Моделирование як діагностики персонала

Важко ні про те, що ефективний відбір кадрів є ще однією форму попереднього контролю за якістю людських ресурсів. Це усвідомлюють майже всі, хто оперує відбором персоналу, але, хоч як це парадоксально, кожен вкладає своє розуміння його в суть точності й діють адекватності відбору.

Для одних це швидкість пошуку потрібного кандидата, із великим рівнем ймовірності відповідального запрашиваемым якостям. Йде боротьба за замовлення кандидати і важливо, як швидко готові відреагувати, чи є в нас список з гідних кандидатур (база даних). За такого стану ми намагаємося заздалегідь підготуватися до різним запитам, набрати що перевищує попит охочих змінити умови роботи, а й які мають привабливими достоїнствами. Основним інструментом роботи з цими кандидатами стає їх резюме, центр аналітичної роботи переміщається до консультанту, здатному оцінити привабливість тій чи іншій кандидатури. Здебільшого такою роботою займаються рекрутингові чи кадрові агенства за підбором персоналу. Доля кандидата залежить від інтуїції консультанта, з його вміння ставити «потрібні» питання, уміння отримувати від цих питань стратегічну інформацію про здатність кандидата виконувати задану роботу. Аргументом за те чи іншого кандидата ставати переконливість консультанта, бо ніякими об'єктивними даними про кандидата, крім вміння витягти інформацію з його біографії не має. Хочете відібрати хорошого кандидата у такий спосіб, відберіть класного консультанта. Хочете відібрати класного консультанта, візьміть він роль експерта по рекрутингу. Легко? Рекрутери і раді підвищити максимально об'єктивність свого вибору, але самі поставили основну умову — швидкість. Це означає лише одне — вам доведеться приймати постанову по відповідність кандидата на вакантну посаду, тобто. саме ви стаєте центром ухвалення рішення щодо відбору. Погляньмо, які мають важливе значення після ухвалення рішення про кандидата (спасибі доктору Эдваду і доктору Глейзеру, які лаконічно виклали основні требования).

Інтелектуальні характеристики.

Який рівень інтелекту кандидата, чи здатен він мислити логічно, аналітично, абстрактно, конкретно? Чи є види завдань, що йому вирішувати особливо легко чи особливо важко?

Можу послатися на досвід розмов із російськими top-managers — рішення абстрактної мисленнєвої завдання часто викликає складне становище через традиційних підходів до вирішення, за наявності серйозних амбіцій стосовно свого інтелектуального рівня. Навчатися думати є сміливістю підвладною тільки розумним.

Емоційні характеристики.

Які з емоційних реакцій мають ситуативний характер, а які становлять емоційне тло? Як ступеня кандидат вільний від надмірної тривожності, навязчивостей, відчуття провини, ворожості, невротичних симптомів? Чи є в нього система моральних норм? Мабуть ви дуже досвідчений фахівець із персоналові й здатні усе це з’ясувати. Чи, можливо вам потрібна помощь?

Мотиваційні характеристики.

Який рівень спонукань кандидата, які основні потреби «рухають» його за життя? Чи має він честолюбством, жагою влади? Підпорядковане чи поведінка кандидати більшою мірою вимогам поточного моменту чи що вона живе заради далеких перспектив? Наскільки успішно він може бути лідером чи що вона воліє надавати іншим право решения?

Розуміння себе і окружающих.

Чи усвідомлює він свої власні тенденції, можливості, обмеження, сильні й слабкі боку? Чи відповідає його «Я-образ» тому, як оточуючі. Чи в змозі кандидат сприймати будь-який досвід як відправну точку на шляху зростання і изменения?

Характеристики общения.

Веде себе кандидат у суспільстві дружелюбно, відкрито, доброзичливо? Зацікавлений у спілкуванні? Постійний чи стиль її поведінки чи змінюється залежно від часу, обставин, настрої? Чи може він поважати ідеї, й оцінювати заслуги людей, яких відчуває неприязнь?

Ділові характеристики.

Чи може кандидат планувати, управляти, виявляти ініціативу, організовувати? як він представляє суть лідерства, наскільки завзятий у досягненні целей?

Зовсім чимало вам варто дізнатися про кандидата. Ви продовжуватимете вивчати резюме? Знову розмовляти? Ви той самий, кому такий важливий швидкість як точність. Ціна то, можливо виміряти величиною прибутку, очікуваної від злагодженої роботи персоналу.

Чи є шляху до об'єктивної оцінки окрім прийнятих видів співбесіди, традиційних анкет і тестів? Чи можна намагатися створити у окремо взятому організації щось на кшталт Assessment center? Мені здається що це цілком імовірно, якщо використовуватиме діагностики у доборі персоналу елементи моделювання, приближающего вас до об'єктивної характеристиці кандидата. Можна згадати у зв’язку різні групові вправи і з традиційних соціально-психологічних тренінгів, і з гештальт психології у яких крок по кроку розкривається особистість человека.

Перспективним є використання варіантів складних «організаційних тестів», моделюючих ті чи інші патерны поведінки кандидата, дозволяють оцінити організаційні здібності, вміння планувати, измеряющих ієрархію потреб тощо.

Діагностика персоналу мусить бути невід'ємною частиною будь-який системи добору, і атестації. Але може бути представлена, залежно від рівня складності розв’язуваних завдань, від часу на їхнє рішення, або старанно підготовленим співбесідою, або традиційними тестами, або процедурами оцінки з допомогою моделювання фрагментів профессинальной діяльності, ділового чи особистісного спілкування.

Шурупова М. Ф.

Криза державної вищій школі: спроба аналізу з позиції кадрового менеджмента.

Криза сучасній російській вищій школі найчастіше тільки з проблемою недофінансування і відсутність соціального захисту її работников.

Разом про те, поверховий аналіз державної вищій школі з погляду організаційного розвитку показує, що стабільно функціонувати вона зможе, лише зазнаючи істотні зміни багатьма суттєвими параметрами, зокрема у плані кадрового управления.

Які ж виникли проблеми привертають увагу першу очередь?

Оцінка готівкових ресурсів. Кадрова політика, орієнтована останніми роками на гасла «Своїх збережемо», «По живому різати думати» разом із відсутністю підтримки молодих викладачів привела сьогодні спричиняє порушення процесу природною змінюваності. Нерідко трапляється, коли середній вік співробітників кафедр становить 58−60 лет.

Спостереження дозволяють припустити існування посад, що зберігаються у разі скорочення. Продовжують, в такий спосіб, використовуватися прийоми кадрової політики, характерні для періоду «розвиненого социализма».

Надзвичайно складної у сучасних умовах виступає проблема мотивації персоналу. Найбільш хворобливі точки — це навіть розміри оплати (хоча щодо нашим прикидкам «нормальним» було її збільшення як мінімум тричі), а збереження уравнительности газу в оплаті праці та передбачене значне збільшення навантаження при щонайменше значне зменшення зарплати. У соціально-психологічному плані домінуючою поведінкової орієнтацією у великої кількості представників вузівської громадськості виступає ностальгически-претенциозный настрій: «Раніше було…», «Я зважується на власну зарплату…».

Оцінка перспектив. Вищу школу — відкритої системи. Зміни у зовнішній середовищі надають сильне, часом визначальний влив на перспективні потреби організації у трудових ресурсах. Сьогодні зміни стосуються скорочення держбюджетного фінансування й набору «безплатних» студентів, і навіть розвитку системи недержавного комерційного вищої освіти. (Останнє - факт, яке заслуговує окремого рассмотрения).

У разі організаційних змін, очевидно, доведеться мати справу з невідворотністю звільнення частини персоналу. Тут, з погляду, особливу увагу варто приділити інформаційному забезпечення з профілактики чуток як додаткового стрессогенного чинника. Одночасно було б бажано використання закордонного досвіду «щадного звільнення», і навіть максимальне виняток з так званого «терминаторского» менеджменту, що у час намітилася тенденція перетікання кваліфікованих і політично активних викладачів в суміжні області, зокрема, в комерційне освіту, які з цілої низки параметрів виступає серйозним конкурентом: зарплата, більш-менш стабільні колективи, можливість публікацій, відсутність «другої половини дня» і т.д.

Отже, державні вузи в найближчій перспективі змушені вирішуватимуть суперечливу завдання: з одного боку, звільнятися надлишкової частини робочої сили в, з іншого — зберігати найактивнішу частину персоналові та намагатися відновити природний баланс поколений.

Це своє чергу, вимагає чіткості та у постановці цілей діяльності - найближчих, проміжних, стратегічних. Варто зазначити, то, очевидно, що й найміцніший вуз упоратися з цим проблемою самостійно неспроможна. Необхідна об'єднана робота всіх зацікавлених сторін із формування концепцій державної пенсійної системи вищої освіти сучасних условиях.

Нарешті, до ухвалення необхідності змін потрібна обов’язкова соціально-психологічна підготовка. Зарубіжні менеджери називають таку роботу «соціалізацією персоналу». Головне завдання кадрового управління у перехідний час залежить від необхідності наскільки можна «відірвати» від минулого, зосередивши на «баченні будущего».

Тимофєєв Ю.Т.

Особливості роботи з персоналом в загальноосвітніх школах.

Центральне місце у сучасної школі, чи то щкола-гимназия, ліцей або ті шкільні колективи, які прагнуть «піднятися» на перелічені вище позиції, займає адміністрація від імені директора, завучів і інспекторів РОНО. Від цих офіційних лідерів залежить психолого-педагогічна і також фахова перепідготовка у нових соціально-економічних умовах, де немає останнє його місце займає моральна стійкість і його вплив на учеников.

Метою социально-педагогического дослідження нашої роботи була виявлення особливостей особистості педагога та її готовність соціально-психологічної спрямованості до роботи у умовах підвищеного освітнього рівня (гімназія) у межах РУШ (батьки, вчителя, школярі). Програма має свої особливості, враховуючи зміни шкільного життя На цей время.

Дослідження. Проведені у шкільництві № 505 Красносельского району, 1996;го і 1998 рр., показали зміни у колективних взаємовідносинах, особливо у роботі адміністрації серед педагогов.

Порівняльний аналіз результатів представляє змогу говорити про підвищення рівня комунікативності у педагогів та адміністративного апарату і лише педагогічного колективу. Основний формою взаємодії під час вирішення конфліктів виступає розмова, а чи не критика чи критичні высказывания.

Значно підвищилася взаємодопомога і взаємовиручка, що, безсумнівно б'є по шкільної програми. Зчинився рівень задоволеності своєї праці, обговорення успіхів, і недоліків відбувається на спокійній обстановці, що має суттєве значення до створення позитивної атмосфери в коллективе.

Проведена професійна перепідготовка і соціально-психологічні демократичні на адміністративний апарат в дворічний період мали свої позитивні дії, що, безсумнівно позначилося оцінці діяльності майже всіх завучів (завідуючих навчальної частиною, які шестеро). Педагоги школи, що у дослідницькому процесі, «значно» змінили своє ставлення до тих якостям, що є необхідні посади завуча. Так було в останньому дослідженні, що проходив у спокійнішого обстановці, перше місце педагоги поставили володіння організаторськими особливостями — майже в усіх адміністраторів, а раніше були професіоналізм (зі свого предмета). Педагогами зазначено позитивне зміна розмов у класі, після занять. Поліпшилася тактовність, розуміння життєвих труднощів і т.п.

Майже 30% педагогів відзначили необхідність соціально-педагогічних традицій на етапі. У той самий час значно знизилося кількість негативних «побажань» всього адміністративного апарату школи. Констатуємо факт, що адміністрація «ближче ввійшла» в педагогічний колектив, та вочевидь проявилося взаємне зближення. І як наслідок — разумно-взаимная конфіденційність, порозуміння, критичність у взаимодействии.

Хотілося б зауважити високі позитивні судження на роботу майже всього адміністративного апарату, що вже знайшло все свій відбиток у відповідях про роботу, задоволеності умовами праці. Виникнення конфліктів, причини конфліктам та їхнє рішення — відображено у відповідях членів колективу, породжуючи цим почуття відповідальності за справи і колективу, у целом.

Критика у колективі перебуває в належному рівні, і кожний нею скористатися над збитки собі та своїм колективу. Стан трудовий дисципліни у колективі, зазначили учасники дослідження — підвищилася, проти попереднім дослідженням, тобто. зросла вимогливість у колективі. Готовність педагогічного колективу працювати у умовах очевидна по аналітичним показниками всіх без винятку ответов.

Проведені соціально-педагогічні дослідження з прорамме РУШ у шкільництві № 505 показали, що продумана і цілеспрямована роботу з педагогічним персоналом всіх рівнів відкриває для школи можливість якісно вирішувати освітні і науково-методичні завдання, мають високе громадське значение.

Солтицкая Т.А., Наумова Е.Л.

Використання інтелектуального потенціалу співробітників і конфліктні ситуації у организации.

Є три складові, без яких немає може існувати жоден бізнес: люди, технологій і гроші. Однак гроші і технології буде лише тоді спроможні давати прибуток, коли ними керують люди. Сучасні теорії управління базуються у тому, що персонал — це головний капітал організації, грамотне використання що його вирішальною мірою визначає ефективність її діяльності, конкурентоспроможність і виживання. «Управління — це особливий вид діяльності, перетворює неорганізовану натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу… Чим більший є високоосвічених людей, тим, у більшою мірою вони залежить від організації. Практично всі люди, мають освіту вище средне-школьного … проведуть все своє життя ролі службовців керованих громадських організацій і не зможуть жити і заробляти собі життя поза организаций"[3]. Отже, в людей з’являється освіту, аби реалізовувати свої можливості, домогтися особистісно значимих успіхів. Отримавши необхідних цього знання, люди шукають те місце, ту організацію, де їх можуть реалізувати свій потенциал.

Проте, не можна казати про співробітників як і справу людському капіталі, якщо вони активно включено у діяльність організації. «…Не зводимо оцінку творчий потенціал підприємства для оцінювання творчий потенціал індивідів і ототожнюємо ці поняття. Творчий потенціал підприємства включає як характеристики ресурсних складових, а й елементи їх розвитку…, й створення умов їхнього використання». [1] Г. Беккер пише: «Людський капітал» — сукупність здібностей, навичок і мотивацій, застосування яких сприяє зростанню національної багатства страны". 4] Отже, інтелектуальний потенціал співробітників тільки тоді ми стає капіталом організації, що він використовують у трудової діяльності й приносить прибыль.

Намагаючись реалізувати практично знання й неоціненний досвід, співробітник може мати справу з протиріччями між його власними поглядами на цю проблему й поглядами колег чи начальства. Способи виконання завдання, що він пропонує, можуть збігатися з усталеними у цій організації. Тож природно очікувати виникнення деякою напруженості, що з протидією його активності у тій чи іншій ступеня. Бо є проблема, спроба її вирішення й відкриту протидію у тому чи іншого формі, ми можемо говорити про існування потенційної конфліктної ситуации.

Багато авторів пов’язують конфлікт за інноваційним процесом, бо його нормальним явищем, якого неможливий подальший розвиток. Конфлікт може виникнути при появі нового думки, нового підходу, нова форма відносин, нового погляду «старі» методи праці та т.д. Якщо з’являється, наприклад, нове думка, виникає полі конфлікту між носієм цієї нової думки і людини, переконаного у правильності старого. Мистецтво використання того раціонального, що містить нова думка, і збереження того хорошого, що є у старої позиції, і є мистецтвом управління конфликтом.

Управління конфліктними ситуаціями дозволяє продуктивно використовувати знання і набутий навички співробітників, тобто. інтелектуальний потенціал организации.

У. Мастенбрук у роботі «Управління конфліктними ситуаціями та розвитку организации"[2] пропонує розглядати організацію як мережу взаємозалежних організаційних одиниць, відносини між якими укладаються у наступних чотирьох сферах:

* Ділові (інструментальні) отношения.

Ці відносини встановлюються відповідно до методом поділу праці й координації робіт у організації. Вони містять у собі структуру організації, зразки комунікації, методи прийняття рішень, процедури координації, питання технічного характеру: матеріально-технічне постачання, технологій і т.д.

Напруга виникає за потребою в консенсус і наявністю власних предпочтений.

* Социо-эмоциональные отношения.

Між службовцями виникають симпатії та перспективи антипатії, через які складаються групи. Відносини всередині групи та між групами визначають социо-эмоциональные відносини у организации.

Існує потреба у єдності організації у цілому, з другого боку, — сильна емоційна залежність, що з обійманням певної групи. У ієрархічно структурованих і дуже диференційованих великих організаціях об'єднання цих двох устремлінь представляє великі труднощі. Підтримувати необхідний баланс у разі допомагає сильна організаційна культура.

* Відносини сили та зависимости.

Людині характерно прагнення посилювати умови та вимоги стосовно іншим, і навіть прагнення підвищувати свою компетентність. Збереження й пожвавлення власної позиції вимагає досить завбачливою довгострокової стратегії. Міцна силова позиція зазвичай формується які і продумано. Тому владні відносини рідко виявляються відкрито. Вони завуалированы, але надають помітне впливом геть динаміку взаємин у організації у целом.

У стосунках сили та залежності завжди існує деяка напруженість між бажанням певної автономії в кожній субъединицы і наявністю взаємозалежності коїться з іншими організаційними одиницями. Це твердження можна адресувати його й окремим співробітникам в организации.

* Відносини під час переговоров.

Відносини під час переговорів характеризуються також напругою між чиїмись спробами збільшити свій частку у готівкових ресурсах і наявної зацікавленістю у створенні й збільшенні сукупних ресурсів, тобто. напругою між прагненням до максимізації загальної вигоди і прагненням до максимізації власної доли.

Кожен тип відносин Мастенбрук розуміє, як відносини, мають характер як співробітництва, і конкуренції одночасно. Проте, відносини сили та залежності визначальні ж для решти типів відносин. Саме вони характеризують баланс між автономією і взаємозалежністю організаційних одиниць і окремих працівників, в частности.

Відносини як співробітництва і конкуренції сприяють життєздатності організації. Регулювання відносин між організаційними одиницями і усередині їх із метою підтримання оптимальної балансу між автономією і взаємозалежністю одна із умов продуктивного використання інтелектуального потенціалу организации.

Структура організації може припускати порушення цього балансу, але ніхто (ні службовці, ні організація) не беруть із цього выгоду.

Конфлікт — взаємини між взаємозалежними людьми, які з приводу труднощів і можливих шляхів розв’язання. Конфлікт обов’язково пов’язані з протидією проблемі, спробою її решения.

Рівень конфліктності - це міра невдоволення співробітників тій чи іншій ситуацією. Вона, мій погляд, визначається трьома вещами:

— ступенем усвідомлення співробітниками проблем організації, як своих;

— наявністю чи відсутністю спроб розв’язання цих проблем;

— зусиллями, затрачиваемыми з їхньої решение.

Чим більше проблема приймається співробітником як особиста, що більше зусиль витрачає він у його виконання, то вище напруженість поля проблеми. Можна запровадити шкалу що дозволить визначати рівень конфліктності в организации:

(1) — «болото»; немає усвідомлення проблем, немає протидії им;

(2) — розбіжності; проблеми частково усвідомлюються, але спроб рішення нет;

(3) — продуктивна напруженість; проблеми усвідомлюються, протидія їм використовується эффективно;

(4) — приховане невдоволення; проблеми усвідомлюються, протидія ним або неусвідомлено, або проявляється открыто;

(5) — конфлікт; проблеми усвідомлюються, протидія мають характеру конфронтации.

Зрозуміло, що продуктивна напруженість повинна добре корелювати з ефективної роботою організації. Вона відкриває можливість від використання інтелектуального потенціалу всієї організації. Крайні позиції щодо рівню конфліктності, зазвичай, свідчить про низькому використанні людського потенціалу. Як низький, і дуже високий рівень конфліктності призводить до зниження ефективності роботи, заважає нововведень, зміни стилю, і т.д.

«Розбіжності» і «приховане невдоволення», з погляду, дуже схожі на за результатами впливу. Але різні причини, що призводять одного чи іншому рівню конфліктності. Тому й нині управляючі на такі конфлікти би мало бути различны.

Відомо [2, 3, 5, 6, 7, 9], конфлікт може виконувати як позитивні, а й негативні функції. Заодно слід пам’ятати, що хоча б конфлікт у і той ж час може виконувати різні за знаку функції до різних учасників конфлікту.

У статті розглядається вплив конфлікту на ефективність використання людського потенціалу організації, і предметом дослідження є саме організація. Тому надалі функції конфлікту розглядатимуться саме з відношення до організації у целом.

Діяльність [9] наводиться крива залежності наслідків (функцій) конфлікту від рівня конфліктності в организации.

Отже, при однакових фінансових, податкових та інших. зовнішніх умов існування організацій над ринком, залежність ефективності від рівня конфліктності виглядатиме примітно як і, як вищенаведений графік, де позитивним функцій конфлікту відповідатиме висока, а негативним — низька ефективності роботи організації. Тоді: 1 — «болото»; 2 — розбіжності; 3 — продуктивна напруженість; 4 — приховане невдоволення; 5 — конфронтация.

ВИД КОНФЛІКТУ І РІВЕНЬ КОНФЛІКТНОСТІ У ОРГАНИЗАЦИИ.

У.Линкольн виділяє п’ять видів конфлікту. Протиріччя, лежаче основу конфлікту, визначає вид конфлікту: інформаційний, структурний, поведінковий конфлікт, конфлікт цінностей (цілей) і конфлікт отношений.

Конфлікт целей."Самым істотним рішенням у разі планування діяльності підприємства є вибір цілей. Підприємства … потребують чітко сформульованих цілях як широкого, і більш приватного плану…" [7]. Продекларированные мети фірми дають можливість рядовим співробітникам об'єднатися навколо них разом із керівниками, відчути себе єдиної групою, задовольняючи цим базову потреба у приналежності людини до групи. З іншого боку, Якщо людина розуміє, робота з досягнення організаційних цілей наближає його для її особистим цілям, він відчуватиме як належність до групі, а й свою захищеність в ней[8]. Знання цілей організації знімає почуття неважливості, «гвинтика» як в пересічного співробітника, і у менеджерів нижчого й середнього ланки. Вони отримують унікальну можливість бачити повсякденні існують, та завдання у перспективі розвитку діяльності фірми, відчувати, що вони, як і і керівники організації працюють на наближення цього. Якщо співробітники знають, навіщо роблять той чи інший роботу, то ними суб'єктивно краще сприймаються розпорядження керівників, підвищується почуття відповідальності за виконувану роботу. Людина має можливість підступати до вирішення завдань творчо, не боючись, що зробить щось негаразд та її покарають. Тим самим було задовольняється його потребу у власної значимости.

На величину рівня конфліктності надає що б влияние:

* Наявність сформульованих організаційних целей.

* Те, наскільки збігаються мети, декларованим керівництвом, з цілями, яких воно прагне на практике.

* Ступінь збіги особистих цілей співробітників і цілей організації у целом.

Якщо мети організації відомі, то залежність від ступеня їх збіги з порожніми власними цілями співробітників, картина буде следующей:

— мети може основному збігаються — рівень конфліктності близький до продуктивної напруженості (стиль поведінки — сотрудничество);

— мети збігаються 50 на 50 — розбіжності (стиль поведінки — компромисс);

— мети збігаються приблизно 30 на 70 — приховане невдоволення (стиль поведінки — приспособление);

— конфлікт цілей — або «болото» (стиль поведінки — уникнення) або конфронтація (конфліктне поведение).

«Відсутність чітких і частка довгострокових цілей (крім простого одержання прибутку) і програм розвитку компанії, відсутність чіткої і логічною кадрової політики, відсутність цінностей, навколо яких міг би об'єднатися акціонери, наймані робітники, керівників Західної й профспілки … призводять до грубим перекосів у системі керування … У остаточному підсумку виявляються незатребуваними і саме людський ресурс, і той творчий потенціал, яким він обладает"[1].

Структурний конфлікт. Принциповим моментом визначення суті, причини виникнення структурного конфлікту переважають у всіх організацій є структура робочого места.

До структури робочого місця входят:

1. Функції робочого місця.

2. Кошти до виконання функций.

3. Які Конкретизовано і структуровані функции.

4. Права (зокрема, користування средствами).

5. Зона ответственности.

6. Повноваження і рівень власти.

Якщо існує баланс між функціями і коштами виконання цих функцій, правами і обов’язками, повноваженнями і відповідальністю, можна говорити про ефективне функціонування робочого місця. Ця модель добре корелює з моделлю, запропонованої Мастенбруком [2]. Можна сміливо сказати, що з погляду структурного конфлікту організація функціонує ефективно, якщо дотримується баланс між автономією і взаємозалежністю кожному за робочого місця у ній. У разі автономія — це і відповідних повноважень, а взаємозалежність — це обов’язки, і відповідальність конкретного сотрудника.

Інформаційний конфлікт. Причиною інформаційного конфлікту може бути будь-яка неякісна інформація. Під неякісної інформацією понимается:

* Неточна информация;

* Дезинформация;

* Недостатня информация;

* Надлишкова інформація, і т.д.

З іншого боку, інформаційні конфлікти може бути наслідком поганий координації роботи, чи структури, який відповідає потребам організації.

Конфлікт відносин. Коли говоримо про відносини для людей у створенні, тут маємо у вигляді:

* відносини між коллегами;

* відносини між керівниками і подчиненными;

* відносини між підрозділами в организации.

Якщо її стосунки між колегами формують ту атмосферу, у якому людина перебуває в роботі, то відносини між керівниками та його підлеглими визначають, як людина роботу робить. «Талановиті менеджери дають можливість своїм працівникам талановито виконувати роботу». [5].

Займаючись будь-якої діяльністю, чоловік у тій чи іншій ступеня ідентифікує себе із нею. Ця діяльність стає йому особистісно значимої. Згодом людина пізнає її особливості, її сильні й слабких місць, — в нього формується свій погляд те, як краще робити той чи інший роботу, а чого годі робити взагалі. Природно, якщо співробітник у цій ситуації виявляє ініціативу. І поза тим, як до цій «ініціативі належить керівник, залежить, чи буде використані й враховані досвід минулого і знання даного конкретного сотрудника.

Людина працює у колективі. І ставиться керівника до чи ідеї одного співробітника, відразу переноситься іншими працівниками він. Люди роблять висновок у тому, варто чи годі виявляти ініціативу, заохочується або заохочується творчий підхід до до роботи, ставляться до них як до гвинтиків, які повинні робити свої обов’язки чи як до персоналу з великої літери.

Звісно, ставлення співробітників до роботи і до організації взагалі формується нізащо одного дня. Але слід зазначити, що з Росії, де історично сильні такі стереотипи як «ти — начальник, я — дурень», «не висувайся», «ініціатива карна», співробітники швидко «отучаются» виявляти ініціативу, якщо творче ставлення на роботу спеціально не підтримується і культивируется.

У сучасному літератури з теорії та практиці управління слова «конфлікт», «конфліктна ситуація» згадуються частенько. Але тема впливу інтенсивності конфлікту на ефективності роботи організації докладно не розроблена. У той самий час, керівники, менеджери персоналу, організаційні консультанти, займаються управлінням конфліктами, потребують інструментах, що вони міг би використати в практике.

У процесі вивчення робіт Вільяма Мастенбрука «Управління конфліктами у створенні» і Дону Хелрайгера «Organizational behavior» виникла гіпотеза — про тому, що ефективності роботи організації залежить від рівня конфліктності у ній. Для ефективного функціонування організації рівень конфліктності повинен мати середню величину, яку назвемо продуктивної напряженностью.

До висуванню цієї гіпотези привели такі рассуждения:

1. Люди майже остаточно дійшли організацію як у тому, щоб заробляти гроші, але й здобуття права реалізуватися у себе у професіональній деятельности.

2. У своїй роботі щодня люди зіштовхуються із малими великими проблемами. Стосунки між людьми, які з приводу них і мінуси можливих шляхів розв’язання характеризується відповідний рівень конфликтности.

3. Низький рівень конфліктності свідчить у тому, що пасивні і ухиляються від рішення їхніх насущних проблем. Якщо спроби покінчити з проблемою призводять до протистояння, суперечок і ворожості, можна казати про непродуктивному відкритому конфлікті (рівень конфліктності занадто высок).

4. Отже, ефективна робота співробітників повинна добре корелювати із певним середнім рівнем конфліктності, який надалі я називатиму продуктивної напряженностью.

У межах даної роботи переслідували дві цели:

— розробка методики визначення рівня конфліктності в организации;

— виділення основних параметрів, які впливають ефективності роботи організації (з допомогою оптимального використання потенціалу сотрудников).

Дослідження проводилося у двох організаціях. Один із них суспільством із обмеженою відповідальністю з функціональної структурою. Вона надає послуги і має 20 человек.

Друга — товариство закритого типу з функционально-иерархической структурою. Організація налічує 50 людина. Сфера її діяльність — оптова і роздрібна продаж товаров.

У дослідженні використовувалася авторська методика, розроблена з урахуванням методу Мастенбрука. Цей метод він створено у тому, щоб отримати, як організації зберігати рівновагу між автономією і взаємозалежністю, яке «є ключовим чинником, визначальним мотивацію окремих членів організації». Родзинка методу у цьому, що Мастенбрук пропонував піддослідним відповідати за кожен питання, що стосується їх робочої ситуації двічі: спочатку з урахуванням реальної, та був бажаної ситуацій. Саме ця особливість було використано в опроснике визначення рівня конфліктності. Рівень конфліктності окреслюється абсолютна відмінність між балами, відзначеними у графі «Бажано» і балами, відзначеними у графі «Реально».

Методика дозволяє определять:

* коефіцієнт економічної та соціальній ефективності роботи організації.

Коефіцієнт економічну ефективність визначався з відповідей співробітників стосовно питань, пов’язані з розширенням бізнесу, збільшенням обсягу робіт (продажів) і кількість співробітників у фірмі, інноваціями, тобто. з вторинними ознаками економічно ефективної организации.

Під соціальної ефективністю передбачалося наявність професійної та соціальній задоволеності співробітників роботою у даної организации.

* середній рівень конфліктності співробітників.

Відомо, що справжній рівень конфліктності - величина суб'єктивна, і саме тому погано піддатлива статистичному дослідженню. Одна й та ситуація однією людиною сприймається як звичайна, іншим як конфліктна, тобто. у тому ж зовнішнім проявам внутрішнє життя організації може відповідати різний рівень конфліктності сотрудников.

Запропонована методику визначення рівня конфліктності дозволяє обійти це вузьке місце у дослідженні. Будь-який опитуваний, відповідаючи за кожен питання двічі: з погляду бажаної ситуації та з погляду реальну ситуацію, — практично, сам «визначає» свій індивідуальний рівень конфликтности.

Отже, запропонована методика дозволяє об'єктивно визначати такий суб'єктивний параметр і рівень конфликтности.

* ступінь виразності конфлікту цілей, конфлікту відносин, інформаційного і структурного конфликтов;

* ще, запропонована методика дозволяє визначати ситуації, є найбільш конфліктними для конкретної организации.

Результати підрахунків коефіцієнтів економічної та соціальній ефективності роботи досліджених організацій представлені на мал.1. Очевидно, що економічне ефективність у очах співробітників, А значно вищий, ніж економічна ефективність організації В.

Розподіл середній рівень конфліктності співробітників у організаціях Проте й У представлене мал.2 і трьох. У першому випадку маємо працювати з нормальним розподілом, у другому із розподілом, близькими до розподілу Пуассона. Центр тяжкості нормального розподілу відповідає більшого значенням рівня конфліктності, ніж центр тяжкості розподілу Пуассона. Відтак можна сказати, що справжній рівень конфліктності у створенні А вище, ніж у організації У.

Через війну обробки даних зрозуміли, що значний внесок у рівень конфліктності у створенні А вносять конфлікт цілей і інформаційний конфлікт, у створенні У — структурний конфликт.

Було проведено аналіз з виявлення найвагоміших, проблемних ситуацій і розрахований рівень конфліктності, їм відповідний. У межах даної методики ситуація вважається проблемної, якщо відповідний їй рівень конфліктності (КК) більше, ніж 3.0. Можна упевнено сказати, що: конфлікт цілей у організації А виражений найяскравіше. КК, пов’язані з виступом «Кожен, хто нам працює, знає, що і завдання стоять перед організацією», дорівнює 7.5 балів. У організації До конфлікту цілей отсутствует.

З 11 ситуацій, які стосуються інформаційному конфлікту, в організації А конфліктними є вісім. У тому числі найбільший КК = 6.2 має висловлювання «Я змушений витрачати чимало часу, щоб отримати потрібну мені до роботи інформацію з колег П. Лазаренка та керівника». У організації У інформаційний конфлікт виражений дуже слабко. У ньому задіяні 4 ситуації, рівень конфліктності яких приблизно дорівнює 3.0.

Як бачимо, основні конфликтогены збігаються для обох організацій, але відповідний їм КК различен.

Структурний конфлікт для обох організацій найяскравіше виражений з кінця правий і обов’язків й вона стосується відповідності доходів співробітників рівню його роботи. Висловлення «Мої доходи відповідають рівню моєї роботи, враховуючи среднерыночную вартість фахівця моєї кваліфікації» має приблизно рівний для обох організацій КК = 4.0.

Таким образом:

* Це дослідження підтвердило гіпотезу у тому, що є кореляція між рівнем конфліктності у створенні і ефективністю її. Проте, формалізація залежності між тими величинами вимагає додаткових исследований.

* Розроблений опитувальник проявив себе як ефективний інструмент визначення основних напрямків роботи із управління конфліктами у створенні.

* Застосовуючи його, дослідник має можливість виділити такі чинники, які надають найсильніше впливом геть рівень використання такого ресурсу, як інтелектуальний потенціал сотрудников.

* Зацікавленість керівників досліджених організацій результатах цієї роботи підтверджує практичну цінність запропонованої методики.

1. Голубєв В.В., Капустін П.О. Інвестиційне і антикризове управління. Оцінка кадрових ресурсів // Актуальні проблеми управління персоналом. — СПб: «Делком», 1997. — с.50 — 51.

2. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвитку організації. Переклад з англійської. — М.: ИНФРА-М, 1996 — 256 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. Переклад з англійської.- М.: «Річ», 1997. — 700 с.

4. Нікітіна І.А. Людський капітал у системі керування персоналом // Актуальні проблеми управління персоналом. — СПб: «Делком», 1997. — с.13 — 24.

5. Пономарьов А. В. До питання природі організаційного конфлікту // Актуальні проблеми управління персоналом. — СПб: «Делком», 1997. — с.194 — 195.

6. Скотт Дж. Р. Конфлікти і шляхи їх подолання. Київ: Внештогриздат, 1991.

7. Уткін Э.А. Управління фірмою. — М: «Акалис», 1996. — 516 с.

8. Харитонов М. В. Соціальна психологія. Конспекти лекций.

9. Hellriegel D., John W. Slocum, Richard W. Woodman. Organizational behavior. — 6th ed., West publishing company, 1992. — 777 p.

Яковлєв Алексей.

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ НА ФИРМЕ.

Кожна фірма потребує підрозділі, що займається розробкою систем, методів, процедур до роботи з персоналом, їх впровадженням, контролем і корректировкой.

Питання організації Служби персоналу залежить від багатьох чинників, наприклад: бажання керівників, фінансового становища фірми, розміру фірми, завдань необхідні рішення. Керівники німецької фірми «Фесто» коротко сформулювали одне з завдань своєї Служби персоналу так: «Забезпечувати фірму персоналом у потрібний час, у властивому місці, з потрібною кваліфікацією, на протягом необхідного часу, при мінімальних витратах».

Найпростіша структура Служби персоналу — на підприємстві. Вона може складатися з одну людину, виконує функції кадровика, або котрий сполучає ще функції інший посади. Діловодство з питань персоналу зазвичай виконує секретар. Управлінські функції персоналу виконує сам директор, що може витрачатися багато времени.

Середні за чисельністю фірми не можуть жити без створення підрозділ з управлінню персоналом, що може перебувати що із одного менеджера.

Великі фірми створюють розгалужену структуру Служби персоналу з урахуванням різних напрямків роботи з персоналом.

Створення Служби персоналу починається з Наказу по фірмі про організацію нового підрозділи, призначення посаду керівника, затвердження Положення про підрозділі.

Текст Положення про підрозділі мусить мати такі основні розділи: загальних положень; основні завдання; функції; правничий та обов’язки; відповідальність; взаємини Туреччини та зв’язку; організація работы.

У першому його розділі визначається правової статус підрозділи, його підпорядкованість, порядок призначення і позбавлення їх посади керівника підрозділи, відповідність кваліфікаційним вимогам, які пред’являються керівнику, порядок заміщення керівника під час його. Далі перераховуються нормативні документи, якими має керуватися підрозділ своєї діяльності.

У другому розділі можуть викладатися завдання, які стоять перед підрозділом чи загальні напрями діяльності.

У третьому розділі перераховуються конкретні види діяльності, які здійснюватися підрозділом.

У четвертому розділі описуються права підрозділи, необхідних виконання покладених нею функцій, й обов’язки, які підрозділ виконує стосовно іншим підрозділам фірми і зовнішніх организациям.

У п’ятому розділі відповідно до чинним законодавством встановлюється відповідальність керівника підрозділи за неякісне, виконання підрозділом покладених нею функцій і поза можливе невикористання наданих йому прав.

У шостому розділі встановлюються службові взаємовідносини підрозділи коїться з іншими структурними підрозділами фірми зовнішніми організаціями з питанням спільної прикладної діяльності і близько узгодження документів.

Можливі розділи, містять докладання (функціональна структура підрозділи) чи описують порядок діяльності підрозділи, організації його перевірки і місцевого контролю, і навіть реорганізації і ликвидации.

Положення про підрозділі розробляється керівником фірми (саме доведеться поділитися повноваженнями) чи новим керівником підрозділи, потім вона уточнюється, корегується, і остаточно узгоджується. Існують типові і приблизні Положення, основі яких розробляються индивидуальные.

Назва підрозділи не завжди однаковий. Він повинен відбивати вже сформовану систему структурного розподілу на фірмі: «управління з працювати з персоналом», «Департамент людських ресурсів», «Служба персоналу», «Відділ управління персоналом» тощо. д.

З огляду на ключову роль Служби персоналу у розвитку фірми, її ієрархічне становище має бути високим. Це досягається шляхом прямого підпорядкування керівника Служби персоналу одного з керівників фірми: Президенту, Генеральному директору, одного з членів Ради Директорів. Важливе значення матиме те, як керівник фірми належить до служби персоналові та її керівнику, як публічно оцінює її роль і які повноваження готовий їй делегувати.

Реально становище Служби персоналу у структурі фірми залежить від багатьох чинників. На малих, і спроби деяких середніх фірмах, функції керівника Служби персоналу може поєднувати, а то й сам директор, то одне із заступників директора (технічний, комерційний, і т.д.). Ця група (відділ) роботи з персоналом входить до структури його підрозділи. Рис.1а.

ДИРЕКТОР.

ЗАСТУПНИК ДИРЕКТОРА.

ПО КОММЕРЦИИ.

ЗАСТУПНИК ДИРЕКТОРА.

ПО ПРОИЗВОДСТВУ.

ВІДДІЛ ПЕРСОНАЛА.

РОЗРАХУНКОВИЙ ОТДЕЛ.

СБЫТ.

КОНСТРУКТОРСЬКЕ БЮРО.

ПРОИЗВОДСТВО.

ТЕХНОЛОГІЧНЕ БЮРО.

Рис. 1а.

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР.

ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ.

ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ.

ДИРЕКТОР ПО ПРОДАЖАМ.

ДИРЕКТОР ПО ФИНАНСАМ.

СТРУКТУРА ВІДДІЛУ ПЕРСОНАЛА.

СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВА.

СТРУКТУРА ПІДРОЗДІЛІВ ПО ПРОДАЖАМ.

СТРУКТУРА ФІНАНСОВИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.

Рис. 1б.

Рис. 1 а, б. Становище Служби персоналу у структурі фирмы.

На середніх фірмах, що у фазі розвитку, і великі підприємства Служба персоналу мусить бути самостійним підрозділом зі своїми структурою. Рис.1б.

Структура самої Служби персоналу залежить багатьох обставин. Основними може бути: розміри фірми, фінансове становище. Теоретично, можна налічити понад 40 напрямків роботи з персоналом.

Насправді цих напрямів групують за схожими ознаками, створюючи структурні підрозділи розміщуються Служби персоналу, такі як: відділи, сектора, групи, бюро чи окремі должности.

Назви цих структурних підрозділів, і посад говорять про напрямах роботи: кадри, відділ планування персоналу, сектор навчання дітей і розвитку, група розрахунку зарплати, юридичне бюро, інженер з охорони праці та техніці безпеки, психолог і т.д.

Досить не часто трапляються фірми з цілком однаковим набором функцій із управління персоналом. До узагальненим функцій можна віднести: планування робочих місць і персоналу, набір, відбір, приймання і звільнення персоналу, адаптація персоналу, навчання й розвиток співробітників, розвиток мотивації, атестація контроль співробітників, поліпшення умов праці та вирішення соціальних вопросов.

Існують обставини, які накладають свій відбиток на функціональний склад Служби персоналу, посилюючи одні функції чи ігноруючи інші. Таким обставиною то, можливо, наприклад, наявність кількох філій (підрозділів) однієї фірми, віддалених один від друга або наявність переважання (за кількістю) однієї категорії співробітників над другими.

Аналіз структур Служби персоналу кількох німецьких фірм дозволив помітити кілька підходів до функціонального діленню цього подразделения:

* по задачам.

* по объектам.

* за категоріями сотрудников.

* смешанная.

При функціональному розподілі структури Служби персоналу з завданням відбувається об'єднання подібних функцій роботи з персоналом:

* планування персоналу, набір, отбор

* висновок і розірвання договорів, ведення особистих дел.

* навчання і підвищення квалификации.

* соціальне обеспечение.

* розрахунок зарплати робітникам і службовцям (Рис.2а).

Перевага цього підходу в спеціалізації кожної структурної одиниці Служби персоналу, що дозволяє ефективно вирішувати покладені ними завдання. Недолік у тому, що з рішенні своїх питань співробітникам доводиться спілкуватися із різними фахівцями, що може викликати складності у довірчих отношениях.

КЕРІВНИК СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛА.

ВІДДІЛ ПЛАНУВАННЯ НАБОРУ ПЕРСОНАЛА.

ГРУПА.

ВЕДЕННЯ ОСОБИСТИХ ДЕЛ.

ВІДДІЛ НАВЧАННЯ І ПІДВИЩЕННЯ КВАЛИФИКАЦИИ.

СЕКТОР СОЦІАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ.

БЮРО РОЗРАХУНКУ ЗАР. ПЛАТИ СЛУЖАЩИМ.

БЮРО РОЗРАХУНКУ ЗАР. ПЛАТЫ РАБОЧИМ.

Рис. 2 а.

КЕРІВНИК СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛА.

СЕКТОР.

СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛА.

СЕКТОР.

СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛА.

ВІДДІЛУ СБЫТА.

СЕКТОР.

СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ АДМИНИСТРАЦИИ.

ВІДДІЛ НАВЧАННЯ І РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛА.

ВІДДІЛ.

РОЗРАХУНКУ ЗАРПЛАТЫ.

ВІДДІЛ СОЦІАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ.

Рис. 2 б.

КЕРІВНИК СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛА.

СЕКТОР РОБОТИ ЗІ СЛУЖАЩИМИ.

СЕКТОР РОБОТИ З РАБОЧИМИ.

ВІДДІЛ НАВЧАННЯ І ПІДВИЩЕННЯ КВАЛИФИКАЦИИ.

СЕКТОР СОЦІАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ.

ОК СЛУЖАЩИХ.

ОК РАБОЧИХ.

РОЗРАХУНОК ЗАРПЛАТИ СЛУЖАЩИХ.

РОЗРАХУНОК ЗАРПЛАТИ РАБОЧИХ.

Рис. 2 в.

КЕРІВНИК СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛА.

ЮРИДИЧНЕ БЮРО.

ВІДДІЛ ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛА.

ВІДДІЛ ПО НАБОРУ ПЕРСОНАЛА.

ОК.

ВІДДІЛ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛА.

РОЗРАХУНКОВИЙ ОТДЕЛ.

ВІДДІЛ СОЦІАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ.

ПЕРСПЕКТИВНА ПЛАНИРОВАНИЕ.

РОБОЧІ.

БЮРО ИНФОРМАЦИИ.

ОБУЧЕНИЕ.

РОЗРАХУНОК.

ЗАРПЛАТИ РАБОЧИХ.

ВИРОБНИЧА ЛІКАРНЯНА.

КАССА.

ПЛАНУВАННЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ.

СЛУЖАЩИЕ.

РОБОТА З ПЕРСОНАЛОМ.

ПІДВИЩЕННЯ КВАЛИФИКАЦИИ.

РОЗРАХУНОК ЗАРПЛАТИ СЛУЖАЩИХ.

СТОЛОВАЯ.

ПЛАНУВАННЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ.

УЧЕНИКИ.

ОЦІНКА ПЕРСОНАЛА.

ПЛАНУВАННЯ КАРЬЕРЫ.

РОЗРАХУНОК ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.

ЗАВОДСЬКА БИБЛИОТЕКА.

Рис. 2 г.

Рис. 2 а, б, в, р. Варіанти функціонального розподілу структури служби персонала.

При функціональному розподілі структури Служби персоналу з об'єктах відбувається перерозподіл функцій — частина їх делегується до структур об'єктів (набір, висновок і розірвання договорів, ведення особисті справи), другу частину функцій зберігається за головним підрозділом. Рис.2б.

Перевагою цього підходу оперативне рішення окремих питань персоналу на об'єктах. Недоліком є складність управління і координації роботи з об'єктами на інших функцій Управління персоналом.

При функціональному розподілі структури Служби персоналу з категоріям співробітників відбувається дублювання функцій управління персоналом таких категорій як робітники і службовці. Рис.2 В.

Перевагою такий підхід є спеціалізація роботи з урахуванням особливостей кожної категорії. Недоліком — розподіл членів одного колективу, що може позначитися на роботі у єдиній команде.

Останній підхід — змішаний, який має враховувати недоліки попередніх підходів і вміщує застосування на велику промисловість. Рис.2г.

Нові фахівці з галузі персоналу лише формуються — навчаються і набираються практичний досвід. Цьому сприяє вивчення закордонного досвіду і його узагальнення з єдиною метою наступного перенесення і адаптацію російським условиям.

На німецьких підприємствах завжди високо цінували і дбайливо ставилися до персоналу, особливо до професійно підготовленого і мотивованому. Гасло деяких наших керівників: «Звільню всіх — наберу нових» — економічно невиправданий. Інвестуючи в персонал сьогодні (навчаючи і розвиваючи), німецькі керівники фірм отримають прибуток у будущем.

Чималий внесок до цього вносять Служби персоналу, які професійно ведуть свій роботу, виконуючи що об'єднує, координуючу і управляючу роль.

У роботі позначилися дві концепції. Перша (поки переважна) концепція — це інтегрована робота Служби персоналу з працівниками. І тому в структурах Служби персоналу крім централізованих відділів (розрахунку зарплати, розробки персональних систем і інструментів, інформації та контроллинга) створюється відділ децентралізований, до складу якої входять референти персоналу, закріплені за окремими підрозділами фірми (однієї референта доводиться від 100 до 250 человек).

Робоча місце (стіл, стілець, комп’ютер …) референта територіально перебуває у відділі Служби персоналу, але до 90% робочого дня він працює у курируемом підрозділі. Референти є універсальними фахівцями з всьому спектру проблем роботи з персоналом — від набору до звільнення. У підрозділах вони працюють із робітниками, службовцями і керівниками, проводять розмови, опитування, семінари, консультації. Референти мають переважно базове психологічне (соціологічне) освіту. Це в нагоді знайти розуміння й довіру у середовищі колег під час вирішення проблем. Тепер співробітникам непотрібно у Службу персоналові та спілкуватися із різними специалистами.

Завдання системи референтів — повне охоплення усіх співробітників підрозділів фірми, пов’язаних між собою. Референти персоналу допомагають керівництву підрозділів консультаціями і практично справами. Що Залишилася частину робочого часу референти присвячують обміну інформацією із своїми колегами (референтами) і співробітниками централізованих відділів по виникнення проблем (особисто чи через комп’ютерну сеть).

Завдяки такій роботи референтів, інформацією щодо персоналі знають усі співробітники Служби персоналу, скорочуючи шляху проходження інформації. Отже всю роботу на фірмі організується більш рационально.

На Рис. 3 показано схема такий функціональної структури Служби персоналу на німецької фирме.

Навіть якби такий «щільною» роботи Служби персоналу з працівниками фірми, хто б заперечує пріоритети лінійних керівників із управління персоналом. На цьому тезі побудована друга концепція роботи Служб персоналу деяких німецьких фирм.

Відповідно до цю концепцію основна роль Служби персоналу залежить від розробці документів, методик, процедур, правив і в якісному навчанні, консультуванні лінійних менеджерів із цих прийомів і методик під управлінням персоналом.

Ця «нову лінію поведінки» Служби персоналу з відношення до лінійним менеджерам визрівала давно. Суперечки у тому, хто має управляти персоналом, лінійні менеджери чи менеджери Служби персоналу, вирішуються на фірмах по-різному. Раніше де вони виникали через зовсім інших завдань кадрових служб, нині - сильні по кадровому складу Служби персоналу у невеликих фірмах претендують управління всім персоналом. У деяких фірмах лінійні менеджери свідомо стримують зростання Служби персоналу, розуміючи це як загрозу своєму впливу на персонал.

КЕРІВНИК СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛА.

КЕРІВНИК.

ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНОГО.

ВІДДІЛУ ПЕРСОНАЛА.

КЕРІВНИК.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО.

ВІДДІЛУ ПЕРСОНАЛУ.

НАВЧАЛЬНА АКАДЕМІЯ ФИРМЫ.

(ДЛЯ.

РУКОВОДИТЕЛЕЙ).

РЕФЕРЕНТ.

РЕФЕРЕНТ.

РЕФЕРЕНТ.

РЕФЕРЕНТ.

ЦЕНТР.

НАВЧАННЯ І ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЮ.

(ДЛЯ РОБОЧИХ І СЛУЖАЩИХ).

ГРУПА ПЛАНИРОВАНИЯ.

І ПІДТРИМКИ КАР'ЄРИ МОЛОДИХ СПЕЦИАЛИСТОВ.

І РУКОВОДИТЕЛЕЙ.

Рис. 3. Функціональна структура Служби персоналу німецької фирмы.

Зрозуміло, що обидві ці крайності - це погано. Щоб усунути ці протиріччя, шукається оптимальне співвідношення (кожної фірми своє) між делегованими повноваженнями Службі персоналові та збереженням виняткового права приймати важливі рішення на області персоналу лінійними менеджерами. Рис. 4.

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА.

ЛІНІЙНІ МЕНЕДЖЕРИ ФИРМЫ.

ПЕРСО НАЛ.

МЕНЕДЖЕРИ СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛА.

ЕФЕКТИВНЕ ВИКОРИСТАННЯ ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСОВ.

РОЗПОДІЛ.

ПОЛНОМОЧИЙ.

РОЗРОБКА ПОЛОЖЕНЬ, СИСТЕМ, ПРОЦЕДУР. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ.

Рис. 4. Розподіл полномочий.

Німецька фірма, перебудовуючи роботу своєї Служби персоналу з першої концепції до другої, зробила такі выводы:

* лінійні менеджери несуть пряму відповідальність за успішну діяльність фірми, беруть рішення у тому як використовувати надані їм ресурси, обладнання та персонал;

* менеджери Служби персоналу, консультуючи лінійних менеджерів по виникнення проблем, підвищують ефективність тих решений;

* Служба персоналу може бути місцем виникнення витрат фірми, коли їй надати право (можливо, як юридичній особі) працювати зовнішнім консультантом й інших організацій, займатися рекрутингом.

[Наприклад, в С.-Петербурзі є кілька підприємств, выделивших свої Служби персоналу в самостійні фірми, які вдало работают.].

Аналізуючи видатки роботи з персоналом, було вирішено про розробку нової концепції роботи Служби персоналу, яка частково представлена на Рис. 5, 6, 7, 8.

[Ці малюнки взяті з матеріалів семінару із управління персоналом, що проходив у Німеччини на фірмі «Мерседес-Бенц» у грудні 1996 р. На Рис. 7, 8 зміст граф «перелік послуг», «пріоритети», «розподіл відповідальності», «рівні оцінок» — змінено й дано условно].

З Див. Мал.5 видно які зміни зазнали взаємовідносини Служби персоналу, лінійних менеджерів, співробітників і профспілки відповідно до нової концепцией:

* з підрозділів практично пішли менеджери персоналу (референти) та його зв’язку з співробітниками стала мінімальної (лише дозволу конфліктам та особистих проблем);

* значно зменшилися контакти Служби персоналу з профсоюзом;

* збільшилася кількість семінарів і консультування, які проводять Службою персоналу для менеджерів лінійних отделов;

* стали тісніше взаємодіяти лінійні менеджери і профсоюз;

* помітно збільшилася вплив лінійних менеджерів у своїх співробітників (почасти це компенсація функцій референтов).

Служба персоналу стала сервісною службою з обслуговування клієнтів — підрозділів фірми з питань управління персоналом.

З Див. Мал.6 видно як змінилися функції Служби персоналу відповідно до нової концепции:

* зменшився потік що радить і котра регламентує документації Служби персоналу, що дозволило лінійним менеджерам здійснювати самостійну і гнучку політику щодо персонала;

* значно розширився перелік послуг, що може надавати Служба персоналу підрозділам фірми з урахуванням їхньої індивідуальних потреб (семінари, тренінги, опросы);

* збільшилася кількість супроводжуваних Службою персоналу проектів масштабу фірми (заходи щодо підвищення якості продукції, заходи щодо поліпшенню комунікацій співробітників і керівниками, організація спільного отдыха).

У процесі вироблення нової концепції було враховано зворотний зв’язок із клієнтами — періодичні опитування лінійних підрозділів про їхнє задоволеності роботою Служби персоналу. Рис. 7.

На Див. Мал.7 графу «Перелік послуг» заповнює сама Служба персоналу, решта — клієнти (подразделения).

Графи «Пріоритети» складаються із трьох показників: А, У, З (А — менш важлива, У — важливо, З — дуже важно).

Графа «Розподіл відповідальності» — це погляд на частку участі Служби персоналу (у відсотках) в наданої услуге.

Графа «Рівні оцінок» — оцінка роботи Служби персоналу з пяти-бальной шкалою (задоволені / незадоволені). Якщо переважає оцінка «незадоволені», то графі «Причини невдоволення» вони вказуються конкретно ніж. Результати цих опитувань одержують, як керівники підрозділів, і керівники фирмы.

СТАРА КОНЦЕПЦИЯ.

НОВА КОНЦЕПЦИЯ.

;

СП.

ПРОФСОЮЗ.

СП.

ПРОФСОЮЗ.

— +.

СОТРУДНИКИ.

МЕНЕДЖЕРИ.

ЛИНЕЙНЫХ.

ОТДЕЛОВ.

СОТРУДНИКИ.

МЕНЕДЖЕРИ.

ЛІНІЙНИХ.

ОТДЕЛОВ.

Рис. 5. Зміна взаємовідносин служби персоналу, менеджерів лінійних відділів, співробітників, профспілок (СТК; робочого совета).

СТАРА КОНЦЕПЦИЯ.

НОВА КОНЦЕПЦИЯ.

ПРОЦЕС.

СУПРОВОДУ +.

ПРОЦЕС.

СОПРОВОЖДЕНИЯ.

УСЛУГИ.

УСЛУГИ.

ВІДПОВІДНО ДО ЯКОЇ ПОЛІТИКА ;

ВІДПОВІДНО ДО ЯКОЇ ПОЛИТИКА.

Рис. 6. Зміна функцій служби персонала.

№.

ПЕРЕЛІК ПОСЛУГ СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛА.

ПРИОРИТЕТЫ.

РОЗПОДІЛ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ.

У %.

РІВНІ ОЦЕНОК.

ПРИЧИНИ НЕДОВОЛЬСТВА.

СП.

ЛО.

НАБІР ПЕРСОНАЛА.

А.

АДАПТАЦІЯ ПЕРСОНАЛА.

А.

ПРОФЕСІЙНЕ ОБУЧЕНИЕ.

В.

АДМИНИСТРИРОВАНИЕ.

А.

ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛА.

А.

РОЗРОБКА СИСТЕМ ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТЫ.

В.

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ.

С.

ІНФОРМАЦІЙНА ПОДДЕРЖКА.

А.

АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛА.

В.

ОХОРОНА ПРАЦІ І ОТОЧУЮЧОЇ СРЕДЫ.

А.

КОНТРОЛЛИНГ-ПЕРСОНАЛ.

С.

* Або сумарна / або за лінійним підрозділам задоволені недовольны.

Рис. 7. * Вдоволення клієнтів роботою служби персонала.

На Рис. 8 зображені результати роботи Служби персоналу з рівням оцінок. Наочно видно полі діяльності поліпшення работы.

Результати роботи Служби персоналу з підрозділами можуть обговорюватися двома уровнях:

перший — розгляд результатів роботи Служби персоналу із тодішнім керівництвом кожного підрозділу окремо «за круглим столом», з’ясування причин невдоволення і пошуки шляхів поліпшити роботу;

другий — розгляд підсумків із участю керівництва фірми.

Ця «жорстка» зворотний змушує співробітників і керівництво Служби персоналу постійно удосконалювати свій високий професіоналізм. Розглянуті концепції роботи Служби персоналу, вимагають різних підходів до відбору співробітників служби. У першому випадку це референти, які працюють за всьому спектру практично з усіма співробітниками. У другому — консультанти, працюють у основному з керівниками з окремих питань.

Характерною рисою німецьких менеджерів персоналу є вміння проводити особисту презентацію і стала готовність зробити повідомлення про роботу. І тому у кожного є папка з набором кольорових (чорно-білих) фолий (прозора плівка формату А4). Для демонстрації утримання цих матеріалів необхідний кодаскоп. Матеріали зазвичай містять загальну економічну та спеціалізовану інформацію. Загальна інформація може бути присвячене історії фірми, його розвитку, досягненням, місії фірми, стратегії досягнення поставленої мети, прийнятої філософії управління персоналом, структурі та методам роботи Служби персоналу. Спеціалізована інформація присвячена конкретної діяльності фахівця. Але це значить, що не знає справ своїх колег, тому прослухавши повідомлення одного менеджера Служби персоналу, може мати повне уявлення про стан роботи з персоналом на фірмі. А головним фахівцем Служби персоналу має бути керівник підрозділи. Від його досвіду роботи, освіти, особистісних характеристик великою мірою залежить престиж підрозділи Служби персонала.

Керівник Служби персоналу должен.

мати: високі моральні якості, здібності працювати з людьми, вищу освіту (у сфері менеджменту або у сфері бізнесу фірми), додаткову психологічну підготовку, досвід керівній посаді й кадрової работы;

знати: мети фірми і стратегію її досягнення, прийняту фірмою філософію, трудове законодавство РФ, основи економіки та планування праці, форми і нові методи планування та організації праці з персоналом, основи з психології та соціології трудових відносин, основи організації діловодства і врахування персоналу, основи наукову організацію праці та його охраны;

володіти: практичні навички організаторської роботи, методами управління соціально-психологічними процесами на фірмі, навичками дозволу конфліктів, методами оцінки особистісних та ділових рис співробітників, методами мотивації персоналу, навичками ораторського искусства.

№.

ПЕРЕЛІК ПОСЛУГ СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛА.

РІВНІ ОЦЕНОК.

ПРИМЕЧАНИЯ.

— 5.

— 4.

— 3.

— 2.

— 1.

+1.

+2.

+3.

+4.

+5.

НАБІР ПЕРСОНАЛА.

АДАПТАЦІЯ ПЕРСОНАЛА.

ПРОФЕСІЙНЕ ОБУЧЕНИЕ.

АДМИНИСТРИРОВАНИЕ.

ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛА.

РОЗРОБКА СИСТЕМИ.

ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТЫ.

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ.

ІНФОРМАЦІЙНА ПОДДЕРЖКА.

АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛА.

ОХОРОНА ПРАЦІ І ОТОЧУЮЧОЇ.

СРЕДЫ.

КОНТРОЛЛИНГ — ПЕРСОНАЛА.

ПОЛІ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ.

РАБОТЫ.

Рис. 8. Робота служби персоналу з рівням оценок.

Крім цього, входячи до Ради директорів (підпорядковуючись вищого керівництва), керівник Служби персоналу мусить уміти обгрунтовувати та обстоюватимуть свою думку, уміти працювати з громадськими (профспілка, СТК) та державними (Адміністрація району, військкомат) організаціями, знати сферу бізнесу, у якому працює фірма.

Співробітники Служби персоналу як та його керівник відіграють істотне значення у забезпеченні функціонування та систематичному відновленні системам управління персоналом. І тому вони мають мати: фахових знань й умінням за підбором, навчання та розвитку, оцінки якості та оплаті співробітників, навичками під управлінням процесами і процедурами; здатність до оновленню своїх знань і навиків; здатністю стратегічно мислити розробки напрями розвитку фірми, умінням формулювати цілі й розробляти дуже обурює; знаннями бізнесу фірми. Кожен співробітник Служби персоналу може бути фахівцем у своїй сфері, а й у суміжною. Це дозволяє не «роздмухувати» штат підрозділи, заощаджуючи кошти. Служба персоналу має власну ієрархію посад, що можна побачити в «Загальноросійському класифікаторі професій робочих, посад службовців і тарифних разрядов.».

Наявність тих чи інших посад у штатному розкладі і кількість працівників Служби персоналу залежить від такого типу чинників як: розмір фірми, фінансове становище, стадія розвитку, вид бізнесу, специфіка завдань, бачення керівниками них. Оптимальну чисельність Служби персоналу не назвеш, але практика показує, що з середніх фірм наявність 3 — 5 фахівців досить. Усе залежатиме від прийнятої концепції із управління персоналом, отже, і функцій, котрі виконуватимуть ці співробітники відповідно до посадовими інструкціями.

Загальні функціональні напрями робіт Служби персоналу може бути следующими:

1. Аналітична работа:

2. Планування та прогнозування потреб у персонале:

3. Оформлення обліку персонала:

4. Розвиток персонала:

5. Аналіз і розвиток засобів стимулювання труда:

6. Контроллинг персонала:

7. Створення умов труда:

8. Формування трудових отношений:

9. Надання юридичних послуг:

10*. Розвиток соціальної сферы:

(* При запровадження посади Директора з питань цей напрям курирується його Службой.).

Крім цього Службам персоналу інколи доводиться виконувати невластиві їм функції, такі як: безпеку персоналу, внутрішні (газета, радіо) і його зовнішні (реклама, інтерв'ю, презентації, прес — конференції) комунікації, міжнародні зв’язку (пошта, переклади, оформлення віз, купівля квитків тощо. буд.), внутрішні послуги (стенографія, машинописні роботи, постачання канцелярськими товарами).

Новим функціональним напрямом роботи з російських Служб персоналу буде — контроллинг персоналу (КП).

Контроллинг — багатофункціональний інструмент управління, дозволяє надавати інформаційну підтримку керівництва підприємства у процес прийняття решения.

Після виступи автора цих рядків на конференції у червні 1997 року з доповіддю «Контроллинг персоналу: одне із підходів (досвід німецьких фахівців) «з'явилися менеджери, котрі висловили бажання оцінити витрати своїх фірм на персонал, створивши систему показників, оценивающую ефективності роботи персонала.

Триває активне формування служб персоналу на фірмах тож до різним питанням організації цих підрозділів велик.

Т.А.ПОГОРЕЛОВ.

Фахівець кадрової служби фірми «Стрічка C&C».

И.В.ПЕТРИЩЕВА.

Менеджер персоналу фірми «КОСТА».

Про системний підхід добору персоналу через рекрутерские фирмы.

— Чому ви не взяли нашого кандидата?

— Він нам не подходит.

— Невже настільки поганий для Вас?

— Навпаки, занадто хорош!

(З рекрутерских диалогов).

1. Ситуація над ринком послуг за добору персонала.

Менеджери персоналу практично щодня зіштовхуються із необхідністю добору тієї чи іншої фахівця. Із різних причин по допомогу до вирішенні питання їм доводиться звертатися до послуг рекрутингових агентств.

Практика спілкування з досить широким колом агентств дозволяє нам робити деякі висновки про роботі та якість наданих послуг. Як повідомили нас здається, нині можна назвати рівні якості цих послуг. Це — працевлаштування, добір та віднайдення і добір персоналу під фірму. Спробуємо описати характерні риси цих рівнів качества.

1. Працевлаштування — з кандидата беруть (основним критерієм, яким можна відрізнити цю послугу), та був подають вибрати з наявних вакансій, надаючи мінімум інформації про неї, у випадках — що й віднімають суму із майбутнього окладу.

Усі біржі праці займаються насамперед саме такий «рекрутингом».

2. Підбір — у своїй визначаються формальні вимоги позиції (іноді формальні), та був відбираються кандидати, що відповідають цим вимоги. У вона найчастіше — таке відповідність визначається лише у першому наближенні, на ретельний аналіз замовлення та проробки ситуації у фирме-заказчике у рекрутера вже немає часу — у ньому «висить» безліч інших замовлень, яке вести визначається основному відсотків виконаних замовлень, а чи не якістю роботи.

Замовлення аналізується саме як замовлення, і того. Ситуація у фирме-заказчике часто залишається поза увагою рекрутера чи враховується остільки — оскільки. Пошук кандидата планується з завантаженість роботою самого рекрутера (термін добору кандидата визначає саме ступінь цієї завантаженості, а не реальна виконання замовлення). За великим рахунком, до виконання замовлення у разі непотрібен навіть приїжджати у будівельну фірму — замовник, т.к. формальні умови можна обговорити й телефоном, а договір підписати і вислати факсом (думаємо, що ні погрішаємо проти істини, сказавши, що з цим припадати зіштовхуватися досить часто). Відповідно, і культурний рівень надісланих на співбесіду фахівців у такі випадки залишає бажати кращого. Такий спосіб роботи дуже нагадує конвеєр, і, природно, що про яке «індивідуальний підхід» (декларованому більшістю фірм!!!) не приходится.

У агентствах, котрі займаються таким добором, існує й одна особливість — «розбита» технологія роботи над замовленням — 1 людина приймає замовлення, 2 — проводить відбір фахівців, 3- може становити кандидатів замовнику. У цьому передача інформації здійснюється з «купюрами», часто за принципом «зіпсованого телефона».

І тут відмінність у тому, що платить замовник, а не кандидат. На ролі роботи — це позначається мало.

3. Пошук — тобто. перебування який буде необхідний даного замовника співробітника, відповідного його реальної потреби. У цьому відбувається досить глибоке вивчення фірми, спілкування лише з менеджером персоналу, але й керівниками фірми і лінійними менеджерами. Певною мірою це дає змогу провадити вірну оцінку потреб і з великою ймовірністю знаходити потрібних співробітників. До цього додається досить глибока та серйозна робота з оцінці кандидатів. Разом і призводить до точної і успішній работе.

Якщо з допомогою цієї класифікації визначити, як працюють агенства за підбором персоналу, ми побачимо таку картину.

Рівень пошуку досягають лише одиниці агентства, Здебільшого так працюють фирмы-лидеры із багаторічним досвідом. Здебільшого ті, які займаються executive search. Велика ж його частина агентств, як і раніше, що саме слово «пошук» (search) є у перших абзацах майже всіх рекламних проспектів і часом в назвах фірм, займаються такою роботою нечасто. Як це сумно, таке складається враження спілкування з різними агентствами. Бувають, щоправда, приємні винятку. Тут усе залежить від рівня агенції та ступеня його «просунутості» у плані технології праці та інтересу керівництво до роботи з своїми сотрудниками.

Як така риса послуг на взаємовідносини агенцій і фірм — замовників?

Відсутність реального добору для потреб фірми створює ситуацію, коли менеджер персоналу змушений відразу з кількома агентствами. Отже розширюється пошукова база кандидатів, у своїй всю «чорнову» роботу з відбору кандидатів Замовник проводить сам, оскільки посередник цим фактично не займається (хоча гроші вимагає, і чималі). Мимоволі доводиться збирати дуже багато кандидатів, хоча й попередньо «відібраних» рекрутерами. Отже, замовник заздалегідь налаштовується працювати з кількома агентствами, а на саму роботу доручає своєму внутрішньому рекрутеру — менеджеру персоналу, який, своє чергу відбирає кандидатів з вже відібраних (типова ситуація для середньої російської фірми). Паралельно, найчастіше, керівник сам обзванивает знайомих у пошуках «хороші люди». Отже робота ведеться за трьом направлениям.

Природно, що замовнику не подобається передоплата — який сенс передплачувати роботу заздалегідь, якщо немає жодних гарантій, що він знайдуть потрібного, немає стандартів якості, дозволяють оцінити як виконання кожного окремого етапу робіт, а й роботу загалом. Цілком може бути, що із творців тієї гори анкет і резюме, які надіслані, нікого не вдасться відібрати (адже суть проблеми досі не усвідомив ніхто, і - сам руководитель).

У рекрутера ж, працюючого з такого «неэксклюзивным» замовленням, відсутня, загалом, інтерес спілкування зі керівником, які роблять замовлення. До чого витрачати час? З іншого боку, фахівець виконує замовлення, може тільки надавати належного значення особовому спілкуватися з замовником, але й чи з уявними йому кандидатами, працюючи лише з резюме.

У існуючої ситуації рекрутера цікавить передусім результат — візьмуть його кандидата чи ні? Його мета проста — заробити гроші, і коли-небудь, і тепер. А спосіб при цьому може дуже простий — посилаються резюме всіх більш — менеее підхожих під опис вакансії кандидатів, може попадет.

Рекрутер може задовольнити вимоги замовника, коли йому пощастить: він знайде підходящого кандидати потрібний термін, і той, відповідаючи формальним вимогам, це станеться, підійде керівнику та по мотивації за рівнем розвитку та за складом характеру. Але й не повезти — ніхто з поданих кандидатів не підійде чи на випробувальному терміні не протримається.

Найбільш прикро те, що переважно у цій ситуації нікому (ні рекрутеру, ні керівнику) незрозуміло, чому кандидат не «прижився», які критерії не стикуються. І, отже, за його заміні важко сказати, ніж наступний претендент з цього позицію має вирізнятися від попереднього.

Ситуація ускладнює і тих, що часто люди, шукачі роботи через агентства мають усіма формальними ознаками, підходящими під вакантну позицію, та їх характер, мотивація, рівень розвитку тільки поєднуються з відповідними параметрами їх потенційного керівника, але й підходять до професії, що вони із якихось життєвим обставинам змушені були вибрати. (Наприклад, з нашої статистиці, більшість кандидатів з «відсіву» за таку «чергової» позиції, як секретар-референт, належать до типу особистості, що цілком протилежний тому, який оптимальний для даної должности.).

Звісно, із досвідом неминуче приходить і інтуїтивне «бачення» людей, вміння відчути, підходить кандидат чи ні. Рекрутер з 3−4-х літнім стажем можна з високою ймовірністю прогнозувати «придатність» кандидата уже тому, що це йому «здається, то він «відчуває» виходячи з свого досвіду. Але, по-перше, який термін роботи потрібен у тому, щоб такого фахівця виростити, по-друге, скільки коштуватиме, а, по-третє як управляти роботою співробітників, які працюють у такому інтуїтивного принципу?

Ситуація, коли процес пошуку кандидата будується на формально складеному переліку вимог, який рекрутер вільний інтерпретувати по-своєму, вкрай утрудняє контроль керівника агентства над процесом добору. Наслідком є суб'єктивізм менеджерів після ухвалення рішень на процесі відбору, отже, і результат здебільшого непрогнозований і залишається сподіватися лише з працьовитість і удачливість.

Ексклюзивна роботу з одним «своїм» агентством, в такий спосіб, не вписується в існуючу практику спілкування замовника та продюсерської агенції. Але саме так при стабільному бізнесі забезпечується стійке становище агентства, а остаточному підсумку і його виживання. Таке взаємодія є найоптимальнішим і з погляду замовників і з погляду рекрутеров.

Слід також сказати сказати, що поки майже зовсім відсутня спеціалізація на доборі будь-якого жодного виду персоналу (що є як показником рівня розвитку агентства, і ознакою сформованості ринку праці). Майже всі агентства роблять усе — від добору навчання і консалтингу (до речі, дуже зручний слово, яким може бути майже всі услугу).

Постає питання: а чому, власне, ми дозволяємо собі виступати з роботи агентств?

З одного боку, кажучи то висловлюємо думку людей, які «піддаються» цим услугам.

З іншого боку, набувши досвіду успішної роботи у рекрутинге (тобто у агентстві), ми займаємося «внутрішнім рекрутингом» — підбираємо людей «під себе» — для керівників тих підприємств, в службах персоналу яких ми працюємо. Отже відносини агентство — замовник знайомі нас із обох сторін. І зрозуміло видно, що відносини не безхмарні. Нам здається, головна проблема, у якому усе — нерозуміння одне одного.

Однією з причин їхнього цього є будь-якої сформульованої певної технології у роботі агентств (якщо узагалі можна казати про технологіях у цьому вельми суб'єктивному вигляді бізнесу). На жаль, жодного прикладу таких чи навіть згадувань про неї нам так зірвалася почути за практику спілкування з представниками агентств. У разі можна почути опис етапів добору чи назви тестових методик. Далі формули «з урахуванням ваших індивідуальних вимог …» заходить мова рідко. Іноді, деякі агентства, виконуючи замовлення, наближаються до цих вимогам, але тут ідеться щодо технологіях, йдеться про власному досвіді рекрутеров.

Інший причиною взаємного нерозуміння, ми вважаємо відсутність домовленості про терміни і критеріях. При існуючий стан речей у кожному агентстві є своя техніка роботи, своє розуміння його критеріїв добору, у тому, що така риса. Це те, що це критерії роботодавець тлумачить посвоєму, виникає серйозна плутанина як наслідок — непонимание.

Ми сьогодні лаяти одне одного, пред’являючи взаємні претензії. а домовитися критеріїв, нормах, правилах, термінах і стандартах відбуватиметься будуватися робота з пошуку кандидата для фирм.

Наприклад хочемо познайомити Вас з нашої методикою, що дозволяє вдосконалити систему взаємодій між агентством за підбором персоналові та замовником. Цю методику перевірено у власному досвіді та дає певні позитивні результаты.

II. Про системний підхід у підборі персонала.

Наша методика заснована зовсім на на порожніх «умствованиях», теоретичних стосунках, а використовує передовий досвід вітчизняного менеджменту і консультування, творчо використаний нами у своїй практике.

У основі технології лежить принцип підходу до діагностики фірми кандидат. Він що полягає у проведенні діагностики фірми — замовника кандидат з певних (сумісним) критеріям, у тому, аби зрозуміти реальні потреби замовника найточнішим чином «вписати» майбутнього співробітника.

Діагностика фирмы.

Завдання діагностики — отримання комплексної картини про ситуацію в фирме-заказчике Щоб цю картину був повний, рекрутер повинен лиш мати інформацію про рівень розвитку фірми, про рівень розвиненості керівника як менеджера, у тому, яку реаьную роль грає керівник в управлінської команді, і навіть про особистісних особливостях керівника. У схематичному вигляді можна уявити таку картину:

Уявлення рекрутера про ситуацію в фирме.

При аналізі ситуації у фірмі можна назвати чотири ступені «проникнення» в фирму-заказчика. Це т.зв. — «верстви інформації», які показують ситуацію, під різними кутами зору. Усі вони має власну ступінь деталізації. Залежно від можливостей у перебіг обговорення замовлення, рекрутер може дістатися певного «шару» інформації та отримати визначене уявлення про про фирме.

У першому наближенні ситуації у фірмі можна оцінити, маючи уявлення про рівень його розвитку. Кожна характеристика уточнює деталі (методи прийняття рішень, відносини співробітників і т.д.).

Важливо, що необов’язково здійснювати кожній оказії повну оцінку за всі що становить. Уявлення про одному-двох рівнях найчастіше буває предосить, щоб визначити загальну спрямованість, бажаний досвід минулого і особисті риси необхідного кандидата. (Наприклад, у будівельну фірму з командно-административным стилем керівництва для «керівника — выжимателя» посаду начальника складу напевно потрібно творча людина може. Достатньо буде у разі просто хорошого знає специалиста-исполнителя. У разі з руководителем-конструктивистом з тим самим стилем керівництва кандидат цю посаду напевно повинен мати задатками системного лидера.).

Тепер поговоримо докладніше про кожної складової, щоб дати уявлення про у тому, яка картина повинна складатися в идеале.

Ступінь розвитку фирмы.

Ми виходимо речей, что:

1. Кожна фірма свого розвитку проходить певні этапы.

2. Ці етапи мають характеристики.

3. До кожного етапу типові проблеми, які фірма змушена решать.

4. Вирішуючи ці проблеми, фірма найчастіше робить типові дії, як наслідок, типові ошибки.

5. Знаючи, якою етапі розвитку перебуває фірма, можна прогнозувати коло проблем, що має фірма, її типові дії також типові ошибки.

6. І навпаки, знаючи допущених фірмою помилках, можна вирахувати, якою етапі розвитку вона находится.

7. Політика фірми щодо персоналу є також однією з найважливіших характеристик її й повністю залежить від етапу розвитку фирмы.

8. Типовою проблемою регулярно працюють з персоналом є пошук працівників з якостями, знанням і мотивацією, відповідними этапу.

9. Типовою помилкою керівництва фірм і рекрутерів у разі полягає особливостей етапу розвитку фірми, як наслідок, пошук «не тих» людей.

Спробуємо охарактеризувати з допомогою набору критеріїв кожен етап і відіб'ємо це у таблиці. (Д. Красовський, «Управління поведінкою в фирме»).

Критерии.

Етапи розвитку фирмы.

№.

оценки.

Сбытовая.

Конъюнктурная.

Маркетинговая.

1.

Цели.

Розкрутитися, вижити, заработать!

Знайти свою ринкову нишу!

Одержати свого покупателя!

2.

Обсяг производства.

Продати! Неважливо як і до кого, але вигідно! Живемо, ще є що продать.

Впіймати попит на потрібному товарі! І вовремя!

Нарощувати послуги для клиентов!

3.

Власні потребности.

Не скривдити себя!

Подбати про имидже!

Наш імідж — наш клиент!

4.

Цінова политика.

Усі витрати закласти у цену!

Коливається попит — коливається цена!

За якою ціною купують у конкурентов?

5.

Ціновий выбор

За якою ціною дорожче продать?

Дорожче те, що добре йде, дешевше те, що залеживается!

За якою ціною можуть купити у нас?

6.

Рекламна кампания.

Головне — зазвать!

Головне — заинтересовать!

Допомогти клієнту вибрати очевидно: він хочет!

7.

Ставлення до клиентам.

Усім не угодишь!

Уваж клиента!

Задовольнити все запросы!

8.

Тактика поведения.

Пообіцяти — приманити — нав’язати — бросить.

Розшукати — запропонувати — поторгуватися — продать.

Знайти — вивчити — зрозумітиудовлетворить.

9.

Стратегія поведения.

Пробуємо скрізь! Де-небудь, так получится!

Товар шукає покупця, а покупець шукає товар! Знайти друг друга!

Працювати те щоб покупець вдирався до нас сам.

10.

Сервис.

Якось обойдемся!

Виграють той, хто ж краще обслужит!

Максимум послуг до, під час та після продажи!

Щоб співаку визначити, якою етапі розвитку перебуває фірма, треба ці характеристики уточнити під час інтерв'ю, навіщо потрібно поставити керівнику питання переліченим в таблиці тем. Ступінь глибини питань визначає ситуація, у якій проходить зустріч. За бажання ця таблиця то, можливо деталізована рівня опитування.

Цю класифікацію непотрібно змішувати з життєвим циклом фірми — становлення, розвиток, зрілість і згасання. Ці дві процесу — розвиненість фірми себто маркетингу і проходження фірмою життєвих циклів йдуть паралельно, на кожному етапі життєвого циклу можлива, у принципі, будь-яка ступінь развитости.

Визначення етапу розвитку фірми у результаті дає уявлення як про комерційної діяльності фірми, а й, як наслідок, йдеться про типові проблеми з персоналом, і навіть у тому, які риси працівників (професійні, особисті та т.д.) затребувані фірмою в момент.

За суттю йдеться перший етапі організаційного консультування. Кожен рекрутер, якщо його хоче робити своєї роботи якісно, а чи не гадати, потрапить він чи ні, повинна володіти базовими знаннями і навички у цій области.

Рівень розвитку керівника як менеджера.

У даному разі маємо через, сформувався чи керівник фірми як професійний управлінець, і навіть, які інструменти менеджменту, що він використовують у своєї управлінської роботі. Цю характеристику багато в чому доповнює і її особистий досвід, отриманий бізнесі.

Основними критеріями, якими можна класифікувати керівника ми считаем:

* здатність оперативно реагувати зміни ситуации.

* ставлення до персоналу.

* реальна роль, яку грає у своїй організації.

Отримані відомості дозволяють визначити мотивацію, яку повинен мати співробітник, щоб матимуть можливість «прижитися» у цій фірми й зробити на ній успішну карьеру.

Рівень розвитку керівника.

З прежних.

З «нових русских».

«Коструктивист».

Поєднує колишній і цей досвід.

Добре засвоїв нову науку управління під час навчання у і вітчизняних центрах.

Головне — «люди нового мислення», «Вся річ у людях!».

Роль — як організатор, а й підприємець. Організатор — доминирует.

Створює організацію, де поведінкові зразки нового управління випробовуються «на міцність» російськими отношениями.

«Интегратор».

«Чистий» керівний комерційний досвід, який успішно развивает.

Чудово засвоїв науку управління під час навчання у і вітчизняних центрах.

Головне — вибір справи з душі. «Річ в людини, а не людина для дела!».

Роль — як підприємець, а й організатор. Підприємець — доминирует.

Створює організацію як інтеграцію вітчизняного й зарубіжного досвіду управління, де зарубіжні поведінкові зразки є орієнтирами для внедрения.

«Котрий Балансує реалист».

Засвоїв економічні методи управления.

Акцентує увагу до рішенні фінансових проблем.

Головне — забезпечення фінансову стабілізацію підприємства: «лише фінансова стабілізація — гарантія успеха!».

Розуміє, що став саме мобільний висококваліфікований персонал інноваційної спрямованості, згуртований під корпоративні мети фірми і відданість забезпечує успіх: «90% успіху залежить від персоналу!», «які співробітники — така й фирма!».

Головний резерв — люди.

«Заповзятливий реалист».

Засвоїв економічні методи управления.

Акцентує увагу до розширенні фінансових возможностей.

Головне — підприємливість у тих чи інших зонах ризику: «лише підприємливість веде до успеху!».

Розуміє, що став саме мобільний висококваліфікований персонал інноваційної спрямованості, згуртований під корпоративні мети фірми і відданість забезпечує успіх: «90% успіху залежить від персоналу!», «які співробітники — така й фірма!».

Головний резерв — люди.

«Комерсант — выживатель».

Не зміг стати предпринимателем-новатором.

Домінує старий організаційний, досвід, заважає прийняти нові управлінські образцы.

Головне — выжить.

Звинувачує в усьому нову реформаторську систему, її «ідеологів», «зачинателів», «захисників», «представників», і владних лиц.

«Комерсант — выжиматель».

Не зміг стати организатором-новатором.

Домінує примітивна прагматична модель підприємницького поведінки, котра заважає освоювати нові управлінські образцы.

Головне — вичавити прибыль.

Звинувачують найманих робітників у всім, у яких винні самі, створюючи їм ситуацію «безвинно виноватых».

Якщо порівняти обидві представлені таблиці (етапи розвитку фірми і рівень розвиненості керівника), помітні, що рівні розвитку керівника відповідають етапах розвитку фірми. Рівень «Комерсанта- …» уражає фірм збутової орієнтації, керівник — «реаліст» найчастіше управляє фірмою, орієнтованою на кон’юнктури ринку, а «конструктивістів» характерна потяг до маркетингової ориентации.

Не обов’язково ці рівні мають співпадати, але практика наша свідчить, що справжній рівень керівника має бути як мінімум той, ж, як і в фірми загалом. Інакше, можна дійти невтішного висновку у тому, що фірма просто більше не виявиться потенціалу розвитку. У ідеалі рівень керівника повинна перевищувати рівень розвитку фірми, щоб вона мала потенціал у розвиток. Оскільки, з нашого погляду зору, головна роль керівника тому, щоб вчити своїх підлеглих тому як І що делать.

Як визначити рівень розвиненості руководителя?

Зібравши інформацію історію розвитку фірми, її основних економічних показниках, поставивши декілька питань про політику щодо персоналу, за відповідь часто-густо почути, кажуть психологи, багато «невипадкових застережень» — хто винний у ситуації, що робити, на думку керівника, щоб їх змінити, тощо (див. Таблицю). Іноді достатньо точно заданим питанням викликати керівника на «програмний монолог» про своє фірмі, про перспективи його розвитку, у тому, як погані (хороші) конкуренти, співробітники, уряд тощо., і виділити ключові формули, аби наприкінці, підсумувавши їх, впевнено віднести керівника до того що чи іншому типу відповідно до класифікації. Звісно, для впевненого визначення потрібна практика спілкування з керівниками різного рівня развития.

Стиль руководства.

Стиль керівництва, на відміну інших характеристик, з одного боку найповніше відбиває особистість керівника, з другого, будучи спроецированным загальну ситуації у фірмі, дозволяє досить вдало визначити, де можуть бути ті ж самі проблеми, які намагається вирішити керівник, наймаючи нового сотрудника.

Проте вірно знайти стиль керівництва набагато складніше, ніж два характеристики. І тут зіткнулися з першої справжньої труднощами технічного плану: як і методику визначення стилю керівництва, яка б це робити із потрібним ступенем точності?

Застосування широковідомою «Грати ГРІД» для діагностики представляє певні труднощі, т.к. нечасто керівник погодиться на тестування, якщо взагалі погодиться. Часу для спілкування, і контролю над керівником значно менше, щоб зробити повний комплексний аналіз моделі його поведения. Кроме іншого для правильної оцінки потрібні і психологічні знання діагностики. Проте цю проблему теж можна залагодити і з способів розв’язання його ми і предлагаем.

Ми використовуємо, з одного боку, уявлення розподілу ролей в збалансованої команді (Belbin M.J. Management Teams, Why They Succeed or Fail. Oxford: Heinemann, 1981), з другого — методику визначення комплексної особистісної ориентации.

Стиль керівництва.

з погляду роль управлінської команде.

Структура.

Отношения.

Теория.

«Генератор идей».

Инновационно-предпринимательский.

«Розвідник ресурсів».

Вдохновляюще-наставнический.

Управление.

Практика.

«Оформлювач решений».

Манипулятивно-вдохновляющий.

«Председатель».

Административно-командный.

Практика.

«Практик — организатор».

Инструктивно-контролирующий.

«Душа группы».

Примирительно-утешительный.

Исполнение.

Теория.

«Советник».

Аналитически-критикующий.

«Доводчик».

Моральноутешающий.

Знаючи стиль керівництва та представляючи, яку роль грає у управлінської команді керівник, можна прогнозувати, яку роль має взяти він співробітник, щоб оптимально вписатись у цю команду. З іншого боку, можна припустити, які проблеми виникають від цього керівника це вдасться знайти такого фахівця, який міг би розв’язати цій посаді і поза цю зарплату.

Тільки дійшовши рівня стилю керівництва у фірмі, рекрутер може досить упевнено спрогнозувати виконання заказа.

Особистісні особливості руководителя.

Роль в управлінської команді пов’язана, зрештою, з комплексної особистісної орієнтацією людини. Наш досвід свідчить у тому, що у більшості випадків саме особистість керівника визначає роботу відділу, фірми. Тобто «який керівник такі і підпорядковані», така зрештою і весь фирма.

Потрапляючи цей рівень рекрутер зіштовхується не з управлінським, а психологічним консультированием.

Сам факт досягнення цієї рівня за хорошого контакту з керівником й успішне використання такої інформації каже, з одного боку про високий професіоналізм рекрутера, з іншого дозволяє йому вже напевно визначити як виконання замовлення, а й оптимальні терміни, спосіб подачі кандидатів, і навіть їхнього оптимальні особистісні характеристики.

Крім того, тоді як працювати з замовником рекрутер досягає такої ступеня відкритості, це дозволяє йому встановити довірчі відносини з замовником. Це результаті вони й призведе до тієї ексклюзивної роботу з добору, яку мріємо ми всі тут собравшиеся.

Отже, практично робота з діагностиці така: рекрутер з’ясовує 4 основних показника — ступінь розвиненості фірми, переважний стиль керівництва у ній; рівень розвиненості керівника, та її особистісні особливості, або ті проблеми, що має вирішити майбутній співробітник, і, отже, реальні функції, які має виконувати.

Після цього робиться прогноз, у тому, яким складом характеру повинен мати кандидат, його професійний рівень як фахівця, мотивацію, які у результаті дозволять успішно справитися з що стоять проти нього завданнями, реальність перебування такого кандидата, витрати при цьому по человеко — годинах. У остаточному підсумку, вже після першої зустрічі з замовником він ставить досить точного прогнозу реальність виконання цієї заказа.

І тоді настає черга другого етапу — це пошук і освоєння діагностика кандидатів на вакансію.

Діагностика кандидата.

Інший аспект підходу добору фахівця є комплексна оцінка кандидата. З нашою погляду, вона повинна переважно відповідати критеріям комплексної оцінки фірми. Таке відповідність можна як таблицы.

Фирма.

Кандидат.

Рівень розвиненості фирмы.

Мотивація, орієнтація, цели.

Рівень розвитку руководителя.

Рівень професіоналізму співробітника як фахівця (досвід знання, навыки).

Роль керівника управлінської команде.

Роль співробітника в команде.

Особистісні особливості руководителя.

Особистісні особливості сотрудника.

З нашого досвіду, лише відповідність по основних критеріїв фірми кандидат можуть призвести до вдалому виконання замовлення і успішній подальшу роботу кандидата.

Що стосується оцінки кандидата застосовно те поділ на рівні («верстви») інформації, що у відношенні фірми.

Мотивація, орієнтація, мети. Рівень професіоналізму сотрудника.

Ми маємо через класичне визначення цих понять. Найчастіше у доборі обмежуються виявленням цього й оцінкою фаховий рівень. Мотиви діяльності часто лежать лежить на поверхні, варто подивитися розділи анкети, які галузі фахових зацікавлень заробітної плати. Уточнити ці висновки можна за співбесіді.

Для глибокого аналізу необхідно оцінити професійний шлях кандидата — простежити як розвивалася його кар'єра, як і пояснює причини його переходу в іншу роботи й т.д. .

Способи отримання звичайні - анкетування, співбесіду, професійна експертиза, тестування. Тут важко щось нове, тому ми пропонуємо скористатися поширеними рекомендаціями і статтями по цій проблемі, і навіть вашим власним опытом.

Роль співробітника в команде.

Складніше ситуація з визначенням роль команді й особистісними качествами.

Постає питання — за якими критеріями можна визначати приналежність співробітника до тій чи іншій ролі? Ми говорили про тому, грамотно проведений аналіз стилю керівництва у фірми й ролі керівника управлінської команді, дозволить спрогнозувати роль, що повинен грати кандидат.

І тут знову зіткнулися з методикою визначення комплексної особистісної ориентации.

Саме ця методика дозволяє визначити переваги й можливості кандидата. Повне використання вимагає досить серйозних знань, великого досвіду, проте його можна скористатися нескладним тестом. Навіщо потрібен цей тест? Часто люди видають бажане за дійсне, причому абсолютно щиро помиляючись про природу своїх здібностей. нас необхідно накреслити реальну роль, спрогнозувати подальша поведінка людини, і спиратися у цьому тільки з його переваги було неправильно. Адже нам необхідна максимальна объективность.

Особистісні особливості сотрудника.

Характер, темперамент, звички особливості поведінки, складаються внаслідок виховання і життя жінок у обществе.

Дослідивши під час інтерв'ю, у процесі перевірки рекомендацій і навіть з допомогою тестів стан, особисту історію людини, можна простежити процес створення звичок і долю людини, схильностей його до якогось характеру відносин із оточуючими, перевагу певного типу керівництва та постановки завдань, характер відносин із оточуючими з керівником на колишній роботі я, з близькими і т.д.

Усі ці характеристики кандидата можна визначити, використовуючи різноманітний психологічний інструментарій. Що вкотре свідчить необхідність володіння рекрутером основами психодіагностики і у нього базових навичок психолога-консультанта.

Втім як і під час аналізу фірми, який завжди потрібно настільки глибоке вивчення майбутнього співробітника. Досить встановити найзагальніших рисах його відсутність відхилень в психіці, переконатися у позитивної мотивації кандидата, визначити, відчуває людина щира цікавість до цієї работе.

Выводы.

Собі ми виділили кілька основних принципів успішного взаємодії агентств з работодателями:

* оцінка фірми по заданим критеріям (враховуючи стиль керівництва та особистісні особливості руководителя.

* оцінка кандидата по заданим критеріям (ми пропонуємо оцінювати та її роль збалансованої команде).

* індивідуальна відповідальність менеджера, прийняв замовлення, за процес його виконання і оцінку (цей пункт ми вважаємо найважливішим у якості праці та початку ексклюзивної роботі замовника зі «своїм» агентством).

* забезпечення замкнутої технологи виконання замовлення всередині агентства (замовлення, ухвалений сформований по заданим критеріям, повинен перетворитися на подальшому оброблятися із заздалегідь заданої технології, це стосується обробки бази даних, і які приходять кандидатів), тут ідеться про розробку і запровадження внутрішніх стандартів і під час замовлень, вдосконаленні цих стандартів, і уніфікації їх задля різних учасників ринку труда.

* впровадження нових досконаліших технологій добору (ми пропонуємо використання методики визначення комплексної особистісної орієнтації й ролі співробітника в управлінської команді), дозволяють скоротивши час формування замовлення з оцінкою кандидатів, одночасно підвищить швидкість і точність виконання заказов.

Застосування цих принципів убереже нерви замовника та її час, витрачені на зустрічі з невідповідними кандидатами, і навіть дозволить агентствам повніше задовольняти потреби фірм у підборі персоналові та виходити якісно нового рівня праці та отношений.

Ми б хотіли, щоб рекрутер і замовник по-справжньому знайдуть друг друга!