Мотивация і вдоволення роботою по Ф. Герцбергу

ШЯУЛЯЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ.

Педагогічний факультет.

Магістра I курса.

эдукологической.

програми обучения.

Навчальний предмет: Поведінка организации.

Керівник работы:

Шяуляй, 2001.

СОДЕРЖАНИЕ Введение. … … 3 1. Мотивація. … … 4.

1. 1. Генезис теорії мотивації. … 4.

1. 2 Визначення мотивації. … 6.

1. 3. Двухфакторная теорія мотивації Ф. Герцберга. … 8 2. Дослідження мотивації з теорії Ф. Герцберга. …

2. 1. Загальні відомостей про дослідженні. … 10.

2. 2. Аналіз результатів дослідження. … 13 3. Висновки і. … 18 4. Література. … … 20 5. Додатка. … … 21.

Чому люди працюють? Чому одні люди роблять легку роботи й залишаються незадоволені, інші роблять тяжку працю із задоволенням? Що потрібно зробити, щоб люди працювали краще організувати і продуктивнішими? Як праця цікавіше? Що викликає прагнення працювати? Ці та багато інші питання ставлять тоді, коли відбувається управління персоналом.

У нашій країні приділялося і приділяється обмаль уваги даної проблемі, всю її складність і нерозробленість. Протягом десятиліть тому економіка панував технократичний підхід до господарювання лише на рівні підприємств, коли на чільне місце ставили технологію, виробничі плани, бюджети, адміністративні розпорядження, а роль працівників відсувалася другого план. У цілому нині, це призвело до звуження трудовий мотивації і до відчуженості працівників, до зниження зацікавленості у праці і низької продуктивності. Тому не дивно, що за даними порівняльного дослідження, роботу вважають основною справою життя жінок у США 50% населення, у Швеції — 45%, до ФРН — 25%, а межах колишнього СРСР — лише 10% (В.В. Травин, В. А Дятлов. Основи кадрового менеджмента).

Ці останніми роками зміни ставлення власності лише збільшило проблему трудовий мотивацію. Практика відкинула уявлення, за яким лібералізація, приватизація автоматично знімуть і питання приведуть до появи високої зацікавленості працівників у продуктивному праці. Вона виявилася невідповідним сучасної господарської реальности.

Тому підприємствам, і організаціям мусять іти методом спроб і помилок, самостійно намацуючи найпридатніший і дієві методи організації та заохочення труда.

Керівники процвітаючих фірм люблять повторювати, що головна потенціал підприємств полягає у кадрах. Тому слід навчитися ефективному управлінню персоналом, і шлях до цього лежить через розуміння мотивацій человека.

Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать у основі його дії, можна спробувати розробити ефективну систему стимулювання труда.

Тож у цій роботі слід з’ясувати що таке мотивація, у чому особливість подвійний теорії мотивації Ф. Герцберга і перевірити з допомогою дослідження як вдоволення роботою пов’язані з мотивацией.

1. МОТИВАЦИЯ.

1.1. Генезис теорії мотивации.

За тисячі років доти, як слово «мотивація» увійшло лексикон керівників, було добре відоме, які можна свідомо впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим з застосовуваних прийомів був метод батога і «медяника. У Біблії, древніх переказах і навіть античних міфах можна знайти безліч історій, у яких королі тримають нагороду поперед очі гаданого героя чи заносять меч її головою. Проте королівські доньки Раїса й скарби пропонувалися заледве обраним. Запропоновані «пряники» у нагороду за більшість справ чи були їстівні. Просто приймалося як належне, що будуть вдячні на, що дозволило вони мають та їхнім родинам выжить.

Це було звичним явищем у країнах Заходу наприкінці ХІХ в. Протягом майже період промислової революції економічні та соціальні умови життя жінок у сільських місцевостях Англії були такі важкі, що фермери наводнювали міста Київ і буквально випрошували як милостиню можливість по 14 год. на добу на брудних, небезпечні життя фабриках за плату, якої ледве вистачало, щоб вижити. Коли ж Адам Сміт писав свою працю «Дослідження про природу та причини багатства народів», життя для простої людини була дуже великою. Цю концепцію «економічного людини», яка розглядалася вище, безсумнівно, дуже великий вплив справила спостереження цих жорстоких реалій. У разі, коли більшість людності боролося за виживання, був цілком зрозуміла висновок, якого дійшов Сміт, у тому, що людина завжди, коли йому випаде таку можливість, намагатиметься поліпшити свій економічний положение.

Коли, приблизно 1910 р., виникла «школа наукового управління», життя трудящих істотно не поліпшилася, попри досягнення технології. Проте Тейлор та її сучасники вже усвідомили всю дурість заробітків на межі голоду. І вони мотивацію на кшталт батога і «медяника більш ефективної, коли об'єктивно визначили поняття «достатньої денний вироблення» і запропонували оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції, пропорційно їхньому внеску. Збільшення продуктивність праці, котре з’явилося результатом використання цього мотивації, разом із ефективнішим застосуванням спеціалізації і стандартизації, було вражаючим. Успіх мотивації на кшталт батога і «медяника був такий великий, що приємні відчуття від цього досі зберігаються у руководителей.

Поступово, проте, завдяки переважно ефективності, з якою організації застосовували досягнення технологій і спеціалізацію, життя звичайних середніх людей результаті розширення зрештою початку поліпшуватися. І чим більше вона поліпшувалася, краще управляючі починали розуміти, щоб простий «пряник» який завжди змушує людини трудитися стараннішими. Це змусив спеціалістів у галузі управління шукати нові розв’язання проблеми мотивації в психологічному аспекте.

Розроблено безліч часто суперечливих теорій до пояснень того, чому індивід діє; що він вибирає саме ті дії, які робить; чому декого мають сильнішою мотивацією, ніж інші, у результаті домагаються успіху там, де мають не менші можливості й уміння зазнають поразки. Одні психологи віддають перевагу ролі внутрішніх механізмів, відповідальних за дії індивіда; інші бачать причину мотивації в зовнішніх стимулах, вступників від довкілля; треті вивчають основні мотиви як такі, роблячи спробу з’ясувати, які є уродженими і які - набутими; четверті досліджують питання, служить чи мотивація для орієнтування діяльності індивіда з досягнення певної виховної мети або ж просто є джерелом енергії для поведінкових актів, визначених іншими чинниками, такими, наприклад, як привычка.

Давно вже ідентифіковані потреби і потягу як основні елементи у складі людської особистості, але від часу докладання теорій Чарлза Дарвіна до проблем психологічної адаптацію навколишньому середовищі знайшли дві важливі зв’язок між ідеями Дарвіна і мотивацією. Перша у тому, що у силу свою належність тваринам, по крайньої мері частково, діють під впливом інстинктів (втамування спраги, голоду, прагнення продовження роду Мазуренків та т. буд.). Другий полягає в еволюційної ролі поведінкових характеристик, куди входить спроможність до мотивації, — той самий, як роль характеристик физических.

Вільям Мак-Дугал вважав інстинкти основними поведінці чоловіки й підкреслював переважання мотивації над сприйняттям і емоціями: людина сприймає очевидно: він мотивованою сприйняти своїми інстинктами, і відповідні об'єкт, будучи сприйнятим, викликає емоції, які, в своє чергу, відповідальні за дії индивида.

Роберт З. Вудворт запровадив у вжиток термін «потяг» як заміну суперечливого терміну «інстинкт». Потяг — це сила, постачальна організм енергією на дію. Зігмунд Фройд також бачив основу людської поведінки в ірраціональних інстинктивних потягах і він надзвичайно зацікавлений непритомною природою цих мотивів. Фрейд вважав двома підставами мотивації людини ерос (життєвий, чи сексуальний, інстинкт) і танатос (інстинкт смерті). Проте теза Фрейда про тому, що який завжди надходять раціонально, був занадто радикальным.

Хоча спроби застосувати під управлінням психологічні мотиви були й раніше, тільки з появою роботи Елтона Мейо зрозуміли, які потенційні вигоди це обіцяє, як і того, що мотивація на кшталт батога і пряника є недостаточной.

Елтон Мейо був однією з небагатьох академічно освічених людей свого часу, який мав як вірним розумінням наукового управління, і підготовкою у сфері психології. Він створив в собі відомість і репутацію в ході експерименту, проведеної текстильної фабриці Філадельфії 1923;го — 1924 рр. І це наступні засвідчили, що людська чинники, особливо соціальне взаємодія суспільства та групове поведінка, значно впливають на продуктивність індивідуального праці. Ці ідеї дозволили заснувати новий напрям менеджменту — концепцію «людських відносин », яка теоретично управління незалежності до середини 1950;х годов.

Різні теорії мотивації поділяють на дві категорії: змістовними процесуальні. Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а чи не інакше. У цьому будуть описані цікаві для нас деякі аспекти теорій Абрахама Маслоу, Девіда МакКлелланда, Фредеріка Герцберга та інших дослідників. Більше сучасні процесуальні теорії мотивації грунтуються насамперед у тому, як поводяться котрі мають урахуванням їхньої сприйняття й пізнання. Основні процесуальні теорії, які ми розглядати, — це теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера. Щоб зрозуміти сенс теорій змістовного та процесуальної мотивацій потрібно спочатку пояснити сенс основних понять: потреби, мотиви і мотивація. Ці терміни вживаються нами у повсякденному житті у багатьох значеннях, але наука вимагає суворої визначеності. Тож у рамках даної роботи ми введемо сувору термінологія, якої була й станемо дотримуватися в дальнейшем.

1.2. Визначення мотивации.

Визначимо термін «мотивація» наступним образом:

Мотивація (латів. motivatio) — динамічну систему, взаємодіючих між собою внутрішні чинники (мотиваторов), викликають і направляючих орієнтоване для досягнення мети поведінка людини або тварини. Під внутрішніми чинниками усвідомимо потреби, бажання, прагнення, очікування, сприйняття, ціннісні встановлення і інших психологічних компоненти личности.

У вузькому значенні слова, вмотивовану діяльність можна з’ясувати, як вільні, зумовлені внутрішніми спонуканнями дії людини, створені задля досягнення мети, реалізацію власних інтересів, а мотивацію праці як прагнення працівника задовольнити свої потреби (отримати певні блага) у вигляді праці. Мотивація праці є найважливішим чинником якого результативності работы.

Загальновизнано і поширене, навіть серед широкого загалу економістів, трохи інакше визначення мотивації, яке наприклад виклали у своїй книзі автори «Основ менеджменту»: «Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності досягнення цілей чи цілей організації», що з нашого погляду зору недоречно, т.к. ми вважаємо, що мотивація — це, спонукання, внутрішні психічні процеси, а у цьому визначенні чітко записано, що мотивація є зовнішній вплив на людини (що у певному сенсі схоже з визначенням стимулювання, про чому сказано ниже).

Мотивація лежить в основі трудового потенціалу працівника, що у своє чергу складається з фізіопсихологічного потенціалу, тобто. здібності та схильності людини, стану здоров’я, працездатності, витривалості, типу нервової системи, і особистісного потенціалу, тобто. мотивационного.

Зовні суб'єкт управління може впливати на працівника або примушуючи його, або надаючи якісь блага. У зв’язку з цим у психології розрізняють мотивацію два види: позитивну і негативну. Позитивна мотивація — це домогтися на успіх своєї діяльності. Вона зазвичай означає прояв свідомої активності і пов’язана належним чином з проявом позитивних емоцій і механізм почуттів, наприклад, схвалення тих, з ким трудиться даний человек.

До негативною мотивації ставиться весь те, що пов’язані з застосуванням осуду, несхвалення, наслідком чого стане у себе, зазвичай, покарання не лише у матеріальному, а й у психологічному буквальному розумінні. При негативною мотивації людина прагне уникнути неуспіху. Побоювання покарання наводить зазвичай до виникнення негативних емоцій і механізм почуттів. А наслідком цього є небажання працювати цій галузі деятельности.

Відомо, що багаторазове застосування покарання істотно знижує його дію. Така психологічна закономірність. У результаті звикають до негативному впливу покарання й зрештою перестають реагувати нею аналогічно, як дитина звикає до побоям,.

Парадоксально, але факт, що таке дію надає ще й винагороду. Якщо людина весь час отримує, наприклад, матеріальну нагороду, те із часом воно втрачає свою мотиваційну навантаження, тобто. перестає діяти. Ученые-психологи довели, що довго діюча негативна мотивація шкідливим чином відбивається як на результатах праці, а й у самої особистості работника.

Людина нічого очікувати трудитися, якщо вона немає потреби (мотиву) в отриманні наданого блага. Наприклад, якщо хочете змусити працювати представників якогось відсталого племені, що у умовах кам’яного віку, даючи і їм замість ціла валіза доларів (що з сучасної людини, безумовно, є цінним), вони будуть працювати скоріш через самого валізи, а чи не через непотрібних зі своїми погляду паперових купюр.

Але, безперечно, на мотивацію працівника можна впливати, створюючи лише умови до виникнення (а чи не саму) мотивации.

1. 3. Двухфакторная теорія мотивації Ф. Герцберга.

Подвійна теорія мотивації було створено Ф. Герцбергом з урахуванням даних інтерв'ю, узятих в різних робочих місць, у різних професійних групах в різних країнах. Інтерв'юйованих просили описати ситуації, в що вони відчували повне задоволення чи, навпаки, незадоволення з посади. Відповіді класифіковано за групами. Вивчаючи зібраний матеріал, Ф. Герцберг дійшов висновку, що задоволеність і незадоволеність роботою викликаються різними факторами.

Відповідно до цієї теорії у індивіда є дві системи (ієрархії) потребностей:

V Умови є дуже важливими чинниками у разі виникнення мотивов.

Ці умови Фредерік Герцберг назвав «гігієнічними чинниками» — це психологічні, створюють настрій на працю й що впливають незадоволеність роботою. І це Герцберг відносив: o умови роботи; o заробіток; o міжособистісні стосунки з начальниками, колегами, і підлеглими; o політика фірми і адміністрація; o ступінь безпосереднього контролю над роботою; o соціальне становище працівника; o гарантія збереження роботи; o вплив роботи з особисту жизнь.

V Mотиваторные, пов’язані з «внутрішніми потребами, впливають на вдоволення роботою: o Успіх — це можливість вільно використовувати всі свої знання, вміння і навички, внести цінний внесок у спільна справа, запропонувати нові театральні ідеї. o Відповідальність — свобода дій після ухвалення рішень, вдосконалення стилю, і роботи. o Визнання успіху — будь-яка «зворотний» погана або гарна у тому які ваші успіхи у роботі, ознака кількості і забезпечення якості. o Прогрес чи просування службовими щаблями. o Робота як така — цікава, різноманітна вона, які її вимоги, і т.д. o Удосконалення особистості - можливість навчання дітей і совершенствования.

Мотиваторы, викликають вдоволення роботою, пов’язували з змістом праці та викликалися внутрішніми потребами особистості самовираженні. Чинники, викликають незадоволеність роботою, пов’язували з вадами праці та зовнішніми умовами. Із цією чинниками легко зв’язати неприємні відчуття, котрих необхідне избегать.

На думку Ф. Герцберга, чинники, викликають вдоволення роботою, є протилежністю щодо одного й тому самому вимірі. Усі вони перебуває як у власної шкалою вимірів, де один чи діє у діапазоні від мінуса нанівець, а другий — від нуля до плюси. Якщо чинники контексту створюють погану ситуацію, то працівники відчувають незадоволеність, а й у кращому разі ці чинники не наводять до великої задоволеності роботою, а дають скоріш нейтральне отношение.

Вдоволення роботою вони лише мотиваційні чинники, позитивне розвиток яких залежить може підвищити мотивацію і задоволеність від нейтрального стану до «плюса».

Далі у другій частині роботи наведемо дані дослідження працівників однієї організації, що проводилося з допомогою анкети складеної на основі теорії мотивації Ф. Герцберга.

2. ДОСЛІДЖЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПО ТЕОРИИ Ф.

ГЕРЦБЕРГА.

2.1. Загальні відомостей про исследовании.

Як зазначалося вище вдоволення роботою і мотивація грають величезну роль життєдіяльності людини. Для перевірки цього факту на практиці проводили дослідження в Шяуляйском центрі суспільної здоров’я. Опитано 37 працівників цієї організації. Опитування проводилося з допомогою анкет складених з урахуванням теорії мотивації Ф. Герцберга (див. Додаток № 1). Анкети були анонімними, кожному з опитуваних потрібно було вирішити 18 питань. Анкети були однаково змісту на литовському мові. Крім цього усно спілкувалася і розмовляла зі багатьма опитаними работниками.

Результати засвідчили ряд цікавих особливостей мотивації працівників цієї організації, що докладніше і буде говоритися ниже.

Дані кожної анкети оброблялися з такого принципу:

Вопросы Бали Сума группы.

1 …

3 … …: 4 = … Успех.

11 …

13 …

5 …

6 … …: 2 = … Ответственность.

7 …

8 … …: 3 = … Признание.

12 …

16 … …

= … Прогресс.

2 …

4 …

14 … …: 4 = … Работа.

15 …

9 …

Совершенствование.

10 … … :2 = … личности Общая сума _________________.

Таблиця № 1 Дані анкетирования.

| | | | | | | | | | | |Час | | | | | |Совер-е |Загальна | | |роботи |Успех|Ответс-т|Признание |Прогресс|Работа|лич-ти |сума | | |в | |т | | | | |балів | | |орг-ции| | | | | | | | | | | | | | | | | | | |(року) | | | | | | | | |1 |24 |3 |2 |2,7 |3 |4 |3,5 |50 | |2 |26 |3 |1,5 |2,7 |3 |3,75 |3,5 |48 | |3 |1,5 |3 |3 |2,7 |1 |4,75 |2,5 |50 | |4 |4 |2,75 |3,5 |3 |3 |4,25 |2,5 |52 | |5 |12 |1,75 |2,5 |1,3 |1 |3,75 |4 |36 | |6 |1 |3,7 |2 |2,3 |2 |2,25 |2,5 |41 | |7 |8 |2,25 |2 |1,3 |0 |1,75 |2 |31 | |8 |15 |2,25 |3 |1 |0 |3,5 |1 |36 | |9 |15 |3 |3 |3,3 |1 |3,75 |3 |46 | |10 |32 |2,75 |2,5 |2,3 |2 |3,5 |3 |45 | |11 |26 |2,25 |2,5 |2 |2 |2,25 |3 |37 | |12 |9 |2 |2,5 |1 |1 |2,75 |2 |32 | |13 |25 |1,5 |1,5 |0,7 |1 |2 |2 |24 | |14 |24 |2,75 |3 |3,3 |3 |2,5 |4,5 |49 | |15 |16 |1,5 |3 |3 |2 |3,75 |3,5 |44 | |16 |24 |3 |3,5 |3,3 |2 |4,25 |3 |54 | |17 |31 |2,75 |2,5 |2,7 |2 |3,25 |3,5 |48 | |18 |14 |3,75 |3 |3,3 |3 |3,75 |3,5 |56 | |19 |24 |2,5 |2 |2 |3 |3,5 |2,5 |42 | |20 |16 |2,75 |1,5 |2 |2 |3,75 |2,5 |42 | |21 |16 |1,25 |2 |0,7 |0 |1,5 |1 |19 | |22 |20 |2 |3,5 |1,7 |5 |3,5 |5 |50 | |23 |8 |2,5 |3 |1,7 |2 |3,5 |3,5 |44 | |24 |24 |2,25 |2 |2 |1 |3,25 |4 |41 | |25 |1месяц |2 |3 |1,3 |1 |3,5 |3,5 |40 | |26 |19 |1,5 |2,5 |1,3 |1 |2,75 |3 |33 | |27 |23 |1,5 |2,5 |1,3 |1 |3,5 |3 |36 | |28 |32 |2,25 |1,5 |2 |1 |2,75 |1,5 |33 | |29 |22 |2,75 |3 |2,3 |1 |3,5 |3 |45 | |30 |24 |2,25 |3 |2 |1 |3,5 |3,5 |43 | |31 |11 |1,75 |3 |3 |2 |2,25 |3,5 |40 | |32 |14 |2,5 |4 |3 |5 |4,25 |5 |60 | |33 |2,5 |2,5 |2 |1,7 |3 |4 |3 |44 | |34 |27 |3 |3 |2,3 |3 |3,75 |3 |49 | |35 |3 |2,25 |3 |2,3 |3 |3,75 |3 |46 | |36 |4 |2 |5 |2,7 |3 |3,25 |4,5 |51 | |37 |18 |2 |0,5 |0,3 |4 |3,5 |3 |35 |.

Слід зазначити, що це анкетування оцінює не конкретного працівника, бо які можливості руху до успіху, відповідальності, вдосконалення і таке інше, на думку опитуваних, надає їх робота. Виділені категорії по Ф. Герцбергу є мотиваторами, викликають вдоволення роботою, пов’язували з змістом праці та викликалися внутрішніми потребами особистості самовыражении.

Середня сума балів кожну категорію показує задоволеність зусиль для кожної категории.

Якщо середня сума 3,5 і більше балів, отже працівник повністю задоволений даної категорией.

2,5 — 3,5 балів — немає приводу занепокоєння, проте слід приділити більше уваги рішенню проблем що з даної категорией.

Менш 2,5 балів — у вашому роботі є серйозні ж проблеми і вас із керівником було б їх обговорити і решить.

Загальна сума балів 55 і більше свідчить про повне задоволення роботою. 45 — 55 балів — робота вас задовольняє. 45 — 35 балів свідчить про існування серйозних прогалин в задоволеності вашої працею і як 35 балів — варто замислитися, та ця організація в яким ви хочете работать?

Окремо слід зазначити, перші три параметра успіх, відповідальність і визнання успіху повністю залежить контролю керівника та молодіжні організації работы.

Средняя норма даного анкетування у Європі Великобританії такова:

Успех Відповідальність Визнання Прогрес Робота Совер-ие лич-ти Сумма.

3,1 3,0 2,9 3,2.

3,6 3,5 52.

B. Everard, G. Morris. Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas, 1997.

2.2. Аналіз результатів исследования.

Далі проведемо аналіз опрацьованих даних анкетирования.

1. Час роботи у цієї організації. Більшість працівників досліджуваної організації працюють у досить тривалий час. У сумі від 10 до 30 і більше років у цієї організації працює 73% опитаних. Менш 5 років працює лише 7 людина, тобто 19%. Детальна характеристика чітко проясняється з діаграми № 1.

Діаграма № 1. Час роботи у даної организации.

27%.

30%.

35%.

8%.

Отже можна дійти невтішного висновку, що колектив цієї організації досить усталений. Працівники не змінюють місце работы.

2. Категорія — успіх — це можливість вільно використовувати всі свої знання, вміння і навички, внести цінний внесок у спільна справа, запропонувати нові идеи.

До цієї категорії віднесли такі вопросы:

> Згадайте конкретні обов’язки пов’язані з вашої работой.

Чи часто відчуваєте, що ні можете залучити до роботі всіх своїх способностей?

> Як ви здається, часто чи випадає випадок внести свій власний цінний вклад?

> Залишивши все звичні критерії оцінки, часто ви глибоко у серце відчуваєте, що досягли чогось ценного,.

> Ви можете запропонувати нові пов’язані з ваше роботою идеи?

Зрозумівши загальний бал відповіді це питання отримали показник категорії успіху. Із загальної таблиці даних (Таб. № 1) можна зробити такі висновки, які яскраво ілюструє графічне зображення діаграми № 2.

Повністю задоволені даної категорією лише 5% опитаних, 43% задоволені даної категорією, проте мають якісь складнощі у використанні своїх знань, умінь і навиків. Особливу увагу варто привернути до себе те, що понад половина опитаних -52% невдоволені даної категорією, тобто. і під час роботи вони відчувають почуття успіху і задоволеності на власний труд.

Діаграма № 2. Категорія успеха.

5%.

43%.

52%.

3. Категорія — Відповідальність — свобода дій після ухвалення рішень, вдосконалення стилю, і работы.

До цієї категорії віднесли такі вопросы:

> Чи маєте Ви право виявити свою думку у тому як ви вже повинні работать?

> Чи часто відчуваєте, що міг би працювати краще, якби мали повну свободу і під час заданий?

Діаграма № 3 Категорія ответственности.

14%.

54%.

32%.

По проаналізованим даним анкетування видно, що даної категорією задоволено набагато більше працівників, ніж минулої категорією, що становить 68% всіх опитаних, і лише однієї третина невдоволені даної категорією, це, що ущемляється їх свобода дій при прийняття рішень і прагненні совершенствоваться.

4. Категорія — Визнання успіху — будь-яка «зворотний» погана чи хороша у тому які ваші успіхи у роботі, ознака кількості і качества.

До цієї категорії віднесли такі вопросы:

> Чи часто у вас з’являється яке або визнання за виконану работу?

> Чи часто в свою роботу отримуєте особисте признание?

> Ви можете дізнатися як — добре чи ні - ви работаете?

Діаграма № 4. Категорія визнання успеха.

35%.

65%.

На жаль даної категорією цілком і абсолютно невдоволений ні одне із опитуваних, частково задоволені лише 35%. Більшість опитуваних — 65% невдоволені даної категорією, що означає майже повну відсутність зворотний зв’язок між керівництвом організації та її працівниками. Працівники організації не отримують належного визнання за виконувану работу.

5. Категорія — Прогрес чи просування службовими щаблями у цій чи який або інший организации.

До цієї категорії віднесли наступний вопрос:

> Як ви вважаєте, зайнята вами посаду корисна в людини, стремящего досягти більшого (перспективи возвышения)?

Результати цієї категорії також жалюгідні як і прошлой.

Діаграма № 5. Категорія прогресс.

8%.

27%.

65%.

Більшість опитаних 65% невдоволені даної категорією, тобто. вважають, що вони зайнята посаду на сприяє подальшому просуванню службовими щаблями. Причому бали відповідей тут досягають мінімального результату — 0 (у трьох із опитуваних). 27% вважають, що можна їх посада і буде дуже корисним задля її подальшого зростання службовими щаблями, і тільки 8% - робити карьеру.

6. Категорія — Робота як така — цікава, різноманітна вона, які її вимоги, і обсяги, впевненість особистості доцільності і важливості работы.

До цієї категорії віднесли такі вопросы:

> Чи багато виконуєте функцій, котрі за вашої думки невідь що важливі або зовсім не нужны?

> Чи часто ви спадає на думку кинути работу?

> Чи часто ви переконуєтеся, що нинішня ваша робота вам интересна?

> Чи часто ви не думаєте у тому, що ви ж хотіли б піти з роботи, чи її поменять?

Діаграма № 6. Категорія работа.

65%.

19%.

16%.

Оброблені дані про цієї категорії показали, більшість опитаних 65% цілком задоволені своєю низькооплачуваною роботою як такої, і тільки 16% невдоволені своєю і хотіли б її поменять.

7. Категорія — Удосконалення особистості - можливість навчання дітей і совершенствования.

До цієї категорії віднесли такі вопросы:

> Як ви вважаєте, зайнята вами посаду дозволяє вам постійно учиться?

> Які вчитися надає ваша организация?

Діаграма № 7. Категорія вдосконалення личности.

41%.

43%.

16%.

Дані опитування радують в категорії вдосконалення особистості. Даним категорією цілком задоволені 41% з опитаних, і 43% задоволені частково. Лише 16% невдоволені цієї категорією. Наступні результати означають, організація дає можливості для вдосконалення, навчання дітей і самонавчання, більшість працівників цим пользуются.

На жаль треба сказати, що своїх приміток про займаній посади, виконуваної роботи і організації жодного з опитуваних не указал.

8. Аналіз загального обсягу балів. Загальна сума балів свідчить про задоволення чи незадоволення роботою у цілому. Обробивши по вищевказаної методиці отримані дані дійшли наступному загальному висновку, отражающемуся з діаграми № 8.

Діаграма № 8. Аналіз загального обсягу баллов.

5%.

38%.

41%.

16%.

Повністю й цілком задоволені виконуваної роботою та займаній посадою лише п’ять% з опитаних, що становить дві людини. Праця цих людей високо мотивованою, оскільки за теорії Ф. Герцберга їм до вподоби все які б мотивували факторы.

У принципі так будуть задоволені своєю роботою ще 38% тобто. 14 людина, цих людей тішить їхньої роботи, хоча вони теж мають деякі питання окремим категориям.

Частково невдоволені своєї працюй, отже й слабко мотивированны 41% опитаних — 15 людина. З цих людей мають проблеми з задоволенням практично переважають у всіх категоріях, їм було з них задуматися і обговорити з своїм руководством.

Повністю невдоволені виконуваної роботою та займаній посадою 16% - 6 людина. Причиною повної незадоволеності може бути як погана мотивація, невідповідна організація праці, і інших психологічних і соціальні чинники. Цим людям було б замислитися над зміні роду деятельности.

Через війну можемо сказати, більшість 57% опитаних працюючих членів організації мають проблеми з мотивацією праці. Це була їхня загальна проблема про яку слід задуматися і керівнику. Оскільки показники у перших трьох категоріях, багато в чому залежать від керівника, особливо жалюгідні, а навпаки роботою як такої задоволені 84% опрошенных.

Прикінцеві висновки та рекомендації зазначатимуться ниже.

3. ВИСНОВКИ І РЕКОМЕНДАЦИИ.

У випадку мотивація — це процес спонукування праці. Будь-який керівник, якщо він хоче домогтися ефективної діяльності своїх підлеглих, має забувати про наявність їм стимулів трудитися. Традиційно вважають, що коли працівник отримує оплату на власний працю, то він повинен бути задоволений. Що стосується поганого ставлення до службовим обов’язків може бути звільнити. Отже стимули в нього есть.

У літературі зустрічається багато визначень мотивації і мотивів, крім того теорії мотивації пройшли історичну еволюцію. Вони всіх намагаються різними термінами висловити головна складова мотивації: йдеться про процесі, що відбувається всередині людини, спрямовує її поведінка і вибір або, інакше кажучи, змушує її поводитись якоїсь конкретної ситуації певним образом.

Відповідно до теорії Ф. Герберта у індивіда є дві системи (ієрархії) потребностей:

«Гігієнічні чинники» — це психологічні, створюють настрій на працю й що впливають незадоволеність роботою умови: заробіток; міжособистісні стосунки з начальниками, колегами, і підлеглими; політика фірми і адміністрація; ступінь безпосереднього контролю над роботою; соціальне становище працівника; гарантія збереження роботи; стиль особистої жизни.

Mотиваторные — пов’язані з «внутрішніми потребами, впливають на вдоволення роботою. трудові успіхи працівника, визнання його заслуг, надання самостійності, службовий зростання, професійне досконалість, збагачення праці елементами творчества.

Гігієнічні чинники закріплюють і стабілізують персонал, а спонукають до продуктивної роботі мотиваторы. Тому на згадуваній мотивацію працівника можна впливати, створюючи лише умови до виникнення (а чи не саму) мотивации.

Дослідивши думки працівників одній з організації р. Шяуляй про їх можливості руху до успіху, відповідальності, вдосконалення і так далі, які на думку опитуваних, надає їхньої роботи. Прийшли до наступним выводам.

Колектив цієї організації досить усталений. Працівники не змінюють місце работы.

1. Половина опитаних мають якісь складнощі у використанні своїх знань, умінь і навиків, і під час роботи вони відчувають почуття успіху і задоволеності на власний працю. 2. 65% опитаних працівників організації не отримують належного визнання за виконувану роботу, що означає майже повну відсутність зворотний зв’язок між керівництвом організації та її працівниками. 3. Така ж кількість опитаних вважають за, що вони зайнята посаду на сприяє подальшому просуванню по службе.

Однако більшість 84% цілком задоволені своєю низькооплачуваною роботою як такої. Отже причиною незадоволеності то, можливо неправильна організація праці, і навіть мінімальне увагу керівника до проблем своїх работников.

4. Особливо тішить те, що 84% вважають, організація дає можливості для вдосконалення, навчання дітей і самонавчання, більшість працівників цим пользуются.

Через війну можемо сказати, що понад половину опитаних працюючих членів організації мають проблеми з мотивацією праці. Це вже їхній загальна проблема про яку слід задуматися і руководителю.

Можна пред’явити такі рекомендації керівнику организации:

> При організації праці дотримуватися принципів комплексности.

(єдності всіх видів стимулів), відчутності заохочення, гласності, справедливості і врахування психологічних особливостей сприйняття заохочень та його наслідків і др.

> Забезпечення збіги змісту роботи з метою личности.

> Створення чіткої системи просування працівників із службе.

> Видача таких завдань, які б успішно їх виконувати і розвивати здібності личности.

> Підтримування стійкого мажорного, життєрадісного настрої працівників з допомогою прояви до них уваги з боку керівників, створення умов розкриття їх здібностей і т.д.

Але ми самі відповідаємо упродовж свого життя й мотивацію до роботі. Чим ми сприймемо цієї точки зору, то швидше почнемо здійснювати правильні заходи. Ми звикли шукати причини своїх життєвих і створення робочих проблем спочатку поза нас. Причини перебувають швидко: це — найближчі колеги для роботи, начальники, підлеглі, поділ праці, атмосфера, cпособ управління, а поза свого підприємства — економічна кон’юнктура, нерозумна політика уряду та безліч інших чинників, лежачих за межами нашої країни. Чимало понять з нас витрачають дуже багато часу пояснення ефективності своєї роботи, чи небажання працювати, що протягом цього часу за його правильному використанні можна було сягнути значно більше високої мотивації, як частину власної, і найближчого окружения.

Отже, розуміючи процес мотивації, ми в змозі істотно краще зрозуміти як себе, і поведінка людей якими спілкуємося, у різних ситуаціях. Однак у поясненні поведінки людини мотивація є лише малої частью.

4.

ЛИТЕРАТУРА

.

> О. С. Виханский, А.І. Наумов. Менеджмент. — М., 1994.

> Горнаков Э. И. Психологія та етика ділових відносин. — Мінськ, 1999.

> Дункан Джек. У. Основні ідеї менеджменту. — М., 1995.

> Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. — М., 1994.

> Основи управління персоналом Б. М. Генкин, Г. А. Коновалова, В.И.

Кочетков та інших. — М., 1996.

> Психологія управління. — М., 1996/97.

> В. В. Травин, В. А Дятлов. Основи кадрового менеджменту. — М., 1995.

> Уткін Э.А. Управління фірмою. — М., 1996.

> Філософський енциклопедичний словник. — М., 1997.

> Економіка затяжного перехідного періоду: Навчальний посібник / Під ред. В.В.

Радаева, А. В. Бузгалина. — М., 1995.

> E. Bagdonas, L. Rapalien?. Administravimo principai. Kaunas, 1996.

B. Everard, G. Morris. Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas, 1997.

Organizacijos valdymo pagrindai. Paskait? konspektas. I dalis. Kaunas,.

1998.

> Psichologija studentui. Kaunas, 1996.

> Sakalas, V. ?ilingien?. Personalo valdymas. Kaunas, 2000.

———————————- [pic].

[pic].

[pic].

[pic].

[pic].

[pic].

[pic].

[pic].