559 |51,425 | |Інші активи, всього |39,879 |25,035 | |Сукупні активи |1,071,263 |1,483,858 | | | |Поточні кошти, одержані від |4,732 |5,210 | |інших банків | | | |Термінові кошти, одержані від |71,806 |43,230 | |інших банків | | | |Поточні кошти, одержані від |651,185 |998,346 | |клієнтів банку | | | |Термінові кошти, одержані від |145,456 |164,457 | |клієнтів банку | | | |Цінні папери власного боргу -|9,306 |44,026 | |нетто | | | |Кредиторська заборгованість |45,078 |47,899 | |Інші пасиви, всього |12,901 |14,013 | |Сукупні зобов’язання |940,463 |1,317,181 | |Статутний капітал банку |45,000 |74,282 | |Інші фонди й загальні резерви банка|17,545 |21,069 | |Результати минулих років |48,429 |48,316 | |Фінансовий результат поточного года|19,825 |23,010 | |Сукупний капітал |130,800 |166,677 | |Сукупні зобов’язання і капитал|1,071,263 |1,483,858 | |Структура прибуток | |Відсоткові доходи 1.1. |229,100 |235,578 | |Відсоткові витрати 1.2. |103,727 |134,288 | |Чистий відсотковий дохід 1 |125,372 |101,290 | |Комісійний дохід — нетто 2.1. |63,366 |101,280 | |Результат від торгівлі іноземної |20,458 |45,366 | |валютою 2.2. | | | |Інший операційний дохід 2.3. |8,133 |12,956 | |Непроцентный дохід 2 |91,957 |159,602 | |Витрати на утримання персоналу 3 |64,563 |65,799 | |Інші банківські операційні |9,478 |14,513 | |витрати 4 | | | |Інші небанківські операційні |64,285 |81,599 | |витрати 5 | | | |Амортизація 6 |9,206 |13,220 | |Непроцентні витрати 7 |147,532 |175,131 | |Прибуток до відрахування в резерви за |69,797 |85,760 | |ризиками 8 | | | |Відрахування до резервах 9 |38,443 |55,916 | |Прибуток до оподаткування |31,354 |29,844 | |Податок з прибутку |11,529 |6,834 | |Прибуток |19,825 |23,010 |.