Ресурсы управління шкільної організацією

Ресурсы управління шкільної организацией.

До того часу коли ми не розберемося в мотивації, ціннісних орієнтаціях дорослих, особливостях їхнього професійного поведінки, інакше кажучи, може людських ресурсів освітньої організації, всякі спроби щось істотно поліпшити в результатах дітей малопродуктивні. Наші школи змінилися, причому максимальний дискомфорт як наслідок відчувають педагоги. Саме вони у мінімальний ступінь схильні змінювати свої думки (така профессия).

Вообще кажучи, ми звикли кивати на економічне становище як у джерело всіх нещасть. Напевно, у частині це, однак ставлю собі запитання: коли мені, як завідувача кафедри, підвищили б зарплату вдвічі, був би я працювати вдвічі краще? Кожен сам відповість це питання, за себе самого відповім: «Сумніваюся! «У цьому, я чудово розумію, що нинішній рівень оплати нашої праці негідно низький. Та основний сенс вищевикладеного тези у цьому, що зарплатою й якістю праці немає прямого зв’язку, у разі, у сфері. Отже, якість нашого праці, проблема підвищення його ефективності переважно вирішуватиметься з допомогою використання інших, нефінансових ресурсов.

К цим нефінансовим ресурсів належать до першу чергу ресурси організації, і людські, до речі, єдино невідчужувані від керівника. Якість людських ресурсів організації, обумовлений кваліфікацією педагогів, рівнем узгодженості їх професійних цінностей і безкомпромісність дій, їх баченням майбутнього своєї партії і мотивацією, ставленням до які виникають проблем і способам їхні рішення й т.д., у що свідчить визначає потенціал розвитку організації. Цією ключовою до проблеми й присвячена книга.

В основі цієї книжки лежать кілька надзвичайно важливих розуміння її змісту позиций.

В сьогоднішніх обставин немає рецепта однозначно найкращих управлінських дій, занадто різними стали умови, посеред яких ми действуем.

Основные проблеми школи — проблеми дорослих. Головний потенціал вдосконалення шкільних організацій у площині розвитку людських ресурсов.

Развитию організації може призвести до наявність кількох альтернативних точок зору оцінку її состояния.

Для автора дуже важливо наголосити, що це особливості, що визначають зокрема дії керівника, є ні хорошими, ні поганими. Це деяка даність, вона некритикуема хоча б тому, і що може бути значно змінена за щодо короткий час. Що, а що критикувати щось, якщо неможливо цього изменить.

Можно вважати ці обставини тимчасовими, і тоді стратегія школи у виживанні й очікуванні часів. Можна вважати, що якщо теперішні обставини у майбутньому сильно змінюватися не будуть, й за такого погляді на речі доводиться шукати нові можливості у тому, що имеем.

В цій книжці, крім людських ресурсів, є ще кілька ключових понять. До них, по-перше, належить організаційна культура. Це буде актуально для описи стану організації у період часу, оскільки саме він в у максимальному ступені дозволяє оцінити стан людських ресурсов.

Во-вторых, адекватність. У сьогоднішніх обставин немає рецептів однозначно найкращих управлінських дій, занадто різними стали умови, посеред яких ми діємо. Тому здається, що не має добрих або поганого управлінських рішень та схем, є адекватні стану вашої організації та неадекватные.

В висновок хотілося б вирізнити, що, викладаючи ці погляди, я — не претендую з їхньої істинність. Це суб'єктивне уявлення про тому, що у сьогодні є найактуальнішим під управлінням. Можливо, що тільки після прочитання ви розділіть його, і це стане объективным.

Где ми находимся?.

Когда говоримо необхідність руху по шляхів розвитку системи освіти, освітнього закладу, то тут для того, аби в незручне становище, потрібно на двоє ключових запитань. Де ми перебуваємо і куди рухаємося. Що стосується другого нині щось сказати певне важко. Нині ми, мені випала у вигляді громадян нашої країни, ще цілком визначилися. У такому суспільстві існують численні скарги й впливові політичні групи, орієнтації яких погано узгоджуються між собою, у разі, проблема перебування компромісу не вирішена. Якщо вона розв’язано нелегку для суспільстві загалом, вона може бути розв’язано нелегку для окремо взятому системи освіти. Тому з відповіддю другого питання трохи почекаємо. Тут щось неясно. Майбутнє досить невизначено, та її бачення вибудовується нині рівні окремих осіб, відносно невеликих груп, і организаций.

Попробуем спочатку краще визначитися з першим вопросом.

Прежде ніж щось запропонувати шановним читачам, мені хотілося б прояснити ті осно-вания, у яких будуються подальші міркування і деякі висновки. Хотів би витратити попередити, що це особиста точка зору автора, і найнедовірливіший читач вправі не погоджуватися з ній чи ні. Цілком очевидно, що впродовж останніх 10−12 років ми опинилися за умов существова-ния. Чим вони, власне, нові з погляду автора? Серед багатьох нових обставин явно прозирають кілька найважливіших, назвемо їх стратегическими.

Новые стратегічні чинники в образовании.

Нестабильность.

Это досить новий чинник. Його вплив позначається скрізь: і політиці, й у экономи-ке, й у ідеології. Нестабільність більшості з нас чинник новий, звикнути щодо нього, бо його нормою, надзвичайно складно. Нестабільність наслідком той факт, де сьогодні немає одночасно кілька потужних різних орієнтацій, кото-рые погано узгоджуються друг з одним, і до того немає досвіду й уміння щось согласовывать.

Однако, якщо реалістом, стає зрозумілим (хоч і неприємним) те що, що нестабільність — це надовго. Її явно вистачить як на дітей, а й, схоже, вну-ков. Єдине, що може навіювати оптимізм тим, хто відчуває дискомфорт за умов нестабільності та соціальної невизначеності, то це надія, що амплітуда коливань маятника нестабільності буде поступово уменьшаться.

К чого призводить цього чинника? По-перше, до втоми. Ми перестаємо реагиро-вать налаштувалася на нові умови, помічати їх. І починаємо діяти за принципом «що більше усе, тим більше залишається по-старому ». Втомлюєтеся як ви, керівники (від нерегулярного фінансування, слабкої законодавчої бази для, безперервних змін правилами гри), втомлюються педагоги, ваші підлеглі. Бо за всім вашому бажанні ви можете їхню відмінність від цього захистити. Ця нестабільність дістає їх і майже. В багатьох людей вичерпані ресурси адаптацію новому.

Условия нестабільності змінюють управлінське і організаційне поведінка, використовувані техніки планування, змушують змінювати структури управління, які у умовах, як свідчить світової досвід, усложняются.

Для тих, хто молодший за, хто відчуває дуже серйозні проблеми, пов’язаних із цим чинником, хто сприймає нинішню нестабільність називається як реальність, ситуація сприятливіша. Але й тим і тим необхідні нові орієнтири і призначає нові погляди на управлінську деятельность.

Здесь б зазначив, що ми (мені випала у вигляді Росію) не перші, хто потрапляє у такі умови, й інші умови ще самі гірші (я розумію всю кощунственность цієї фрази). Усі розвинених країн світу у ту чи іншу час потрапляли на такі умови і водночас їх выбирались.

Эти загальні зауваження ставляться як до державі загалом, до кожної освітньої організації у окремішності. Майже у будь-якій школі є групи педагогів з різними орієнтаціями. Одна група, наприклад, вважає, і безпідставно, що теперішній успіх системи освіти лежать у повернення до минулої організації, коли були універсальні програми, кожен мав освоювати природно-науковий, гуманітарний цикли тощо. Інша група вважає, власне обсяг предметної інформації технічно нескладне істотною цінності з погляду подальшого життєвий успіх. Простіше кажучи, ми всі по-різному розуміємо, куди ми йдемо, як ми житимемо років за 10−15 у якій життєвої ситуації виявляться наші выпускники.

Как ж управляти такій ситуації І що є приоритетным?

Здесь хотів би відзначити, що світовий досвід однозначно свідчить у тому, що замість складніший і несподіванішим представляється майбутнє (яке багатьом людей буде несподіваним), тим, у більшою мірою ускладнюються системи управління, причому кожна така щабель його розвитку доповнює предыдущую.

Замечание для революціонерів. Якщо ж попередня система повністю руйнується під час створення нової, це дає підстави для підозри, нова система має не однозначне хороша.

Под руйнацією ми розуміємо не заміну окремих людей (це змінює систему), а характер повноважень, цілей і зв’язків між елементами структури організації. Що Змінюють одне одного системи управління повинні ускладнюватися і «бути розраховані попри всі велику незвичність подій і всі меншу передбачуваність майбутнього. Це зауваження суперечить традиційно існуючому міфу у тому, що простіше систему управління, тим вона краще організувати і эффективнее.

Однако ускладнення не самоціль. Він повинен бути доцільним. Як ускладнювати систему, збільшуючи її ефективність? за рахунок чого? Які ресурси цього є, якщо ис-ходить з припущення, що нових фінансових немає? Тут, мабуть, один хід — децентралізація (можлива який завжди і скрізь). Ускладнення системи управління не означає здебільшого збільшення кількості ставок і заступників. Тут ви можете взяти за основу такий чинник, як прагнення (прагнення) до тієї влади (Мак-Клеланд). Додаткові повноваження президента і є оплата за чинену додаткову роботу (надалі ми спробуємо довести це положение).

В зв’язки Польщі з очевидною залежністю між ефективністю управлінської системи та рівнем нестабільність у суспільстві безсумнівний цікаві погляди І. Ансоффа, який виділяє чотири етапу у розвитку системам управління, пов’язаних із швидкістю зміни у навколишньому середовищі.

Управление з урахуванням контролю над виконанням (постфактум). Цей тип управління успішно діяв в доперестроечный період, коли середовище була досить статична (заплановано — перевірено тощо.). Будь-який реальний план може бути виконано. Якщо тут інше, то винен виконавець. Це дуже логічно, адже умови, у яких мав виконуватися план, нічим не відрізнялися та умовами, у яких создавался.

Управление з урахуванням екстраполяції (знання минулого), коли темп змін кілька збільшується, але майбутнє досі передбачувано з допомогою знання минулого (майбутнє за невеликими відзнаками схоже минуле, тому, знаючи минуле, можна сказати, що будет).

Управление з урахуванням передбачення змін, коли виникають несподівані явища і темп змін ще більше пришвидшується, але ще можливо передбачити основні тенденції і побачити реакцію ними (майбутнє, здається, відрізняється від минулого, але приблизно можна угадать).

Управление з урахуванням гнучких екстрених рішень, які укладаються у час, за умов неможливості вчасно передбачити виникнення нових завдань (сказати, що, не можна, можна тільки реагувати на безперервні зміни). Цілком імовірно те що, що у 90-ті рік ми перебували саме цих условиях.

Теперь, коли має досвід існування в цій ситуації, ми з’явилася й деяка здатність передбачати майбутнє, тобто управління переходить подібний до попереднього етап, якою воно складає підставі передбачення змін. У цьому як і раніше, що наша недоросла здатність планувати майбутнє постійно піддається важким испытаниям.

О методах передбачення майбутнього — силовий аналіз.

В останнім часом мені, як завідувачу кафедрою, потрапляло на експертизу вільно багато різних програм розвитку від школи до регіону. Але вони полягало в одному особливість — вони були на швидке старіння, тобто. у часто через стислий період часу на їхнє потрібно було переписувати — так змінювалися умови (знову нестабільність!). Вони містилася, звісно, аналітична частина, щодо них були описані проблеми, тоді як далі, зазвичай, йшли способи їх вирішення. Причини полягали у тому, що, по-перше, вони мали зайве формалізовані і чіткі мети. По-друге, програми були обгрунтовані. Останній закид може видаватися надміру загальним, і тому постараюся його конкретизувати. Гарна та програма, яка ставить шляхетні цілі, а та, яка за цьому ще й реалізовано. І це з выполнимостью в багатьох програм були проблеми. Частково розв’язати їх з допомогою силового аналізу, який, власне, дуже проста. У конкурсній програмі чи просто плані будь-яких прийдешніх намічуваних вами змін має бути частина, присвячена відповіді на дуже прості запитання. Назву их.

1. Формулювання проблеми (конкретно). Це, як правило, є у программах.

2. Бажана ситуація, яку потрібно реалізувати кілька днів. Це теж має место.

3. Які Протидіють сили та чинники (як правило, відсутні програми). Під цим розуміється перерахування всіх обставин, які можуть опинитися завадити досягти бажаної ситуації. До них може ставитися: нестача фінансів, часу, недостатня кваліфікація, недолік ентузіазму виконавців, опір будь-яких груп чи верств населення та ін. По приводу опору необхідно щось уточнити. Якщо проводиться якесь зміна, або від нього не було можуть виграти все. Будуть виграли і переможені. На виграли можна спиратися, переможені опиратимуться. У чому можна програти зміною? Якась група або людина може поте-рять статус, повноваження, доступом до ресурсів, комусь доведеться більше й т.д.

4. Далі вирішуємо, як послабити які протидіють сили та факторы.

5. Аналіз підтримують зусиль і факторов.

6. І, нарешті, з’ясовуємо, як посилити підтримують сили та факторы.

После цього можна намічати послідовність кроків задля досягнення же-лаемой ситуации.

Каждой з цих ситуацій відповідає своя найбільш підходяща систему управління. Звісно, існують об'єктивні критерії визначення рівня нестабільності, проте управління містить дуже серйозний суб'єктивний компонент. Рівень нестабільності визначає інтуїтивно, підсвідомо сам керівник. І саме під його ці своїх відчуттів і створює систему управління. Наприклад, для високого рівня нестабільності характерні звані штабні структури, які займаються аналізом поточних змін потреб освітнього ринку. Але коли ви думаєте, що ситуація стабільна, то, вам ці структури тож і ви, природно, не марнуватимете ні зусиль, ні коштів у створення що така структур.

В стабільної політичної ситуації вважаєте доцільним мати прості структури (линейные).

Простые — означає малочисленные Ясно, що класифікація управлінських систем І. Ансоффа полягає в досить суб'єктивної оцінці рівня нестабільності ситуації. Кожен керівник створює сис-тему управління «під себе », виходячи із власних поглядів на доцільності. До кожного рівня нестабільності характерною і доцільна своя структура управления.

Второй стратегічний чинник — неоднородность.

При обговоренні цього поняття ми розглянемо його із двох позиций.

Во-первых, економічна неоднородность.

Децентрализация управління та фінансування при очевидною брак коштів призвела до різкій неоднорідності рівнів фінансування у регіонах, районам і освітнім закладам. Неоднорідність складається виходячи з різних відсотків регіонального бюджету, отчисляемых освіту. Цю цифру сильно коливається. Результат цієї неоднорідності - нерівні можливості у освіті. У цьому тенденція розшарування рівнем доходів населення Криму і регіонів продовжує развиваться.

Кроме того, ми бачимо інформаційну неоднорідність, що є наслідком нерозвиненості інфраструктури систем зв’язку й каналів поширення інформації. Інформація як така стала дуже дорогим товаром (це щось нове у Росії). Доступ до неї забезпечується фінансових можливостей установи, що перешкоджає порівняльному аналізові стану справ у регіонах і сприяє збереженню єдиного освітнього пространства.

И, нарешті, різко посилився соціальне розшарування поставило перед навчальними закладами ряд нетривіальних проблем, яких слід віднести відсутність форм і методів роботи педагогів зі стратифицированными групами дітей, недостатньо чітку позицію освітніх організацій стосовно процесу стратифікації взагалі. Традиційно — це негативне ставлення, але з іншого боку, у чомусь його підтримуємо, ми є свідками досить яскраво вираженого процесу відбору дітей у навчальними закладами за здібностями, що нерідко визначається соціальним статусом сім'ї та рівнем її благосостояния.

Отметим, що нестачею фінансування й соціальної стратификацией в навчальному закладі є достатньо легко обнаруживаемая зв’язок. Вона у цьому, що і диференціація дітей за здібностями дозволяють школі створювати значно більше однорідні, ніж раніше, групи учнів, що полегшує працю педагога, у чомусь, мабуть, компенсуючи недостатнє оплати педагогічного праці. Інакше кажучи, часом ми зіштовхуємось із перемогою наших корпоративних интересов.

Интеллектуальная неоднорідність учнів робить складнішою діяльність викладача на уроці, створюючи високі вимоги до дидактичній підготовці вчителя, формам і методам обучения.

Предлагаемый погляд на навчальний заклад, звісно, дуже схематичний, оскільки навряд є, чи хоча одне навчальний заклад, у якому в чистому вигляді реалізували хоч одне варіант. У реальну ситуацію маємо у кожному навчальному закладі більш-менш виражені ознаки чи іншого типу.

Все це має місце тлі природного для сьогоднішнього стану держави несостыкованности поглядів на в майбутньому в різних соціальних груп. Проблема легше вирішується під час створення у шкільництві більш однорідних груп учнів.

И, нарешті, структурна неоднорідність на місцях, у регіонах. Перелічені вище чинники надають різне впливом геть системи освіти, що зумовлює диференціації цілей і завдань, завдань, які кожним установою, і навіть до різним моделям управління системами освіти й окремими организациями.

Третий чинник — обмеженість ресурсов.

Понятие ресурсів досить ємне, тому ми його уточнимо у межах наших уявлень. Ми вам погляд на ресурси організації, який будемо спиратися протягом усього книжки.

Итак, ресурси бувають:

финансовые;

информационные;

юридические (правовые);

человеческие; і др.

Здесь постає дуже цікаве питання про кількість та якість цих ресурсів. Що ж до кількості, це більш-менш зрозуміло, а поняття якості, мабуть, слід пояснить.

Ресурсы организаций Финансовые ресурси. З погляду кількості їх безумовно мало, але це ще найстрашніше. Їх непросто мало — вони низьку якість. Це означає низьку якість грошей? Передусім вони вступають у вона найчастіше непередбачено, нерегулярно. Це змушує вас змінювати техніки планування (адже основа будь-якого планування (розвитку) — це бюджет), це підвищує тривожність колективу та вашу. По-друге чергу, низьку якість грошей пов’язано зі своїми слабким юридичним забезпеченням. Щодо пристойне якість мають бюджетні кошти, інакше кажучи, чином ви їх отримуєте є цілком законним і цілком обгрунтовано і витрачаєте за цілком певних правил. Проте в багатьох є й світло позабюджетні джерела. З одного боку, ми постійно чуємо заклики їх розвивати і множити, з іншого, з вас, кому це потрібно відношенні успішний, знають, що його проблеми (до закону, податками) у майбутньому. Це і низька качество.

Юридические (правові) ресурси. Вони беруть у себе раніше всього локальні, саме: яким внутришкольные акти, документи (коректні з погляду загального законодавства) ви можете обпертися при рішенні ваших проблем, і його зовнішні стосовно вашої організації (муніципального, регіонального, федерального уровня).

В відношенні кількості і забезпечення якості локальних юридичних ресурсів можна сказати той самий. По-перше, їх то, можливо недостатньо, в повному обсязі боку шкільного життя мають юридична підстава, по-друге, яке їхня якість? Свого часу, коли всі писали статути по єдиному зразком, здавалося, що ми пишемо ще одне незначимую папір. Сьогодні, проте, становище інше. Багатьом «одежинка припала за фігурі «. Старі типові статути, які відбивають специфіку школи, заважають її подальшому розвитку. Ми розпочинаємо працювати за якістю. Усе належить як до статутам. У цьому слід все-таки зазначити, що локальні правові ресурси перебувають у зоні вашої компетенції (не всім же ж так пощастило, що є членами Законодавчих собраний).

Что стосується зовнішніх юридичних ресурсів, то цілому, можна сказати, що вони також досить низьку якість (хоча й дуже від регіону до региону).

Информационные ресурсы Снова виникає запитання кількості і забезпечення якості. По кількості вони багатьом явно обмежені. Їх також можна розділити на внутрішні і його зовнішні. Що ж до зовнішніх, то всім ж добре відомо, що інформація стала товаром, навіть дуже дорогим. Дорого їздити, дорогі книжки, погано розвинені інформаційні сіті й пр.

Но у тих, хто має доступом до інформації, виникла проблема вибору. Ні звичних рекомендацій, який підручник вибрати, який журнал читати, яка інформація надійна, яка немає і пр.

Что саме стосується внутрішньої інформації, тобто. інформації, що створюється всередині самої організації, вона навдивовижу погано поширюється. Навіть всередині однієї організації це часто буває, що ми знаємо, що робить коллега.

Человеческие ресурсы Это найцікавіше. Про всіх перелічених вище ресурсах можна сказати, що вони залежить від Вас у досить малою мірою. Гроші можуть дати, а можуть і ні, закон, законодавчий акт можуть скласти, а можуть і ні, доступом до інформації може бути відкритий, і може і немає. А на людські ресурси вашої організації, з їхньої використання ніхто не претендує, цей головний більше нікому, крім вас, непотрібна. Це невідчужуваний від вас тип ресурсів. Тому ми звернімо нею основну увагу.

Мы пропонуємо вам оцінити людські ресурси крізь призму уровневой моделі ресурсів (і, уровневой моделі потенціалу організації). Вона має так: людські ресурси організації та її потенціал розподілені за трьома рівням.

1. Ресурси особи і потенціал його розвитку.

2.Ресурсы малих груп, і, відповідно, їх потенциал.

3. Ресурси колективу організації у целом.

Рассмотрим ці рівні докладніше. До першого належить індивідуальний професіоналізм вчителя, або керівника, його інформаційна та методична забезпеченість. Керівники освітніх організацій достатньо володіють техніками розвитку індивідуального потенціалу своїх підлеглих. Сюди належить як методична робота всередині організації, і підвищення кваліфікації педагогів в зовнішніх спеціалізованих організаціях. У цьому рівні основна керівника — пошуки нових форм підвищення кваліфікації всередині організації та пошуки референтних зовнішніх організацій, яких можна довірити на підвищення кваліфікації своїх сотрудников.

Повышение ж особистої компетентності керівника всередині організації відбувається методом «спроб і помилок ». Ефективне використання цього пов’язані з професійної рефлексією, що є слабким ланкою у професіональній підготовці руководителя.

Под професійної рефлексією я розумію здатність керівника ставити і відповідати на дуже проста питання: «Чому я действую/действовала у разі так, а не інакше? «.

Особенности становища керівника найчастіше неможливо йому використовувати ресурси своєї партії задля власного навчання, оскільки це може загрожувати його авторитету. Зрештою більшості людей зовсім не від усміхається обговорювати зі своїми підлеглими власні огрехи.

Таким чином, для професійного зростання керівник найчастіше використовує зовнішні організації. Що він везе? Свої уявлення про організацію. Наскільки вони адекватні реальному стану справ? Хто має как…

При цьому особливо важливо аналіз уявлень керівника власної організації, рівні його розвитку, ідеалі підлеглого, мотиви своєї діяльності, предпочитаемой їм організаційної культурі, уявленнях про найбільш адекватних стилях професійного поведінки, влади, формальної і неформального структурі та пр.

Основной потенціал зростання керівника — зміна представлений..

Ресурсы другого рівня, з певних культурних традицій, залучаються значно менше. Потенціал малих груп використовується незначно і стихійно. Разом про те практика освітніх організацій свідчить, що коли підвищення ефективності діяльності організації з допомогою розвитку індивідуального професіоналізму вичерпана (думаєте, що фаховий рівень ваших співробітників дуже пристойний), то наступним рівнем, у якому перебувають майже незаймані ресурси розвитку організації, є рівень малих груп. У цьому рівні ми володіємо достатніми знаннями, навичками і техніками. Тим більше що конкретні цілі й завдання реалізуються на цьому рівні, тобто. лише на рівні малих груп, і команд (нам важливо відзначити, що з і команди зовсім одне і те же).

Третий рівень включає людські ресурси організації у цілому. З огляду на певних традицій в таких межах керівники (які мають солідний стаж) показують достатні фахових знань й уміння, часто, проте, переоцінюючи їхньої можливості і значення. Основне завдання роботи керівника на цьому рівні - домогтися повного узгодження діяльності всіх членів колективу. Проте можливості такого узгодження в таких межах обмежені формуванням бачення майбутнього організації та її місією*. Конкретні цілі й завдання може бути узгоджено у рамках місії другою рівні малих групп.

Представления керівника як ресурс розвитку организации.

Мы діємо з наших поглядів на реальності. Це дуже важливо, ні з реальності, та якщо з уявлень. А, природно, вважаємо, що діти наші уявлення відповідають реальності. Я дозволю собі зробити дуже, можливо, спірне зауваження у тому, що це маловероятно.

Во-первых, керівнику завжди властиво приймати бажане за действительное.

На підставі наших поглядів на реальності ми вибудовуємо систему очікувань щодо розвитку подій, зокрема, щодо організаційного поведінки людей.

Какие уявлення керівника істотно впливають на організацію, якщо взяти до уваги те що, що підлеглий рано чи пізно починає відповідати очікуванням руководителя.

Например, розглянемо ставлення до мотивації Кнудсон. Ситуація у цьому, що ваші педагоги виходять роботу, попри хронічну затримку зарплати. Як можна пояснити цю ситуацию?

Объяснение перше: люди віддані роботі, інтереси дітей вище особистих интересов.

Объяснение друге: загрозу, невизначеність краще переживати групи — на роботі почуваєшся спокойнее.

Какое чи реальні? Чому педагоги все-таки приходять працювати? Мою поведінку щодо викладачів залежить від цього, яке пояснення я собі прийняв. Або інше. Я, як керівник, вважаю, що за нинішніх обставин найкраще розв’язання проблеми — централізація влади. Чому? З яких міркувань я це вирішив? Я можу думати, що мої співробітники загалом недостатньо відповідальні. Тоді я б вибудовую (чи намагаюся) відповідну систему контроля.

Рассмотрим концепції «Х «і «Y «МакГрегора. Ці концепції є двома крайніми уявленнями керівника про очолюваних ними організаціях та його співробітників.

1. Керівник може дотримуватися думки, організація є механізм, створений для реалізації жодної мети (мета поставлена ззовні). Це вимагає, що організацією управляють лише мети, заради яких була створена, і завдання керівника цьому випадку безупинно перевіряти відповідність діяльності поставленим пріоритетним цілям, а головним акцентом у політиці щодо персоналу стає досягнення максимального особистого професіоналізму кожного члена организации.

Координирующие механізми діяльності, як правило, вимагають участі керівника вищого рівня. Планування здійснюється згори донизу, оскільки мети задаються згори. Контроль — поетапний. Завдання контролю у можливості усувати відхилення у діяльності від намічених орієнтирів. І тут керівник може тяжіти до використанню концепції, яку МакГрегор позначив як концепція «Х » .

КОНЦЕПЦИЯ «Х «.

Люди ленивы;

они не люблять работу;

для здобуття права примусити працювати, його потрібно контролювати, спрямовувати й тримати під страхом наказания;

они уникають ответственности;

у них мало честолюбия.

На погляд ця цілком відразлива управлінська концепція неспроможна мати широко він. Але чи це? Безумовно, викладаючи ця була, ми розглядаємо крайню точку зрения.

2. У другому варіанті організація представляється організмом, усі частини якого у безперервній взаємодії між собою. Цей відповідь передбачає, організація є і розвивається за своїми власними законам, створює своє власну культуру, має бачення цілей і шляхів її досягнення. У разі організація може переформулювати мети діяльності. Політика на відношенні персоналу ставить у центр досягнення результату відповідальності кожного члена организации.

Координирующие механізми — це горизонтальні зв’язку, реалізовані у межах тимчасових і постійних, формальних і неформальних груп, створюваних на вирішення певних проблем. Процес планування здійснюється знизу вгору, має безперервний характері і відбувається і натомість безперервного переформулювання цілей. Контроль виконує передусім функцію поддержки.

Такое уявлення про організацію часто передбачає домінування керівник концепції «Y «(по МакГрегору).

КОНЦЕПЦИЯ «Y «.

Люди є творцами;

они люблять работу;

они самі управляють своєї банківською діяльністю та самі себе контролюють відповідно до поставленими целями;

они готові приймати він ответственность;

они мають творчим потенциалом.

Эта управлінська концепція виглядає явно привабливіше (хоча є також крайньої думками). Перша реакція, під час проведення занять із цій вічній темі, керівників шкіл й РОНО на питання «Який концепції Ви дотримуєтеся своєї діяльності? «- «Концепції «Y », звісно! », цілком зрозуміла. Однак у практиці роботи з групами керівників, у разі, тоді як групі створено нормальний клімат і високий взаємний рівень довіри, після деякою паузи можна почути та інші відповіді.

Я дуже вдячний одному своєму старшому колезі, що під час семінару сказав приблизно таке: «Маю на увазі завжди, що (слід виклад концепції «Y »), але дію, з концепції «Х » .

Рассмотрим це уважніше. Можливо концепція «Х «виглядає відразливіші, проте розглянемо сьогоднішню реальну управлінську діяльність. Хіба способи контролю, планування, прийняття рішень, стимулювання діяльності завжди відповідають уявленням про вчителя як «про творця, приймаючому себе відповідальність, здатним до самоврядуванню і самоконтролю?

Какой усе ж таки відповідь найбільш вірний? Правильного, очевидно, немає. Усе залежатиме від етапу існування організації, рівня її й особистості керівника, його системи поглядів і представлений.

Мои уявлення про реальність, про належному поведінці визначають багато в чому принципи побудови моєї організації. Я корректирую своє уявлення реальність переважно методом «спроб і помилок ». Ці уявлення дуже стійкі, я міняю їхньому народові тільки у цьому разі, якщо є серйозні проблеми. Ось неповний перелік уявлень керівника, які принципово впливають на ситуації у організації:

об керованому об'єкті: колективі сотрудников;

о неформальній структурі организации;

о тому, що таке хороша школа;

что таке хороший директор;

кто такий «ідеальний педагог » ;

кто такий «ідеальний учень » ;

о тому, як треба приймати рішення, як треба чинити вирішувати конфликты;

о кращому стилі професійного общения;

о мотиви і спонукань професійної діяльності педагогів та пр.

Обо цьому та інших маємо свої уявлення, у межах що їх діємо як керівники. Не будемо забувати фрази, у якій, мій погляд, чимала частка истины.

Подчиненный рано чи пізно починає відповідати очікуванням керівника.

Выводы:.

Мы працюємо під впливом нових стратегічних чинників (нестабільність, недостатність ресурсів, неоднородность).

Наш минулий досвід недостатній у тому, аби достеменно передбачити будущее.

Руководители діють виходячи з суб'єктивних поглядів на реальності, що є об'єктивними умовами діяльності подчиненных.

Ушаков До. Ресурси управління шкільної организацией.